联合基因科技绩效考评和员工能力发展项目建议书课件

联合基因科技（集团）有限公司绩效考评和员工能力发展项目建议书新华信管理咨询北京上海广州香港21年2月14日联合基因科技（集团）有限公司新华信管理咨询page2

1.项目背景

2.主要问题分析

3.具体步骤

4.工作计划

5.新华信工作流程

6.项目成员组成

7.工作方式

8.方法论

9.附件一：合作协议1.附件二：保密协议11.附件三：工作人员背景目录page21.项目背景目录page3联合基因科技集团是一家致力于大规模基因克隆、基因测序、生物信息、基因功能研究、基因芯片和药物开发的高技术公司。2年专利超过4项，获得专利数占上海市的1/3，拥有的功能基因专利占世界的2%以上，技术能力和专利拥有量在国际上处于前5位的领先地位，是国内绝无仅有的从事生物基因技术研究的规模公司。联合基因的专利是21世纪的发展热点，具有广阔的市场前景，这些专利使联合基因从3年前的1万元迅速发展到现在资产1亿元，工作人员达到7人，子公司数量超过1家，在今后的3年乃至更长的时间内，联合基因仍然将会超常规发展，员工将超过1人并达到几百亿的资产规模，控制的子公司也将不断迅速增加。联合基因的远期目标是发展成为超千亿元规模的世界一流公司，在所从事的领域内继续保持技术领先的绝对优势，并利用技术优势，发展基因产业，利用资本运营手段，控制一群产业公司，逐步把技术优势变为集技术优势和管理优势于一体的世界一流公司。面对这样的宏伟目标，联合基因不仅要建设一流的科研队伍，以保持技术的领先，也要建设一流的管理队伍，建设一流的公司发展体制，只有这样，联合基因才能从一艘大船发展成为一支舰队。但目前联合基因的管理水平受到公司高速发展的挑战，公司的内部管理体系、公司的人力资源均受到挑战，联合基因的高层以超前的意识认识到管理挑战的严重性，在人才和制度建设上投入相当的精力，为后3年的发展打基础。现状背景page3联合基因科技集团是一家致力于大规模基因克隆、基因page4联合基因的发展目标是世界一流公司，发展速度不是由自己控制的，而是由市场决定。如果和我们同类的公司发展速度很快，我们的技术优势不能充分发挥，我们将面临残酷的市场竞争，超千亿的目标就难以实现，所以联合基因考虑的管理平台必须是建立世界一流公司。联合基因长时间的超常速度发展要求联合基因具有优秀人才的造血功能，并且保持相当快的造血速度，这样才能支撑集团的发展，不致于形成管理的真空或瓶颈，把技术的长处拖死。而且，联合基因行业的特点，要求管理人员具有一定的专业知识，这类人才需要有一定的锻炼周期。过去3年联合基因的成功是战略管理和研发的成功。由于时间短，基础管理的平台尚未建设。随着联合基因的发展，集团的每一个子公司会在很短的时间内达到集团现在的业务规模甚至更高，涉及的环节更多。如果基础管理薄弱，今天的战术问题将会被子公司放大，凸现为明天子公司的战略问题，进而影响集团战略目标的实现。联合基因从发展初期就建设世界一流公司的管理平台将使技术的优势得到充分发挥，从而实现公司的平稳发展和价值的最大化。我们已经拥有一流的知识资本，规划建设一流的公司管理体制才能为以后的发展作好铺垫。正如陆家嘴是在一流规划的前提下才能建成一流的景观，而浦西的旧城改造是不可能建成陆家嘴景观的。而且联合基因要建设的是一座金茂大厦，不是一座普通的2层高楼，必须由一流的设计师设计，购买一流的材料，请一流的施工队伍，最后一定要由一流的经营者管理，在任何一个环节出现问题都会造成巨大损失。由此，联合基因从今天开始要为将来的发展进行管理规划，并逐步实施。

必要性背景page4联合基因的发展目标是世界一流公司，发展速度不是由page5基础管理绩效考评和员工能力发展基础管理平台组织体系核心管理流程运行体系绩效考评员工绩效考评部门绩效考评子公司绩效考评集团管理团队绩效考评考评方法:知识能力责任结果员工能力发展短期目标长期目标组织体系建设集团公司组织体系董事会决策体系经理层决策体系公司投资决策体系公司财务体系…….子公司组织体系….制度建设管理制度建设财务人力资源…...经营制度建设投资合作….企业文化建设…...核心流程决策流程战略决策流程投资决策流程…...管理流程财务人力资源信息….其他…...运行体系集团公司运行体系决策机制监督财务监督人力资源监督…...子公司运行体系决策机制监督财务监督人力资源监督…...立法执法page5基础管理绩效考评和基础管理平台核心管理流程绩效考page6联合基因需要采用怎样的人力资源战略?联合基因过去的人力资源如何适应企业的发展?联合基因过去的人力资源管理存在什么问题?公司和员工分别如何看待公司的人力资源政策?联合基因未来的发展需要哪些人力资源?影响联合基因人力资源管理的因素有哪些?高速发展和外部环境对联合基因的人力资源提出了哪些挑战?联合基因应该如何应对?联合基因的人力资源管理如何考评和激励员工？联合基因所在行业的人力资源管理的特征如何？联合基因的考评激励体系如何适应新的竞争环境？集团的高速发展和迅速膨胀对联合基因人力资源管理的影响如何？联合基因人力资源管理如何应对从技术开发到技术产业化的挑战？对技术人员考评激励的原则和方法?影响技术人员积极性的主要因素是什么？如何激励技术人员？短期激励和长期激励的怎样影响技术人员？技术人员的综合素质如何提高?联合基因怎样考评激励管理人员?影响管理人员积极性的主要因素是什么?如何量化管理人员的考评和激励？激励的措施如何实施？关键问题(一)page6联合基因需要采用怎样的人力资源战略?关键问题(一page7如何利用ESOP的优势推行先进的考评激励体系？ESOP在联合基因实施的效果如何？联合基因目前和未来如何实施ESOP计划?

联合基因如何全面实施员工能力发展计划?目前的员工能力发展规划如何？应该采用怎样的能力发展计划?如何吸引和培养技术和管理的尖端人才?如何培养技术型的经营管理人员和经营管理型的技术人员?如何让员工和公司一起发展,使公司的发展目标成为员工的发展目标?如何在绩效考评和员工能力发展计划中推进企业文化建设？联合基因的文化如何？员工对公司文化的认同意义何在?员工对公司的认同感如何?如何提高员工对公司文化的认同?联合基因应该建设怎样的小型团队文化和集团团队文化?如何进行团队建设?关键问题(二)page7关键问题(二)page8绩效考评和能力发展如何适应发展战略激励、能力发展制度的制订绩效考评和能力发展现状分析确定问题并探求可能的解决方案具体步骤现状范围

了解高科技行业考评激励的动态：研究薪酬福利水平、增长水平、相关行业对本行业的影响联合基因现行考评激励体系的总体原则联合基因现行薪酬福利的组成不同层次工作人员对现行薪酬福利的看法联合基因现行考评体系分析联合基因现行激励体系分析不同业务部门考评激励差异分析高层的考评激励员工能力发展规划团队文化建设数据来源深度访谈本部分包括面对面的深度访谈和电话采访，访谈对象包括但不限于： －访谈总经理－访谈中层管理者－访谈业务人员－联合基因的客户－竞争对手的有关人员－其他深度访谈将包括所有对客户有价值的信息资源。二手资料收集－新华信数据库－各种统计资料--统计局--工商局--行业协会--外贸内贸--经贸委--其它－各种专业刊物－各种相关数据库page8绩效考评和能力发展如何适应发展战略激励、能力发展page9绩效考评和能力发展如何适应发展战略

绩效考评和能力发展现状分析确定问题并探求可能的解决方案具体步骤

公司战略发展和考评激励、能力发展体系的整体协同不同部门考评激励的总体平衡公司的惩罚制度通过组织形式加强对工作人员的约束公司长久快速的发展和薪酬福利的关系员工能力发展的总体规划团队文化建设方案集团文化建设和员工对文化的认同激励、能力发展制度的制订page9绩效考评和能力发展如何适应发展战略绩效考评和能page1绩效考评和能力发展如何适应发展战略

绩效考评和能力发展现状分析确定问题并探求可能的解决方案具体步骤

考评激励、能力发展的总体原则联合基因中高层管理人员考评激励、能力发展制度的制订联合基因各类人员（研发人员为重点）的考评奖励、能力发展制度的制订企业发展和考评激励、能力发展制度的调整目前和未来ESOP的总体实施策略激励、能力发展制度的制订page1绩效考评和能力发展如何适应发展战略绩效考评和page11工作计划绩效考评和能力发展现状分析主要会议绩效考评和能力发展如何适应发展战略激励、能力发展制度的制订2月25日-3月15日第二次中期汇报总结报告项目启动会第一次中期汇报3月16日-4月15日4月16日-5月15日第一阶段page11工作计划绩效考评和能力发展现状分析主要会议绩效page12后续阶段基础管理平台组织体系核心管理流程运行体系其他第二阶段第三阶段。。。。。。page12后续阶段基础管理平台核心管理流程其他第二阶段第page13新华信工作流程page13新华信工作流程page14项目研究人员新华信将派出5名经验丰富的专业顾问组成项目小组。本项目小组将在新华信公司董事长赵民的直接领导下进行。（具体人员背景详见附件一）。page14项目研究人员新华信将派出5名经验丰富的专业顾问page15项目运作方式最高管理层

1-2人

指导委员会项目董事

2人工作小组（TFT）各相关部门经理新华信项目小组：客户新华信客户顾问1人管理顾问4人page15项目运作方式最高管理层指导委员会项目董page16方法论—薪酬激励管理原则综合部门业务部门综合部门主要依靠拉开不同职位的工资差距、工作表现好坏的加薪降级办法实现对员工在薪酬方面的激励业务部门则依据业务量，利润指标等考评指标的完成情况确定一个有吸引力的奖金分配制度实现对业务人员在薪酬方面的激励。page16方法论—薪酬激励管理原则综合部门业务部门综合部page17方法论—处于不同阶段人员的不同激励措施不同阶段新员工骨干（3岁以下）骨干（3岁以上）4岁以上户口问题、学知识不很关心联合基因的发展待遇低，较关心联合基因发展，不很稳定，主要房子问题待遇低，非常关心联合基因发展较稳定希望稳定，待遇较满意可能出现59岁现象主要想法激励措施培训福利持股薪酬、奖金培训职业发展薪酬、奖金职业发展联合基因发展注：涂黑部分为主要激励对象page17方法论—处于不同阶段人员的不同激励措施不同阶段page18方法论—职位评价的要素计点法确定要评价的职族搜集职位信息选择报酬要素界定报酬要素确定要素等级确定要素的相对价值确定各要素及各要素等级的点值将职位列等行政职位销售职位职位分析职位说明书工作强度工作责任工作技能描述报酬要素描述要素条件给每一要素一权重假设要素点值均为1

点加总所有点值得到该职位的总点值page18方法论—职位评价的要素计点法确定要评价的职族page19方法论—中、高层管理人员激励计划－短期激励（年终奖金）高层管理人员与公司的整体经营状况挂钩业务部门管理人员年终奖金分为公司年度绩效与个人绩效两部分如个人绩效水平太低则得不到任何奖金综合部门管理人员公司年度绩效平均奖金page19方法论—中、高层管理人员激励计划－短期激励（年page2方法论—业务部门可选择的薪酬激励方法及效果提高员工基本工资同时提高提成标准及提成百分比。真正奖励业务骨干通过个人持股将公司利益与个人利益紧密结合起来效果激励方法通过几种股票期权的综合运用，对员工进行长期激励page2方法论—业务部门可选择的薪酬激励方法及效果提高page21方法论—弹性福利计划住房（随着房改体制的实施逐步减少）国外或国内旅游计划公司与个人联合购车计划额外休假制度学费资助计划职工文化生活福利退休福利计划page21方法论—弹性福利计划住房（随着房改体制的实施page22方法论—培训计划制定的流程各部门根据职位说明书中岗位应具资格确定培训计划公司集团化发展所需人才（工厂管理科研管理）根据各部门人才培养计划确定培训计划人力资源部制定培训计划设计课程确定培训人员确定培训时间预算所需资金page22方法论—培训计划制定的流程各部门根据职位说公司page23方法论—为适应集团化发展所需培训高层管理人员人员课程经营战略企业文化管理学人力资源管理（管理人员开发、考评、激励）培训方法外聘专家培训参加联办大学培训班过内外知名企业学习考察中层管理人员相关业务知识人力资源管理（管理人员开发、考评、激励）外聘专家培训参加联办大学培训班过内外知名企业学习考察page23方法论—为适应集团化发展所需培训高层管理人员人page24方法论—能力开发和个人发展指导,令员工产生归属感和目标,工作动力来源于组织和自身的发展目标个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高个人追求理想状态失落靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?引导方向可能的退变员工的工作动力？page24方法论—能力开发和个人发展指导,令员工产生归属page25方法论—职业生涯发展设计,使个人目标与组织目标协调一致个人发展设想公司发展A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将公司作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是公司的机会B有个人的发展目标,希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与公司的需要相符C无个人的发展想法,公司很稳定安逸,在公司混下去BBBBAAAACCCC不同员工的心态page25方法论—职业生涯发展设计,使个人目标与组织目标page26Styles领导方式Solution结论Suggestion建议Staffing人员Systems运作系统Sharedvalue共同价值观Structure组织结构Strategy战略Skills技能方法论—新华信9S模型page26StylesSolutionSuggestio联合基因科技（集团）有限公司绩效考评和员工能力发展项目建议书新华信管理咨询北京上海广州香港21年2月14日联合基因科技（集团）有限公司新华信管理咨询page2

1.项目背景

2.主要问题分析

3.具体步骤

4.工作计划

5.新华信工作流程

6.项目成员组成

7.工作方式

8.方法论

9.附件一：合作协议1.附件二：保密协议11.附件三：工作人员背景目录page21.项目背景目录page3联合基因科技集团是一家致力于大规模基因克隆、基因测序、生物信息、基因功能研究、基因芯片和药物开发的高技术公司。2年专利超过4项，获得专利数占上海市的1/3，拥有的功能基因专利占世界的2%以上，技术能力和专利拥有量在国际上处于前5位的领先地位，是国内绝无仅有的从事生物基因技术研究的规模公司。联合基因的专利是21世纪的发展热点，具有广阔的市场前景，这些专利使联合基因从3年前的1万元迅速发展到现在资产1亿元，工作人员达到7人，子公司数量超过1家，在今后的3年乃至更长的时间内，联合基因仍然将会超常规发展，员工将超过1人并达到几百亿的资产规模，控制的子公司也将不断迅速增加。联合基因的远期目标是发展成为超千亿元规模的世界一流公司，在所从事的领域内继续保持技术领先的绝对优势，并利用技术优势，发展基因产业，利用资本运营手段，控制一群产业公司，逐步把技术优势变为集技术优势和管理优势于一体的世界一流公司。面对这样的宏伟目标，联合基因不仅要建设一流的科研队伍，以保持技术的领先，也要建设一流的管理队伍，建设一流的公司发展体制，只有这样，联合基因才能从一艘大船发展成为一支舰队。但目前联合基因的管理水平受到公司高速发展的挑战，公司的内部管理体系、公司的人力资源均受到挑战，联合基因的高层以超前的意识认识到管理挑战的严重性，在人才和制度建设上投入相当的精力，为后3年的发展打基础。现状背景page3联合基因科技集团是一家致力于大规模基因克隆、基因page4联合基因的发展目标是世界一流公司，发展速度不是由自己控制的，而是由市场决定。如果和我们同类的公司发展速度很快，我们的技术优势不能充分发挥，我们将面临残酷的市场竞争，超千亿的目标就难以实现，所以联合基因考虑的管理平台必须是建立世界一流公司。联合基因长时间的超常速度发展要求联合基因具有优秀人才的造血功能，并且保持相当快的造血速度，这样才能支撑集团的发展，不致于形成管理的真空或瓶颈，把技术的长处拖死。而且，联合基因行业的特点，要求管理人员具有一定的专业知识，这类人才需要有一定的锻炼周期。过去3年联合基因的成功是战略管理和研发的成功。由于时间短，基础管理的平台尚未建设。随着联合基因的发展，集团的每一个子公司会在很短的时间内达到集团现在的业务规模甚至更高，涉及的环节更多。如果基础管理薄弱，今天的战术问题将会被子公司放大，凸现为明天子公司的战略问题，进而影响集团战略目标的实现。联合基因从发展初期就建设世界一流公司的管理平台将使技术的优势得到充分发挥，从而实现公司的平稳发展和价值的最大化。我们已经拥有一流的知识资本，规划建设一流的公司管理体制才能为以后的发展作好铺垫。正如陆家嘴是在一流规划的前提下才能建成一流的景观，而浦西的旧城改造是不可能建成陆家嘴景观的。而且联合基因要建设的是一座金茂大厦，不是一座普通的2层高楼，必须由一流的设计师设计，购买一流的材料，请一流的施工队伍，最后一定要由一流的经营者管理，在任何一个环节出现问题都会造成巨大损失。由此，联合基因从今天开始要为将来的发展进行管理规划，并逐步实施。

必要性背景page4联合基因的发展目标是世界一流公司，发展速度不是由page5基础管理绩效考评和员工能力发展基础管理平台组织体系核心管理流程运行体系绩效考评员工绩效考评部门绩效考评子公司绩效考评集团管理团队绩效考评考评方法:知识能力责任结果员工能力发展短期目标长期目标组织体系建设集团公司组织体系董事会决策体系经理层决策体系公司投资决策体系公司财务体系…….子公司组织体系….制度建设管理制度建设财务人力资源…...经营制度建设投资合作….企业文化建设…...核心流程决策流程战略决策流程投资决策流程…...管理流程财务人力资源信息….其他…...运行体系集团公司运行体系决策机制监督财务监督人力资源监督…...子公司运行体系决策机制监督财务监督人力资源监督…...立法执法page5基础管理绩效考评和基础管理平台核心管理流程绩效考page6联合基因需要采用怎样的人力资源战略?联合基因过去的人力资源如何适应企业的发展?联合基因过去的人力资源管理存在什么问题?公司和员工分别如何看待公司的人力资源政策?联合基因未来的发展需要哪些人力资源?影响联合基因人力资源管理的因素有哪些?高速发展和外部环境对联合基因的人力资源提出了哪些挑战?联合基因应该如何应对?联合基因的人力资源管理如何考评和激励员工？联合基因所在行业的人力资源管理的特征如何？联合基因的考评激励体系如何适应新的竞争环境？集团的高速发展和迅速膨胀对联合基因人力资源管理的影响如何？联合基因人力资源管理如何应对从技术开发到技术产业化的挑战？对技术人员考评激励的原则和方法?影响技术人员积极性的主要因素是什么？如何激励技术人员？短期激励和长期激励的怎样影响技术人员？技术人员的综合素质如何提高?联合基因怎样考评激励管理人员?影响管理人员积极性的主要因素是什么?如何量化管理人员的考评和激励？激励的措施如何实施？关键问题(一)page6联合基因需要采用怎样的人力资源战略?关键问题(一page7如何利用ESOP的优势推行先进的考评激励体系？ESOP在联合基因实施的效果如何？联合基因目前和未来如何实施ESOP计划?

联合基因如何全面实施员工能力发展计划?目前的员工能力发展规划如何？应该采用怎样的能力发展计划?如何吸引和培养技术和管理的尖端人才?如何培养技术型的经营管理人员和经营管理型的技术人员?如何让员工和公司一起发展,使公司的发展目标成为员工的发展目标?如何在绩效考评和员工能力发展计划中推进企业文化建设？联合基因的文化如何？员工对公司文化的认同意义何在?员工对公司的认同感如何?如何提高员工对公司文化的认同?联合基因应该建设怎样的小型团队文化和集团团队文化?如何进行团队建设?关键问题(二)page7关键问题(二)page8绩效考评和能力发展如何适应发展战略激励、能力发展制度的制订绩效考评和能力发展现状分析确定问题并探求可能的解决方案具体步骤现状范围

了解高科技行业考评激励的动态：研究薪酬福利水平、增长水平、相关行业对本行业的影响联合基因现行考评激励体系的总体原则联合基因现行薪酬福利的组成不同层次工作人员对现行薪酬福利的看法联合基因现行考评体系分析联合基因现行激励体系分析不同业务部门考评激励差异分析高层的考评激励员工能力发展规划团队文化建设数据来源深度访谈本部分包括面对面的深度访谈和电话采访，访谈对象包括但不限于： －访谈总经理－访谈中层管理者－访谈业务人员－联合基因的客户－竞争对手的有关人员－其他深度访谈将包括所有对客户有价值的信息资源。二手资料收集－新华信数据库－各种统计资料--统计局--工商局--行业协会--外贸内贸--经贸委--其它－各种专业刊物－各种相关数据库page8绩效考评和能力发展如何适应发展战略激励、能力发展page9绩效考评和能力发展如何适应发展战略

绩效考评和能力发展现状分析确定问题并探求可能的解决方案具体步骤

公司战略发展和考评激励、能力发展体系的整体协同不同部门考评激励的总体平衡公司的惩罚制度通过组织形式加强对工作人员的约束公司长久快速的发展和薪酬福利的关系员工能力发展的总体规划团队文化建设方案集团文化建设和员工对文化的认同激励、能力发展制度的制订page9绩效考评和能力发展如何适应发展战略绩效考评和能page1绩效考评和能力发展如何适应发展战略

绩效考评和能力发展现状分析确定问题并探求可能的解决方案具体步骤

考评激励、能力发展的总体原则联合基因中高层管理人员考评激励、能力发展制度的制订联合基因各类人员（研发人员为重点）的考评奖励、能力发展制度的制订企业发展和考评激励、能力发展制度的调整目前和未来ESOP的总体实施策略激励、能力发展制度的制订page1绩效考评和能力发展如何适应发展战略绩效考评和page11工作计划绩效考评和能力发展现状分析主要会议绩效考评和能力发展如何适应发展战略激励、能力发展制度的制订2月25日-3月15日第二次中期汇报总结报告项目启动会第一次中期汇报3月16日-4月15日4月16日-5月15日第一阶段page11工作计划绩效考评和能力发展现状分析主要会议绩效page12后续阶段基础管理平台组织体系核心管理流程运行体系其他第二阶段第三阶段。。。。。。page12后续阶段基础管理平台核心管理流程其他第二阶段第page13新华信工作流程page13新华信工作流程page14项目研究人员新华信将派出5名经验丰富的专业顾问组成项目小组。本项目小组将在新华信公司董事长赵民的直接领导下进行。（具体人员背景详见附件一）。page14项目研究人员新华信将派出5名经验丰富的专业顾问page15项目运作方式最高管理层

1-2人

指导委员会项目董事

2人工作小组（TFT）各相关部门经理新华信项目小组：客户新华信客户顾问1人管理顾问4人page15项目运作方式最高管理层指导委员会项目董page16方法论—薪酬激励管理原则综合部门业务部门综合部门主要依靠拉开不同职位的工资差距、工作表现好坏的加薪降级办法实现对员工在薪酬方面的激励业务部门则依据业务量，利润指标等考评指标的完成情况确定一个有吸引力的奖金分配制度实现对业务人员在薪酬方面的激励。page16方法论—薪酬激励管理原则综合部门业务部门综合部page17方法论—处于不同阶段人员的不同激励措施不同阶段新员工骨干（3岁以下）骨干（3岁以上）4岁以上户口问题、学知识不很关心联合基因的发展待遇低，较关心联合基因发展，不很稳定，主要房子问题待遇低，非常关心联合基因发展较稳定希望稳定，待遇较满意可能出现59岁现象主要想法激励措施培训福利持股薪酬、奖金培训职业发展薪酬、奖金职业发展联合基因发展注：涂黑部分为主要激励对象page17方法论—处于不同阶段人员的不同激励措施不同阶段page18方法论—职位评价的要素计点法确定要评价的职族搜集职位信息选择报酬要素界定报酬要素确定要素等级确定要素的相对价值确定各要素及各要素等级的点值将职位列等行政职位销售职位职位分析职位说明书工作强度工作责任工作技能描述报酬要素描述要素条件给每一要素一权重假设要素点值均为1

点加总所有点值得到该职位的总点值page18方法论—职位评价的要素计点法确定要评价的职族page19方法论—中、高层管理人员激励计划－短期激励（年终奖金）高层管理人员与公司的整体经营状况挂钩业务部门管理人员年终奖金分为公司年度绩效与个人绩效两部分如个人绩效水平太低则得不到任何奖金综合部门管理人