经销商转型与做大做强课件

经销商转型与做大做强刘春雄清华大学农业产业化中心教授《销售与市场》副总编经销商转型与做大做强刘春雄1两类经销商生意人企业家两类经销商生意人2两种结局生意人：辛辛苦苦20年，一夜回到解放前。企业家：在“厂家——经销商——终端商”的渠道结构中，成为平等的一员。案例：10年前的家电经销商都是生意型的经销商。现在，国美的黄光裕和苏宁的张近东成了知名企业家，而大多数家电经销商回到了原点。两种结局生意人：辛辛苦苦20年，一夜回到解放前。3什么样的厂商能够活下来？一个行业的发展过程，是90%、99%甚至99.9%的企业的死亡过程。彩电行业曾经有200多家企业，现在只乘下10家左右的企业，真正有影响力的只有4家。火腿肠行业曾经有几百家企业，现在只有双汇、金锣、雨润3家企业。方便面行业曾经有近千家企业，现在市场份额已经集中于康师傅、华龙、白象、统一4家企业。什么样的厂商能够活下来？一个行业的发展过程，是90%、99%4什么样的厂商能够活下来？以前，几乎每个城市都有一个或数个啤酒企业，现在已经逐步向青啤、华润、燕京、金星4家啤酒集团集中。产业集中是多数行业不可避免的结局——产业集中过程就是企业成批死亡的过程。提示1：什么样的企业会死亡？——跟着终将死亡的厂家，经销商靠什么活下去？提示2：经销商同样会迎来成批死亡的过程——哪些经销商会率先死亡？最终生存下来的经销商是什么样的经销商？什么样的厂商能够活下来？以前，几乎每个城市都有一个或数个啤酒5地板行业发展的规律是什么？什么是远见？——远见，就是现在做的事，未来不后悔——现在做的事，不仅现在有用，而且未来也有用。怎样才能有远见？——先预测未来，再做现在的事。怎样预测未来？——第一，根据国内领先行业的发展预测未来。第二，根据发达国家的现状预测中国的未来。地板行业发展的规律是什么？什么是远见？——远见，就是现在做的6什么是历史性机会？一个行业的历史性机遇可能只有几次，甚至只有一次——历史性机会是不可重复的，失去的将永不再来——抓不住历史性机会，可能会后悔几辈子。地板行业目前就面临着历史性机会——这将是中国地板行业千载难逢的机会。什么是历史性机会？一个行业的历史性机遇可能只有几次，甚至只有7为什么地板行业面临千载难逢的机会？中国地板行业伴随着房地产行业突然爆发了，从高端到低端的全面爆发，而且中国本土企业占据优势的低端市场爆发更为迅速——在突然爆发的市场做营销最容易——目前，中国珠宝市场将是历史上最好做的市场——以后将会越来越难做。中国市场目前没有垄断者，也没有占据明显优势的品牌——几千家企业的日子过得都不错——给快速崛起的中国厂商提供了千载难逢的机会。为什么地板行业面临千载难逢的机会？中国地板行业伴随着房地产行8为什么地板行业面临千载难逢的机会？中国的消费者还不成熟，什么样的企业都有找到生存空间。大企业的市场做得很不细，没有市场壁垒，新企业快速崛起仍然很容易。为什么地板行业面临千载难逢的机会？中国的消费者还不成熟，什么9地板行业的好日子还有多长？中国地板行业的日子普遍比较好过——不是因为自己做得好，而是因为“水涨而船高”——企业营销水平没有提高，但行业增长太快。如果某个企业快速崛起，带动行业实现产业集中——就会出现“一家欢乐几家愁”的局面——一个行业整合往往是以某个强势企业家和强势企业的快速崛起为开端的。中国房地产快速增长的日子还有多长时间——在行业增长放缓的时候，行业整合才会真的开始。地板行业的好日子还有多长？中国地板行业的日子普遍比较好过——10地板行业的格局全球最大地板企业――德国科诺木业，其强化木地板的产量占全球的1/3，是真正的世界性产品，全球化品牌。

阿姆斯壮控股公司是全球领先的地板、屋顶、阁楼的设计制造商，2005年净销售收入达40亿美元，在12个国家拥有41个工厂，拥有14600名员工。德国KRONOTEX（科隆世家）木业集团，年产量6000万平方米。格林巴赫，年产量已达到6000万平方米。地板行业的格局全球最大地板企业――德国科诺木业，其强化木地板11中国木地板行业的现状5000家企业瓜分450亿规模的市场——平均每家企业的规模是多大？为什么每个城市都有建材批发市场？——批发市场是行业成熟还是不成熟的标志？——批发市场会萎缩还是会消失？中国木地板行业的现状5000家企业瓜分450亿规模的市场——12乳品行业的启示5年前，一家乳制品企业的销售额是1亿多元，5年后达到3亿多元。问题：这家企业是离死亡更近还是更远了？7年前，一家乳制品企业的只有5000万元，但老板召开高管会议时，在黑板上连续写下7亿元、20亿元、50亿元，一直写到2006年的100亿元——这家企业就是蒙牛。乳品行业的启示5年前，一家乳制品企业的销售额是1亿多元，5年13乳品行业的启示几年前，一家乳制品企业的老板嘲笑蒙牛，说产品供不应求还做广告，把利润都做掉了——当时，这家企业的毛利高达40%，而蒙牛远远低于该企业——现在，这家企业还有利润吗？牛根生非常清楚，只有做到这样的速度，才有资格“干掉”别人，否则，就只有被别人“干掉”。根据乳品行业发展的规律，中国近千家乳品企业，最终将只有几家幸存，其它都将消失，或者生不如死。乳品行业的启示几年前，一家乳制品企业的老板嘲笑蒙牛，说产品供14地板行业会实现产业集中吗？一个行业，在不同国家会有不同格局。啤酒：德国有几千家啤酒企业，大家相安无事——美国是少数几家啤酒企业垄断市场——中国未来也将是少数几家垄断市场。葡萄酒：法国有几千家葡萄酒品牌，大家的产量都有限——美国的葡萄酒品牌就不多——中国也是少数葡萄酒品牌垄断市场。启示：如果一个行业是该国的传统产业（有悠久的历史），产业就会呈分散状态（众多企业）——如果不是传统产业，就呈集中状态（少数企业）。问题：中国白酒会产业集中吗？中餐会产业集中吗？问题：地板行业是中国的传统产业吗？地板行业会实现产业集中吗？一个行业，在不同国家会有不同格局。15地板行业的未来格局以“清理门户”为基本特征的价格战不可避免——现在是小企业打价格战进行“价格骚扰”，未来是大企业打价格战，清理门户——火腿肠行业的价格战曾经让“假冒伪劣产品都赚钱”。一旦出现蒙牛这样的企业，市场份额将迅速向优势企业集中——一个企业的崛起意味着几十、几百个企业的消亡。地板行业的未来格局以“清理门户”为基本特征的价格战不可避免—16地板企业未来的命运第一类：快速崛起，做蒙牛第二——率先崛起者将抢占有利地形。第二类：被第一类企业并购——靓女先嫁——如同“四川蓝剑”被“华润啤酒”收购一样。第三类：在缝隙市场生存——别人不关注的市场。第四类：生不如死或死亡。在上述过程中，99%的企业都将死亡。地板企业未来的命运第一类：快速崛起，做蒙牛第二——率先崛起者17经销商的选择第一，跟着什么样的企业发展——一个企业的快速崛起必将带动一批经销商的发展，而一个杰出经销商的发展不必能够带动厂家的成长。第二，未来经销商的格局是什么？经销商如何在未来的格局下生存？第三，在地板行业还没有全国知名品牌时，如何经营区域品牌？——目前的现状是：全国品牌决定招商布局，区域品牌决定销量。经销商的选择第一，跟着什么样的企业发展——一个企业的快速崛起18地板行业未来经销商的格局从批发市场格局向国美式格局过渡。批发市场的繁荣是一个行业不成熟的标志——随着行业的成熟，批发市场将逐步走向消亡。当大量厂家死亡时，必然伴随着大批经销商的死亡——当大批经销商死亡时，批发市场就会向国美形式过渡。地板行业未来经销商的格局从批发市场格局向国美式格局过渡。19地板经销商的目标在快速发展过程中，完成从“生意人”向“企业家”的转型。在企业品牌的基础上，塑造强势区域品牌，迅速完成销量积累。地板经销商的目标在快速发展过程中，完成从“生意人”向“企业家20为什么大多数经销商是生意人？人们把经销商称为“生意人”、“做生意的”，因为他们很会一单一单地做生意。“做生意”的管理很简单，或者说根本就没有管理，老板加几个帮手就够。有人经销商生意做到超亿元，手下员工几十人，他们还是生意人——一个大个体户而已。有人企业只有几千万的营业额，却被人称为企业家。我曾经问一个经销商：你知道几万人的企业是如何管理的吗？经销商都很厉害，经常能够以一当十、以一当百。但是，只有找到以一当千、以一当万的办法，才能变成企业家。为什么大多数经销商是生意人？人们把经销商称为“生意人”、“做21优秀生意人特点老板像孙悟空，神通广大，分身有术——离开他就玩不转。队伍都是近卫军——队伍以亲朋好友的孩子为主。只会在本地做生意，离开家门口就玩不转。优秀生意人特点老板像孙悟空，神通广大，分身有术——离开他就玩22生意人的瓶颈门店少的时候很赚钱，门店多了反而不赚钱了。人少的时候会管，人多了反而不会管了。亲戚朋友好管，外人反而不会管了。行业不成熟的时候会赚钱，行业成熟的时候不会赚钱。在本地会做生意，在异地不会做生意。生意人的瓶颈门店少的时候很赚钱，门店多了反而不赚钱了。23经销商的困惑（1）困惑之一：刚创业时，觉得没文化真好。创业成功后，觉得没文化真难。案例：可爱洋服解惑之理：做小经销商靠悟性——悟性学不来，做中等规模靠专业——懂不懂，做大经销商靠管理。解惑之道：如果创业老板不能成为管理者，就要培养管理者，或者引进管理者。提醒：不要永远处于创业状态。经销商的困惑（1）困惑之一：刚创业时，觉得没文化真好。创业成24经销商的困惑（2）困惑之二：大底下不长草——英雄老板难以成就英雄企业。解惑之理：一个营销英雄辈出的企业注定是要完蛋的——营销英雄通常只出现在小企业。小企业的特点：少数能人与多数“笨蛋”形成鲜明对比。解惑之道：经销商的困惑（2）困惑之二：大底下不长草——英雄老板难以成就25经销商的困惑（3）困惑之三：生意做得越大越没有安全感。现状之一：以前用亲戚做帮手，老婆小姨子管财务，觉得很安全——现在不仅人手不够了，他们的能力也不行了。现状之二：以前，忠诚可靠是管理的主要手段。现在，谁还忠诚于自己？现状之三：招聘人员，笨蛋不愿用，能人不敢用——从小养虎，虎大伤人。经销商的困惑（3）困惑之三：生意做得越大越没有安全感。26经销商的困惑（4）困惑之四：好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖——大品牌好卖，但规矩多，不赚钱。小品牌规矩少，虽然赚钱，但不好卖。问题：到那里去寻找既赚钱（高毛利）又好卖的产品？经销商的困惑（4）困惑之四：好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好27经销商的困惑（5）困惑之五：聘请职业经理人，靠不住。不聘请职业经理人，自己做不了。典型现象：首任职业经理人大多数是失败者。典型现象：老板总是要求职业经理人象自己一样工作，或者是自己的影子。案例：王石让出总经理位子的感慨。经销商的困惑（5）困惑之五：聘请职业经理人，靠不住。不聘请职28经销商的困惑（6）困惑之六：不亲历亲为，生意做不好。事必躬亲，生意做不大。典型现象：老板在做事，而不是创立一种做事的标准——模式。经销商的困惑（6）困惑之六：不亲历亲为，生意做不好。事必躬亲29经销商的困惑（7）困惑之七：规范管理，成本加大。不规范管理，风险加大。典型现象：小生意赚大钱，大生意赚大钱——但是，把小生意做大的过程中不赚钱——一个门店赚钱，门店多了反而不赚钱。经销商的困惑（7）困惑之七：规范管理，成本加大。不规范管理，30经销商的困惑（8）困惑之八：做小生意时点子多，通过不断折腾总能找到办法。生意做大了，折腾就出问题。解惑之道：小生意靠折腾，大生意靠坚持。陈育新（希望集团）：选择之前要谨慎，选择之后要坚持。经销商的困惑（8）困惑之八：做小生意时点子多，通过不断折腾总31经销商的困惑（9）困惑之九：家族成员是创业的主力，成功以后成为创业的障碍。解惑之道：一个企业的发展过程，就是一个不断淘汰功臣的过程——蒙牛的三级火箭论。解惑之道：亲属可能是最可靠的人，但没有能力就是最可怕的人。解惑之道：家族企业并不可怕，可怕的是家族管理——家族成员并本能地排斥百家族成员。经销商的困惑（9）困惑之九：家族成员是创业的主力，成功以后成32传统经销商能做多大在很多行业，优秀的传统经销商做到5000万元左右就遭遇天花板，最优秀的能做到一个亿左右。传统经销商的痛苦：以前总有办法，现在找不到办法。以前总有使不完的劲，现在有无处使。以前觉得部下个个都行，现在觉得基本没用。传统经销商能做多大在很多行业，优秀的传统经销商做到5000万33传统经销商的瓶颈如果连续三年销售额基本没有增长，那么一定遭遇了增长的天花板。千万不要以为是生意不好做了——等着下一轮生意高潮——永远是新手觉得生意好做，老人觉得生意不好做。连续三年没有进步，就意味着必须转型——保持这个状态是没有前途的——因为你的对手不会永远这样。传统经销商的瓶颈如果连续三年销售额基本没有增长，那么一定遭遇34经销商转型成功的经销商，创业时一定是生意人，创业成功后一定是企业家。专业人士很难成为经销商——因为他们一开始就想做企业家。大多数经销商无法成为企业家——因为他们靠生意人创业成功，以为可以这样永远成功。只有转型成功的经销商，才是笑到最后的经销商。经销商转型成功的经销商，创业时一定是生意人，创业成功后一定是35经销商为什么要转型？以前手下只有几个搬运工，现在有铺货员、送货员、收款员、司机等几十个人；以前用自己“可靠”的亲戚就行了，现在不得不用外姓人；以前的生意都是自己做，现在基本都交给下属去做；经销商为什么要转型？以前手下只有几个搬运工，现在有铺货员、送36经销商为什么要转型？以前“一手交线，一手交货”，现在回款可能有周期；以前的管理，交待几句就够了，现在要靠制度；以前的帮手带几天就行了，现在人多了带不过来；以前的营业状况装在脑子里，现在得看报表。经销商为什么要转型？以前“一手交线，一手交货”，现在回款可能37经销商转型的四大关键要素管理转型——从生意型向企业家型转变。区域品牌——厂家品牌在区域的强化。异地发展——介于厂家于传统经销商之间的新型经销商。厂商战略合作。经销商转型的四大关键要素管理转型——从生意型向企业家型转变。38转型意味着什么？不是从小山鸡变成大山鸡，那不是转型，而是成长。转型是从山鸡变成凤凰——浴火重生。转型意味着什么？不是从小山鸡变成大山鸡，那不是转型，而是成长39管理转型：从生意人到企业家不是规模的差异不是人员的多少不是利润的差别是心态的差异是模式的差别最重要的，是组织方式的差异管理转型：从生意人到企业家不是规模的差异40大医院与小论据的差别大医院：挂号——问诊——划价——交费——取药——配药——扎针。大医院：专业分工，流程化管理。小诊所：一人多能。问题1：大医院对人员素质要求高还是小论据对人员素质要求高？问题2：病对感觉大医院人员素质高还是小诊所人员素质高？大医院与小论据的差别大医院：挂号——问诊——划价——交费——41戚家军为什么从不打败仗？戚家军抗倭的案例戚家军为什么从不打败仗？戚家军抗倭的案例42个体户与公司化的差别专业的力量制度的力量模式的力量文化的力量个体户与公司化的差别专业的力量43专业的力量专业分工，流程管理——把一个能人做的事分解成几个只要不笨的人也能做的事。复杂的事，只有能人才能做，而能人总是少数。简单的事，只要不笨就能做，而这种人总是多数。提示：如果你总觉得人员素质不行，那一定不是员工的问题，而是组织设计方式有问题——老板有问题。专业的力量专业分工，流程管理——把一个能人做的事分解成几个只44案例：为什么谁走都不怕？贵州某经销商：谁走都不怕，谁能都能干。案例：为什么谁走都不怕？贵州某经销商：谁走都不怕，谁能都能干45为什么害怕专业化？有专业化才有管理——把不同的人集合起来做同一件事，才有管理。农民为什么要包产到户——因为农民不会管理——农民没有专业分工——国外农场是有专业分工的。为什么害怕专业化？有专业化才有管理——把不同的人集合起来做同46职能机构职能机构基本不干事，但在专业化流程化管理中不能没有它。职能机构职能机构基本不干事，但在专业化流程化管理中不能没有它47模式的力量优秀企业并非人才济济，而是让平凡的人做出不平凡的业绩。模式就是聪明人想出的办法，让笨蛋去执行。绝对不能让每个人都“摸着石头过河”——如果那样，大多数人都会掉进河里——只能让聪明人摸着石头过河，在摸石头过河过程中总结规模——模式。模式的力量优秀企业并非人才济济，而是让平凡的人做出不平凡的业48模式是什么？模式是企业的“成功之母”。模式就是一种“可以被复制的成功”。失败的企业，经验与教训同样多——成功的企业，模式多——模式就是让一种成功的经验变成大家的做法。为什么成功的企业《作业手册》比较多？——员工遭到问题不是自己想办法，而是找手册。模式是什么？模式是企业的“成功之母”。49为什么强调让平凡的人成功？普通岗位只能留住平凡的人——高手留不住，笨蛋不愿留。高手的两条出路：内部升职或跳槽——总之，不会长期留在普通岗位上。普通岗位最稳定的人员以普通人为主。普通人本身不可能做出不平凡的业绩——按照模式就可以了。高手云集的企业是做不大的——因为总希望找到更多的高手——这个愿意现实吗？为什么强调让平凡的人成功？普通岗位只能留住平凡的人——高手留50制度的力量用人不疑，疑人不用——终将无人可用——或者只有自己熟悉的人可用。用人要疑，疑人可用——靠的是制度的力量。在好的制度之下，“坏人”找不到犯错误的机会而成为事实上的“好人”。在坏的制度之下，“好人”经不住诱惑而成为事实上的“坏人”。小企业，人管人。大企业，制度管人——制度成为习惯，就成为企业文化。制度的力量用人不疑，疑人不用——终将无人可用——或者只有自己51企业做大，是从不信任开始的因为不信任，才需要制度和规矩。因为有了制度和规矩，才敢用外人。有的经销商说：企业做大是从开除老婆和小姨子开始的——老婆和小姨子管账，老板永远不可能真正算账，不可能把财务分析得很清楚。有的经销商说：要把客户分析清楚，就要把侄子或小舅子清理出去——只要他们在公司，就不可能建立真正的客户管理系统。企业做大，是从不信任开始的因为不信任，才需要制度和规矩。52员工就是员工有些老板总是要求员工像自己的影子——管厂如家？管公司如家？员工就是员工有些老板总是要求员工像自己的影子——管厂如家？管53文化的力量决定人们日常行为的不是知识、制度，而是习惯，或者文化。什么是企业文化？——只要你在提倡的东西，一定不是企业文化——而是你希望成为的企业文化。文化是一种下意识的习惯——四川人到饭店吃饭，想都不想就点川菜，这就是饮食文化。文化的力量决定人们日常行为的不是知识、制度，而是习惯，或者文54文化的力量管理制度变成习惯，把习惯变成文化——一种做法，持之以恒地坚持就成为习惯——习惯成为下意识就是文化。在普通企业，勤奋是一种值得赞美的美德。在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯——先是被迫勤奋，然后是习惯性勤奋。文化的力量就是让人“被迫勤奋”。文化的力量就是让人“被迫成功”。文化的力量管理制度变成习惯，把习惯变成文化——一种做法，持之55老板转型过程中的痛苦与矛盾企业越大，老板的权力越小。老板的最后归宿是“太上皇”。老板应该成为企业的“设计师”。老板不想干了，但又不放心别人干。从干事的人变成做管理的人，心里不踏实。老板转型过程中的痛苦与矛盾企业越大，老板的权力越小。56痛苦的转换从生意人向企业家转换是一个痛苦的过程。在转换过程中，熟悉的管理方式要抛弃，而新的还没有建立。这时经销商肯定要经历阵痛，不仅管理处于混乱状态，销量还可能下降，客户满意度也可能下降。这个过程就象蚕蛹蜕变成飞蛾，痛苦是免不了的，但一旦完成蜕变，就从狭小的蚕茧飞向广阔的天空。

痛苦的转换从生意人向企业家转换是一个痛苦的过程。在转换过程中57外力助推绝大多数经销商自身无法完成从“生意人”到“企业家”的角色转换，因此，需要聘请具有管理能力“外人”协助完成转变。根据我对经销商转型的了解，第一个职业经理人通常是经销商转型的牺牲者，要经过二三个职业经理人不懈的努力，才可能把经销商从交易型变成管理型。外力助推绝大多数经销商自身无法完成从“生意人”到“企业家”的58经销商如何打造区域品牌全国品牌决定招商，区域品牌决定销量。全国品牌是“业内品牌”——业内人士知晓的品牌。区域品牌是消费品牌——消费者知晓的品牌。凡是央视年投入低于5000千万元的广告都只有招商价值——一支广告，只有消费者看到6遍以上才有印象——要让消费者看到6遍以上，至少必须播出300遍——央视广告的收视率（最好）不超过1%。经销商如何打造区域品牌全国品牌决定招商，区域品牌决定销量。59地板品牌对消费者购买的作用

地板是购买周期极长的产品——消费者平时不关注——消费者购买地板的间隔期平均可能超过年——消费者不关注时的广告基本等于白做。地板行业是低关注度行业——行业无故事，媒体不报道。结论1：大投入的广告不如消费者购买时的品牌感官。结论2：区域品牌才是真正产生销售的品牌。地板品牌对消费者购买的作用地板是购买周期极长的产品——消费60消费者购买地板的特点平时不关注，购买时“临时抱佛脚”。品牌和价格不是决定消费者购买的决定性因素，消费者掌握什么样的“购买标准”就决定了他购买什么产品——消费者教育比品牌更重要。区域品牌的价格就在于：它能与消费者教育结合起来。案例：一家珠宝企业与《销售与市场》联合创办了一本珠宝杂志《灵感》、《饰界》，每家门店每月100本都不够。正是这些杂志教育消费者如何购买珠宝，结果购买的都是该企业的珠宝。消费者购买地板的特点平时不关注，购买时“临时抱佛脚”。61打造地板区域品牌的要素区域门店数卖场内先入为主的消费者教育卖场氛围区域广告打造地板区域品牌的要素区域门店数62区域市场门店数区域市场门店数——如果在每个建材市场都能看到某个品牌的门店，就会给消费者一个强大的暗示：“该品牌一定实力雄厚”。关注问题：一个城市需要多少个门店能够给消费者强大的心理暗示？——这是一个需要关注的问题——当然，城市规模不一样，门店数肯定不一样。区域市场门店数区域市场门店数——如果在每个建材市场都能看到某63卖场内的消费者教育地板消费者教育的通常模式：货比三家——在比较过程中形成自己的看法。推销式的消费者教育，消费者心存疑惑。消费者相信谁的说法：消费者相信独立专家和媒体的说法——由谁来教育消费者？卖场内的消费者教育地板消费者教育的通常模式：货比三家——在比64卖场内的消费者教育两种传播方式：第一种，散弹打鸟——广告。第二种，精确射击——卖场消费者教育。宣传单页永远赶不上媒体报道有效——为什么不在卖场陈放一些媒体报道呢？卖场内的消费者教育两种传播方式：第一种，散弹打鸟——广告。第65卖场氛围最好的推销不是说服消费者，而是暗示消费者。消费者根据卖场面积想像厂家规模。消费者根据卖场装潢想像产品质量。消费者根据导购员素质想像领导人素质。卖场氛围最好的推销不是说服消费者，而是暗示消费者。66区域广告全国性广告永远只能是选择性广告——随时准备换台。区域广告可以是强迫性的——不得不看。如分众的电梯间广告，公交车的车尾广告，楼梯间的楼层广告。区域广告全国性广告永远只能是选择性广告——随时准备换台。67区域广告全国广告通常只能是大众广告。区域广告可以是分众广告——产品针对什么人群，就专门针对他做广告。如电梯间广告就是专门针对白领的广告。区域广告全国广告通常只能是大众广告。68异地发展从长远看，仅仅占据一个区域市场的经销商最终是难以生存的。案例：三联曾经是与国美、苏宁齐名的家电经销企业，由于没有走出山东，现在已经彻底衰弱。异地发展，恰恰是中国经销商最薄弱的环节。案例：国美走出北京的第一站是天津，在天津遇到了想像不到的困难。但是，只要在天津成功，就可以在全国复制了。异地发展从长远看，仅仅占据一个区域市场的经销商最终是难以生存69异地发展异地发展对经销商的考验在于：它检验经销商到底是生意型还是企业家型。凡是靠个人能力，靠关系资源，靠长期积累的客户，靠亲朋好友的支持，这样的生意型经销商，走出异地一定一败涂地。为什么有些经销商做大后搞“多元化”，是因为不敢异地发展，只好在家门口多做几个行业。异地发展异地发展对经销商的考验在于：它检验经销商到底是生意型70异地发展的要求快速崛起——两三年内复制一个区域强势经销商——本地成长模式几乎没有借鉴价值——本地是靠长期积累的结果。模式复制——在一个地方复制成功，就意味意在很多地方能够成功——从一个区域走向第二个区域，就意味着有能力走向全国。依赖专业团队——老板分身无术，只有依赖专业团队。依赖制度的力量——不在眼皮子底下，没有忠诚可靠的人，只有依靠制度的力量。异地发展的要求快速崛起——两三年内复制一个区域强势经销商——71异地与本地的差异在本地，可以靠十多年的积累。在异地，必须在短期内快速崛起。在本地，一切都很熟悉。在异地，一切都不熟悉。在本地，一切都在老板眼皮子底下。在异地，可能一切都在老板视野之外。异地与本地的差异在本地，可以靠十多年的积累。在异地，必须在短72厂商战略合作案例：商丘朱春明＋湖北沙隆达＝快速崛起有的经销商靠积少成多，有的经销商靠借势腾飞。问题：厂家喜爱什么样的经销商？——销量最大的经销商吗？厂家喜爱具有新思维，能够带来新模式的经销商——模式的突破意味着所有市场销量的突破。厂商战略合作案例：商丘朱春明＋湖北沙隆达＝快速崛起73厂商战略合作经销商思考的问题应该是：老板的心病是什么？——悟透了老板的心病，就找到了与厂家合作的契机。案例：双汇连锁店——先计成功，再计成本。案例：广安营销新模式。厂商战略合作经销商思考的问题应该是：老板的心病是什么？——悟74厂商战略合作战略合作：样板市场——厂家的活雷锋。战略合作：营销新模式。战略合作：移植厂家的公司化管理模式——做优秀企业的产品就能成为优秀经销商——案例：长沙远大。战略合作：培训基地。理念：只要战略合作到位，战术合作一定紧跟。厂商战略合作战略合作：样板市场——厂家的活雷锋。75厂家讨厌什么在战术和政策上斤斤计较。厂家思维：政策只是“东风”——万事俱备，只欠“东风”——见苗浇水。厂家思维：“潜力”比销量更重要。厂家思维：先有理念合作，再有政策合作。厂家讨厌什么在战术和政策上斤斤计较。76经销商转型与做大做强刘春雄清华大学农业产业化中心教授《销售与市场》副总编经销商转型与做大做强刘春雄77两类经销商生意人企业家两类经销商生意人78两种结局生意人：辛辛苦苦20年，一夜回到解放前。企业家：在“厂家——经销商——终端商”的渠道结构中，成为平等的一员。案例：10年前的家电经销商都是生意型的经销商。现在，国美的黄光裕和苏宁的张近东成了知名企业家，而大多数家电经销商回到了原点。两种结局生意人：辛辛苦苦20年，一夜回到解放前。79什么样的厂商能够活下来？一个行业的发展过程，是90%、99%甚至99.9%的企业的死亡过程。彩电行业曾经有200多家企业，现在只乘下10家左右的企业，真正有影响力的只有4家。火腿肠行业曾经有几百家企业，现在只有双汇、金锣、雨润3家企业。方便面行业曾经有近千家企业，现在市场份额已经集中于康师傅、华龙、白象、统一4家企业。什么样的厂商能够活下来？一个行业的发展过程，是90%、99%80什么样的厂商能够活下来？以前，几乎每个城市都有一个或数个啤酒企业，现在已经逐步向青啤、华润、燕京、金星4家啤酒集团集中。产业集中是多数行业不可避免的结局——产业集中过程就是企业成批死亡的过程。提示1：什么样的企业会死亡？——跟着终将死亡的厂家，经销商靠什么活下去？提示2：经销商同样会迎来成批死亡的过程——哪些经销商会率先死亡？最终生存下来的经销商是什么样的经销商？什么样的厂商能够活下来？以前，几乎每个城市都有一个或数个啤酒81地板行业发展的规律是什么？什么是远见？——远见，就是现在做的事，未来不后悔——现在做的事，不仅现在有用，而且未来也有用。怎样才能有远见？——先预测未来，再做现在的事。怎样预测未来？——第一，根据国内领先行业的发展预测未来。第二，根据发达国家的现状预测中国的未来。地板行业发展的规律是什么？什么是远见？——远见，就是现在做的82什么是历史性机会？一个行业的历史性机遇可能只有几次，甚至只有一次——历史性机会是不可重复的，失去的将永不再来——抓不住历史性机会，可能会后悔几辈子。地板行业目前就面临着历史性机会——这将是中国地板行业千载难逢的机会。什么是历史性机会？一个行业的历史性机遇可能只有几次，甚至只有83为什么地板行业面临千载难逢的机会？中国地板行业伴随着房地产行业突然爆发了，从高端到低端的全面爆发，而且中国本土企业占据优势的低端市场爆发更为迅速——在突然爆发的市场做营销最容易——目前，中国珠宝市场将是历史上最好做的市场——以后将会越来越难做。中国市场目前没有垄断者，也没有占据明显优势的品牌——几千家企业的日子过得都不错——给快速崛起的中国厂商提供了千载难逢的机会。为什么地板行业面临千载难逢的机会？中国地板行业伴随着房地产行84为什么地板行业面临千载难逢的机会？中国的消费者还不成熟，什么样的企业都有找到生存空间。大企业的市场做得很不细，没有市场壁垒，新企业快速崛起仍然很容易。为什么地板行业面临千载难逢的机会？中国的消费者还不成熟，什么85地板行业的好日子还有多长？中国地板行业的日子普遍比较好过——不是因为自己做得好，而是因为“水涨而船高”——企业营销水平没有提高，但行业增长太快。如果某个企业快速崛起，带动行业实现产业集中——就会出现“一家欢乐几家愁”的局面——一个行业整合往往是以某个强势企业家和强势企业的快速崛起为开端的。中国房地产快速增长的日子还有多长时间——在行业增长放缓的时候，行业整合才会真的开始。地板行业的好日子还有多长？中国地板行业的日子普遍比较好过——86地板行业的格局全球最大地板企业――德国科诺木业，其强化木地板的产量占全球的1/3，是真正的世界性产品，全球化品牌。

阿姆斯壮控股公司是全球领先的地板、屋顶、阁楼的设计制造商，2005年净销售收入达40亿美元，在12个国家拥有41个工厂，拥有14600名员工。德国KRONOTEX（科隆世家）木业集团，年产量6000万平方米。格林巴赫，年产量已达到6000万平方米。地板行业的格局全球最大地板企业――德国科诺木业，其强化木地板87中国木地板行业的现状5000家企业瓜分450亿规模的市场——平均每家企业的规模是多大？为什么每个城市都有建材批发市场？——批发市场是行业成熟还是不成熟的标志？——批发市场会萎缩还是会消失？中国木地板行业的现状5000家企业瓜分450亿规模的市场——88乳品行业的启示5年前，一家乳制品企业的销售额是1亿多元，5年后达到3亿多元。问题：这家企业是离死亡更近还是更远了？7年前，一家乳制品企业的只有5000万元，但老板召开高管会议时，在黑板上连续写下7亿元、20亿元、50亿元，一直写到2006年的100亿元——这家企业就是蒙牛。乳品行业的启示5年前，一家乳制品企业的销售额是1亿多元，5年89乳品行业的启示几年前，一家乳制品企业的老板嘲笑蒙牛，说产品供不应求还做广告，把利润都做掉了——当时，这家企业的毛利高达40%，而蒙牛远远低于该企业——现在，这家企业还有利润吗？牛根生非常清楚，只有做到这样的速度，才有资格“干掉”别人，否则，就只有被别人“干掉”。根据乳品行业发展的规律，中国近千家乳品企业，最终将只有几家幸存，其它都将消失，或者生不如死。乳品行业的启示几年前，一家乳制品企业的老板嘲笑蒙牛，说产品供90地板行业会实现产业集中吗？一个行业，在不同国家会有不同格局。啤酒：德国有几千家啤酒企业，大家相安无事——美国是少数几家啤酒企业垄断市场——中国未来也将是少数几家垄断市场。葡萄酒：法国有几千家葡萄酒品牌，大家的产量都有限——美国的葡萄酒品牌就不多——中国也是少数葡萄酒品牌垄断市场。启示：如果一个行业是该国的传统产业（有悠久的历史），产业就会呈分散状态（众多企业）——如果不是传统产业，就呈集中状态（少数企业）。问题：中国白酒会产业集中吗？中餐会产业集中吗？问题：地板行业是中国的传统产业吗？地板行业会实现产业集中吗？一个行业，在不同国家会有不同格局。91地板行业的未来格局以“清理门户”为基本特征的价格战不可避免——现在是小企业打价格战进行“价格骚扰”，未来是大企业打价格战，清理门户——火腿肠行业的价格战曾经让“假冒伪劣产品都赚钱”。一旦出现蒙牛这样的企业，市场份额将迅速向优势企业集中——一个企业的崛起意味着几十、几百个企业的消亡。地板行业的未来格局以“清理门户”为基本特征的价格战不可避免—92地板企业未来的命运第一类：快速崛起，做蒙牛第二——率先崛起者将抢占有利地形。第二类：被第一类企业并购——靓女先嫁——如同“四川蓝剑”被“华润啤酒”收购一样。第三类：在缝隙市场生存——别人不关注的市场。第四类：生不如死或死亡。在上述过程中，99%的企业都将死亡。地板企业未来的命运第一类：快速崛起，做蒙牛第二——率先崛起者93经销商的选择第一，跟着什么样的企业发展——一个企业的快速崛起必将带动一批经销商的发展，而一个杰出经销商的发展不必能够带动厂家的成长。第二，未来经销商的格局是什么？经销商如何在未来的格局下生存？第三，在地板行业还没有全国知名品牌时，如何经营区域品牌？——目前的现状是：全国品牌决定招商布局，区域品牌决定销量。经销商的选择第一，跟着什么样的企业发展——一个企业的快速崛起94地板行业未来经销商的格局从批发市场格局向国美式格局过渡。批发市场的繁荣是一个行业不成熟的标志——随着行业的成熟，批发市场将逐步走向消亡。当大量厂家死亡时，必然伴随着大批经销商的死亡——当大批经销商死亡时，批发市场就会向国美形式过渡。地板行业未来经销商的格局从批发市场格局向国美式格局过渡。95地板经销商的目标在快速发展过程中，完成从“生意人”向“企业家”的转型。在企业品牌的基础上，塑造强势区域品牌，迅速完成销量积累。地板经销商的目标在快速发展过程中，完成从“生意人”向“企业家96为什么大多数经销商是生意人？人们把经销商称为“生意人”、“做生意的”，因为他们很会一单一单地做生意。“做生意”的管理很简单，或者说根本就没有管理，老板加几个帮手就够。有人经销商生意做到超亿元，手下员工几十人，他们还是生意人——一个大个体户而已。有人企业只有几千万的营业额，却被人称为企业家。我曾经问一个经销商：你知道几万人的企业是如何管理的吗？经销商都很厉害，经常能够以一当十、以一当百。但是，只有找到以一当千、以一当万的办法，才能变成企业家。为什么大多数经销商是生意人？人们把经销商称为“生意人”、“做97优秀生意人特点老板像孙悟空，神通广大，分身有术——离开他就玩不转。队伍都是近卫军——队伍以亲朋好友的孩子为主。只会在本地做生意，离开家门口就玩不转。优秀生意人特点老板像孙悟空，神通广大，分身有术——离开他就玩98生意人的瓶颈门店少的时候很赚钱，门店多了反而不赚钱了。人少的时候会管，人多了反而不会管了。亲戚朋友好管，外人反而不会管了。行业不成熟的时候会赚钱，行业成熟的时候不会赚钱。在本地会做生意，在异地不会做生意。生意人的瓶颈门店少的时候很赚钱，门店多了反而不赚钱了。99经销商的困惑（1）困惑之一：刚创业时，觉得没文化真好。创业成功后，觉得没文化真难。案例：可爱洋服解惑之理：做小经销商靠悟性——悟性学不来，做中等规模靠专业——懂不懂，做大经销商靠管理。解惑之道：如果创业老板不能成为管理者，就要培养管理者，或者引进管理者。提醒：不要永远处于创业状态。经销商的困惑（1）困惑之一：刚创业时，觉得没文化真好。创业成100经销商的困惑（2）困惑之二：大底下不长草——英雄老板难以成就英雄企业。解惑之理：一个营销英雄辈出的企业注定是要完蛋的——营销英雄通常只出现在小企业。小企业的特点：少数能人与多数“笨蛋”形成鲜明对比。解惑之道：经销商的困惑（2）困惑之二：大底下不长草——英雄老板难以成就101经销商的困惑（3）困惑之三：生意做得越大越没有安全感。现状之一：以前用亲戚做帮手，老婆小姨子管财务，觉得很安全——现在不仅人手不够了，他们的能力也不行了。现状之二：以前，忠诚可靠是管理的主要手段。现在，谁还忠诚于自己？现状之三：招聘人员，笨蛋不愿用，能人不敢用——从小养虎，虎大伤人。经销商的困惑（3）困惑之三：生意做得越大越没有安全感。102经销商的困惑（4）困惑之四：好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖——大品牌好卖，但规矩多，不赚钱。小品牌规矩少，虽然赚钱，但不好卖。问题：到那里去寻找既赚钱（高毛利）又好卖的产品？经销商的困惑（4）困惑之四：好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好103经销商的困惑（5）困惑之五：聘请职业经理人，靠不住。不聘请职业经理人，自己做不了。典型现象：首任职业经理人大多数是失败者。典型现象：老板总是要求职业经理人象自己一样工作，或者是自己的影子。案例：王石让出总经理位子的感慨。经销商的困惑（5）困惑之五：聘请职业经理人，靠不住。不聘请职104经销商的困惑（6）困惑之六：不亲历亲为，生意做不好。事必躬亲，生意做不大。典型现象：老板在做事，而不是创立一种做事的标准——模式。经销商的困惑（6）困惑之六：不亲历亲为，生意做不好。事必躬亲105经销商的困惑（7）困惑之七：规范管理，成本加大。不规范管理，风险加大。典型现象：小生意赚大钱，大生意赚大钱——但是，把小生意做大的过程中不赚钱——一个门店赚钱，门店多了反而不赚钱。经销商的困惑（7）困惑之七：规范管理，成本加大。不规范管理，106经销商的困惑（8）困惑之八：做小生意时点子多，通过不断折腾总能找到办法。生意做大了，折腾就出问题。解惑之道：小生意靠折腾，大生意靠坚持。陈育新（希望集团）：选择之前要谨慎，选择之后要坚持。经销商的困惑（8）困惑之八：做小生意时点子多，通过不断折腾总107经销商的困惑（9）困惑之九：家族成员是创业的主力，成功以后成为创业的障碍。解惑之道：一个企业的发展过程，就是一个不断淘汰功臣的过程——蒙牛的三级火箭论。解惑之道：亲属可能是最可靠的人，但没有能力就是最可怕的人。解惑之道：家族企业并不可怕，可怕的是家族管理——家族成员并本能地排斥百家族成员。经销商的困惑（9）困惑之九：家族成员是创业的主力，成功以后成108传统经销商能做多大在很多行业，优秀的传统经销商做到5000万元左右就遭遇天花板，最优秀的能做到一个亿左右。传统经销商的痛苦：以前总有办法，现在找不到办法。以前总有使不完的劲，现在有无处使。以前觉得部下个个都行，现在觉得基本没用。传统经销商能做多大在很多行业，优秀的传统经销商做到5000万109传统经销商的瓶颈如果连续三年销售额基本没有增长，那么一定遭遇了增长的天花板。千万不要以为是生意不好做了——等着下一轮生意高潮——永远是新手觉得生意好做，老人觉得生意不好做。连续三年没有进步，就意味着必须转型——保持这个状态是没有前途的——因为你的对手不会永远这样。传统经销商的瓶颈如果连续三年销售额基本没有增长，那么一定遭遇110经销商转型成功的经销商，创业时一定是生意人，创业成功后一定是企业家。专业人士很难成为经销商——因为他们一开始就想做企业家。大多数经销商无法成为企业家——因为他们靠生意人创业成功，以为可以这样永远成功。只有转型成功的经销商，才是笑到最后的经销商。经销商转型成功的经销商，创业时一定是生意人，创业成功后一定是111经销商为什么要转型？以前手下只有几个搬运工，现在有铺货员、送货员、收款员、司机等几十个人；以前用自己“可靠”的亲戚就行了，现在不得不用外姓人；以前的生意都是自己做，现在基本都交给下属去做；经销商为什么要转型？以前手下只有几个搬运工，现在有铺货员、送112经销商为什么要转型？以前“一手交线，一手交货”，现在回款可能有周期；以前的管理，交待几句就够了，现在要靠制度；以前的帮手带几天就行了，现在人多了带不过来；以前的营业状况装在脑子里，现在得看报表。经销商为什么要转型？以前“一手交线，一手交货”，现在回款可能113经销商转型的四大关键要素管理转型——从生意型向企业家型转变。区域品牌——厂家品牌在区域的强化。异地发展——介于厂家于传统经销商之间的新型经销商。厂商战略合作。经销商转型的四大关键要素管理转型——从生意型向企业家型转变。114转型意味着什么？不是从小山鸡变成大山鸡，那不是转型，而是成长。转型是从山鸡变成凤凰——浴火重生。转型意味着什么？不是从小山鸡变成大山鸡，那不是转型，而是成长115管理转型：从生意人到企业家不是规模的差异不是人员的多少不是利润的差别是心态的差异是模式的差别最重要的，是组织方式的差异管理转型：从生意人到企业家不是规模的差异116大医院与小论据的差别大医院：挂号——问诊——划价——交费——取药——配药——扎针。大医院：专业分工，流程化管理。小诊所：一人多能。问题1：大医院对人员素质要求高还是小论据对人员素质要求高？问题2：病对感觉大医院人员素质高还是小诊所人员素质高？大医院与小论据的差别大医院：挂号——问诊——划价——交费——117戚家军为什么从不打败仗？戚家军抗倭的案例戚家军为什么从不打败仗？戚家军抗倭的案例118个体户与公司化的差别专业的力量制度的力量模式的力量文化的力量个体户与公司化的差别专业的力量119专业的力量专业分工，流程管理——把一个能人做的事分解成几个只要不笨的人也能做的事。复杂的事，只有能人才能做，而能人总是少数。简单的事，只要不笨就能做，而这种人总是多数。提示：如果你总觉得人员素质不行，那一定不是员工的问题，而是组织设计方式有问题——老板有问题。专业的力量专业分工，流程管理——把一个能人做的事分解成几个只120案例：为什么谁走都不怕？贵州某经销商：谁走都不怕，谁能都能干。案例：为什么谁走都不怕？贵州某经销商：谁走都不怕，谁能都能干121为什么害怕专业化？有专业化才有管理——把不同的人集合起来做同一件事，才有管理。农民为什么要包产到户——因为农民不会管理——农民没有专业分工——国外农场是有专业分工的。为什么害怕专业化？有专业化才有管理——把不同的人集合起来做同122职能机构职能机构基本不干事，但在专业化流程化管理中不能没有它。职能机构职能机构基本不干事，但在专业化流程化管理中不能没有它123模式的力量优秀企业并非人才济济，而是让平凡的人做出不平凡的业绩。模式就是聪明人想出的办法，让笨蛋去执行。绝对不能让每个人都“摸着石头过河”——如果那样，大多数人都会掉进河里——只能让聪明人摸着石头过河，在摸石头过河过程中总结规模——模式。模式的力量优秀企业并非人才济济，而是让平凡的人做出不平凡的业124模式是什么？模式是企业的“成功之母”。模式就是一种“可以被复制的成功”。失败的企业，经验与教训同样多——成功的企业，模式多——模式就是让一种成功的经验变成大家的做法。为什么成功的企业《作业手册》比较多？——员工遭到问题不是自己想办法，而是找手册。模式是什么？模式是企业的“成功之母”。125为什么强调让平凡的人成功？普通岗位只能留住平凡的人——高手留不住，笨蛋不愿留。高手的两条出路：内部升职或跳槽——总之，不会长期留在普通岗位上。普通岗位最稳定的人员以普通人为主。普通人本身不可能做出不平凡的业绩——按照模式就可以了。高手云集的企业是做不大的——因为总希望找到更多的高手——这个愿意现实吗？为什么强调让平凡的人成功？普通岗位只能留住平凡的人——高手留126制度的力量用人不疑，疑人不用——终将无人可用——或者只有自己熟悉的人可用。用人要疑，疑人可用——靠的是制度的力量。在好的制度之下，“坏人”找不到犯错误的机会而成为事实上的“好人”。在坏的制度之下，“好人”经不住诱惑而成为事实上的“坏人”。小企业，人管人。大企业，制度管人——制度成为习惯，就成为企业文化。制度的力量用人不疑，疑人不用——终将无人可用——或者只有自己127企业做大，是从不信任开始的因为不信任，才需要制度和规矩。因为有了制度和规矩，才敢用外人。有的经销商说：企业做大是从开除老婆和小姨子开始的——老婆和小姨子管账，老板永远不可能真正算账，不可能把财务分析得很清楚。有的经销商说：要把客户分析清楚，就要把侄子或小舅子清理出去——只要他们在公司，就不可能建立真正的客户管理系统。企业做大，是从不信任开始的因为不信任，才需要制度和规矩。128员工就是员工有些老板总是要求员工像自己的影子——管厂如家？管公司如家？员工就是员工有些老板总是要求员工像自己的影子——管厂如家？管129文化的力量决定人们日常行为的不是知识、制度，而是习惯，或者文化。什么是企业文化？——只要你在提倡的东西，一定不是企业文化——而是你希望成为的企业文化。文化是一种下意识的习惯——四川人到饭店吃饭，想都不想就点川菜，这就是饮食文化。文化的力量决定人们日常行为的不是知识、制度，而是习惯，或者文130文化的力量管理制度变成习惯，把习惯变成文化——一种做法，持之以恒地坚持就成为习惯——习惯成为下意识就是文化。在普通企业，勤奋是一种值得赞美的美德。在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯——先是被迫勤奋，然后是习惯性勤奋。文化的力量就是让人“被迫勤奋”。文化的力量就是让人“被迫成功”。文化的力量管理制度变成习惯，把习惯变成文化——一种做法，持之131老板转型过程中的痛苦与矛盾企业越大，老板的权力越小。老板的最后归宿是“太上皇”。老板应该成为企业的“设计师”。老板不想干了，但又不放心别人干。从干事的人变成做管理的人，心里不踏实。老板转型过程中的痛苦与矛盾企业越大，老板的权力越小。132痛苦的转换从生意人向企业家转换是一个痛苦的过程。在转换过程中，熟悉的管理方式要抛弃，而新的还没有建立。这时经销商肯定要经历阵痛，不仅管理处于混乱状态，销量还可能下降，客户满意度也可能下降。这个过程就象蚕蛹蜕变成飞蛾，痛苦是免不了的，但一旦完成蜕变，就从狭小的蚕茧飞向广阔的天空。

痛苦的转换从生意人向企业家转换是一个痛苦的过程。在转换过程中133外力助推绝大多数经销商自身无法完成从“生意人”到“企业家”的角色转换，因此，需要聘请具有管理能力“外人”协助完成转变。根据我对经销商转型的了解，第一个职业经理人通常是经销商转型的牺牲者，要经过二三个职业经理人不懈的努力，才可能把经销商从交易型变成管理型。外力助推绝大多数经销商自身无法完成从“生意人”到“企业家”的134经销商如何打造区域品牌全国品牌决定招商，区域品牌决定销量。全国品牌是“业内品牌”——业内人士知晓的品牌。区域品牌是消费品牌——消费者知晓的品牌。凡是央视年投入低于5000千万元的广告都只有招商价值——一支广告，只有消费者看到6遍以上才有印象——要让消费者看到6遍以上，至少必须播出300遍——央视广告的收视率（最好）不超过1%。经销商如何打造区域品牌全国品牌决定招商，区域品牌决定销量。135地板品牌对消费者购买的作用

地板是购买周期极长的产品——消费者平时不关注——消费者购买地板的间隔期平均可能超过年——消费者不关注时的广告基本等于白做。地板行业是低关注度行业——行业无故事，媒体不报道。结论1：大投入的广告不如消费者购买时的品牌感官。结论2：区域品牌才是真正产生销售的品牌。地板品牌对消费者购买的作用地板是购买周期极长的产品——消费