人力资源开发与管理教材

106/106高纲131306093人力资源开发与管理第一章人力资源管理及其价值一、考核知识点和考核要求1.领会：（1）关于人力资源的概念。P3ANS:在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。☆影响人力资源数量的因素：（1）人口总量及其在生产状况，这是首要取决因素(2)人口的年龄构成，他直接决定了人力资源的数量(3)人口迁移☆影响人力资源质量的因素：（1）遗传和其他先天因素（2）营养因素（3）教育因素（2）战略人力资源管理的产生。P11-12ANS:人力资源管理先后经历了人事管理，人力资源管理，战略性人力资源管理三个阶段。从人事资源管理到人力资源管理再到战略性人力资源管理的转变，与其说是研究领域的转变，不如说是组织对于“人”的认识的转变。从以往的把人看作“经济人”到“社会人”，再到“复杂人”的发展演变，体现出理论界和业界已经认识到人作为社会活动的主体具有更高层次的需要，更加注重员工能力的开发，并深层次调动员工的积极性；同时，随着对人力资本理论认识的深入，把人看着负债或成本转变为把人看作获取竞争优势的资源，组织越来越将人力资源视为组织实现其战略目标的重要因素，也越强调人力资源管理与战略的匹配，成为企业的战略伙伴。（3）战略性人力资源管理的系统性特征。P12-13ANS:一、战略性。战略性是战略性人力资源管理的本质特征，强调人力资源管理所有活动的开展皆“聚焦”于实现组织战略目标。二、系统性。人力资源管理的系统性主要体现为以系统论的观点看待人力资源管理。战略性人力资源管理的系统性既要求人力资源管理决策的系统性，也要求人力资源管理者具有全局思想和整体观念，进而要求人力资源管理部门更多地了解组织内其他部门的业务情况，进行系统化管理，以创造一种协同效果，依更好地为组织战略战略全局服务。三、匹配性。匹配性是战略性人力资源管理的核心要求，包括外部匹配和内部匹配。外部匹配是指人力资源战略与企业战略协调一致，与企业发展阶段相适应；内部匹配是指发展和强化人力资源管理的各种政策和实践之间的内在一致性，从而达到相辅相成的效果。四、动态性。管理者需要不断的增强战略性人力资源管理的战略弹性，以提高组织的学习创新能力。一方面，面对外部环境的改变时，能够积极地调整人力资源战略；另一方面在组织内部进行战略匹配时，能够保持灵活的动态互动过程，从而确保组织能够有效应对各种不同的发展需要和复杂多样的竞争环境。五、关键性。随着知识经济时代的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。掌握：（1）人力资源的特点。P5-6ANS:（1）存在状态的生物性人力资源的承载者是人，因此是有生命的“活”的资源，它与人的自然生理特征息息相关。人力资源具有生物特征。（2）开发对象的能动性：人力资源的能动性主要表现在以下三个方面：1、自我强化。即人能够通过学习来提高自身的素质和能力。2、功利性倾向。由于人能够自主地支配自身的人力资源，所以在市场调节人力资源的过程中，人力资源会以一定的功利性目的为依据，有目的、有意识地选择其投向，自主地选择对应的专业、职业及工作单位等。3、爱岗敬业，积极工作，创造性地劳动，能动性最主要方面，也是人力资源发挥潜能的决定性因素。（3）生成过程的时代性时代不同，社会意识形态不同，经济发展阶段不同，以及科学技术的发展状况不同，都会对人力资源产生不同的影响，人力资源的生成过程在不同时代会具有不同特征。（4）使用过程的时效性能从事劳动、能被开发利用的时间被限制在生命周期的中间一段，在这一段中又因为人才类别、层次的不同。才能发挥的最佳期和最佳年龄段也不相同。（5）开发过程的持续性提倡终身学习，由于通过不断学习，人的工作能力和工作态度会得到不断地提高和完善。（6）使用开发的再生性资源可以分为不可再生资源和可再生资源两大类。人力资源是可再生资源，它基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总量内个体的不断替换更新和各个个体在一生中劳动力的“消耗—生产—再消耗—再生产”的过程而实现。（7）闲置过程的消耗性矿藏等自然资源可以长期放置而不会消耗掉，人力资源如果闲置不用则会消耗掉。(8)人力资源的社会性从宏观上看，人力资源总是与一定的社会环境相联系的，它的形成。配置、开发和使用都离不开社会环境和社会实践，是一种社会活动。从本质上讲，人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有，而不应仅仅归属于某一个具体的社会经济单位。☆现代社会的四大资源：人力资源，自然资源，经济资源，信息资源（2）人力资源管理的地位和作用。P7-8ANS:（1）人力资源是企业最重要的资源（2）人口资源是创造利润的主要来源商品的价值是由转移价值和附加价值这两个性质不同的主要部分构成。转移价值是指在商品构成过程中“采购”过来的那部分。附加价值是商品价值与转移价值的差额部分，它对企业的意义与转移价值截然不同。附加价值基本上是由劳动创造（附加）的，它才是企业利润的真正来源。（3）人力资源是一种战略性资源任何一个企业或组织，要想实现它的战略及组织目标，必须拥有优秀的人力资源。☆人力资源管理：指对人力资源的生产，开发，配置，使用等诸环节所进行的计划，组织，指挥和控制的管理活动。熟练掌握：（1）人力资源管理的主要内容。P8-9ANS:（1）获取：它主要包括人力资源规划，招聘与录用。为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构确定职务说明书与员工素质要求，制订与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置工作。显然，只有首先获取了所需要的人力资源，才能对之进行管理。（2）整合：这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间、个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。（3）奖酬：它是指为员工对组织所作的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。其主要内容为：根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供合理的与他们各自贡献相称的工资、奖励和福利。设置这种基本功能的根本目的在于增强员工的满意度，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。（4）调控：这是对员工实施合理、公平动态管理的过程是人力资源管理中的控制与调整职能。它包括：①科学合理的员工绩效考评与素质评估；②以考绩与评估结果为依据，对员工进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等。（5）开发：是人力资源管理的重要职能。广义上的人力资源开发包括人力资源数量与质量的开发。以上五项基本职能是相辅相成、彼此互动的。他们包含功能性管理作业与支援性管理作业。功能性作业直接用以人力资源管理任务，而支援性管理作业则是用以支持和保证功能性管理作业的顺利进行。（2）人力资源管理的特征。P10-11人力资源管理的综合性。人力资源管理是一门复杂的综合性学科，需要综合考虑种种因素。人力资源管理的实践性。人力资源管理的理论，来源于现实生活中对人力资源管理的实践，是对这些实践的概括和总结，并反过来指导实践，接受实践的检验。人力资源管理的发展性。人们对客观规律的认识总要受一系列主客观条件的制约，不可能一次完成，需要一个漫长的认识过程。因此，各个学科都不是封闭、停滞的体系，而是开放、发展的认识体系。作为一门新兴学科，人力资源管理更是如此。人力资源管理的民族性。人毕竟不同于动物，人的行为深受其思想观念和感情的影响，而人的思想感情又受到民族文化传统的影响。因此，人力资源的管理带有鲜明的民族特色。人力资源管理的全面性。人力资源管理是全面的管理。这种全面性表现在两个方面：一方面人力资源管理包括从招聘到离职的全过程，其所进行的各种管理活动构成了人力资源管理的各个环节；另一方面人力资源管理将全体人员纳入到自己的管理范围中来，而不仅以人才资源作为自己的管理对象。☆战略性人力资源管理：以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取竞争优势，并达成组织目标的过程。第二章人力资源开发及其战略一考核知识点和考核要求1.领会：（1）人力资源开发的概念、类型及特点。P16-20ANS:1：人力资源开发：开发者通过学习，教育，培训，管理，文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用，塑造，改造与发展的活动。2：人力资源开发的类型从空间形式分：行为开发，素质开发，个体开发，群体开发，组织开发，区域开发，社会开发，国际开发从空间形式看：前期开发，使用期开发，后期开发从对象上划分：品德开发，潜能开发，技能开发，知识开发，体能开发，能力开发，智力开发、人才开发、管理开发、技术人员开发等。3：人力资源开发的特点一、特定的目的性与效益中心性二、长远的战略性三、基础的存在性四、开发的系统性五、主客体的双重性六、开发的动态性2.掌握：（1）人力资源开发的方法包括自我开发、职业开发、管理开发与组织开发等不同类型。P20-23ANS:一、自我开发。自我开发是建构人力资源开发系统的出发点与目标点。自我开发是被开发者向开发目标自我努力的过程，也是被开发者自我学习与自我发展的过程。自我开发的形式，在目前的组织中主要是学习与自我申报1、自我学习，在这里是指工作与经验的体验，新知识，新技术，新技能，新思想，新行为与新资格的获得与发展等。2、自我申报，员工对自己的工作内容和适应性进行分析、自我评价，同时定期申报轮岗与能力开发愿望与计划的进程。二、职业开发。职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。职业开发主要包括:1、工作设计及其人力资源开发功效分析。根据我国实际，可以把工作设计归纳为以下四种拔高型工作设计：理论依据是赫茨伯格的双因素理论，旨在提高员工工作满意度优化型工作设计：依据是古典工业工程学和泰罗的科学管理理论，其力求效率最大化卫生型工作设计：依据是人类工程学，以身心健康为目的心理型工作设计：依据是人本主义，以人为中心2、工作专业化及其人力资源开发功效分析。工作专业化可以大大提高开发员工效率与工作专业相关的知识、技能、品性等人力资源的效率与效果，使任职员工的人力资源向专业所要求的方向发展。3、工作轮换及其人力资源开发功效分析。工作轮换是让员工从一个工作岗位流动到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失。工作轮换有助于对员工的人力资源进行螺旋式的逐步开发，最终达到全面开发的目的。4、工作扩大化及其人力资源开发功效分析。工作扩大是扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数量上的增加。5、工作丰富化及其人力资源开发功效分析。工作丰富化是让岗位的工作向纵深渗透，向质的方面提高。其要遵循的原则有如下几条，一是给员工增加工作要求，二是赋予员工更多的责任；三是赋予员工工作的自主权；四是不断和员工进行沟通反馈；五是对员工进行相应的培训。工作丰富化的方法：一是实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分；二是建立客户关系，让员工而不是别人来规划和控制他的工作，自己安排上下班时间和工作进度。6、实践锻炼法。实践锻炼法是通过把被开发者派到特定工作环境与岗位中，接受某种影响与见识，进而达到提高思想觉悟、能力素质或者技能的目的。三、组织开发。组织开发在这里不是指对组织本身的开发，而是指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。组织发展的动机大致有三：自我发展和追求个性实现，保住优秀人才与追求经济效益。☆绩效理论的出现标志着人力资源开发从以‘学习为中心’向以‘绩效为中心’转移（2）人力资源开发战略的内容与具体实施。P26-27树立以人为本的人力资源哲学首先,组织管理者应该了解组织内人力资源的价值及在获取竞争优势中的作用,了解人力资源的经济价值是树立以人为本的人力资源这样的前提条件。其次，管理者应通过各种有形的和无形的方式向每一个员工清晰地表达组织对人力资源高度重视的态度，把这种人力资源哲学贯彻于人力资源开发与管理的政策、制度与实践之中。开展积极主动的组织学习（学习的四种类型：照搬式学习，知识积累型学习，研究型学习，探索型学习）为使组织学习有一定的战略性，在实践中我们要注意以下几点：个人学习的目的性。要重视创新性学习。学习的四种类型：照搬式学习，知识积累型学习，研究型学习，探索型学习应鼓励员工分享错误。组织不但应该鼓励员工不断贡献出自己的创意，而且应鼓励员工贡献自己的错误，在管理制度上允许失败的发生，给予员工改正的机会。进行立体多维的职业开发职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工素质的开发形式。☆人力资源开发战略：指组织为了一定的组织目标，通过培训，职业开发，组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。熟练掌握：（1）人力资源开发战略的特点。P24ANS:一、前瞻性。人力资源开发战略不但支持公司的总体战略，而且还在公司战略的制订过程之中起着至关重要的参与作用。二、服务性。人力资源开发战略的目标、内容、方式必须为组织的可持续发展服务。三、全局性。人力资源开发战略的参与者不仅包括人力资源开发部门，还涵盖组织的高层经营决策层、一线管理者及基层员工。四、系统性。人力资源开发战略是一个系统性工程，作为组织的子系统，它在支持其他子系统运行的同时，也需要诸如组织文化等其他子系统的支持。五、弹性。人力资源开发战略必须具有弹性，随时根据环境及组织战略的变化做出相应调整。六、动态性。人力资源开发战略的范畴早已超过传统的人力资源开发，成为渗透到组织各种职能中、决定组织发展方向、促进组织可持续发展的开发战略。（2）人力资源开发战略的作用。P25有利于增强组织竞争力。组织竞争力的主要来源是自身的资源和能力，并不是组织所有的资源都能形成持续的竞争优势，只有成为具有价值的、稀缺的、难以被当前和潜在的竞争对手所替代的资源才是其竞争才是竞争优势的重要来源。人力资源具备的三个特征：价值性，稀缺性，难于模仿性。有助于提高组织的个人绩效和组织绩效。在其他条件一定的情况下，工作绩效是由员工的个人能力和组织对其激励两个变量决定的。一方面以发挥潜在能力和增加新知识为目的的开发和教育能够提高员工现有的能力，达到组织所期望要求的能力；另一方面，精心设计、组织与实施的战略人力资源开发对于员工而言还是一项激励，因为在知识经济时代，员工不满足于生理层面的低层次需求，追求自身价值的实现，追求自我能力的提高。有助于组织的可持续发展。农业经济时代，关键要素是土地资源；工业经济时代，关键要素是资本资源；知识经济时代，关键要素是人力资源；组织中的人力资源包括员工的个人知识水平、员工总体的知识结构与素质，人力资源是组织可持续发展的基础。第三章人力资源开发与管理的理论基础一、考核知识点和考核要求1.领会：现代人力资源管理理论的起源、发展。P29-31ANS:1、18世纪末到19世纪末是人事管理时期，其特点是一切以工作或生产为中心，代表为亚当斯密的《国富论》中论述了人事管理问题，提出了专业化分工的必要性，也看到了劳动分工的弊端。2、20世纪初至20世纪20年代是科学管理时期，代表认为是泰罗（科学管理之父），标志着人事管理理论开始形成。3、20世纪20年代末到50年代是人际关系时期，梅奥的‘经济人‘假设，揭开了人事管理发展的新阶段。人力资源理论的发展1、1919年，约翰·康芒斯在《产业信誉》一书中首次使用‘人力资源‘一词2、20世纪五六十年代，人力资源处于萌芽探索时期3、20世纪70年代中期，人力资源管理一词开始为人们知晓和使用2.掌握：（1）人力资本理论体系。P31ANS:人力资源管理体系由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成。人力资源开发理论在西方国家是以人力资本理论为依据。人力资本理论的产生发展，确立了人力资源在组织中的重要地位，形成了人力资源开发理论，使人力资源理论成为完整的理论体系。☆舒尔茨是人力资本之父。☆加里·贝克尔的著作被人们视为“经济思想中人力资本投资革命”的起点，是现代人力资本理论最终确立的标志。（2）潜能。P34-36ANS:潜能是人的潜在能力，指一个人身上现在没有，将来可能会有的潜在力量。潜能有未显性和诱发性的特征。人的潜能主要包括生理潜能和心理潜能。人的潜能开发的主要途径：1、制订个人职业计划；2、充分发挥大脑功能；3、保持健康积极的心态；4、养成良好的习惯；5、锻炼坚定的意志；6、勇于思考和善于思考；7、加强学习和实践。☆资本有两种形式，即体现在物质形式方面的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本。熟练掌握：（1）人力资本理论的基本内容。P32其核心是人力资本投资问题。ANS:一、人力资本基本特征和形成理论。人力、人的知识和技能都是资本的一种重要形态，是投资的结果。人力资本就是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本形式。二、人力资本定量分析理论和方法，研究和计量人力资本投资和收益问题。对人的投资带来的收益超过了一切其他形态的资本的投资收益率。三、人力资本教育投资理论，把教育投资作为生产性投资来研究其分配和经济收益的客观规律。人力资本投资核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分。四、家庭人力资本投资理论，研究家庭人力资本投资的规律和方法。他提出孩子的直接成本、间接成本、家庭时间价值和时间配置的概念，家庭中市场活动和非市场活动等概念。五、卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本投资来研究。卫生经济学把国家的医疗费用和个人为健康保健而支付的费用看做对人的投资，认为这种投资的结果将以人力资本形态保存下来，并可以给个人和社会带来相应的经济效益。（2）人力资本理论对人力资源理论形成的作用。P33AMS:一、人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位二、人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践三、人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来四、人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限美国学者麦格雷戈1957年在《企业中人的方面》一书中，首次提出了“人性假设“的概念。美国学者摩尔斯和洛希提出了超Y理论四种人性假设理论（美国学者薛恩1965年与《组织心理学》一书中提出）:经纪人假设—经济需要，社会人假设—社交需要，自我实现人假设，复杂人假设。第四章人力资源战略规划一、考核知识点和考核要求☆人力资源规划又称人力资源计划（HRP）,是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬激励等人力资源管理手段，制订与企业发展向适应的综合性人力资源计划。☆人力资源预测：对未来一段时间内人力资源发展趋势的推测，是根据人力资源的现状，运用科学的方法对目标年度内人力资源发展的状态进行定性与定量的估计和判断。1.领会：（1）人力资源需求预测。P51-56ANS:人力资源需求预测：指企业为实现既定的目标而对未来所需员工数量和种类的估量和计算。一、人力资源需求预测的定性技术现状规划法：是一种最简单的预测方法，比较适合于短缺人力资源规划预测经验预测法：用来预测组织在将来某段时期内对人力资源的需求，适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划分合性预测法：适用于中短期的预测规划德尔菲法：通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理的预测，适用于中长期预测。德尔菲法具有专家参与、匿名进行、多次反馈、采用统计方法进行处理等基本特点。岗位工作分析法：对企事业各类岗位工作的性质、内容、任务与工作方法，以及上岗人员的知识、能力与经验要求进行系统的分析研究国际比较法：其基本方法是通过利用发达国家的企业事业单位不同生产或劳务水平下人力资源时间序列资料，来预测本国企业事业单位某一时期的人力资源配置和需求情况。二、人力资源需求预测的定量技术趋势外推法：步鄹【选择相关变量、分析相关变量与人力资源需求的关系、计算生产率指标、计算所需人数】，适用于短中期预测或比较稳定时的人力资源预测。一元线性回归分析方法：根据企业过去的情况和资料，建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的方法。多元回归分析方法生产函数预测法：最典型的生产函数模型是柯布一道格拉斯生产函数模型。转换比率分析法：这种方法的目的是将组织业务量转换为人力资源的需求量，是一种适用于短期需求预测方法。计算机模拟法☆（1）人力资源供给预测。P56-60ANS:人力资源供给预测：企业为实现其既定目标对未来一段时间内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。人力资源供给包括内部和外部两个方面。一、企业内部人力资源供给预测人员核查法：对企业现有人员数量和质量等进行核查的方法技能清单：是用来反映员工工作能力特征的一张列表管理人员接替模型（又称职位置换卡）马尔科夫模型：是对组织在某个时段上各类人员的分布状况，其基本思路是通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来人事变动趋势二、企业外部人力资源供给预测：大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织人员、流动人员等☆人力资源规划的内容。P65ANS:规划项目具体内容总体规划依据企业发展战略规划，通过建立人力资源信息系统，预测人力资源供给和需求状况，采取措施平衡人力资源的供给和需求。人员补充计划需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟招募地区、形式及甄选方法培训开发计划拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证以及与工资、奖励、晋升制度的联系。人员配备规划规划部门编制，拟定各职位人员任职资格，做到人适其位，并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选等。人员晋升规划建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未提升人员的安置。薪酬激励规划进行薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度、奖励政策及绩效考核指标劳动关系规划为了提高员工满意度，加强沟通，实行全员工参与管理，建立合理化建议制度等退休解聘规划退休政策及解聘程序，制订退休解聘规定，拟定退休解聘人选。☆人力资源规划的制订有以下几个步骤：P67-70ANS:一、收集分析有关信息资料二、预测人力资源需求三、预测人力资源供给四、确定人员净需求五、确定人力资源规划的目标六、人力资源方案的制定企业中的人力资源可以归属到四个不同的层次上：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工（2）人力资源规划的执行。P70-71ANS:企业层次：企业的“一把手”必须亲自参与，尤其是人力资源规划中的人力资源管理各个体系有重大影响的方针，政策必须由高层决策,他们是把本企业的人力资源规划由技术层面上升到制度层面的关键人物。跨部门层次：跨部门层次需要由副总级别的管理者对各部门人力资源规划的执行情况进行监督和协调，并对实施效果进行评估部门层次：人力资源部门不仅要完成不部门的人力资源规划工作，还要对其他部门的人力资源规划工作进行指导和服务，及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题；其他部门应根据实施计划开展日常工作，积极主动地与人力资源部门进行沟通，实现本部门的人力资源规划目标。☆人力资源规划执行的反馈在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从以下三个方面进行：1、是否忠实执行了本规划；2、人力资源规划本身是否合理；3、将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。☆修正的原则同样需要遵循人力资源规划的制订原则：1、充分考虑内部、外部环境的变化。2、确保企业的人力资源保障。3、使企业和员工都得到长期的利益。掌握：（1）人力资源规划的原则。P63-64ANS:一、确保企业所需人力资源原则只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。二、与内外环境相适应原则任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的不确定因素。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中，应该对可能出现的环境作出预测和分析，以确定应对各种风险的策略。三、与企业战略目标相适应原则人力资源规划是企业整个发展规划的重要组成部分，其首要前提是服从企业整体经济效益的需要。因此，在制订人力资源规划时，必须与企业战略目标相适应，只有这样才能保证企业目标与企业资源的协调，保证人力资源规划的准确性和有效性。四、能级层序原则能级层序原则指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应与适应。五、适度流动原则好的人力资源队伍是与适度的人才流动联系在一起的，企业员工的流动率过低或者过高，都对企业发展不利。流动率过低，员工可能会厌倦其长时期不变的岗位，不利于发挥他们的积极性和创造性；流动率高，说明企业管理中存在某种问题，使企业花较多的成本培训员工而取得回报的时间又比较短，造成人力资本的损耗。因此，保持适度的人员流动率，可以使企业人力资源得到有效的利用。（2）人力资源供不应求的调整。P62-63ANS:一、外部招聘。外部招聘是最常用的人力资源供不应求的调整方法，当企业生产工人或技术人员供不应求时，从外部招聘可以比较快地得到熟练的员工，以及时满足企业生产的需要。二、内部招聘。内部招聘是指当企业出现职务空缺时，从企业内部调整员工到该职务，以弥补空缺的职位。内部招聘可以节约企业的招聘成本，丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣，但对于比较复杂的工作，内部招聘的员工可能需要一点时间的培训。三、聘用临时工。聘用临时工是企业从外部招聘员工的一种特殊形式。聘用临时工可以减少企业的福利开支，而且临时工的用工形式比较灵活，企业在不需要员工的时候，可以随时与其解除劳动关系。四、延长工作时间。也称为加班制，在企业工作量临时增加时，可以考虑延长工人的工作时间，延长工作时间不仅具备聘用临时工的优点，节约福利开支，减少招聘成本，而且可以保证工作质量。但长期采用延长工作时间会降低员工的工作质量，而且工作时间也受到政府政策法规的限制。五、内部晋升。当较高层次的职务出现空缺时，这时有内部晋升和外部招聘两种手段，企业一般优先考虑提拔企业内部员工。当企业缺乏生气或面临技术和市场的重大变化时，可以适当地考虑从外部招聘。六、技能培训。对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了保障。七、调宽工作范围。当企业某类员工紧缺，在人才市场上又难以招聘到相应的员工时，可以通过修改职务说明书，调宽员工的工作范围或责任范围，从而达到增加企业工作量的目的。（3）人力资源供过于求的调整。P62-63ANS:一、提前退休。二、减少人员补充。是人力资源供过于求最常用的方式。三、增加无薪假期。四、裁员。五、暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门。（4）人力资源结构失衡的调整。P63ANS:人力资源结构失衡的调整方法通常是上述两种调整方案的综合运用。熟练掌握：（1）人力资源规划的概念和作用。P44-47ANS:一、人力资源规划概念所包含的含义人力资源规划要适应环境的变化人力资源规划的对象是组织内外的人力资源人力资源规划是组织文化的具体表现人力资源规划的全局性人力资源规划的长期性二、人力资源规划的作用人力资源规划有利于组织战略目标的制定与实现人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的要求人力资源规划有助于调动员工的创造性和主动性人力资源规划可以降低人力资源成本人力资源规划有利于协调组织的人力资源管理（2）人力资源规划的影响因素。P47-51ANS:人力资源规划的制订是以企业所处的环境为基础的。一、影响人力资源规划的外部因素经济环境。经济形式。经济形式的变化对人力资源规划的影响是最为明显又最为复杂的。劳动力市场的供求关系。制订人力资源规划的依据就是对人力资源供给与需求的预测，即在不同的人力资源供求状况下，就会制订不同的人力资源规划。产业结构的发展情况。不同阶段的产业发展状况对组织人力资源规划产生影响消费者收入水平。当消费者的收入水平提高时，对商品的需求会增加，企业的销售量就增加，从而增加生产，扩大对人力资源的需求。相反，当消费者收入水平降低时，企业对人力资源的需求就会减少。人口环境。人口规模。社会总人口的多少直接影响社会人力资源的供给。在考虑人口规模对人力资源规划的影响时，还要注意考虑进入劳动年龄时期的人口数量和将要进入劳动年龄时期人口的数量。年龄结构。在制订人力资源规划时，要考虑年龄对人力资源规划的影响。不同的年龄段有不同的追求，在收入、生理需要、价值观念、生活方式、社会活动等方面的差异性，决定了企业获取人力资源时须因人而异。劳动力质量和结构。企业在制订人力资源规划时，一定要考虑当地劳动力的质量和机构，才能做出因地制宜的适合企业发展的人力资源规划。科技环境。新技术的引进和新机器的采用，将会使企业对无技能和少技能员工的需求减少，而对高级技术工人的需求会增加，这将使企业对人力资源的需求和供给处于结构不平衡状态。政治与法律环境。影响人力资源活动的政治环境因素包括：政治体制、经济管理体制、政府与企业关系、人才流动的法律法规、方针政策等等。社会文化因素。文化是影响人们行为、欲望的基本因素。社会文化反映着个人的基本信念、价值观和规范的变动。如果人们崇尚职业的新奇性和变换性，那么人力资源在各企业之间的流动频率就高。如果人们追求工作的安全性和稳定性，那么人力资源在各个企业之间的流动就相对较少。二、影响人力资源规划的内部因素企业的一般特征。不同的企业对人力资源有不同的要求，企业的行业属性、产品的组合结构、生产的自动化程度、产品销售方式等，决定了企业对人力资源数量和质量的要求企业发展目标的变化。企业在确定发展目标后，就要制订相关的措施来保证企业发展目标的实现组织形式的变化。现代企业制度要求组织形式要不断地趋于完善、合理，适应市场经济的大环境。企业自身人力资源系统。它对人力资源规划的影响主要是通过对人力资源的需求量和供给量的影响来实现。另外员工素质的变化也会影响到企业人力资源的规划。企业文化。企业文化是影响企业经营效益的重要因素。第五章工作分析一、考核知识点和考核要求☆工作分析是现代人力资源管理所有职能（即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作）的基础和前提☆工作分析最早起源于泰罗的科学管理理论☆公平管理包括公平分配和程序公平。前者是指个体之间实际获得的报酬数量是否与其投入相等；后者是指用来进行利益分配的程序、手段和方法是否具有公平性特点☆1979年，德国功效学家罗莫特被管理学界公认为是工作分析的创始人☆工作分析的发展趋势：1、结构化、定量化。2、个性化与战略化。3、工作说明的简明化1.领会：（1）工作分析的概念。P77ANS:加里·德斯勒认为：工作分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。雷蒙德·A﹒诺伊等认为，工作分析本身是指获取与工作相关的详细信息的过程。日本学者兼松认为，工作分析包括两个方面：一是分析者对确定的目标工作进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置。薪酬考核、培训开发、升迁调动等人力资源管理工作的需求，对该工作性质等进行全面的分析，并建立信息库。罗伯特·L﹒马希斯认为，工作分析是一种系统的收集、分析和工作有关的各种信息方法。工作分析是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行收集、管理、分析、综合的一个系统过程。具体是指分析者采用科学的手段或技术，运用一定的工作分析方法就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，作出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。☆工作分析主体是工作分析者，工作分析的主体分为三个层次：工作分析小组、工作分析对象的直接领导、工作任职者☆工作分析以企业中的职位和任职者为对象，是工作分析的客体。（2）工作要素。P75-76ANS:工作要素是指工作中不能再继续分解的最小活动单位任务：是为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解职责：是指一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合，他常常由任职者的行为加上行动的目标来加以表达权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求职位：单个人所完成的任务与职责的集合工作：一些具有相似职责的职位的集合，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体工作簇：两个或两个以上具有相似职责的工作的集合，这些工作或者要求工者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务☆观察法是工作分析人员在工作现场不影响被观察人员正常工作的条件下，通过实地观察、交流、操作等方式收集相关工作的内容、方法、程序。设备。工作环境等信息，并将获得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。（包括直接观察法、阶段观察法、工作表演法）优点：a直观、全面、所获信息比较客观准确b适用于周期短、标准化的、以体力劳动为主的工作缺点：a可能会干扰工作者的正常行为和心智活动，这样会影响工作分析人员的判断b侧重工作的外在，不适用于工作周期长和脑力工作c工作量比较大d有关任职资格方面的要求的信息，通过观察法很难获得P84-85（3）访谈法。P86-87ANS:访谈法又称面谈法，是与任职者或相关人员一起讨论被分析职位的特点和要求，从而取得相关信息的方法。访谈法一般有三种方式：对任职者进行个别访谈，对做同种工作的任职者进行集体访谈，对了解被分析工作的主管人员进行访谈优点：a可以得到观察法得不到的信息，增加信息量b整个过程的可控性比较强c运用面比较广泛d有助于员工的沟通缺点：a对访谈人员要求高b收集到的信息也往往会失真c打断工作执行人员的正常工作☆问卷调查法：根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。种类有开放式问卷和封闭式问卷、结构化问卷和非结构化问卷、标准化问卷和非标准化问卷、职务定向和人员定向等。非结构化问卷形式是我国使用较多的职位问卷形式。优点：a费用低，速度快，调查范围广，适合对大量工作人员进行分析b所获的资料规范化、数量化，有利于运用计算机进行数据处理c可用于多目的、多用途的工作分析d可用工作之余时间填写，不耽误正常的生产工作缺点：a高质量问卷的设计要花费大量的人力、物力、时间且费用较高b缺乏面对面的接触，不能获得准确的信息c可控性比较差P87-88（4）工作日志法。P89-90ANS:工作日志法是指让员工以日记的形式按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，获得所需工作信息的方法。它适合于工作循环周期短，工作状态稳定无大起伏的工作。这种方法的要求为：及时、具体、真实、完整。工作日志法的基本流程包括：1、准备阶段。2、实施阶段。3、分析阶段。4、编写工作说明书优点a收集的信息可靠性比较高，可以收集到最详尽的数据b长期对工作进行全面的记录，可以避免遗漏c适合对高水平和高复杂性工作进行分析，显得更为经济有效d可作为了解工作内容，工作职责、工作关系等信息的补充缺点a每日程序化的填写会使员工感到厌倦，出现创造性内容b员工可能会夸大或刻意影藏，导致信息失真c工作人员无法的填写过程进行有效监控，可能会使填写活动详细化程度与工作分析人员的预期有差异d信息整理量大，归纳工作繁琐方法优点缺点观察法能较多、较全面地了解工作要求不适用于包含思维性较多的复杂活动及不确定性、变化较多的工作。访谈法控制面谈的内容，深入了解信息，效率较高面谈对象可能会夸大其词，易失真；对提问要求高问卷调查法费用低，速度快，调查面广、可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；问题固定，收集的信息有一定限制工作日志法经济、方便、分析复杂工作经济有效适用任务周期短，工作状态稳定的工作。获得的记录和信息比较凌乱，难以组织☆工作分析获得的最终成果是职务说明书，它是根据工作分析所需要的各种调查资料，加以整理、分析、判断得出的一种关于工作是什么以及工作任职者应该具备什么资格条件的结论性的书面材料。它基本上包括工作描述和工作规范两个部分（5）工作描写。P91-95ANS:工作描述又称工作说明、职务描述，是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求，他回答的是“该职位是做什么的”。他一般包括以下几个方面：一、工作标志。包括：工作名称、工作代码、所属部门、直接上级、薪资范围等，它的作用是对各种工作进行识别、分类、登记。工作名称是指一组在重要职责上相同的职位总称，是工作标志中最重要的项目。工作编码目的是为了快速的查找所有的工作。工作所属的部门就是为了确定工作的位置和工作关系。薪资范围是向任职者提供有关工作的工资水平等信息。二、工作范围。就是指具体的工作活动内容，包括：逐步说明各项岗位的工作活动内容；明确个活动内容的权限；说明个活动内容在执行时所需要的执行依据，以及说明各活动内容占工作时间的百分比。三、工作职责。工作职责就是工作任务，这是工作描述的主体，实际上就是逐条列出任职者的工作任务、主要职责、工作权限，工作职责应该在时间和重要性方面进行优化，指出每项职责的分量或价值。四、工作环境。一般我们所说的工作环境就是所工作的物理环境。五、工作权限。主要是指为了确保工作的正常开展，必须赋予的每个岗位与其工作职责相一致的权力，包括决策的权限、对其他人实施监督的权限、经费预算的权限等。六、工作关系。指的是任职者与组织内外部其他人之间的关系情况，具体有：该项工作受谁监督；该项工作监督谁；该工作晋升后的职位、可转至其他职位以及可升迁至此的职位及降级岗位；以及该职位在工作的过程中会与哪些其他相关部门、职位发生关系。☆工作规范：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件，即一个职位对承担这些工作活动的人的要求，包括相关的知识，技能，能力和其他的特征。☆员工岗位工作规范主要有以下3项内容：P941、应知。员工胜任本岗位所应具备的专业理论知识，如了解一些加工材料的特点等。2、应会。员工胜任本岗位要求具备的技能能力。如操作某种机器的能力等。3、工作实例。根据应知、应会的要求，列出本岗位的典型工作项目，以便判定工人的实际工作经验，以及应知、应会的程度。☆管理岗位工作规范要求P94-95知识要求：最低学历、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识能力要求：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实施能力经历要求2.掌握：编写工作说明书的原则。P96ANS:一、对象是工作岗位本身。工作分析中关注的应该是工作或者是岗位本身，而不是承担岗位的任职者。二、内容具体细致。工作说明书的内容必须详细，能尽量描述与工作有关的情况，当在说明工作的种类。复杂程度、任职者须具备的技能、任职者对工作各方面应负责任的程度这些问题时，用词上尽量选择一些具体的动词，多使用一些能够准确表达意思的词语，这样更细致的动作描写，有助于任职者对工作描述的理解和认识。三、对工作职责的描述应简单明了。对工作职责内容的描述就要简明扼要，不能因为复杂而内容重复，没有重点。四、工作说明书应与企业同步发展。任何企业的工作说明书不是一成不变的，而是要根据企业的发展而同步发展，现在的企业都引进和实施战略化的管理。企业各部门各职位都会根据企业的战略目标和市场环境的变化而作相应的调整，所以工作说明书应该根据企业的实际情况及时更改修补，随着企业组织结构的具体变化而及时地补充和说明。☆工作说明书的内容P96-97ANS：一、工作标志。主要包括了工作的名称、编码、所属部门、工作地点以及工作说明书的编写日期、编写人、审核人二、工作综述。工作综述就是描述工作的总体性质，列出其主要的活动范围或功能。三、工作权限。明确界定工作任职者的权限，有审批财务经费和预算的权限、行政人事权限、决策的权限。四、工作条件与工作环境。五、工作活动和程序。包括所要完成的工作任务、职位责任、所使用的工具以及机器设备、工作流程、所接受的监督及监督谁等。六、绩效标准。工作说明书中还需要包括有关绩效标准的内容，这部分内容是企业希望任职者在完成某些任务或工作量时所达到的标准。七、聘用条件。主要包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇，该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修与学习的机会等。八、任职资格。任职资格就是工作规范，主要有一般要求、身体要求及心理要求等。3.熟练掌握：（1）工作分析的意义和作用。P78-80ANS:一、有利于人力资源规划，制定有效的人事预测和计划通过工作分析可以预测和分析企业未来的人力需求，它的结果为有效的人事预测和计划提供可靠的依据，企业从而可以检查应增加或减少员工的编制。二、有利于人员的招聘和筛选通过工作分析一方面可以获取相关工作的静态和动态情况，另一方面可以获取一个职位的任职信息，即完成该项工作有关人员的性别、年龄、受教育程度、工作经验等。然后企业可以根据这个用人标准，通过招聘来为企业寻找符合要求的工作人员。三、有利于员工的培训和开发工作分析首先就让企业明确了从事某项工作的工作内容和任职人员条件等完备的信息资料，所以企业可以根据工作内容与任职人员条件来设计培训方案，再结合每一个员工的实际工作绩效，有区别内容和责任才能准确地反映实际工作的要求，才能更有意义地开展员工的培训工作，提高员工的技能和素质。四、有利于绩效考核，为员工的考核提供依据工作分析将每种职位的工作内容都明确界定，规定员工该做什么。应该达到什么样的工作标准，这样不仅可以指定各项工作的客观标准和考核依据，还可以作为员工职务晋升和工作调配的依据，既公平又准确，真正确保绩效评估工作的信度和效度。五、有利于制定合理的薪酬政策通过工作分析，可以判定不同类型的工作不同水平的薪酬，明确各个工作岗位在企业中所处的地位和作用，即每个岗位的相对价值以及衡量该职务的员工所需承担的责任、所需要的能力和知识。根据职务信息确定的任务、责任的权重，难度较大的工作给予较大的权数。来付给任职者更高的薪酬。所以说，工作分析的结果可以为合理薪酬政策的制订提供重要的依据。六、有利于制定职业生涯规划工作分析明确提供了界定每个职位具体的任职资格以及相关的职业培训，通过对比员工的工作行为与工作要求，这有助于员工制订职业生涯规划；另一方面，很多企业为了吸引优秀人才和留住人才，都会要求企业管理者从公司发展和员工职业特征的角度帮助员工设计职业生涯发展规划。所以，不管是企业还是员工个人，都必须充分地了解工作要求，这样才可以制订出更合理的职业生涯规划。（2）工作分析的原则。P80-81ANS:一、以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接以战略为导向的工作分析在实际操作中也应该是一个现状与未来、战略要求与职位实际紧密互动的过程。同时，我们还要考虑组织变革对职位本身的影响，不能片面地强调职位说明书的严密性和稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续性的组织变革与优化的内在要求，造成组织变革与工作分析的脱节。二、以现状为基础，强调的是职位而不是在职者工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况，因此应当以目前的工作现状为基础来进行分析，如实反映职位目前的工作状况，确保工作分析的客观性和信息的真实性，而不能把自自己或别人对这一职位的工作设想加到分析中去。另外，工作分析的对象是职位，而不是从事某一职位的人，所以工作分析应受在职者的工作内容、工作状况、身份特征等的影响。三、以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握通过对现有工作内容进行分析，判断哪些作业是必需的、哪些作业应该归入到其他工作等，以明确工作职责，使任职者都按照职责的逻辑来安排工作；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入口。四、以假设为前提，明确工作分析的目标导向工作分析技术的假设系统，是指在构建工作分析技术体系之前，技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素之间的相互关系的抽象理解。只有在了解了各种工作分析方法背后关于职位的理解和诠释，才能保证工作分析方法的系统性和科学性。另外，由于任何一种工作分析方法都有其优势与不足，都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，无法满足组织与人力资源管理的所有要求，因此，我们在工作分析的操作过程中必须建立目标导向的工作分析技术，即明确规定工作分析在本企业运用所要针对的具体目标。☆工作分析流程P82-83ANS：一、工作分析的计划阶段在工作分析的计划阶段确定工作分析的目标是最重要的。制订合理的目标是工作分析的前提。二、工作分析的准备阶段a成立工作分析小组。工作分析小组一般由三类人员组成：一是企业的高层领导；二是工作分析人员；三是外部的专家和顾问。b有效的沟通。由于工作分析涉及诸多部门及人员，因此在开展工作分析之前，还需协调好各部门及其管理者之间的关系，做好员工的心理准备工作，使之有更好的了解，借此消除由于工作分析所要涉及到检查自身工作时的忧虑和担心。三、工作分析的执行阶段：执行阶段的主要任务是收集有效的资料。a收集工作的背景资料b设计调查方案c巧妙运用各种调查方法，可以通过问卷、面谈等方式获取所需的信息，这些信息主要是各种工作信息、工作人员信息等，包括工作责任、工作活动、工作目标、工作绩效标准、任职者所需要的知识、技能和素质等。四、工作分析的分析阶段：a整理资料b审查资料c分析资料工作分析的完成阶段：a编写工作说明书b总结整个工作分析过程c将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面六、维护和更新阶段第六章人力资源的招录管理一、考核知识点和考核要求☆招聘：指在企业总体发展规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。☆选拔录用：也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。1.领会：（1）有效的人员选拔的意义。P116ANS：一、保证组织在员工身上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展。二、有效的人员选拔可为组织节省费用，减少了雇佣不合格人员和不愿为组织工作的人员的可能性，降低了员工辞退率和辞职率，为组织节省了离职成。三、有效的人员选拔为组织内的员工与组织外的应聘者，提供了公平竞争的机会。☆人员选拔的重要性P116-117企业招聘的目的是要获得合格的员工，而是否能够获得合格的员工是由选拔过程确定的。有效的选拔工作，可以避免日后的调职或解聘员工的雇佣成本是很高的，它通常要包括劳动力市场的搜索费用、面谈费用、体验费用、测评费用、旅行费用等费用，花费这么大的费用如果招聘到不合格的员工，将使企业组织蒙受较大的损失。所以做好员工选拔工作，使企业获得合格的员工，使得企业的花费有所值对企业具有重要意义员工测评既能够帮助企业制定员工录用决策，又能够帮助企业制定晋升决策☆选拔的程序P117-120资格审查与初选。最初的资格审查是人力资源部门通过审阅求职者的个人资料或应聘申请表进行的。选拔测试。常见的测试类型：1、专业知识测试。筛选的第一步骤是进行专业知识的笔试，成绩合格者才可以进入下一轮测试。这种方法的缺点在于主要考察的是应聘者的记忆能力，对实际工作的能力考察不够，因此知识测试往往作为一种辅助手段同其他方法一起使用。2、能力测试。能力测试包括一般智力测试和特殊认知能力测试。一般智力测试即测试一个人的智商水平。当前国际上常用的智力测验有两种：斯坦福·比奈智力测验和韦克斯勒智力测验。特殊认知能力也称特殊心理能力。包括归纳和演绎推理、语言理解、记忆及数字能力等。3、个性和兴趣测试。个性测试主要是测量被测试人的内向性、稳定性、动机等。主要的测试方法是影射法。兴趣测试是把应征者的兴趣和各种职业的成功职员的兴趣进行比较，然后以此作为应试者适合做什么工作、不适合做什么工作的录用的参考依据。4、体能测试。5、工作样本测试。就是要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，根据任务的完成情况来作出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。6、评价中心测试。常见的方法：（1）公文处理：又叫文件筐练习，在这个练习中，给每位参加者发一套模拟工作的文件筐中的待处理材料，包括报告、备忘录、电话记录等材料，需要参加者对信息进行优化并在规定时间内对其作出反应。（2）角色扮演：在模拟场景中要求应试者扮演某一角色并进入角色场景去处理各种问题和矛盾并以此来观察应试者的表现，了解其心理素质和潜在能力。（3）无领导小组讨论：把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不制定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定时间内给出一个决策，评委们则在旁边观察所有应聘者的行为表现并作出评价。（4）即席发言法：指主考官给被试者出一个题目，让被试者稍作准备后按题目要求进行发言，以便了解被试者快速思维反应能力、思维创造性和发散性、语言表达能力、言谈举止、风度气质等方面的心理素质面试。面试的分类从面试所达到的效果来分类：初步面试和诊锻面试从参与面试过程的人员来看：个别面试、小组面试、成组面试（集体面试）从面试的组织形式看：结构型面试、非结构型面试、压力面试压力面试给应聘者提出一个意想不到的问题，往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是具有敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应试者的反应。压力面试一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。面试中常用提问技巧简单提问。举例提问。客观评价提问。递进提问。比较式提问。3、影响面试效果的因素（1）非语言行为造成的错误（2）面试考官支持与诱导（3）对职位缺乏认识（4）相对标准（5）招聘规模的压力4、面试过程中要还要注意的问题（1）面试进程的控制。（2）结构式面试。（3）面试结束阶段。☆选拔录用的影响因素P124付出的报酬要合理、合法决策速度组织的等级应聘者数量组织类型试用期（2）人员录用的原则。P125ANS:一、因事择人，知事识人二、任人唯贤，知人善用三、用人不疑，疑人不用四、宽严相济，指导帮助☆人员录用的程序P125-127（1）背景调查。（2）体检。进行体检有三个目的：A、确定求职者是否符合空缺职位的身体要求，发现为求职者安排工作所应当考虑的体格局限因素。B、建立求职者健康记录，以服务于未来保险或雇员的赔偿要求。C、通过确定健康状况，可以降低缺勤和事故。（3）签订试用合同。（4）员工的安排与试用。（5）正式录用。（3）背景调查应遵循的原则。P126ANS:一、只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录。背景调查应征得求职者的书面同意。背景调查不能涉及个人隐私和其他与工作无关的信息。尽可能由求职者的直接主管或直接相关人提供信息。避免忽视求职者性格等方面的主观评价内容。掌握：（1）招聘的原则。P105-106ANS:一、任人唯贤由于我国人力资源管理工作的指导思想是服务于社会主义现代化建设，其基本任务就在于发现人才和合理地使用人才，因此，任人唯贤仍然是新时期用人标准必须坚持的基本原则。二、公开、公平、公正在招聘时应把招聘的单位、招聘的种类、数量、要求的资格条件以及考试方法向社会公开。与公平原则相适应，招聘单位对应聘者应该一视同仁，努力为人才提供公平的竞争机会，不得人为制造不平等条件。三、符合国家法律政策和社会整体利益在招聘中应坚持平等就业，相互选择、公平竞争，禁止未成年人就业，照顾特殊群众、先培训后就业，不得歧视妇女等原则。由于用人单位的原因订立无效劳动合同或违反劳动合同，企业应承担责任。四、双向选择在计划分配越来越成为历史，劳动力市场日渐完善的条件下，双向选择也就成为招聘者和求职者的最佳选择。招聘者在劳动力市场上搜寻令他满意的劳动者，而求职者也在劳动力市场上寻找心仪的用人单位，双方应处于平等的法律地位。五、竞争、择优、全面竞争、择优是公平、公正的必然选择。人员招聘必须制订科学的考核程序、录用标准，选择合适的测试方法老考核和鉴别人才，根据测试结果的优劣来选拔人才，才能真正选到良才。在强调择优的同时不能忽略全面的原则，即考核时应兼顾德、智、体等诸方面的因素。六、确保用人的质量和结构要根据企业机构中各个职务岗位的性质选聘相关的人员，而且要求工作群体内部保持较高的相容度，形成群体成员之间心理素质差异的互补关系，使得整个组织的人员结构合理。（2）招聘的程序。P106-110ANS:一、确定招聘需求。人员变动导致职位空缺，必然会引起招聘的需要。二、制定招聘计划：招聘计划主要包括三项内容：1、确定招聘机构。招聘机构通常由人事部门、其他有关部门和员工代表三方面的人员组成。2、分析相关的信息。分析外部劳动力市场的供求关系。劳动力市场的总体供求关系、各类人才的供求状况及求职者选择组织和职业时间的价值取向都是需要进行分析的内容。分析招聘的区域。一般招聘地域选择的规则是：高级管理人员和专家一般在全国范围内招聘，甚至可以跨国招聘；一般办事人员在本地区域招聘就可以了。选择招聘时间。招聘工作的时间选择要能保证新聘人员准时上岗。招聘日期＝用人日期－培训周期－招聘周期式中培训周期是指新员工进行上岗培训的时间；招聘指从开始报名、确定候选人名单、面试直到最后录用的全部时间。选择招聘渠道。应聘者来源渠道主要有组织内部来源和组织外部来源。前者又有内部提升和职业转换两个渠道；后者则有自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征召、专职猎头机构征召、大学校园征召和计算机网络征召等。招聘中的组织宣传。组织应从高层次上来认识招聘工作，一方面要通过树立组织良好的形象去影响求职者；另一方面也要通过招聘过程更好地树立组织形象。3、制定招聘方案。招聘方案的主要内容包括：需招聘人员的层次、类别、数量及录用条件。招聘的区域范围和招聘的起止时间。招聘的主要形式及运用何种渠道发布招聘信息。招聘的程序及各个阶段时间安排。招聘测试的方法和基本内容。招聘的费用开支预算。三、发布招聘信息。企业在准备招聘信息时，应注意以下几点：招聘信息应将企业最具吸引力的地方传达给求职者。招聘信息中应将所需招聘的人员条件和资格说明清楚。招聘信息一定要客观，对企业的宣传不要夸大其辞。四、实施招聘计划。组织内部人员的调整与适应。实施外部招聘计划五、招聘效果评估。招聘的效果评估是指衡量一种招聘的方法是否能以最低的花费吸引到足够数量的且具有所需知识、技能水平的申请人，对招聘效果的评估可以了解招聘方法。☆内部招聘的主要方法。P110-111布告法。布告法即职位布告，意味着将职位空缺公诸于众，并列出工作的特性，如资格要求、主管人员姓名、工时间表、薪资等级等。其目的在于增加招募人员的透明度与公平性。推荐法。其根据需要，由组织和员工推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。档案法。人力资源部门可通过员工档案，了解员工教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门寻找合适的人员补充职位。☆内部招聘的来源P111提升。从内部提拔一些合适人员来填补职位空缺是常用的方法。工作调换。工作调换也称“平调”。它是指职务级别不发生变化，工作的岗位发生变化。工作轮换。工作调换一般用于中层管理人员，且在时间上往往可能是较长的，甚至是永久的，而工作轮换则是用于一般员工，它既可以使有潜力的员工在各方面积累经验，为晋升作准备，又可以减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥、无聊感。☆外部招聘的方法P113-114招聘会。招聘会也是外部招聘的一种常见形式。委托职业介绍机构招聘广告。广告是最常用、最简单且信息传播最广泛的招募手段。网上招聘劳务市场和人才交流中心招聘猎头公司校园招聘（3）外部招聘的优点和局限性。P114-115ANS:外部招聘的优势有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。能够为企业带来新鲜空气。树立企业形象的好机会。外部招聘的局限外聘人员不熟悉组织流程。企业对应聘者的情况缺乏深入的了解。对内部员工的积极性照成打击。(4)招聘评估的作用。P127ANS:一、有利于为组织节省开支。二、通过员工录用数量的评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因，有利于改进组织在招聘上的薄弱环节，同时，将录用人员数同计划招聘数相比较，可以为人力资源规划提供资料。三、人力资源录用质量的评估是对招聘工作绩效、行为、实际人力资源录用者能力、工作潜力的评估。质量评估既有利于招聘方法的改进，又为员工培训、绩效评估提供了必要的信息。☆信度：指可靠性程度，通过某项测试所得结果的稳定性和一致性。包括稳定系数、等值系数、内在一致性系数P127-1281、稳定系数：指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试结果的一致性2、等值系数：对同一应聘者进行两种对等的、内容相当的测试，其结果之间的一致性3、内在一致性系数：指把同一应聘者进行的统一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性☆效度可以分为：P128-1291、预测效度：指对所有应聘者都施以某种测试，但并不以其结果决定录用与否，而以其他选拔手段来决定录用人员。2、同测效度：指对现有的职工实施某种测试，然后将结果与这些职工的表现或工作考核得分加以比较。特点是省时，可以尽快检验某测试的效度，但在将其应用到录用选拔测试中时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确预测应聘者未来的工作潜力。3、内容效度;指测试是否代表了工作绩效的某些重要因素。内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力或潜力的预测。因而一个测验要具有内容效度必须具备两个条件：①要有定义完好的内容范围。②测验题目应该是所界定的内容范围的代表取样。☆成本效益评估：主要对招聘成本、成本效用、招聘收益—成本比等方面进行评估，即对招聘中的费用进行调查、核算，并对照预算进行评价的过程。P1291、招聘成本。分为总成本与单位成本。招聘总成本即是人力资源的获取成本，由两个部分组成。一部分直接成本，另一部分是间接成本。2、成本效用评估。它是对招聘成本所产生的效果进行分析。主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等。计算方法是：总成本效用=录用人数/招募总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用3招聘收益—成本比。它既是一项经济评估指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益—成本比=所有新员工为组织创造的总价值除以招聘总成本☆录用人员评估：指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评估的人力资源开发与管理的过程。P130录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%综合评价的步骤：P131收集招聘数据，计算并整理依据特定的要求，分析数据和结果并得出结论。熟练掌握：（1）招聘的意义。P102-103ANS:一、招聘是企业获取人力资源的重要手段企业只有通过人员招聘才能获得人力资源，尤其是对新成立的企业来说，人员的招聘更是企业成败的关键。招聘与录用的目标就是保证企业人力资源得到充足的供应，使人力资源得到高效的配置，提高人力资源的投资效益。二、减少离职，增强企业内部凝聚力有效的双向选择使员工愉快地胜任所从事的工作，减少人员离职，增强企业的内部凝聚力。三、招聘工作影响着人力资源管理的费用作为人力资源管理的一项基本职能，招聘活动的成本构成了人力资源管理成本的重要组成部分，招聘成本主要包括广告的费用、宣传资料的费用、招聘人员的工资等等四、招聘工作对“推销”企业具有重要的作用企业的招聘工作涉及面广，招聘方式多种多样。如利用电视、报纸、广播等媒体开展招聘活动，一方面使企业获得所需要的人才，同时可以起到宣传企业形象，扩大企业知名度的作用。五、招聘是整个企业人力资源管理工作的基础一方面，人员招聘工作直接关系到企业人力资源的形成。另一方面招聘是人力资源管理中其他工作的基础。（2）招聘的影响因素。P103-105ANS:一、企业外部影响因素A经济因素：它具体包括人口和劳动力因素、劳动力市场条件因素、产品和服务市场条件因素。人口和劳动力因素直接决定着劳动力的供给状况。劳动力市场条件关系到劳动力达到供求平衡的快慢，完善的劳动力市场能够迅速、便捷地为企业和求职者之间架起沟通的桥梁，能够迅速地帮助企业实现内部劳动力的供求综合平衡。产品和服务市场条件因素不仅影响企业的支付能力，也影响企业员工的数量和质量。B法律和政府政策因素：主要指劳动就业法规和社会保障法以及国家的就业政策等内容企业内部影响因素A企业的招聘政策。企业的相关政策对于招聘活动有直接的影响。一个企业可以通过两个渠道来招聘满足企业需要的人员：一个是企业内部招聘渠道，一个是企业外部招聘渠道。B企业的招聘预算。C企业的形象及号召力。企业在人们心目中的形象越好，号召力越强，那么会对企业的招聘活动产生有利的影响。D企业的薪酬水平。应聘者找工作的主要目的是通过工作获得一定水平的薪酬。所以，招聘企业的薪酬水平是吸收应聘者的一个重要因素。（3）内部招聘的优势。P111-112ANS:一、从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”问题，甚至“道德风险”问题二、从企业文化角度来看，内部选拔加强了企业文化，并且传达了一个信息，忠诚和出色的工作会得到晋升和奖励。这种内部选拔的方法大大地鼓舞了士气，提高了员工对企业的凝聚力。三、从组织的运行效率来看。与外部招聘相比，对于内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定，且他们拒绝所提供待遇的可能性也小的多，所以能更快的展开工作。而且现有的员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化，因此更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。四、从激励方面来看，一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升。由于很多人得到晋升以填补每个空位，因此每次晋升产生的空位都会成为晋升者们的动力。制订内部优先选用方案增强了公司提供长期工作保障的形象。这一形象同时也有助于公司人员的稳定，有利于吸引那些寻求工作保障的员工，使员工的成长与组织的成长同步，容易鼓舞员工士气，形成积极进取追求成功的气氛，达成美好的愿望。五、从成本方面来看，首先减少了投入昂贵的广告费用以及使外部雇佣者熟悉本公司的需要，费用也较低。其次，内部晋升使得对外部招聘集中在“初级层次”上。同时又建立了人才储备库☆内部招聘的局限性P112-113内部员工竞争的结果必然有胜有败，可能影响组织的内部团结。大多数的内部选拔系统都非常“僵化”，晋升计划陈旧，晋升制度不具备评价其有效性的标准或措施，以致公司内部最好的人才得不到发现，甚至导致优秀人才外流。企业内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，使得企业缺乏多样性的观念和见解，不利于个体创新。从内部晋升也会产生新的空缺，这就是被提升的人所空缺出来的职位，这一职位也是需要填补的。第七章人力资源的薪酬与福利一、考核知识点和考核要求☆薪酬：是企业对员工为企业所作出的贡献（包括员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效），所给付的相应的报酬或答谢。☆薪酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种，经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。☆早期的薪酬理论：亚当·斯密是第一个对薪酬进行分析的学者，李嘉图认为薪酬具有自然价格和市场价格☆马克思主义经济学的工资决定理论：以按劳分配为基本原则、企业是独立的经济实体，工资分配应以企业为单位，企业有工资决定与分配的自主权、领导者个人工资水平由企业的有效劳动与个人劳动贡献双重因素决定、工资水平取决于劳动力市场劳动供求状况与经济效益、建立工资谈判机制。☆人力资本理论：该理论真正提出是美国经济学家西奥多·舒尔茨，后来加里·贝克尔对其加以发展。☆边际生产率薪酬理论：克拉克