一位总经理的辞职信

L总：您好！

今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。现在是7月上旬，算来正好我上任总经理五个月的样子，期间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月取得了××历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。

一、反思走入××的决策

当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃，两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，毕竟我们公司在老家，中国人有个叶落归根的情结，种种复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。

在进入公司两个月，我逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

在企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，但自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都不得不睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅在于自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势；还在于，当您面对那帮剪不断理还乱的老臣甚至邻居员工，希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免自己成为炮打庆功楼的朱元璋第二。

今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。

但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

因此，我们××公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

二、反思战略思路的配合上

一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果，不同的发展阶段需要配合不同的战略。看一下我们××公司的现状：

1.几个主要运营指标：

2008年销售额较上年增长-10.7%，2009年增长率为2.3%；

质量方面：09年配套产品退货率为13.8%；

成本方面基本变化不大；

交货期没有统计数据。

2.下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：

了解公司战略规划的员工占比：3.8%；

认同企业而留下的占比：5.1%；

员工公平满意度：29.4%；

越级指挥普遍性：74.5%；

文件执行率：13.4%。

。。。。。。

近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对百余页的诊断报告是认同的，我们也不止一次的沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！

事实上，在我进公司不久，您重新调整了2010年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。

回顾一下我们××公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。

尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。L总，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。

我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争力的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。

包括您在内对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗？那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，还要上什么大学？上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元！

也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待××更像在对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧像战战兢兢走在万丈深渊上面的独木桥，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。

但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？我们的核心竞争力在哪？靠技术？管理？市场资源？还是价值链？我们都没有优势可言！

老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！

三、反思对下工作的推动上

一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从××公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推行的问题出在了哪里？

一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们××公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗？感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法？当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥。

在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对××的情感是任何人无法比拟的，您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源，效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大？问题也像您带的手机一样变得越来越多？对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。

人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至自己怎么“死”的都不知道，“死”不足惜，问题是否死得其所。在我们××公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。一个影响制度推进的副总的调整，居然耗时一个半月；就连生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情，在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在？部属有必要在乎他们吗？一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？

您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗？当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办？

“法之不行，自上犯之！”——商鞅。

让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。

但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗？开会响手机能影响企业效益吗？还不如把精力放到多生产一个配件上，在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是大家拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于透给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是。。。。。。

还有企业文化建设与冲突，等等。

可以理解，在老板面对自己原有的那帮管理队伍和新进职业经理时，内心十分渴望彼此之间能够融合，但这种根源性的矛盾很难调和。在元老们的眼里，

以上种种的问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革但又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。

也许根源在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据；而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。

故此，××的变革必须在您痛下决心的时候！

四、反思如何对一个管理者评价

管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%；产销比率为98.7%；质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创××历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了！

我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。

我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗？您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题（不含投诉），为什么不直接找他的上级？而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

记得我曾跟您探讨过N次，这个世界上，任何事情没有对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中，这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄；而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。

也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功了；而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。

在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定；而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕牺牲掉。

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。

多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年？

多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年？也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。

L总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做？先要适应然后改变，谈何容易！那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为××的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。

我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错，如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对××未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。

我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，并衷心祝愿××成为百年品牌的良好愿望一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。

感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚，雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

再次感谢！

礼！

songzy

老板回信

SONG先生：你好！

我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。

下面我逐一答复你提出的问题。

一、关于你走入企业的决策

你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。

你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。

其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。

我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。

说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。

实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。

你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。

说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！

这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用！毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。

你走入企业，是我们双方各取所需的结果。

二、关于战略思路的配合上

问题在于，我要你来干什么？

我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。

当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。

我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。

你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。

也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。

下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了！我们的企业又能走多远？

每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹……千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。

到此，也许我的很多行为你就有些理解了。

但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。

三、关于对下工作的推动上

你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。

你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？你认为，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。

其实，任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。

也许我们出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。

但是，人活一张脸，树活一张皮。

当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？

再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？

也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。

下面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事”来解释工作推动上的困惑：

“据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗？想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡！

“留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子屁股后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。”

这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样？推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然，需要一个融合的过程。

你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。

四、关于对职业经理的评价

对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。

我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。

这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？

对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也同样注重过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”，也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别。我不希望你也像如今的地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺资源来实现所谓的业绩。

你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育；但我知道，一个人不能一日无炊。

你为了说服我，曾讲过“孙武训妃”的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉了吴王阖闾的两个爱妃，军纲得以重振。我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你：

春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水，因而决口事件经常发生。到后来这种情况变得越来越严重，抓不胜抓，防不胜防。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修筑堤坝。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了......

这两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义？

在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。

作者：jfsongzy

分析一、粗略印象

将总经理的辞职信，和老板回复总经理的辞职信，统观全局看了一下。个人认为：总经理的辞职信所描述的情况，有80－90%的真实性；老板所说的，真实性大概为50－60%。从信中可以看出来，总经理的信夹杂了很多的情感和情绪，而老板的信显得非常理智平和看起来很客观。但其实，这正是从表面上比较让人难以判断的地方。

一般说来，如果一个谎言或错误的道理，但是用理智温和中肯不带情绪的语言表达出来，更容易被人接受，哪怕是个谎言或这个道理是错的。因为在温和不带情绪的状态下描述一件事，两个人内心的频道是接近的，所以能够接受对方的信息，这就是擅长控制情绪的人容易说服别人的原因。

而如果一个真实的事或正确的道理，但是用情绪化的语言进行表达，则很难被人接受，因为对方有情绪上的对抗，情绪是负面的，传递的管道是有问题的，正确的道理用一个错误的管道表达出来，对方接受的就不是道理，而是负面情绪了。

一般说来，一个说话比较直率情绪的人，或者是压抑了很多情绪的人，在表达的时候，别人的内心只注意到了他的情绪，而忽视了他的内容。

很显然，总经理的信和老板的信正体现了这一点。从实质道理来看，总经理的信更为有道理和真实的情感，老板的信则矛盾之处更多，显得更不真实，如果一个情绪稳定的人，多看两遍，可以发现其中的玄机。老板的信，是在控制情绪后写出来的，而平时，可以看出，老板有理智的一面，也有非常情绪的一面，可能老板在面对下属的时候，更容易表现出情绪。这是统观全局时粗略的大致印象。

二、对总经理的信的分析

（一）

两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干。

这段话，说明了职业经理人对民企信息的判断失误，不知以前有没在民企干过，如果在民企干过就知道，民企的老板独裁已经成为深深的骨子里的习惯，哪怕叫部属去死，部属在会议上都会给老板面子的，但实际执行落实时，是不是这么一回事，就不得而知了，这种会议上讲冠冕堂皇的话，会议会完全背其道而行之的做法，是民企的特色。我相信部属们的境界还没达到这么高，老板要杀他们的头，他们还“君叫臣死，臣不得不死”。不可能的，一旦侵犯到他们的利益时，他们会在执行时，想尽一切办法阻扰反对。

在欧美企业，会议上说的，95%以上是真的；在香港台湾企业，会议上说的，有70－80%是真的；在民企，会议上说的，有一半真一半假，既不能当真，也不能当假，都有可能，看到时的情况而定。哪怕老板或管理层说你是他的再生父母，也只能半信半疑。如果要问为什么，则要好好研究一下韩非子同学法术势为基础的权谋学。我的意思不是叫职业经理人要研习权谋来对付别人，但是至少要有一点：别人用权谋时，自己心里要明白是怎么一回事。

假如这家公司还处于赢利中，而且，你的直接部属有10人，老板说是这么说，但是内心是希望你一个人也不要炒，你可以降他们的职，但是不能炒他们。如果这家公司亏损，你炒的人超过2个，即使业绩很好，也勉强可以相抵，炒多了，你再好的业绩也挡不住你走人的命运。当然，总经理可能没在民企呆过，所以当真，可以理解。

（二）

1000人的公司，花3周的时间来调研，调研的时间是够长，假如按总监、经理、工程师、部分关键岗位、部分员工等来调研，选取40－50人调研，每人一个小时，事前准备好详细的调研表，基本上七八天可以调研完（不过，时间上要不断调整，部分员工会说没空），如果写份调研报告，有经验的话估计两天可以完成，如果结合上司的期望、自己的经验判断、员工调研的意见，再做一个3个月到6个月的工作计划，再花2－3天，应该不要三周的时间。能有三周的时间给职业经理调研，说明这老板真够有耐心的。

100多页的报告，除非专业的咨询公司针对数千人甚至更多人的公司，否则根本没能必要，1000多人的企业，系统都不太完善，如果说细节问题，找几百上千个问题都找得出来，所以，把关键问题指出来就行了，一二十页的调研报告足够了。

而且老板亲自开车到总经理家中，应该趁这个机会，提出一些具体的要求，把部门的职能、一些关键岗位的职责、岗位的权限（人事权、财务审批权、工作审批权）等，老板与总经理的分工，明确的用书面写出来，要求老板签字承诺做到。

老板是不具备有系统思维的，一般擅长于救火的工作模式，是解决具体问题的高手，是救火的高手，但不是建立预防机制、建立宏观管理体系的高手，他看问题只看到当时现实的点，比如产品交不出货，发现是一部机器坏了，他解决问题的方式就是命令修好机器，而职业经理人习惯于修好机器后，还要建立一个预防机制，对所有机器的维护保养和定期检修制定一个流程，防患于未然，职业经理人在管理方面擅长从一个点的问题解决延伸到一个面来进行预防。所以，老板在这方面很急，一看到有问题，他马上会想到他有多少钱又丢掉了，他心疼，他是现实主义者，如果老板在这方面控制不好，有效的授权就是假的。

所以，总经理要多找几个在民企做高管的朋友，总结出老板平时经常犯的一些问题，这些朋友抱怨多的问题，自己加以分析，哪些自己能忍受，哪些不能接受，不能接受的必须当时和老板谈判。因为，老板是这样一种人，当你不是他的部属时，他对你是以礼相待，当成朋友一样平等，甚至尊崇有加，但是一旦成为他的下属，这种待遇就没有了。所以，有很多做顾问的人，老板一直把他们当成朋友一般，一旦请顾问做了自己公司的总经理，说话的口气都不一样了，身份转变了，这些成为总经理的顾问觉得老板变了，于是受不了，事实上，90%的老板是佩服比他们更成功的老板，对顾问这些人只是出于礼节上的客气，并不是出于内心真正的尊重知识份子，这点必须搞清楚。

（三）

总经理进来后，觉得老板很固执，老板总认为自己的战略是对的，只是下面执行不力，而总经理进来发现，其实老板的战略就有问题，一味的求规模的扩张，在内部管理机制不健全、管理团队素质还没上去的时候，就要求销售额增长30%多，是一种盲目扩张的战略，总经理会认为要先加强内功，至少内外并举。而老板这么多年的经验告诉他，只要他亲自抓的事，就能执行到位，他不抓，就落实不了，所以这么多年的经验告诉他，不是自己的战略有问题，是下面的执行不到位。老板是没有思考，他拥有的资源和下面的员工不一样，他把几个部门总监或经理召到办公室，谁敢不听，但是如果是某个部属的经理去横向沟通协调，谁都不甩，所以老板能调集的资源和部属所能调集的资源不一样，但老板没考虑这一点，他是经验主义者，他认为这是员工执行力不强导致的。

所以，老板多年的工作模式、工作习惯，不管老板是有心改变还是无心改变，他的工作习惯会让总经理感觉，自己就是个助理、就是个秘书、就是个幕僚，只是个执行者，连决策权的参与者甚至都算不上，老板对自己过去的经验相当自信，只是希望招来总经理能有一套好的执行方法，能将他的意图贯彻下去就行了。

却不知道，企业发展到这么大，对上负责制的效率相当低下，当A主管和B主管工作上发生冲突矛盾时，按以前对上负责制的工作方式，A主管反映给A经理，A经理反映给A总监，A总监找老板，老板找来B总监问，B总监找来B经理，B经理询问B主管，B主管说不是这么一回事，B经理对B总监说事实不是这样子，总经理对A总监说你们误会了人家，A总监对A经理说你们要了解清楚，A经理对A主管说到底真相是如何。结果一件小事，经过对上负责制的沟通方式，要三天才能解决。而平级沟通的流程制，A主管直接找B主管沟通，如果两人协商不下，再由A经理直接到B经理沟通，这样可能3个小时，甚至30分钟就解决了。所以，企业越大，过去的对上负责制的经验是不适合未来发展的，过去的经验是指导不了企业的未来的，完全迷信经验只有死路，但是，完全不相信过去的经验也会死路一条，总经理要分清哪些经验是可以依赖的，哪些是需要抛弃的。

事实上，很多民企的沟通模式就是对上负责制，而外企的沟通模式是平行沟通，而平行沟通大家都是同级，如果没有标准谁都不服谁，因此，按照ISO9000的模式建立流程就非常重要了。建立后，在民企已经成了习惯，说一套做一套，因此，每周例行的稽核就显得非常重要了，必须有相应的奖惩机制来支持稽核的流程，否则，任何制度流程都推行不下去。如果也靠总经理一人去监督，岂不是又从老板独裁，变成了总经理独裁？

（四）

如果公司处于亏损状态，或者巨亏状态，总经理认为换掉这帮洗脚上田的“农民”是有一定道理的，但是，如果公司还处于赢利状态，只是利润的增长比例越来越低。则不能对老臣全部赶掉，不能轻易杀功臣。

老臣里面，可能有20%左右是很聪明学习能力很强的，在50%是一般的，还有30%是很差的，那么，很差的可以说服老板降职。一般的进行培训，可以带他们去外面听一些课，参观一些好的企业，引导他们，将50%的一般的管理层，希望再出现20%的还不错的出来，这样就有40%是可以用的，要重视他们，多听他们的意见，他们毕竟对产品熟、对公司内部熟，如果总经理重视他们，他们的大多数人还是会感激的。还有一部分人愿意去外面学习的，可以送他们去学习，愿意自己办小厂的，可以让老板支持他们办个小厂。然后，空出来的管理岗位，可以去外面招聘一些管理理念和思路和自己比较相近的管理人才进来。这样，内部管理层和外部管理层，基本上平衡，相互暗暗竞争，效果就会出来了。你说的盖高楼大厦也可以实施了。

为什么不能轻易杀功臣，因为这些功臣当年和老板一起打江山，老板是身家全投进来了，这些臣子除了自己的家产没全部拿出来，其它也是和老板一样卖命的工作，甚至在老板资金周转不灵的时候，还会借点钱给老板，但是老板成了亿万千万富翁，这些臣子没有一分钱股份，老板其实是欠他们的。你看周文王周武王打了天下，就分封功臣（相当于股份），这才叫以德服人，所以，在这方面，老板是失德的。那现在变革就杀功臣，就更失德了。职业经理人在这一方面，更加不能失德。

（五）

你说的老板要求销售指标提升30%多，这说明老板是个生意人，他内心潜意识认为出了高价投资就要有回报，否则，这笔生意（引进总经理）就不划算，从这一点来看，老板内心深处是急功近利的，他以为找一个总经理，企业就会跳跃式发展，却不知道总经理不是千手千眼，他需要依靠团队的力量，现在培养团队、完善管理体系，初步的成果一般也要一年，明显见效要两年，跳跃式发展在2－3年。所以，你要一开始说服老板，在第一年不能提这么高的指标，提高个10%左右还是可以的，第二年可以增加到15－20%，第三年可以达到20－30%（这也要根据市场的总体增长规模和公司的实际来判断）

（六）

如果你花了三周时间调研，加入公司后，没有对老板和你的职权进行划分界限，那么，老板成救火队长是必然的，一方面缘于他的习惯，一方面他不去救没人救，他也分不清哪个轻重。

所以，老板成为救火队长，有总经理的一半责任，老板不知道职权如何划分，但是总经理在这方面专业啊，总经理可以结合公司的实际（毕竟有三周的调研，否则要三周的调研干嘛），参照以前公司的经验，在两三天内制订出比较完整的〈部门职能表〉，关键岗位的〈岗位说明书〉〈岗位权限表〉，对老板、总经理、部门经理的职责和权限做个基本的划分，并事前和老板与部属沟通。这样，不能说绝对限制老板不救火，至少可以减少老板一半甚至一大半的救火情况。

而且，事前你要和老板沟通，因为老板是现实主义者，是只解决现在问题的人，所以，如果老板发现一件事没解决，你可以告诉老板这件事是正在做，还是在计划中，还是没列入计划或不知道，并告诉这件事的后果，如果后果比较轻，可以根据轻重缓急放置一边。这样，老板就越来越放心你了。

（七）

关于对总经理的评价，我认为总经理说的老板根据员工的评价来判断总经理如何，这是很片面的，因为，员工的水平不如总经理，他们的宏观思维、对事情的洞见和远见、处理复杂问题的经验和思路都不如总经理，就如叫一个初中生去判断爱因斯坦和教他的老师谁更厉害，很可能很多学生会认为他的老师更厉害。当年红军为什么要设政委一职，政委是只做人不做事，而军长师长团长等都是只做事不做人，因为很简单，做事会有压力，会有思路的不同，肯定得罪人多，而做人则不同，没有压力，和人聊聊天，沟通一下感情，就像心理咨询师心理疏导一样，当然不得罪人了，99%的人会说他是好人了。所以，一个经常做事的人，如果只有50%的人说他好，而一个不做事的人却有90%的人说他好，那么宁可选50%做事的人去做事，如果搞不懂这一点，这个老板就不懂观人察事。当年红军正是因为知道中国人没信仰，只信圣人，圣人如王阳明一样做人做事理事圆融者，才能在做人做事上达到高度完美平衡，而一般的人，是没这个水平的，因此，红军就将圣人分开两个人，一个管人心，一个管打仗，因为完美的圣人几百年才出一个。因此，如果一个空降兵，让老臣来评价，这是很笨的一个方法，如果某些人有抵触心理，他不会直接说这个总经理不好（因为这样说老板会很警惕），他通常会说总经理某个小小的优点，然后转折一下，说出某件事如何如何差，如何如何比以前差，而这件事肯定是总经理主导的，他其实就是在暗示总经理能力不行，甚至影射总经理动机，同时又暗示自己和其它一些同事如何来挽救这件事的，这个部属跟了老板这么多年，非常了解老板的思路，所以，说的话特别说到老板心坎里去了。

我原来公司的人力资源经理，在广州的一家公司上班时，他说他原来的老板，请了总经理，他每周参加总经理主持的会议，但是绝对不出声，只是听只是记录，当部属眼睛望着他时，他当作没看见，他让总经理决策，以树总经理的权威，但是他在一边听，了解公司的一些过程，起了一个很好的过渡，不会出现重大事件的疏漏。其实，他对总经理的一些决策，有很多在会议上不太明白为什么这样决策，但是他在会议上没发言，因为他只要一发言，这些下属就知道总经理没有决策权。他对于总经理的决策有不明白的地方，会在会议结束后，找到总经理来问，要总经理解释给他听，这样，两人就越来越能达成共识。这才是高明的老板。

对于总经理认为的根据销售额、利润率、资产保值增值才是判断总经理水平的指标，我只认同60%。这些指标的达成，说明总经理是有能力的，但是一个优秀的总经理，业绩指标、管理体系、管理队伍的培养，这三个都是很重要的。业绩指标解决了生存的问题，而管理队伍的培养和管理体系的建设，决定了企业的未来发展。而且，一个全部把过去部属炒掉的总经理，他的能力是不足的，我相信应该有30%是可以用的，有30%可以通过送去学习或让老板帮助他开个小厂，还有30%可以降职使用，还有10－20%顽固不化、能力也不足、而且经常牢骚抱怨满腹散播经常起负面作用的，可以解雇。光会炒人的总经理不是好总经理，同样，不会炒人的总经理也不是好总经理。

当然，要建立一套适合企业发展的管理体系、以及培养好的管理队伍，一些总经理也并不愿意做这个事，因为做这两件事，一时耗时长，见效慢，很多时候做了这个事，也许两年不到，老板就让自己走人，还不如突击一下业绩，这样，猎头找自己的机会就更高了。所以，这时必须老板拿出气魄来，当总经理来到公司一年，要用股份套住他（至于是何种方式，完全可以请这方面的专业顾问公司），这样，总经理的未来才有保障，才觉得自己能掌握自己的命运，这样职业经理人的命运和企业的命运就一致了，他就会全身心的投入到企业当中。

老板们通常说一句话：说得不客气一点，你可以把一个企业当成自己某个发展阶段的一个平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！

其实，这是老板很自我的一句话，总经理可以反问老板：

一旦经营失败，总经理可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而跳楼的就是老板。

但是一旦经营管理成功呢，总经理能像姜子牙他们一样分一杯羹得点股份吗？飞鸟尽良弓藏、狡免死走狗烹成了中国大部分帝王的规律，能共患难不能共富贵是众多民营企业的常态，能指望老板的道德吗？

所以，如果公司老板有将股份给管理层分享的决心并开始找方法实施，则职业经理人应该业绩、团队、体系三者同步，短期利益与长期利益一起，否则，就冲业绩做短期利益吧。

（八）

还有，很多职业经理人到了一家新公司，喜欢通过业绩来证明自己，当然，这有几个原因，一是老板花了高薪，提出了高的目标（销售额增长30%），一是自己也要来证明自己的能力。

如果自己是从副总、或总监、或部门经理上来第一次做总经理，证明一下自己无可非议，其实，证明自己是有利有弊的，利的一面在于工作非常有激情、主动积极，弊的一面在于刚愎自用，为了证明自己的正确性而不太容易听别人的意见。

如果是第二次做总经理，完全不必要去证明自己，爱信不信，不信拉倒，这样，就会有一颗平常心，因为自己以前做成功过，不必须再次去证明自己什么了。相反，老板如果提出一些不切实际的目标，还要劝阻他。

（九）

至于总经理说老板应该招个副总或总经理助理之类的，不应该招个总经理，我认为他说的话是有道理的。如果一个老板招个总经理，不分权，很多事因为不放心而插手，事事要总经理来说服自己，那么，一个擅长决策型的总经理在这方面不是长项的。

高端人才有两种：一种是善于决策型的人才，一种是擅长谋略型的参谋人才（如张良、刘伯温、吴用），所谓房谋杜断，擅长谋略的人，能提供正反两种不同的方案给决策者参考，这是理性的，而决策者的决策往往基于感性的判断。

举一个例子：一个汽车公司去做市场调研，他们推出两款车型，经过调研发现A车型有50%的人喜欢，50%的人不喜欢。B车型有20%的人很喜欢，80%的人不喜欢。最终公司是决定开发哪种车型呢？如果是一个理性的参谋人才，可能根据数据分析，在决策上会选择开发A车型，认为A车型会有50%的客户群体。但是一个决策型的人才，他会决定开发B车型，因为B车型虽然只有20%的人很喜欢，但是这20%的人是非常非常喜欢的，只要推出B车型，20%的人购买的欲望是很高的。但A车型不同，虽然50%的人喜欢，但是喜欢的程度不高，只是一般的喜欢，真正A车推出市场后，50%的喜欢的人里面，有购买欲望的可能不足10%。因此，调研是理性的，决策是感性的。参谋的过程是理性的，决策的过程是感性的。

而如果招来的总经理，因老板经常插手，他就感觉事事要说服老板才行得通，老板才是决策者，那么，他除非变成个幕僚式的人才。但是幕僚式的人才，在决策上往往是弱项，比如马谡，当初诸葛亮对马谡的判断就是没有分清幕僚式人才与决策型人才的分别，很多幕僚式人才也犯了这方面的毛病，认为自己会出谋划策，做起决策来就一定很厉害，结果，在这方面栽了很多跟头，马谡对自己的判断也是如此，认为自己会出谋划策，对战场的决策就一定很厉害，却不知，参谋是基于不同的假设，战场是基于实际对抗的动态博弈，很多老板在选人的时候也就是像诸葛亮一样败在这里。所以，这两类人必须互补才能将能力发挥至最佳。

显然，老板和总经理都是决策型人才，不是幕僚型人才，老板的事事干涉，会让总经理觉得自己只是个幕僚，认为老板只需要个参谋就行了，而总经理在幕僚方面是弱项。

如果一个人，做参谋是高手，做决策也是高手，那就找几百年才出一个的王阳明。所以，老板在招人时，最好判断清楚：自己是想招一个决策者，还是招个幕僚，招个幕僚自己可以继续做决策者，但是现代企业一个萝卜一个坑，招这种幕僚型人才的难度和招决策型人才的难度是一样大的。如果老板招的是一个决策型人才，那么最好分权，因为两个决策型人才在职权上一旦产生交叉，那就必然产生矛盾，而这种矛盾往往是长期工作习惯而产生的思维不同、理念差异导致的，无法调和，就如男人和女人一样，男人用逻辑思维，女人用直觉思维，非得将男人改造成直觉思维或将女人改造成逻辑思维，这种成功率只有不到1%。

（十）

对于总经理的离职，也许有人会说他逃避，也许有人会惋惜，等等，不一而足。其实，各有利弊，如果对于总经理的个人成长来说，也许是个好事，在外资企业成长到一定阶段，做了总监或副总，得到了良好的训练，就得到民企来磨炼磨炼了，民企是个磨炼心性的场所，如果追求心灵的成长，可以在民企呆。如果不打算追求心灵的成长，可以放弃。就像一个在美国顺境中长大成人的人，长成大树的，要来中国体验一下强大的逆境，体验一下被狂风暴雨磨炼的感受。

如果心理承受能力不强，也许非常难以承受，碰到一个只是事事插手的老板只是内心压抑，如果再碰到个脾气暴躁动不动就骂人的老板，那心理压力就相当大了，他会把他的负面情绪都发泄给部属。这时总经理除了要做事外，还要承受来自于老板那里无穷无尽的负面情绪。这时总经理做了一年两年后，也许就得经常去看心理医生了。（这里提一下本人的一个朋友，在一个民企做常务副总，经常被老板娘当着车间的人骂，结果39岁的人，两三年时间黑头发全部变白，苍老得像55岁以上，这么多年来，他一直在做理疗和心理治疗，可见对他的内心伤害有多深）

所以，不管总经理选择留下来，还是离开，都是有道理的，一个真正对企业有责任心的总经理，会体验到：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，磨其筋骨……这种滋味，只有体验过的人，才知道其中的辛苦。

（十一）

从老板和总经理的信中比照看来，总经理还是认可“法家”的，不过，孙武杀吴王妃以立威，以及韩非子的法术势的“法家”理论。这些不适合建立一个现代企业的，刻意的立威是让下属怕，从而建立独裁的机制。但是一个现代的企业，需要的是众人的智慧，需要的是平等沟通、激励为主，当然，从人治走向法治的过程，适当的立威也要，只不过有个度，权力的运用与个人魅力要适当结合起来，一味的以德服人效果太慢了，当初孔子就说过，像鲁国这么大的国家，像周公一样的以德服人，也起码要三十年才能见到好的效果。如果一个企业的总经理，什么都要以德服人、用爱心感化部属，只怕还没感化好，企业就倒闭了。

韩非子的法家理论是独裁的法治，现代企业的理论，是以分权、民主为基础的。当然，民主不是指绝对的民主，很多人一说民主就走极端。在涉及部门多、人员广、时间长、资源多、以前没这方面的经验的重大事情，必须民主，和管理层协商，运用一些管理工具。但是对于一些较为简单的事件、有经验的、完全可以独裁，如果事事都民主，企业会倒闭，如果事事都独裁，企业也会倒闭。所以，只有复杂重大的事项才需要民主。当然独裁也有方法，比如乔峰在安排宋长老工作时，他会说：有劳宋长老。

总经理在外企多年，但是骨子里深处，我认为还是有较多的韩非子独裁的“法家”思想，我的观点是：在从人治走向法治的过程中，运用一下未尝不可，但是尽可能少运用，不是到底线，不要轻易运用。

另外，民企有一个特点，因为大小事务老板经常决策，一个经常决策的人，通常会变得自信，而决策比较少的人，自信心会没这么足，然后，经常决策又对的人，大家就会越来越崇拜他。这样，独裁的人的自信，是建立在消弱部属的决策次数的基础上的。所以，民企的管理层，通常在面对上司时，会有一定的自卑情节，这时，如果又来了一个空降兵，又不断杀人以立威，那么他们的自卑情节会加倍，则肯定会在背后添油加醋的攻击新来的总经理。

其实，老板有时的决策是错的，但是他能把错的决策做对，让部属服他，我举个例子，娃哈哈的宗庆后，搞个非常可乐，当时他让他的部属去做时，很多部属都做不到。但后来宗庆后推成功了。为什么呢？因为部属在推广一个产品，他调集的资源有限，他的资金预算有限，他不可能调动全公司所有的资源去推这个产品。但如果一个老板来推就不一样的，他会用密集的资金和广告，调动一切资源违反常规的打法去做，比如，他可能对一个区域打广告费就几千万甚至更高，密集攻势把一个区域攻下来。而这种打法，是部属不敢去做的，因为他没有这么大的权力去调集这么多的资源，而且做错了也怕老板责怪。但老板做错了，没人敢责怪。而且，老板调动这么多资源，肯定能将错误的决策也做对。于是，下面的人就越来越佩服老板，觉得老板无所不能，于是变得崇拜老板了。实际这是基于信息的不对称导致的结果，部属有时不知道老板调了资源，只知道老板操作这件事搞成功了，于是产生自卑心，认为自己不行，只有老板行。外企的工作方式不一样，推一个项目，资金的预算、运用的资源，这些信息都是透明的，所以，看问题比较客观理智，也不容易这么盲目崇拜领导。

崇拜必然导致自卑和自大，所以，一些职业经理人在民企推行“泰勒制”和韩非子的“法家”思想时，通常容易导致失败。因为这些管理层这时更需要新来的总经理的认可，如果遭到否定，必然反对。而且，基层的员工，很多是80后、90后的，他们不仅仅是为了钱来工作，他们希望快乐的工作，与70后是不同的。所以，在这种公司，不能采取和以前老板一样的“法家”独裁思想和方法，而应该将“泰勒”和“德鲁克”结合起来。

如何结合呢？就是工作要像泰勒制一样标准化、规范化，但是对于做到了的，应经常激励，在一个非常规范标准化的企业，做到了是应该的，但是民企不一样，做到了标准的，前三名或前五名，每天搞个光荣榜，让他们有成就感，而不仅仅感觉自己只是个执行总经理思想的工具，人都不希望自己成为工具。所以，泰勒的标准化，要与德鲁克的人性化管理结合起来，激励先进的，惩罚落后的，这样才能在民企改革成功。光有激励没惩罚，或光有惩罚没激励，在民企都会失败。我这里也只是举的一个小例子，还有很多的方法可以激励。

三、对老板回信的分析

（一）

还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

老板的“决定提笔”、以及“洋洋洒洒”，表示老板对总经理的这一封信是基本不认可的，写这封信的目的，是告诉一下总经理，你的思路和方法有问题，同时也出于礼节回了一封信。

对于老板说的“弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断”，这个观点我是认可的，一个组织的变革，如果企业还处于赢利状态，不建议激进式的改革，而是渐进式的改良。除非企业已经亏损，则必须破釜沉舟进行剧烈式的变革。

不过，既然弯拐太急容易跌倒，总经理的信中说当年的销售增长指标是32%，这就很矛盾了。

说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。

选定一个人，不代表信任，只代表初步信任，真正的信任是在入职做事之后。为什么民营企业不太容易信任人，通常是由于企业发展初期，完全放权，权力100%下放，员工得到充足的平台，因此，发展很快，但是随着企业规模扩大，员工的能力跟不上企业的发展，于是这种完全的信任，一旦员工做错了几次后，就会变成非常不信任。

为什么会非常不信任呢？一是有的员工可能损公肥私（当然，老板做大了，不给员工股份就是带头的损公肥私，员工不过照学罢了）。

二是企业经常说的一句口号“用心做事”。用心做事，是有问题的。心，是做人的，是用平等心做人的，中国几千年释道儒说做人，就是不管对于有权有势，还是弱势，都要用平等心对待，所以，心是用来对待人的，是用来做人的。

而做事，做事的规则是计划、控制、督导、反馈，做事是分轻重缓急的，如果用了平等心，大事小事不分，那就一团糟，不可能几块钱的采购和几万几十万的采购，老板都同等的关注吧。

还有，用心做人，如果不会做人，是心不好，心术不正，很容易上升到人品道德上。如果用心做事，那么也很容易上升到人品道德上，一个人做事没做好，就是他不用心，是心态有问题，很容易上升到人品道德层面。问题是，一个人做事做不到，通常是能力不足，不懂得方法，心态只代表50%，还有50%是能力与方法层面的问题，与心态无关。所以态度决定一切是很极端的。态度是基础，方法是关键，态度与方法结合才能做好一件事，态度决定了这个人做事积极主动，但再积极主动的人，如果能力不足方法不懂，也未必能做好事，不信就让雷锋同志做做市长省长，相信他的态度一定很好，但是估计他做做好人好事差不多，做个市长省长估计会被人抱怨无能。所以，当“用心做事”这种错误的口号提出来，一件事没做好，就是心态不好，因为心态不好，所以不信任对方，这种只能导致分裂和隔阂。

正确的是：用心做人，用脑做事。

人，都是相信自己能掌握自己的命运，没有人会把自己的命运交给别人，智商越高越相信这一点。如果老板怕职业经理人把当成平台，干不好拍拍屁股就走，结果老板跳楼。那么职业经理人认为老板这么不信任人，将来干得再好，也许老板就把自己扫地出门，那么自己几年的艰辛付出就得到这种结果。于是，双方就互不信任，于是产生博弈。事实上，股份是最能将双方利益绑在一起的。

但老板担心，万一这个职业经理人能力不行呢？我给了他股份，他不行，到时很多法律上很麻烦。所以，很多老板喜欢先让职业经理人付出，职业经理人也很聪明，你没股份，我就只提升短期业绩，至于管理团队建设和管理体系建立，懒得弄，你给股份我再弄这些。

老板作为投资者，他当初创业的思维模式是先投入不计回报，而不是先计算了结果再付出，结果老板能获得比职业经理人数十倍甚至百倍的回报，就是因为他是投资者，要承担这种风险。而再高的职业经理人，他的思维模式是先定回报，再算投入，所以他的回报是有限的。人才也是投资，在这一点上，如果老板和打工者的思维一样，那就注定双输了。

一般来说，做到了总经理、副总级别的人，都是有一定能力的，否则，他不可能在原来公司混到这个职位，何况这个总经理还是在二十多个候选人当中选出来的，那肯定是其中的佼佼者。为什么很多民营企业的老板一直说没人才，而为什么这些人才在以前的公司、在别的公司就是人才，到了自己公司就不是人才了呢？这是为