基于产业链整合的广告公司并购研究 工商管理专业

.1.3典型案例分析在近期内资广告公司的收购中，省广股份的并购目的及整合较为优异。省广股份是国内广告公司中的“扛旗者”，现在省广股份在扮演行业的“整合者”。横向整合——地域扩张收购重庆年度广告，通过资源互补将进一步提升协同效应：年度公司在重庆、天津、新疆等地的布点与省广股份正在进行的上海、武汉、北京、青岛四地分支机构建设形成区域上的互补。横向整合——业务领域夸张收购广州旗智公关进入公关和体育营销两大具有广阔发展前景和成长性的新领域，对于投资广州旗智，省广股份称：“旗智积累了深厚的汽车领域公关资源，具有持续获得公关资源的能力。广告行业为公共关系行业的上游行业，公司与旗智的业务有较强的互补性。与旗智合资，有利于公司快速切入公共关系领域。”与3月底公告收购重庆年度广告公司仅相隔2个月，可看出公司围绕传播产业链在积极进行收购整合。3.2国际广告集团在中国的并购情况3.2.1国际广告公司发展模式张金海、高运锋张金海、高运锋、于小川《全球五大广告集团解析研究》现代广告杂志2005年5月1）自身机体成长与并购结合型以法国的阳狮广告集团为代表。该集团前身Publicis广告公司成立于1926年，之后不断进行经营创新，在成为法国最大的广告公司之后通过购并方式在欧洲建立领先地位，之后又通过边进行自身业务扩张边积极进行收购的方式迅速占据多个地区的市场。2）联合/合并主导型美国Omnicom、IPG为代表。此类集团以业务合作为基准，以资本为纽带，积极开展核心业务和多元业务扩张。IPG旗下的主要广告公司麦肯·光明曾收购了一家名叫Marschalk&Pratt的广告公司仍然保留其原有的名称，让该公司独立运作，但在财务等方面又归属麦肯。通过“公司中的公司”、“相互竞争又统一管理的分公司体系”保持集团机体增长，对日后IPG集团和Omnicom的经营产生了重大影响。3）收购/兼并主导型英国WPP为代表。WPP起初并不经营广告业务，而是不断通过贷款收购著名广告公司起家的。WPP曾在两年间就进行了40次左右的交易。2002-2003年进行近40次收购。WPP不只买下竞争对手，更进一步形成整合行销集团，涉及广告、媒体投资管理、信息、咨询顾问、公共关系、品牌管理、医疗等，在进军新市场的同时获得业务组合。3.2.2并购情况及特点1）跟随广告主来到中国广告主的营销传播也越来越强调整合性，一个传媒集团提供一站式的服务可以减少企业在传播上的沟通成本。广告主企业国际化、集团化的发展趋势，以及其全球性营销战略的需求，想从事国际广告经营的广告公司意识到，单一的业务模式也越来越难以抵抗集团化的发展优势。例如在全球宝洁的广告业务基本都集中在阳狮集团，阳狮集团旗下的盛世长城跟随宝洁来到中国，并将创意总部设在宝洁中国的总部所在地广州。2）三大集团逐鹿中国从上个世纪90年代以来，国际传媒领域在发生数百起并购后，形成全球六大广告传播集团，包括Omnicom、WPP、Publicis、电通、IPG以及哈瓦斯集团的竞争格局。而在中国主要是WPP、阳狮集团、宏盟集团三家为主的外资巨头进行并购，共统计到41起。3）借助资本力量全球最大的六家传媒集团，都是上市公司，拥有雄厚的资本实力进行扩张。例如WPP集团就同时在英国伦敦证券交易所（WPP.LSE）和美国纳斯达克交易所（WPPGY.NASDAQ）同时上市，在两个主要的业务市场上市，不仅可以获得更多的融资，还有助于提高自身的知名度和影响力。4）集团运作解决客户竞争广告集团运作不同实体公司，还可以克服客户冲突。一家控股公司下属的两家相互独立的公司能够操作互为竞争对手的客户业务。5）强者恒强效应并购后的跨国广告集团更具市场竞争力。大规模的并购行为导致媒体购买方式的转变。这些集团以较强的资本实力可以以低价格大量购买媒体。集团内部的子公司既可以资源共享，彼此之间在媒体和营销方面又能保持竞争。3.2.3案例统计本文对2002年至今的外资广告公司对中国本土广告公司的收购活动进行了不完全统计，期间共发生44起并购案。如图3-4：图3-42002年——2012年4月外资广告公司对中国本土广告公司的收购数量统计图3-42002年——2012年4月外资广告公司对中国本土广告公司的收购数量统计（共44起）图3-5同期按公司统计：外资广告公司对中国本土广告公司的收购数量统计图3-5同期按公司统计：外资广告公司对中国本土广告公司的收购数量统计以下是2002年——2012年4月外资广告公司对中国本土广告公司收购活动的统计详表，包括并购方、被并购方、及并购目的、时间、收购股份等。表3-62002年——2012年4月外资广告公司对中国本土广告公司的收购活动详表案例资料来自：中国广告网新闻库案例资料来自：中国广告网新闻库/，公开新闻报道，卢德华等写著的《中国广告业的并购时代》等的整理。并购方被并购方被并购方简介被并购方简介并购时间股份1WPP集团旗下奥美西岸咨询本土大型公关公司公关服务本土化2002年60%2WPP集团旗下奥美Brandone营销服务公司强化终端营销2002年60%3WPP集团上海广告最具实力的本土广告公司之一战略结盟，吸收本土资源2003年25%4WPP集团旗下奥美福建奥华福建省最大的民营传媒企业地域扩张，省级服务网络的第一次试水2004年51%5WPP集团旗下智威汤逊旭日因赛旭日广告公司与因赛品牌顾问公司合并成立，较有实力的本土广告公司填补华南市场的空白2004年30%6WPP集团旗下群邑媒体华扬联众中国最大网络媒体资源购买商进军数字营销市场2006年49%7WPP集团旗下奥美黑弧广告房地产广告专业代理商抢占房地产广告市场，看中的正是黑弧在二三级城市建立的地产资源和渠道。”2006年60%8WPP集团旗下明略行华通现代信息咨询服务公司提高对本土客户的信息服务水平2006年95%9WPP集团旗下奥美世纪华美网络市场营销策略服务提供商增强在线品牌及电子商务策略管理能力2006年控股10WPP集团旗下智威汤逊奥维斯专注于促销网络建设的营销公司整合线上、线下营销服务能力2006年65%11WPP集团旗下达彼思阿佩克思专业的整合营销传播公司开拓西部市场2007年51%12WPP集团旗下奥美达生营销服务提供商吸收营销终端网络2007年51%13WPP集团旗下精信星际回声营销服务提供商加强互动营销能力2007年51%14WPP集团旗下奥美阳光加信基于全方位品牌策略的综合性广告代理商巩固北方市场2007年49%15WPP集团旗下RIChina广州智道专注于研究购物者的公司完善营销服务网络2008年控股16WPP集团旗下Digital互动通富媒体网络广告公司在数字营销领域扩张2008年未控股17WPP集团旗下伟门安捷达中国在线数字广告公司在数字营销领域扩张2008年控股18WPP集团保健品代理机构MDS保健品代理机构通过收购扩大在中国医药市场的业务。MDS的客户包括拜耳、辉瑞制药、赛诺菲-安万特制药、赛诺菲巴斯德及先灵葆雅。2009年6月60%19WPP集团旗下智威汤逊JWT互动广告公司A4AA4A是中国国内知名的全方位数码营销服务提供商。智威汤逊是中国顶尖市场营销服务代理商，A4A的加入，更加强了我们的这一地位。通过本次并购，进一步加强数码营销能力。2011年10月控股20WPP集团旗下的奥美公共关系国际集团香港本土医疗通讯公司MindResourceHealthcareConsulting专为医药行业的客户提供活动策划、生产服务以及公关咨询等领域的服务。此次收购是WPP进一步开拓大中华区专业医疗健康领域的一大举措。该公司当前客户包括罗氏公司、勃林格殷格翰、辉瑞制药、诺华制药以及拜耳公司等2011年12月控股21WPP旗下群邑中国唯思智达无线传媒广告公司Wisereach唯思智提供整合型移动营销平台解决方案和策划服务客户关系管理解决方案和媒介购买服务的专业公司。群邑集团将整合其现有的移动营销业务，并携手成立专业移动营销代理公司Mjoule。MJoule将确保群邑中国在移动营销领域保持领先地位，并为我们的客户提供极具竞争力的优势方案。2012年2月控股22WPP集团旗下的奥美南京银都江苏省最大的整合行销广告代理商此举加强了奥美在长三角地区的服务实力。使其成为我们中国市场运营的重要补充。2012年3月控股23安吉斯集团数字广告公司熙林互动熙林互动是一家全方位数字代理商，擅长营销策划、数字媒介购买、网络口碑营销以及网站设计。熙林互动成长迅速，已赢得众多蓝筹客户，包括中国移动、中粮集团、中国工商银行等。加入安吉斯媒体集团后，熙林互动将成为旗下数字营销品牌安索帕(Isobar)中国的一份子。

为本土品牌提供更加创新、全面的数字服务组合。

2012年3月控股24拜德传播伟泽公关拜德传播将能够为客户提供全球性的综合服务，能够帮助亚洲品牌在全球范围内发展成长。伟泽公关还具备领先的数字营销和社交媒体公关能力。2009年11月控股25宏盟集团尤尼森营销咨询公司终端营销的领军企业获得终端营销网络2006年控股26宏盟集团旗下DDB国安广告最具实力的本土广告企业之一战略结盟、强强联合2006年52%27宏盟集团旗下DAS康斯泰克专注于医药领域的咨询和营销传播占领“利基”市场。康斯公司在中国有10年以上的医药行业研究、营销和咨询经验，对中国医药市场有深入的了解和研究。双方合作将为中国医药行业的咨询与营销传播服务市场带来巨大的影响。2007年控股28宏盟集团旗下BBDO宣亚国际传播集团中国领先的整合传播公司无论是对于在中国谋求发展的跨国公司还是希望走向世界的中国公司而言，最高质量的营销和传播服务日益凸显其重要性。在此形势下，此次宏盟集团与宣亚的强强合作可谓意义重大。这次合作，也使得BBDO、Proximity、PorterNovelli以及Pleon可以共享宣亚极具竞争力的中国市场网络，对我们的客户来说，这十分的重要。2008年1月控股29宏盟媒体集团网迈广告一家专业从事媒体策划与购买、搜索和数字产品服务的数字公司。网迈广告的加入将有效拓展公司在数字领域的专业性和规模，使公司的客户群从中受益匪浅。网迈广告的数字创意实力将大大提升宏盟的服务广度。2012年4月控股30凯维公关Cohn&Wolfe独立公关咨询公司impactasia凯维得以借此进军香港市场，此外，公司针对中国大陆这一重要市场的服务能力也将进一步巩固提升。后者覆盖大中华区的业务网络将使凯维公关在这个地区的规模扩大两倍。2011年12月控股31阳狮集团百达辉琪营销服务提供商吸收终端营销网络2006年80%32阳狮集团旗下李奥贝纳永阳营销服务提供商开拓西部市场，整合营销链2007年控股33阳狮集团旗下DigitasCCG港资公司，最大的独立的互动营销公司之一在数字营销领域取得领先2007年控股34阳狮集团旗下李奥贝纳数字代理商EmporioAsia中国一家领先的数字代理公司。该公司将更名为EmporioAsiaLeoBurnett，将在李奥贝纳中国公司旗下与Arc协同运营，此次收购将迅速提升该跨国代理商在快速发展的数字领域的策划、制作和创意能力。2008年5月控股35阳狮集团维传凯普北京本土广告代理商—维传凯普广告（W&K）公司更名为李奥贝纳北京。这一战略举措再次证明了阳狮集团加强其在中国市场的运营和提升在高增长市场之份额的决心。2008年12月100%36阳狮集团明思力集团在公共关系、企业和财经传播、声誉管理、公共事务、社区媒体、数字媒体和网上活动等领域提供一流的服务。这标志着明思力集团将拥有全面和更强的公关和活动能力，在世界上任一地区为客户提供整合传播解决方案。2009年11月控股37阳狮集团北京G4广告公司主要业务是为雀巢在中国地区提供设计、创意、活动管理和咨询等服务整合雀巢业务2010年7月控股38阳狮集团中国易为公关易为是中国公关行业公认的处于领先地位的策略型公关顾问公司，主要客户包括宜家家居、索尼、保时捷等。易为将正式更名为易为明思力，易为明思力将成为明思力集团全球网络的一个重要中心，它将为中国市场的客户提供商业洞见、战略咨询和项目执行，并为我们在这个重要市场的客户带来附加服务2010年11月控股39阳狮集团最美时传播机构主要从事医疗保健传播业务的中国公司。最美时将正式成为阳狮集团旗下阳狮医疗保健传播集团(PHCG)的成员，最美时也将正式更名为阳狮最美时。本次收购扩展了PHCG在中国的足迹，2011年5月控股40阳狮集团际恒公关中国规模最大的独立公关和营销公司之一。际恒目前通过其在北京、上海和广州的办公室为超过50家客户提供专业服务

这是一个双赢的合作。明思力集团将为际恒公关进一步打开国际市场，而际恒公关的加盟也将进一步提升明思力的竞争力，使其真正成为大中华区市场的领航者2011年6月控股41阳狮集团上海网帆互动数字广告代理商。网帆互动为众多知名企业客户提供了优秀的互动创意及解决方案服务。网帆互动即是中国互动营销领域的先锋，并且也一直引领着这个领域的创意与技术风潮2011年10月控股42阳狮集团古美互动古美互动总部位于北京，在成都和重庆设有分支机构，是一家创新数码传播代理公司。此番对古美互动的收购进一步明确了阳狮全球致力于在中国市场上确立领导数字传播的决心。古美互动凭借丰富的专业数码传播经验，已在成都和重庆西南两大重要市场占据领先地位2011年11月100%43阳狮集团上海麦田公共关系咨询中国领先的医疗保健传播公司。麦田公关致力于向医疗保健客户提供公共关系、活动管理、医疗学会关系、品牌管理及市场营销服务。客户：雅培、强生中国、诺华医药、诺和诺德、辉瑞制药、罗氏制药、西安杨森、惠氏等本次收购完成后，麦田公关将成为阳狮医疗保健传播集团(PHCG)的一部分

麦田公关作为一个顶级的传播机构，将使PHCG在中国的产品和服务提升到新的高度。当今，企业越来越关注中国的三线、四线城市乃至更偏远的地区。增强基于本地的专业知识有助于PHCG满足这些需求2012年2月控股44阳狮集团帝麦创意其向客户提供包括活动以及体验营销的服务，主要客户包括博世、海尔、三洋以及西门子等。帝麦创意的加入将有益于进一步扩大亚洲地区的高端以及奢侈品营销的服务领域。阳狮集团在过去两年内在大中国市场采取“激进”的并购行动，连续并购数家公司：包括易为公关、ICL、最美时、际恒、网帆、古美、麦田公关。阳狮集团积极发展快速成长的市场，而中国是这一战略的核心。阳狮集团计划在中国的规模扩大一倍，此番收购正是基于这一战略目标的。2012年3月控股3.2.4典型案例分析以WPP集团的并购为例李雨芩《WPP为什么成为全球第一—WPP集团全球并购战略分析》广告大观理论版2009.5，WPP的历史可以说就是WPP的并购史，正是这些不断的并购，合并和投资，促成了WPP的扩张与壮大。从1985年期初的生产超市购物车的小公司，到如今发展到全球第一的规模，拥有众多业界的知名广告公司，包括五家全球运作的全资广告代理公司——智威汤逊、奥美、扬罗必凯、精信、达彼思，与日本排名第三的广告公司ADK李雨芩《WPP为什么成为全球第一—WPP集团全球并购战略分析》广告大观理论版2009.51）WPP对外并购的理论动机运营协同效率论为WPP集团的并购活动提供理论依据。运营协同效率从生产经营绩效的角度解释了并购产生的运营协同效应。WPP通过并购等活动，将具有不同特长的传播公司合并起来，相互配合与互补，在短时间内扩大经营规模，实现资源优化配置，从而形成前期市场调研，媒体购买，甚至是客户的规模效应，提高了运营业绩。交易费用和内部化的观点认为：因其信息不对称，搜寻，议价等过程，企业之间的每笔交易都是有成本的，因此很多企业不是选择将所有的业务外包，而是由选择将其整合起来，进行内部化。所谓的“内部化”是指在企业的内部建立市场，尤其是跨国企业，以企业的内部市场代替外部市场，从而降低交易费用。WPP的大举并购的一个合理解释是，将企业外部交易内部化，从而减少交易成本，提高业绩。2）WPP对外并购的现实因素广告主的全球化经营要求广告公司在全球化范围内为其服务，也必须随之在世界各地设立子公司，扩大其经营范围，取代以前规模较小的办事处或者分公司，以便更好的为客户提供服务。其次，广告主自身综合实力的进一步提升，破坏了之前博弈的力量均衡，使得广告主对广告公司的议价能力大大提高。为了在与广告主的博弈中占据有利地位，广告公司也必须做大作强。这些变化促使WPP进行并购。媒介整合新媒体的迅猛发展和媒介并购，对广告公司与媒介的博弈也造成了影响，促使广告公司加强并购，加强自己在对媒介的议价能力。广告主和媒体两个层面的变化促使广告公司采取行动，增强自身力量，同时，广告公司还面对同行业之间激烈的竞争。3）明确未来5到10年的三大发展战略并购只是一种战略手段，而在并购的前期——发现有价值的收购对象，才是对于WPP更加重要的事情。马丁·索雷尔在2008年年报中写道“因为这一系列的并购，使得我们向战略发展目标前进，那就是：提高公司在亚洲，拉丁美洲，非洲，中东的市场占有率到1/3；提高营销服务的比率到2/3；提高可量化服务和消费者调查至1/2”。战略目标的确定，是寻找价值的结果，更是并购执行过程中判断并购对象的价值的标准。中国的广告业正在进入竞争和并购的高潮期。WPP的经验，毫无疑问具有重要的参考和借鉴意义。3.3本章小结本文共收集了近十年来，发生在中国本土的广告公司并购案例62起，其中内资并购方发动的并购18起，代表者是分众传媒和蓝色光标；外资并购方发动的并购44起，代表者是WPP集团和阳狮集团。如图表3-7：图表3-72002年至2012年4月按公司统计并购案的份额情况图表3-72002年至2012年4月按公司统计并购案的份额情况本土广告公司并购最大的特点是并购潮与上市潮相伴。本土广告公司在境内外上市大致有三次高潮，每次上市潮后，获得充足资本的上市广告公司往往选择并购快速实现资本的再投资和规模的迅速扩张。外资广告公司在发展过程中逐步形成了三种发展模式，分别是自身机体成长与并购结合型、联合/合并主导型、收购/兼并主导型。各个广告集团根据自身的情况和外部环境选择了不同的发展道路，并且最终都成为了世界级的广告巨头。其中尤以WPP集团这种并购主导型的发展最为受人追捧。第四章中国广告产业链并购整合模式4.1横向并购整合模式横向整合是指通过对产业链上相同类型企业的约束来提高企业的集中度，扩大市场势力，从而增加对市场价格的控制力，从而获得垄断利润。在广告产业链上则是指，广告公司在不同地域、不同行业领域上进行扩张。4.1.1并购动因通过对近十年来案例的分析总结，在横向并购中，存在以下四种并购动因：跨区域整合跨区域扩张是广告业收购的典型目的。广告公司多以地域为依托，服务本地的广告主，与本地的媒体资源联系密切，外来广告公司短时间内不容易在当地建立资源网路，所以采取直接收购的形式可以有效的实现跨地区扩张的目的。获得客户通过收购其他公司获得跨区域或者跨行业的新客户，增强整体的服务实力。扩大市场、消灭竞争对手收购并消灭竞争对手，使在区域内或者某些领域能的市场占有率提高。巩固自身的行业地位，提高定价能力。提高业务能力通过收购其他广告公司获得其人才和资源，提高自身的业务服务能力。4.1.2并购效果从近十年来的广告公司收购情况来看，在目标明确，整合和执行能力强的情况下，大部分收购达到了预期的目的。跨区域整合是最容易获得成功的整合形式，由于地域不同，不存在资源和服务的重叠，并购方与被并购方没有相互竞争内耗，较易获得成功。如2011年3月，省广股份收购重庆年度广告，即看中年度公司在重庆、天津、新疆等地的布点与省广股份正在进行的上海、武汉、北京、青岛四地分支机构建设形成区域上的互补。2012年3月WPP集团旗下的奥美收购南京银都，加强了奥美在长三角地区的服务实力。横向并购在提高市场份额方面的效果也十分明显，比如分众传媒收购框架与聚众传媒。两次收购是分众消灭竞争对手、整合行业的需要。江南春认为：“直接找竞争对手谈合作，那么这个市场就没有敌人了，我们要爱我们的敌人，敌人也就消失了。”分众通过这两次收购，初步形成在楼宇、电梯广告市场的垄断地位，提高定价权和利润率。在掌握定价权后，利润率大幅提升。数据显示，收购框架传媒后，分众占据电梯平面媒体市场90%份额，公寓电梯业务的毛利率从50%提高到70%；收购聚众传媒后，分众商务楼宇业务市场份额超过95%，毛利率从60%提高到70%。横向并购也可以实现快速的获取客户，奥美中国正是看中黑弧广告在二三级城市建立的地产资源和渠道。并购之后的奥美可以直接获得万科、华侨城、中信、中海、百仕达、顺驰、东海等数十个全国一线品牌地产客户。4.2纵向并购整合模式纵向整合是指产业链上的企业通过对上下游企业施加纵向约束，使之接受一体化或准一体化的合约，通过产量或价格控制实现纵向的产业利润最大化。在广告产业链上则是指，广告公司按产业价值链的顺序，向产业链上游下游进行扩展。纵向延伸发展模式包括两种形式:前向整合和后向整合。包括媒体购买代理、媒体销售代理、媒体监测、创意制作、市场调研、品牌管理、通路研究、事件推广、促销管理、公关活动、互动营销、包装设计等环节的扩展。4.2.1并购动因通过对近十年来案例的分析总结，在纵向并购中，存在以下四种并购动因：成本内部化通过对广告产业链上下游的整合收购，将广告制作、媒介资源、公关服务等统一到公司内部，使制作和传播的成本内部化，减少中间环节的成本，提高利润水平和服务能力。提高综合服务能力随着广告主营销要求的提高，整合营销传播的需要，要求广告代理服务商朝着大型综合化的方向发展，广告公司必须具有全方位的市场调研、广告制作、媒介购买、公关服务等功能，通过对产业链上下游企业的整合，实现综合服务能力的提升。扩展服务领域从传统的广告向其他领域延伸，如公关及数字网络市场。以提高自身综合能力和对不同市场的占有。获得客户在整合上下游公司的同时，可获得相应的客户资源，并且随着自身综合服务能力的提升可以更好的为广告主提高全方位的服务，提高广告主的信任度和黏性。4.2.2并购效果纵向整合在扩展服务领域和提高综合服务能力方面效果明显。比如省广股份收购广州旗智公关，旗智公关是行业内有一定影响力的公共传播机构，在汽车领域积累了深厚的公关资源，具有持续获取公关资源的能力。公司通过收购进入公关和体育营销两大具有广阔发展前景和成长性的新领域；与3月底公告收购重庆年度广告公司仅相隔2个月，可看出公司是有主线的进行收购，就是围绕整个传播产业链来做收购，为客户提供更多元化的一站式服务，可增强与客户的服务黏性，以及通过多元化的业务接触到更多潜在客户的可能。蓝色光标通过对SNK、今久广告和精传媒的连串并购，蓝色光标初步完成在互联网广告、传统广告和户外广告这三个广告行业最重要的细分市场的布局，继公关业务之后，蓝色光标的广告业务板块初具规模，传播集团的产业格局已经形成雏形。但纵向收购整合业务，也同样伴随着风险。2006年6月，分众收购WAPPush公司凯威点告，整合后更名分众无线，主要从事无线广告业务和短信广告业务。2007年，分众重组“点告”业务，裁撤职员，转向盈利能力更强的“直告”即短信业务。2008年“3·15晚会”后，分众无线受指责被迫关停，分众手机业务兵败。分众业绩在短时间内迅速下滑。4.3混合并购整合模式混合整合又称为斜向整合，是指和本产业紧密相关的企业进行一体化或是约束，它既包括了横向整合又包括了纵向整合，是两者的结合。混合整合模式还包括广告公司的产业链的延伸已经超出了广告业,通过战略性资产重组以及人、财、物等资源的再整合进入投资回报率高的其他产业,同时经营两种以上用途不同的产品和劳务,以降低营运风险,营造持续竞争的优势。4.3.1并购动因由于混合并购整合模式融合了横向并购整合模式和纵向合并整合模式的特点，所以在动因上也存在两者的交叉点。潜在的并购动机如下：成本内部化通过对广告产业链上下游的整合收购，将广告制作、媒介资源、公关服务等统一到公司内部，使制作和传播的成本内部化，减少中间环节的成本，提高利润水平和服务能力。提高综合服务能力随着广告主营销要求的提高，整合营销传播的需要，要求广告代理服务商朝着大型综合化的方向发展，广告公司必须具有全方位的市场调研、广告制作、媒介购买、公关服务等功能，通过对产业链上下游企业的整合，实现综合服务能力的提升。扩展服务领域从传统的广告向其他领域延伸，如公关及数字网络市场。以提高自身综合能力和对不同市场的占有。获得客户在整合上下游公司的同时，可获得相应的客户资源，并且随着自身综合服务能力的提升可以更好的为广告主提高全方位的服务，提高广告主的信任度和黏性。跨区域整合跨区域扩张是广告业收购的典型目的。广告公司多以地域为依托，服务本地的广告主，与本地的媒体资源联系密切，外来广告公司短时间内不容易在当地建立资源网路，所以采取直接收购的形式可以有效的实现跨地区扩张的目的。扩大市场、消灭竞争对手收购并消灭竞争对手，使在区域内或者某些领域能的市场占有率提高。巩固自身的行业地位，提高定价能力。4.3.2并购效果由于混合并购整合模式融合了横向并购整合模式和纵向合并整合模式的特点，所以在效果上也存在两者的交叉点。同时也存在并购时主要为一种目的，但在结果上同时实现了另一种效果的情况。目前一些针对大型广告公司的并购普遍存在多重动机和效果，如分众传媒对聚众传媒的收购就达到了消灭竞争对手、扩大市场份额、跨区域整合、获得客户等多重目的。宏盟集团旗下BBDO收购宣亚国际传播集团，WPP集团旗下智威汤逊JWT收购互动广告公司A4A等外资对大型内资广告公司的收购，也实现了多重目的和效果，短时间内迅速扩大了规模和实力。4.4本章小结观察众多并购的案例，发现由于并购方的行业地位、业务范围、公司风格等不同导致了在并购的动机及实现方式上的不同。广告产业链的整合模式主要有三种，横向并购整合、纵向并购整合和混合并购整合，三者并无好坏优劣之分，横向并购整合模式在跨区域整合、消灭竞争对手、提高业务能力等方面效果显著，而纵向并购整合模式在成本内部化、提高综合服务能力、扩展服务领域、获得客户等方面效果显著。采用何种整合形式要看公司想要通过并购所要实现的战略目标和公司的能力等。

第五章中国广告产业链整合的形态及模式建议5.1广告公司发展模式的选择建议5.1.1自身机体成长与并购结合型国外如法国的阳狮广告集团。通过不断进行经营创新，在成为法国最大的广告公司之后通过购并方式在欧洲建立领先地位，之后又通过边进行自身业务扩张边积极进行收购的方式迅速占据多个市场。省广股份是国内这一类型的代表，更多依靠自身的成长发展，2010年上市以来，只进行了两次收购，且达到了整合的目的，收购重庆年度实现区域扩张，收购广州旗智公关进入了公关领域，提升了自身的综合服务能力。该类型的特点是，主要依靠自身组织能力的建设，并购起在重点领域扩张的作用。相对发展稳定，即使并购未达到预期效果，不会在整体上影响公司的发展。5.1.2联合/合并型国外如美国宏盟集团Omnicom、IPG等。此类集团以业务合作为基准，以资本为纽带，积极开展核心业务和多元业务扩张。1986年，BBDO环球公司与DDB、NeedhamHarperSteers三大跨国广告公司合并建立奥姆尼康集团（OmnicomGroup），营业额达50亿美元。在目前的中国广告公司并购实践中，未发现合并联合的模式，尤其大型广告公司的合并基本没有。5.1.3收购/兼并主导型国外如WPP集团。WPP起初并不经营广告业务，而是不断通过贷款收购著名广告公司起家的。WPP曾在两年间就进行了40次左右的交易。2002-2003年进行近40次收购。但这些收购符合WPP早先制定的企业战略目标，如提高公司在亚洲，拉丁美洲，非洲，中东的市场；提高营销服务的比率；提高可量化服务和消费者调查等。另外在后续整合上，WPP不只买下竞争对手，更进一步形成整合行销集团，涉及广告、媒体投资管理、信息、咨询顾问、公共关系、品牌管理、医疗等，在进军新市场的同时获得业务组合。国内分众传媒和蓝色光标是这一类型的代表。分众传媒在2005年上市之后，进行了不少于6次的收购，在收购之初迅速实现了市场地位、业绩规模的扩张，但因收购的资产良莠不齐，且相关业务增长缓慢，整合不利，近几年出现了下滑的态势。蓝色光标自2010年上市以来，进行了不少于4次的大型并购，短期内实现了业绩和股价的高增长，但有业内人士认为，蓝色光标的收购杂乱，看不出相关性，对其后续的整合表示担忧。5.2广告产业链的整合模式的选择建议5.2.1横向并购整合模式在横向收购整合中，由于往往是跨区域收购或者跨客户行业收购，因此并购双方的业务和客户资源交集小，收购并消灭当地或者某个客户行业内的竞争对手，使在区域内或者某些客户行业能的市场占有率提高，并购后的业务整合难度也相对较小。通过横向并购的形式可以有效的实现快速跨地区跨客户行业扩张的目的。广告公司多以地域为依托，服务本地的广告主，与本地的媒体资源联系密切，外来广告公司短时间内不容易在当地建立资源网路，因此靠自身发展短期内无法介入当地广告市场。而且跨区域整合是最容易获得成功的整合形式，由于地域不同，不存在资源和服务的重叠，并购方与被并购方没有相互竞争内耗，较易获得成功。横向并购在提高市场份额、巩固自身的行业地位，提高定价能力方面的效果也十分明显。但横向并购仅并购与本企业业务模式相似的广告公司，在提高自身综合服务能力上有欠缺，不利于实现客户整合营销的要求。5.2.2纵向并购整合模式纵向整合在扩展服务领域和提高综合服务能力方面效果明显。随着广告主营销要求的提高，整合营销传播的需要，要求广告代理服务商朝着大型综合化的方向发展，广告公司必须具有全方位的市场调研、广告制作、媒介购买、公关服务等功能，通过对产业链上下游企业的整合，实现综合服务能力的提升。通过对广告产业链上下游的整合收购，将广告制作、媒介资源、公关服务等统一到公司内部，使制作和传播的成本内部化，减少中间环节的成本，提高利润水平和服务能力。但纵向整合如果在实施过程中不能合理协调资源，将不同文化和背景的公司融合为一个整体，也很容易失败。被收购的资产存在上下游关系，上下游业务的协同不利反而导致了沟通和运营成本的增加，整体的工作效率下降。在商业社会中，纵向整合成功的案例不多，大多数产业链还是保持各自独立的分工合作方式。目前在纵向收购中较好的整合模式是：被收购方是以往的合作伙伴，且合作良好，业务部门彼此熟悉，收购交易只是股权的转变，人员和业务流程上的变动不大。5.3并购整合中的问题及对策5.3.1文化的融合广告公司属于文化创意产业，每一家公司都拥有较强的企业个性，并购结束后，需要特别重视文化的融合，因为因双方企业文化融合不当是造成企业难以有效获取整合效益的一个重要原因。在组织资产中，对文化的整合相对于其它方面的整合显得更软性化，但却直接关系到并购的成败与新公司今后的发展。张劲松《基于知识资产获取的企业并购研究》西南财经大学2003年11月21-42页张劲松《基于知识资产获取的企业并购研究》西南财经大学2003年11月21-42页企业文化是企业在长期生产经营实践中逐步形成的，具有企业特色的共有价值体系，它具有个性化、一贯性和隐含的控制性等特征。并购企业可以在并购前的文化评估阶段和并购后的文化整合中采取适当的措施来控制并购风险，选择适当的文化整合方式，协调与其它资产整合的关系。同时，为了促进企业文化的融合，应当在并购双方以及管理层和员工之间，开展广泛的沟通，达到一致的企业目标。沟通时，双方应是平等的，方式也应多样化，目的是为了达成共识，为企业顺利发展奠定思想基础。沟通者既要了解企业关键员工的思想，制定适合他们的物质激励机制，避免被并购方干部和员工过多关注个人问题，影响工作效率的提高。5.3.2业务的协同业务的协同主要涉及两个方面，一是公司经营，二是客户资源。在横向并购整合中，由于大多是跨区域收购或者跨客户行业收购，因此并购双方的业务和客户资源交集小，并购后的业务整合难度也相对较小。而在纵向并购整合中，被收购的资产存在上下游关系，上下游业务的协同不利反而导致了沟通和运营成本的增加，整体的工作效率下降。因此纵向并购应特别重视业务的协同。目前在纵向收购中较好的整合模式是：被收购方是以往的合作伙伴，且合作良好，业务部门彼此熟悉，收购交易只是股权的转变，人员和业务流程上的变动不大。在业务整合过程中，客户资源也是整合过程中的一项重要部分。客户是广告公司实现价值的源泉，如果因为并购整合不当，不仅使收购方损失了一笔巨大的市场资产，而且给竞争对手抢夺市场提供了可乘之机。对客户资源的整合首先要从保护着手，根据前期尽职调查建立的被兼并方客户信息档案，对其进行分类管理，细致地分析原企业客户的特点、需求，以达到最大限度地保留老客户，争取新客户。在这个整合管理的过程中，需要特别注意维系被并购方原有客户关系的控制点，比如有的客户主要是靠个别AEAE是AccountExecutive的缩写，AE是AccountExecutive的缩写，广告业和服务业的客户执行或称客户主任。5.3.3人才的整合广告公司中，人力资源是广告公司中最重要的资源，从目前企业并购失败的案例看，并购后对被兼并企业人力资产的整合不当是一个重要原因，它直接导致了已经取得的知识资产的流失，如智力资产中的商业诀窍、市场资产中的客户资源等。对于人才的整合首先是要能留住人才。被并购企业在控制权转移后，可能使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。如果处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并购的破产。所以要采取稳定的人力资源政策，留住人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡。同时，收购方企业还应采取实质性的激励措施，因为若有更好的任用条件，被兼并企业的人才自然愿意留任。因此，详细的人才留任激励措施，常常需要并购方在并购过程中便以各种方式向被并购企业宣传。对人力资产，尤其是核心人力资产的整合离不开有效的激励，这需要在观念上有所突破，除了提高工资、奖金、福利外，还应该设计合理的分配方案和股权结构等激励和约束机制，从而协调股东、管理者和员工的利益一致，把企业的价值管理变成全体员工的自觉行动。原管理层的留任对于稳定军心起着重要的作用，让员工感觉到公司只是股权发生改变，原有的管理一如往常。阳狮集团收购际恒公关后，保持原有的名称和管理团队，在其创始人肖军的领导下继续运营，此举对稳定团队起了极大的作用。如果并购方高度重视人力资产管理并传递合适的信号，被并购方人员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任，既实现了平滑过渡又留住了关键人才。5.3.4品牌的留存广告公司的企业品牌是最直观的、也是最为人理解的市场资产，它能够强有力地影响顾客对企业产品和服务的选择，其基本策略是要结合并购双方的品牌优势，并在此基础上构筑新的优势。如果是被收购品牌知名度比较高，并购方要注意品牌的移植，将过去各自的品牌有意识地转移到新企业上，使其发挥增强企业知名度美誉度的优势。比如奥美在整合黑弧广告后，将其更名为黑弧奥美广告，最大限度的保留了原名，为转移原黑弧广告的客户资源打下了良好的基础。而相对知名度不高的被收购企业，则往往被收购方完全消化掉，对不知名被并购企业的客户和员工来说，并购后成为一家知名大广告集团的一部分可以增强客户的信心和员工的归属感。例如阳狮集团并购网帆广告，网帆被整合为“阳狮脉达”(PublicisModem)上海分公司的一部分出现。

结论中国广告产业经过30余年的发展，如今处在一个高速发展但又问题重重的发展阶段，主要存在产业集中度低导致分散弱小、企业泛专业化导致缺乏核心竞争力、与广告主媒体谈判的议价能力弱、外资广告公司强势收购扩张等四个主要问题。只有增强中国本土广告公司自身的实力和规模，组建大型的广告集团，才能在与广告主和媒体的谈判议价中占据优势，在与外资广告公司的竞争中争取主动，从而提高自身的利润和发展空间。而通过并购这一方式可以快速实现整合产业链和规模扩张的效果。观察近年来国内众多并购的案例，本土广告公司并购最大的特点是并购潮与上市潮相伴。十年来，本土广告公司在境内外上市大致有三次高潮，每次上市潮后，获得充足资本的上市广告公司往往选择并购快速实现资本的再投资和规模的迅速扩张。在广告公司的发展模式上，外资广告公司在发展过程中逐步形成了三种发展模式，分别是自身机体成长与并购结合型、联合/合并主导型、收购/兼并主导型。各个广告集团根据自身的情况和外部环境选择了不同的发展道路，并且最终都成为了世界级的广告巨头。国内广告公司发展类型可参考国外三种模式，自身成长与并购结合型主要依靠自身组织能力的建设，并购起在重点领域扩张的作用。采取此模式公司发展相对稳定，即使并购未达到预期效果，不会在整体上影响公司的发展；收购/兼并主导型在国内案例较多，以分众传媒和蓝色光标为代表，但由于前期战略目标不明晰且后续整合不利，其持续运营能力有待观察；而目前国内没有出现大型企业间的合并联合发展模式，此种模式在中国的应用可能性尚未可知。广告产业链的整合模式主要有三种，横向并购整合、纵向并购整合和混合并购整合，三者并无好坏优劣之分，横向并购整合模式在跨区域整合、消灭竞争对手、提高业务能力等方面效果显著，而纵向并购整合模式在成本内部化、提高综合服务能力、扩展服务领域、获得客户等方面效果显著。采用何种整合形式要看公司想要通过并购所要实现的战略目标和公司的能力等。由于广告公司多以地域为依托，服务本地的广告主，与本地的媒体资源联系密切，外来广告公司短时间内不容易在当地建立资源网路，因此靠自身发展短期内无法介入当地广告市场。所以通过横向并购的形式可以有效的实现快速跨地区扩张的目的。收购并消灭当地的竞争对手，使在区域内或者某些领域能的市场占有率提高。巩固自身的行业地位，提高定价能力。而且在横向收购整合中，由于往往是跨区域收购或者跨客户行业收购，因此并购双方的业务和客户资源交集小，并购后的业务整合难度也相对较小。纵向整合广告产业链上下游的并购，将广告制作、媒介资源、公关服务等统一到公司内部，可以制作和传播的成本内部化，减少中间环节的成本。但纵向并购整合也很容易失败。目前在纵向收购中较好的整合模式是：被收购方是以往的合作伙伴，且合作良好，业务部门彼此熟悉，收购交易只是股权的转变，人员和业务流程上的变动不大。并购只是一个开始，在并购之后同样要注意对被并购广告公司的整合，广告公司属于文化创意产业，每一家公司都拥有较强的企业个性，并购结束后，需要特别重视文化的融合；客户是广告公司实现价值的源泉，需要特别注意维系被并购方原有客户关系的控制点，比如维系客户的AE、合同外的条件、品牌忠诚，这需要收购方企业区别对待，抓住关键的控制点，有针