富士康案例分析课件

富士康的战略转型富士康的战略转型案例分析小组成员：韩金芳、代平、庞鑫、李鸿材、

2011年11月23日富士康的战略转型富士康的战略转型小组成员：韩金芳、代平.........................一二三四五富士康的战略转型公司背景

战略转型的动因分析战略如何转型人才本土化战略和公司总体战略未来发展面临的问题目录.........................一二三四五富士康的战略转型一、公司背景

富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有100余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。富士康的战略转型一、公司背景富士康科技集团是专业从事电脑富士康的战略转型富士康连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。一、公司背景

富士康的战略转型富士康连续9年雄居大陆出口200富士康的战略转型一、公司背景

公司核心竞争力:六大产品策略及自创的垂直整合商业模式。六大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加价值。自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务。富士康的战略转型一、公司背景公司核心竞争力:富士康的战略转型一、公司背景

战略转型：“坚定扎根中国，与大陆共成长”，将成为富士康“面向未来黄金十年的战略首选”。建立切实可落地的人才战略是当务之急。富士康的战略转型一、公司背景战略转型：富士康的战略转型二、战略转型的动因分析1.政治环境中国是始终奉行独立自主的和平外交政策，坚定地走中国特色社会主义道路，走改革开放的道路，在国际事务中越来越发挥重要作用，成为世界上极具特色和影响力的国家；国家安定，政治稳定，经济平稳较快发展；海峡两岸关系逐步正常化。2.技术环境新技术、新工艺、新材料、新设备的快速发展正在改变着人们的生产方式和生活方式。企业的发展离不开社会科学技术环境，关起门来搞发展的模式早已经被淘汰。（一）外部环境分析（PEST）

富士康的战略转型二、战略转型的动因分析1.政治环境（一）外富士康的战略转型二、战略转型的动因分析3.经济环境全球金融危机，经济形势恶化，外需的迅速减少，原材料、人力成本的提升。（一）外部环境分析（PEST）

......经济环境政治环境社会文化环境技术环境外部环境4.社会文化环境社会文化环境主要是指一个国家或地区的社会组织、社会结构、社会风俗习惯、历史传统等。富士康的战略转型二、战略转型的动因分析3.经济环境（一）外富士康的战略转型二、战略转型的动因分析（二）行业环境分析

行业内的企业为了最大程度地卖出自己的产品，相互之间采取既竞争又合作的方式。富士通伟创力广达诚实科技比亚迪富士康的战略转型二、战略转型的动因分析（二）行业环境分析富士康的战略转型三、战略如何转型“富士康帝国”战略转型选择从“人才新政”开始。

人才梯队建设

员工继任计划

接班人计划

一是从市场战略上，从完全依赖国际市场的出口导向，转向倚重大陆市场的内需导向；

二是从纯粹劳动密集型的代工制造转向追求自主品牌和科技含量的创意型、创新型、高附加值的业务结构。也就是“从中国制造走向中国创造”。当然，我们可以肯定的是，富士康不可能也不应该完全抛弃其在代工制造领域的基础和优势，该接的代工业务它会照接不误，它的战略应当是在保有代工制造领域的业务优势的同时，逐步向创意、创新和自主品牌转变。人才新政富士康的战略转型三、战略如何转型“富士康帝国”战略转型选择富士康的战略转型三、战略如何转型（一）人才梯队建设企业要长治久安，稳步发展，需要建立一支人才阶梯队伍，需要有一批自己的忠诚可靠的“子弟兵”作支撑，必须确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。（二）员工继任计划随着规模的日益庞大，一些管理上的问题开始令这些企业感到举步维艰，其中吸引和保留住关键性人才以支持企业的长远发展，成为最受关注的问题之一。（三）接班人计划企业接班人计划是通过某种有效的途径来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义，严重一点说可能关系到整个企业的战略生命，是一项长期的系统工程，它需要企业科学系统的规划。富士康的战略转型三、战略如何转型（一）人才梯队建设富士康的战略转型四、人才本土化战略和公司总体战略主要关系是整体战略为指引，确立得以落地实施的人才战略，辅以高效的内部选拔体系，只有解决好集团整体人力资源配置和激励举措，企业未来的发展才会是一片坦途！富士康的战略转型四、人才本土化战略和公司总体战略主要关系是富士康的战略转型五、未来发展面临的问题未来发展制度品质品牌文化未来？？富士康的战略转型五、未来发展面临的问题未来发展制度品质品富士康的战略转型五、未来发展的面临的问题未来发展(一)制度程序缺失。郭台铭和毛泽东虽然信仰不同，生活的时代和社会也不同，但有一共同点，就是相信自己，相信人治，所以他们至死都不建立团队运作的制度程序，尽管富士康有一般企业无法比拟的质量管理体系和内审系统。其结果是明显的，部门内一切唯主管马首是瞻；无主管或平行部门间就相互争吵或推委；措施易变。这在郭台铭独掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。程序制度的缺失可能为富士康的重大失误埋下伏笔。富士康的战略转型五、未来发展的面临的问题未来发展(一)制富士康的战略转型五、未来发展的面临的问题未来发展(二)交期品质更重要？还是成本高于一切？富士康的6大核心竞争力：速度、成本、质量、工程服务、弹性+附加价值。而事实上，在具体作业和考核中，成本几乎高于一切，特别是在采购部门工作过的人几乎都知道这一潜规则。由此造成的后果是供应商素质不高，或偷工减料，进而造成生产返工、停线待料、甚至组成成品的报废，当然最后结果自然是连续的加班，自掏空运费，客户交期的不能达成，客户抱怨、投诉、罚款和走失。其实原物料设备可节约成本仅占2%-5%，但停工、重修、报废损失可能10倍于此，而客户赔偿或走空运损失可能百倍于此。所以非理性的砍价，并不一定可取。富士康的战略转型五、未来发展的面临的问题未来发展(二)交富士康的战略转型五、未来发展的面临的问题未来发展(三)松散邦联制帝国的非标准化危机。富士康是一个独立经营、独立核算、自成系统的松散邦联制帝国，但他们却共用一个法人或一个品名，此可能带来严重的连带危机。三鹿事件就是一个典型。伊利或蒙牛仅仅因为一个营收不足1%的江西小分厂有微量的三聚氢氨，而造成整个集团7%的股票下跌，真可谓“一颗老鼠屎，坏了一锅汤”。为此，富士康要么将集团拆分为几个品牌；要么对公司经营标准化，象华为那样统一管理制度，统一薪酬福利，消灭可能带来风险的地区差别，但这样的可操作性并不强，因为华为仅在深圳有生产基地，仅生产通信设备，而富士康的生产基地几乎遍布全球，每个分厂因人治、效益、产品造成不可弥合的差别，这本身就要求不能共用一个品牌。富士康的战略转型五、未来发展的面临的问题未来发展(三)松富士康的战略转型五、未来发展面临的问题未来发展

(四)品牌、企业文化与认同危机。富士康是一个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高，但抱怨率也很高，高到连自己的基层员工也不认可。造成此局面的根本原因是富士康不断节俭的代工文化，和经营品牌的误区（短视），以及儒家文化天生要求克忍节约的生活作风。但显然，中国人更接受西方的现代思想，而不是台湾的儒家文化，所以你会发现，台湾人对加班无怨无悔，但大陆员工有的既是给双倍工资也不喜欢加班。所以从另一个角度讲，正是因为他的企业文化（效率和纪律）成就了他的成功，同样，他的企业文化也注定了永远不会得到认可（可能等这一批受苦受难的台湾人百年之后，连他们的子孙都不会认可）。富士康的战略转型五、未来发展面临的问题未来发展(四)品富士康的战略转型谢谢！富士康的战略转型谢谢！富士康的战略转型富士康的战略转型案例分析小组成员：韩金芳、代平、庞鑫、李鸿材、

2011年11月23日富士康的战略转型富士康的战略转型小组成员：韩金芳、代平.........................一二三四五富士康的战略转型公司背景

战略转型的动因分析战略如何转型人才本土化战略和公司总体战略未来发展面临的问题目录.........................一二三四五富士康的战略转型一、公司背景

富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有100余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。富士康的战略转型一、公司背景富士康科技集团是专业从事电脑富士康的战略转型富士康连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。一、公司背景

富士康的战略转型富士康连续9年雄居大陆出口200富士康的战略转型一、公司背景

公司核心竞争力:六大产品策略及自创的垂直整合商业模式。六大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加价值。自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务。富士康的战略转型一、公司背景公司核心竞争力:富士康的战略转型一、公司背景

战略转型：“坚定扎根中国，与大陆共成长”，将成为富士康“面向未来黄金十年的战略首选”。建立切实可落地的人才战略是当务之急。富士康的战略转型一、公司背景战略转型：富士康的战略转型二、战略转型的动因分析1.政治环境中国是始终奉行独立自主的和平外交政策，坚定地走中国特色社会主义道路，走改革开放的道路，在国际事务中越来越发挥重要作用，成为世界上极具特色和影响力的国家；国家安定，政治稳定，经济平稳较快发展；海峡两岸关系逐步正常化。2.技术环境新技术、新工艺、新材料、新设备的快速发展正在改变着人们的生产方式和生活方式。企业的发展离不开社会科学技术环境，关起门来搞发展的模式早已经被淘汰。（一）外部环境分析（PEST）

富士康的战略转型二、战略转型的动因分析1.政治环境（一）外富士康的战略转型二、战略转型的动因分析3.经济环境全球金融危机，经济形势恶化，外需的迅速减少，原材料、人力成本的提升。（一）外部环境分析（PEST）

......经济环境政治环境社会文化环境技术环境外部环境4.社会文化环境社会文化环境主要是指一个国家或地区的社会组织、社会结构、社会风俗习惯、历史传统等。富士康的战略转型二、战略转型的动因分析3.经济环境（一）外富士康的战略转型二、战略转型的动因分析（二）行业环境分析

行业内的企业为了最大程度地卖出自己的产品，相互之间采取既竞争又合作的方式。富士通伟创力广达诚实科技比亚迪富士康的战略转型二、战略转型的动因分析（二）行业环境分析富士康的战略转型三、战略如何转型“富士康帝国”战略转型选择从“人才新政”开始。

人才梯队建设

员工继任计划

接班人计划

一是从市场战略上，从完全依赖国际市场的出口导向，转向倚重大陆市场的内需导向；

二是从纯粹劳动密集型的代工制造转向追求自主品牌和科技含量的创意型、创新型、高附加值的业务结构。也就是“从中国制造走向中国创造”。当然，我们可以肯定的是，富士康不可能也不应该完全抛弃其在代工制造领域的基础和优势，该接的代工业务它会照接不误，它的战略应当是在保有代工制造领域的业务优势的同时，逐步向创意、创新和自主品牌转变。人才新政富士康的战略转型三、战略如何转型“富士康帝国”战略转型选择富士康的战略转型三、战略如何转型（一）人才梯队建设企业要长治久安，稳步发展，需要建立一支人才阶梯队伍，需要有一批自己的忠诚可靠的“子弟兵”作支撑，必须确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。（二）员工继任计划随着规模的日益庞大，一些管理上的问题开始令这些企业感到举步维艰，其中吸引和保留住关键性人才以支持企业的长远发展，成为最受关注的问题之一。（三）接班人计划企业接班人计划是通过某种有效的途径来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义，严重一点说可能关系到整个企业的战略生命，是一项长期的系统工程，它需要企业科学系统的规划。富士康的战略转型三、战略如何转型（一）人才梯队建设富士康的战略转型四、人才本土化战略和公司总体战略主要关系是整体战略为指引，确立得以落地实施的人才战略，辅以高效的内部选拔体系，只有解决好集团整体人力资源配置和激励举措，企业未来的发展才会是一片坦途！富士康的战略转型四、人才本土化战略和公司总体战略主要关系是富士康的战略转型五、未来发展面临的问题未来发展制度品质品牌文化未来？？富士康的战略转型五、未来发展面临的问题未来发展制度品质品富士康的战略转型五、未来发展的面临的问题未来发展(一)制度程序缺失。郭台铭和毛泽东虽然信仰不同，生活的时代和社会也不同，但有一共同点，就是相信自己，相信人治，所以他们至死都不建立团队运作的制度程序，尽管富士康有一般企业无法比拟的质量管理体系和内审系统。其结果是明显的，部门内一切唯主管马首是瞻；无主管或平行部门间就相互争吵或推委；措施易变。这在郭台铭独掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。程序制度的缺失可能为富士康的重大失误埋下伏笔。富士康的战略转型五、未来发展的面临的问题未来发展(一)制富士康的战略转型五、未来发展的面临的问题未来发展(二)交期品质更重要？还是成本高于一切？富士康的6大核心竞争力：速度、成本、质量、工程服务、弹性+附加价值。而事实上，在具体作业和考核中，成本几乎高于一切，特别是在采购部门工作过的人几乎都知道这一潜规则。由此造成的后果是供应商素质不高，或偷工减料，进而造成生产返工、停线待料、甚至组成成品的报废，当然最后结果自然是连续的加班，自掏空运费，客户交期的不能达成，客户抱怨、投诉、罚款和走失。其实原物料设备可节约成本仅占2%-5%，但停工、重修、报废损失可能10倍于此，而客户赔偿或走空运损失可能百倍于此。所以非理性的砍价，并不一定可取。富士康的战略转型五、未来发展的面临的问题未来发展(二)交富士康的战略转型五、未来发展的面临的问题未来发展(