企业战略管理的综合试习习题

《企业战略管理》综合练习题一、单项选择题我国自行车这种消费品在中国家庭的普及率达95％以上。这表明该产品已进入寿命周期的()。A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期企业中某一层次战略体系的整体与核心的是()。A、总体战略B、经营单位战略C、职能战略D、战术企业在新产品领域和新市场领域形成的战略是()。A、多元化经营B、产品开发C、市场开拓D、市场渗透表达企业的目的、产品及市场经营范围的是()。A、战略目标B、战略方针C、战略重点D、战略使命行业结构分析的重点是()的企业。A、规模相当B、实力相当C、产品相同D、几家居领导地位全球第三次并购浪潮流行于20世纪50至60年代，其主要特征是

(

)

A．以有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业企业之间的横向并购为主

B．跨行业混合并购与行业内横向并购同时进行，一起发展，且以“大鱼吃大鱼”、“强强联合”为特征

C．以行业内的横向并购为特征，并购后产业规模之大达到了空前的程度，重归专业化经营

D．以跨行业的混合并购为主要特征，并由此形成了众多的多样化公司我国曾向伊朗出口10万辆自行车，由于在车座所用皮革上没有注意伊斯兰教的特殊要求，受到伊朗进口商的刁难。这提醒我们在跨国经营活动中应重视其他民族的

()

A．生活习惯

B．宗教信仰C．体态语言差异D．文字语言的差异一家服装生产企业兼并或收买另一家服装生产企业的战略，称为

(

)A．横向一体化

B．纵向一体化C．混合一体化

D．前向一体化松下电器公司对索尼公司首先投放市场的录像机进行分析研究，针对其缺点，采取了增加新功能，延长播放时间，降低产品成本等措施，使其生产的产品获得改进。松下公司采取的这种战略是()A．紧跟型战略B．模仿型战略C．领先型战略D．配角型战略以企业现有的产品在企业现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率。这一战略属于（）A．市场开发型战略B．市场创新型战略C．多元化经营战略D．市场渗透型战略运用通用矩阵对战略经营领域进行评价所依据的预期衡量标准是() A.销售增长率、市场占有率B.销售利润率、资金周转率C.经营领域吸引力、企业竞争地位D.成本利润率、需求增长率实施低成本战略的关键在于()A.产品独特化B.产品多样化C.产品标准化D.市场细分化中小企业实力较弱，在经营中要求把有限的资源和力量，投入到一个确定的目标市场上。中小企业应确定的这一战略观叫()A、集中性B、边缘性C、灵活性D、特色性所谓理想企业主要是指() A.机会水平高，威胁水平也高的企业B.机会水平高，威胁水平低的企业C.机会水平低，威胁水平也低的企业D.机会水平低，威胁水平高的企业其水泥厂生产水泥的同时，开发和生产水泥预制构件产品。该厂实施的这种战略叫() A.纵向多样化战略B.横向多样化战略C.多向多样化战略D.复合式多样化战略企业产品线的多少,是指()A.产品组合的宽度B.产品组合的深度C.产品组合的关联度D.产品质的组合企业实行转向战略,就大部分企业来说其原因是()A.政府政策变化B.技术进步加快C.企业产品现有市场吸引力减弱D.竞争对手挤入企业在原有产品的基础上,通过部分采用新技术而开发和制造出来的、具有新用途、满足新需要的产品,属于()A.全新型新产品B.改进型新产品C.换代型新产品D.引进型新产品某工厂生产某种产品,当产量达到5000件时,第5000件的产品成本为90元,根据经验曲线,现在产量达到8000件,那么第8000件产品的成本为()元,此时a=90%,m=B.82.4C.81某罐头食品厂投资建设农副产品生产基地，以解决生产所需原料问题，该厂实施的这一战略属于()A．复合多样化战略B．向后一体化战略C．向前一体化战略D．同心多样化战略某钢铁联合企业依靠规模经济在竞争中获得优势，取得良好的经济效益，这样形成的战略优势属于()A．技术优势B．成本优势C．资源优势D．生产优势根据波斯顿矩阵分析法，某经营领域的需求增长率高，相对市场占有率低，说明该经营领域处于（）

A．明星区B．现金牛区C．瘦狗区D．问题区将企业经营目标集中到企业总体市场中的某一部分细分市场上，以寻求在这部分细分市场上的相对优势的战略，属于（）

A．低成本战略B．差异化战略C．重点战略D．稳定战略一个现代大型企业的经营战略一般可分为三个层次,以下哪一个不是正确答案（）A．公司级战略B．经营单位级战略C．系统级战略D．职能级战略战略最早源于()A、军事B、企业经营C国家管理D、外交为实现战略目标而采取的重要措施与手段的是()。A、战略目标B、战略重点C、战略方针D、战略对策现有产品与现有市场组合而产生的一种企业成长方向是()。A、市场开拓B、产品开发C、市场渗透D、多角化经营4、通过产权交易转移企业所有权，将一个企业的全部产权转归另一个企业所有，称()A、企业并购B、企业兼并C、企业收购D、企业联合企业退出行业障碍高，进入障碍也高，其经营状况为()。A、利润高、风险大B、利润高、风险小C、利润低、风险大D、利润低、风险小总经理在考虑如何制定企业战略问题时，他扮演战略()角色。A、理性行为者B、协调者C、指导者D、评判者企业战略的宗旨源于()。A、战略目标B、战略重点C、战略对策D、战略意图战略联盟各方从事的活动是同一产业中的互补性活动，则称()。A、横向联盟B、纵向联盟C、多向联盟D、市场渗透联盟企业开发与现有的产品、市场领域有关，但完全不同的产品、市场来扩大经营业务领域的战略称()。A、横向多元化战略B、纵向多元化战略C、多向多元化战略D、复合多元化战略把战略目标确定在特定的细分市场上的战略是()。A、经营单位战略B、成本领先战略C、差异化战略D、集中化战略企业虽进行一些改革，但只是被动适应环境变化的模式为()。A、稳定型B、反应型C、先导型D、探索型最高经营者可以随心所欲地选择战略的权力结构类型是()。A、集权型B、分权型C、分散型D、不定型寻求设置保护并防止竞争对手进入障碍与壁垒的战略是()战略。A、成本领先B、进攻型C、防御型D、差别化二、判断题（你认为下列命题是否正确，对正确的打“√”；错误的打“×”）本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。多元化发展是大型企业发展的必由之路。一般来讲，在同一战略期间内企业只能在成本领先，别具一格和集中一点三种基本竞争战略中选其一。本企业的战略目标是实现利润大幅增加。企业战略不等于企业发展战略。很多著名企业，如巨大集团，韩国的大宇都因为多元化发展而导致失败，因此说多元化是“陷阱”而不是“陷饼”。一个企业在同一时期只能选择别具一格战略或者成本领先战略。本企业下年度的市场营销目标是增加促销支出20%。企业并不是在任何时期都要采用发展战略。三、填空题企业战略的三个层次为、、。企业战略管理的三个基本模型为、、、。企业的有形资源包括、、。企业多样化战略一般可分为、、、、四种类型。企业外部环境的特点是、、。企业资源分为、和三大类。企业战略管理的发展历史经历了三个阶段：、、和。战略联盟的特征为、、、战略联盟的潜在驱动力量为、、、、、。从联盟的活动性质来划分，战略联盟可分为、、、、、当竞争对手在某领域采取有关行动时,企业并不直接在该领域做出反应,而是在另一个能影响竞争发起者的领域内采取行动的间接反击方式是市场信号中的。价值链分析中的四种辅助活动是、、和。根据并购双方所处的行业来分类，企业并购可分为企业的、、三类。重点集中战略一般有两种形式，即和。核心竞争力评价标准是、、和。企业资源划分为、、三大类。价值链中的基本活动有、、、、五类。公司治理组织机构一般由、、三部分组成。企业并购后要进行以下内容的整合、、、、。根据现有经营业务领域和未来经营领域之间的关联程度可以将企业多样化战略分为四种：、、、。核心竞争力的评价标准为、、、。波特的五种竞争力量模型中的五种力量为、、、、。企业的宏观外部环境主要包括、、、等因素。企业并购的主要风险为、、、等。企业进入国际市场的战略模式一般有四种：、、、。企业资源可分为、、三种.企业多样化战略可以分为、、、四种战略。国际化经营战略的控制手段有、、。四、名词解释企业战略战略联盟战略控制管理收购企业并购竞争战略集中化战略核心竞争力多样化联盟SWOT分析差异化战略无形资产企业文化企业战略环境成本领先战略进入障碍一体化战略战略使命公司战略价值链退出壁垒交叉回避吸收并购战略集团经营协同国际化经营分析技术创新企业宗旨市场信号企业的核心竞争力企业收购进入壁垒经验效益善意并购市场集中度退出壁垒敌意并购战略联盟企业战略管理企业兼并退出障碍别具一格战略五、简答题一体化发展战略的主要模式及其特点企业行业结构分析（五种竞争力量模型）的主要内容结合海尔集团的成功经验，谈谈企业获取别具一格竞争优势的基本途径试分析现阶段我国企业实施战略管理的必要性试比较三种基本竞争战略的利与弊试以格兰仕微波炉为例，说明企业获取成本领先竞争优势的基本途径外部环境分析主要包括哪些方面什么是企业资源如何进行企业资源的划分促使企业实行多样化战略的外部原因有哪些按照并购双方企业所处的行业来分类，企业并购可以分为哪些类型企业并购完成后，并购企业应该从哪些方面对目标企业进行整合什么是战略联盟战略联盟有哪些特征公司治理组织机构应当按什么原则进行设置如何设置企业为什么要组建或加入战略联盟企业走向国际化经营的动因有哪些使用企业自有资金方式进行并购有什么优缺点简述评价企业核心竞争力的标准有哪些决定进入壁垒高低的主要因素有哪些确定企业的战略目标要符合哪些要求公司战略有何特点决定产业内企业之间竞争激烈程度的主要因素有哪些经验效益取决于哪些因素实施成本领先战略有哪些优势简述波士顿矩阵分析法的基本原理。实施企业并购存在哪些风险国际企业对国际化经营战略的控制手段有哪些战略联盟具有哪些特征引入经理股票期权制度必须具备的条件有哪些科学合理的制定企业战略目标，应满足哪些基本要求战略控制的方法主要有哪些其主要特点是什么什么是公司治理结构其包含哪些具体内容战略联盟发展的新趋势是什么为什么会出现这些新的趋势在企业并购中，可能存在哪些并购风险波士顿矩阵的基本原理和分析方法是什么差异化战略的形式和特征是什么其实施的前提条件又是什么什么是价值链试述价值活动的分类与构成。PEST模型的主要内容是什么基于资源为基础的模型，为了获取高额利润，企业应从哪些方面做出努力如何进行产业环境分析其常用分析工具有哪些实施多样化战略要考虑哪些条件战略联盟有哪些基本特征简述经营单位战略的三种类型、定义及三者间的差异。简述波特的五种力量模型并画出示意图。简述价值链中的两种价值活动类型及包括的内容。简述兼并和收购的异同。简述波士顿矩阵中的四种业务类型的特点。企业战略目标一般包括什么内容决定供应商讨价还价能力的因素并购中杠杆收购的优势企业产业环境分析的主要内容有哪些成本战略的风险。企业核心竞争力的评价标准。六、论述题菲利普·莫里斯公司战略转变在50年代，当医生把香烟与癌联系在一起时，烟草公司就立即意识到，如果我们自己要正常生存下去，就必须采用新的战略。由于消费者和广告限制构成的威胁对企业十分强大，因而不能忽视，于是绝大多数著名的烟草制造商就开始寻求进行多种经营，进入新的市场领域的方法。菲利普·莫里斯公司是规模最大，获利最丰的烟草公司之一，它的主要产品——万宝路牌香烟风靡世界，它的强大的财力，足可使它购买其他企业。1959年，菲利普·莫里斯公司用亿美元收购了米勒啤酒公司（MillerBrowingCompany），米勒公司的经历是开发市场最为成功的例子之一。先前，啤酒行业都采用保守和陈旧的方法来开发市场，菲利普·莫里斯公司采用了与之不同的新方法，并附之以庞大的市场开发预算。它对原先米勒公司的产品结构进行了改造，淘汰了老式产品，而主要生产低度的高级啤酒和高度的低级啤酒，并加强广告宣传。结果，米勒牌啤酒获得巨大成功，在美国销售量仅次于马德韦塞牌啤酒。接着，以米勒啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样就使菲利普公司的销售量和利润都大幅上升。1978年，菲利普公司又购买了七喜饮料公司，并把原来含咖啡因的饮料改为无咖啡因饮料，随后又发展了一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。菲利普公司在最近又购买了国际第四大烟业公司——罗思曼斯，致使菲利普公司成为全方位的国际公司，使它不但能保持原产品线和市场，而且把万宝路牌香烟推向国际市场。讨论题：1、试说明菲利普公司的总体战略和竞争战略2、分析案例中描述的各种产品的市场地位和市场策略3、是什么环境因素促使这家公司转向了多元化发展战略近年来，有关企业行为、行业动态的消息屡屡通过新闻媒体报道出来。大量事实表明，媒体已经成为企业生存与发展的重要环境因素。如2000年6月9日，九大彩电企业在深圳联合宣布“限价”，以对抗长虹可能的“放水”行动；时隔一周，洗衣机五巨头在济南发表联合声明，质疑海尔的节水广告。可以毫不夸张地说，媒体对企业竞争地位、社会形象、未来发展等有着极其重要的影响。目前，企业的一些重大行动往往会通过新闻媒体发布出来，以求对企业外部环境产生预期影响，从而达到自己的目标：或求得竞争对手的理解，或求得社会的认同。科龙在从坚决反对降价到全线大幅度降价的转变过程中，充分显示了驾御媒体的娴熟技巧，或主动约见传媒，或新闻发言人出场，搞得煞有其事，俨然外交场合。有人说，这是中国企业日益成熟的一种表现，是走向规范化的一种表现。纵观降价风波，科龙人大获全胜。一方面，科龙人频频在各大媒体露面，抢占了新闻；另一方面，从为了行业不降价到为了大众要降价，哪方面都讨了好，真正是“功德圆满”。但是，如果企业在处理媒体关系方面不当，就会给其带来负面甚至灾难性的影响。著名民营企业巨人公司，因投资范围过广、再加上管理不善，致使“巨人”迅速盛及而衰。尽管盲目多角化、管理不善是其根本原因，但导火线为媒体却是毋庸置疑的事实。1997年初巨人大厦未按期完工，保健品产业也因为巨人大厦“抽血”过量而导致资金严重不足。更要命的是，媒体报道了巨人公司的债务情况，导致国内购买巨人大厦楼花者天天上门要求退款。紧接着媒体地毯式报道了巨人债务危机，客观上进一步封堵了巨人的迂回余地。毫无疑问，媒体虽不是巨人倒下的根本原因，但肯定是直接原因。“东芝笔记本”事件也使东芝公司载了一个跟斗。2000年6月20日，北京市第一中级人民法院正式受理了3位东芝笔记本电脑用户对日本东芝株式会社的起诉。日本东芝笔记本电脑软驱控制器（FDC）存在缺陷，有可能在存盘时，导致数据破坏和丢失，而东芝对此早已知悉，却未采取任何措施，这一不当行为损害了消费者的合法权益，为此要求日本株式会社正式予以道歉并对原告所购笔记本电脑“退一赔一”。源于存储器障碍的“东芝笔记本事件”被媒介披露后，由于东芝有关人士未能给中国用户一个满意的答复，并进而引起了媒体的竞相报道，引发了中国经销商、用户和新闻界的不满，导致了部分顾客的流失。为此，企业应谨慎地处理与媒体的关系，正确认识媒体的作用与影响，在面对媒体报道引发的危机时，企业要有快速反应能力，否则，后果将不堪设想。如诺基亚8810手机虚假说明书引发的索赔案（诺基亚8810手机说明书及包装盒上多处表明“银色金属机身及电池外壳，高贵典雅”。当时，一般的手机都是塑料壳，以金属机身面市的仅此一种，成为诺基亚手机的一大卖点），经媒体报道后，诺基亚公司意识到了问题的严重性：以诺基亚8810手机在1994年4月以前的销量20万部以上，每部5000元以上计，仅仅给用户退货，诺基亚在中国就面临10亿元以上损失的风险。因此，诺基亚公司对此事件作出了快速应对：首先于当年4月底更改了8810手机说明书，改为“银色镀铬外壳”。从6月份开始，又在国内各大媒体刊登“公开信”，向8810手机用户致歉，并承诺，对出现机身或电池镀铬脱落的8810手机可更换新机或电池。同时，诺基亚在公开信中还将说明书的这一错误归咎于“翻译失误”。2002年3月15日，杭州著名牛奶品牌“双峰”与“美丽健”各一个品种的牛奶在中央电视台“3·15”晚会上被点名批评，次日，杭州大部分超市开始对“双峰”与“美丽健”牛奶撤柜。很多消费者在看了媒体的报道后，对两大品牌的品质产生了怀疑，不再购买“双峰”与“美丽健”牛奶，已购买的甚至退货。实际上，此次公布的是2001第四季度检测的结果。“双峰”牛奶只有“甜滋滋”一个品种属于B类不合格（该品种也达到国家规定的五项指标，只不过双峰执行的企业内控标准高于国家标准，国家检测中心以双峰的内控标准为基础，而判定该品种有缺陷），其他乳品无质量问题，所以，双峰的所有牛奶品种都达到国家规定的标准，不存在消费者所担心的牛奶不卫生等问题。而“美丽健”共有86个品种，抽查不合格的仅“强化维生素AD钙奶”这一品种。据厂方宣称，去年国家的检测报告出来后，“美丽健”已经全部回收那批不合格牛奶，目前市场上已没有检测不合格的“美丽健”但是，广大顾客并不知道实情，如果“双峰”与“美丽健”不采取合适措施，大量顾客就可能流向竞争者，企业也就没有生存的顾客基础。幸运的是，这两家公司立即采取了应对措施，让消费者认识到企业真正是以顾客为导向的。“双峰”在发生危机的当天就召开会议商量解决问题的对策，并立即开通热线，接受扩大顾客的咨询。同时，通过媒体及其他渠道向顾客作出承诺，如消费者在饮用过程中，发现有任何卫生质量问题，厂方愿意双倍承担经济责任。“美丽健”也立即采取了两条措施：要求相关机构对“美丽健”所有系列产品进行复检，以表明厂方有错就就改、顾客至上的立场；召开新闻发布会，向扩大消费者解释真实情况，重塑企业形象，赢取消费者的谅解。通过上述紧急应对措施，在3月19日，各大超市又再次销售两大品牌的牛奶，“双峰”与“美丽健”又重新赢得许多消费者的信任与支持。当前，媒体越来越多，但媒体的发展呈现趋同趋势，竞争十分激烈，从而出现媒体的重复建设与过剩。一方面，媒体的丰富与发展为企业经营提供了一个有利的外部环境，另一方面，媒体的过剩、趋同、竞争激烈也使媒体的生存压力越来越大，某些媒体急功近利的心态日益明显，在对待企业问题上，尤其喜欢挖掘出人意料的、爆炸性的内幕消息，这也给企业的发展带来了威胁，如果处理不当，后果难料.1请根据上述事实，你认为企业该如何面对媒体的影响2从外部环境和利益相关者分析、战略使命确定、顾客分析等角度来谈谈企业如何从战略管理角度根本性地解决好与媒体的关系3从上述事实引申出去，你认为企业应如何处理由外部因素（如媒体）引发的危机事件海尔集团的战略经营1984年1月1日，四年前由青岛东风机厂和工具四厂合并的青岛日用电器厂改名为“青岛电冰箱总厂”；3月自行设计150升单门电冰箱（10月试产24台）；10月与德国利勃海尔公司签约引进电冰箱技术和生产线，是轻工部批准的最后一家定点厂家（当时全国已有百余家电冰箱厂）。12月任命35岁的张瑞敏为厂长；该年销售额384万元，亏损147万元，生产电冰箱74台，员工数820人。1985年，从德国引进的技术和设备（生产能力30万台冰箱/年）当年投产。6月份第一台琴岛——利勃海尔四星级双门冰箱问世，是中国最早生产的高质量、节能型产品。4月份发现质量问题，把查出的76台有缺陷冰箱由责任者亲自用大锤砸毁，使全体职工质量意识明显提高。年销售额1820万元，利税297万元，员工758人。1988年12月，“海尔”电冰箱获得中国冰箱史上第一枚国优金牌。1989年，在青岛电冰箱总厂基础上，以定向募集方式成立“琴岛海尔电冰箱股份公司”。在下半年的冰箱降价浪潮中，海尔产品涨价10%获得成功，海尔成为名牌，奠定行业排头兵格局，与英商合资成立粉末涂料公司。1990年，电冰箱通过美国UL认证（中国首家），开始大批量进入国际市场。获全国企业管理最高奖——金马奖，“海尔”成为家电行业第一个“中国驰名商标”。1991年12月20日，以海尔公司为主体，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建琴岛海尔集团公司。年销售8624亿元，利润3188万元。1992年4月，海尔冰箱通过ISO9000认证，国内同行首家，其后空调、冷柜也通过。6月，在青岛东部高科技开发区征地720亩，建设海尔工业园（11月动工）。1993年9月，集团正式更名为“海尔集团”，有关的商标、名称全改为“海尔”；国家经贸委等部门认定的第一批国家级技术中心有海尔；11月19日海尔股票上海证交所上市，发行股票筹资亿元；年销售额亿元，利润亿元，出口创汇1819万美元。1994年，与日本三菱重工合资的空调器厂投产，返销日本；与意大利梅洛尼公司合资的洗衣机、热水器厂投产；推出国内第一代变频式空调。年销售额亿元，利润2亿元，出口创汇1700万美元。1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司（亏损1亿多元）合并，三个月扭亏、五个月赢利。成立香港海尔公司，进行融资及进出口业务。工业园建成，16亿元投资贷款还清。年底收购武汉蓝波希岛公司60%股份，生产冷柜、空调。全国工业500强企业排名107位。1996年2月，初始海外直接投资：海尔莎保罗（印尼）有限公司成立，生产冰箱、空调、洗衣机。6月获美国优质服务协会最高奖：五星钻石奖。年销售额62亿元，利润亿元，出口创汇5442亿美元，员工13228人。1997年3月出资60%在广东合资建顺德海尔电器公司；4月收购青岛第三制药厂80%股份；8月兼并山东莱阳电熨斗厂；9月出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司，进入黑色家电领域；年底出资59%合建贵州海尔电器公司（冰箱）；年底兼并黄山电子公司（电视机）。9月5日宣布“控路者”彩电上市。2月18日在德国科隆博览会上向12位外国经销商颁发专营证书；6月与非律宾LKG公司签约，8月正式成立海尔LKG（菲律宾）电器公司，四季度开始生产冰箱；8月与马来西亚机兴控股公司签约，合资成立海尔工业（亚细安）有限公司（生产洗衣机）；9月16日美国《华尔街日报》头版头条刊发3千字关于海尔的报道。年底《亚洲周刊》（香港）评选张瑞敏为“97企业家成就奖”。年销售额108亿元，利润亿元，出口创汇亿美元，资产总额66亿元。1998年1月与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”（北京）；4月与广播电影电视总局科研院合资成立“海尔广科数学技术开发有限公司”（在北京，海尔占55%）；6月与北京航空航天大学，美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”；年销售额162亿元。讨论题：1、试分析海尔集团在发展过程中采用了哪些发展战略。2、海尔集团是靠什么获得竞争优势的3、试归纳海尔集团战略经营的成功之处万科企业股份有限公司万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2003年6月30日止，公司总资产亿元，净资产亿元。1984年5月，深圳现代科教仪器展销中心成立，从事科教仪器进出口贸易。即万科公司前身。1986年，公司开办了一系列的来料加工业务，并计划引进日本JVC技术，生产VHS录像机。1987年3月，在开展进出口贸易的同时，开始举办工业，产品包括石英钟、电子分色、家用电器自动开关等。1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。并更名为万科企业股份有限公司。1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币亿元，公司开始跨地域发展1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始了由多元化发展向房地产专业化的调整。国内零售业务成为其第二主营业务。1993年3月，公司发行4,500万股B股，该股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币亿元，公司实力进一步增强。2001年，将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截止2002年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发，2003年上半年万科又先后进入鞍山、大连、中山、广州，目前万科业务已经扩展到15个大中城市凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。根据万科公司的发展历程，请回答以下问题：1、万科为何能从一家贸易公司成为一个专业的房地产开发公司2、你认为万科在其发展历史上曾经采取了哪些战略决策3、你认为万科今后的战略决策应注意什么Motel6和里茨─卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场部位恰好相反，它们都获得了成功。Motel6满足的是那些很注重价格的旅行者的要求，他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。Motel6采取了以下措施：⑴选择相对便宜的地点来建筑住宿房间，通常是在州与州的交界和高速公路地段，都避免支付高额的黄金地段费用；⑵只建设一些基本的设施，没有饭馆和酒吧，也极少有游泳池；⑶依靠标准的建筑设计，只需要一些并不昂贵的材料和低成本建筑技术；⑷房间设施和布置也很简单。这样一来，既降低了建筑成本，又降低运作成本。由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服务，所以在Motel6一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。为了在那些要求简单过夜的旅行者中推进Motel6概念，Motel6连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告，其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人TomBodett来制作的，它们描述了Motel6干净的房间，没有附加项目的设施，友好的氛围，以及较低费用。相反，里茨─卡尔顿的对象却是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一流个人服务的旅行者和度假者。里茨─卡尔顿的特色是：⑴黄金地段─从很多房间都能够看到如画的视野风景；⑵定制式的建筑设计；⑶幽雅的饭店，食物精美、名厨主理；⑷雅致的休息间和酒吧；⑸游泳池、健身设施以及其他休闲设施；⑹高级的房间住宿条件；⑺适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会；⑻大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意而竭尽全力。思考题Motel6和里茨─卡尔顿各采取了什么竞争战略为什么它们都能获得成功试比较中小企业实施集中化战略和多元化战略的利与弊。分析下面的矩阵图,回答问题。AB高AB高10%10%GHGHCDCD低低FEFE高高低这是什么矩阵(2分)这个矩阵的衡量标准是什么,写明是哪个轴。（2分）图中A到H业务是各属于什么业务（3分）针对不同的业务种类，企业应该采用什么战略（8分）

不要做捕鱼的猴子有两件事引起了A房地产公司老总的思索：第一件事，一个浙江在沪的开发商打算彻底退出房地产行业，转而比如投资能源等新领域。这位老板表示，他打算在浙江舟山投资6亿元建一个油库，另外他还打算买一个码头，目前这两个项目都己报中央相关部门审批，手续比较繁多，要盖100多个章。不过他表示，作为一个民营企业，他倒想第一个能吃到”螃蟹”。第二件事，