管理学原理-专题拓展

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业《管理学原理》专题拓展编者：李维刚等第一章管理与管理者专题拓展1——社会文化环境来到异国他乡，管理者们很快就认识到适应不同文化的重要性。例如，在拉丁美洲国家，人们认为男人就应该刚强、热情、勇敢、敢于竞争并有征服欲。商业活动中也主张强硬、自信的作风，崇尚勇气和领导才能。而对日本人而言，关系的融洽、相互间的尊重才是重要的。因此更提倡间接和含蓄的沟通方式，说话也往往留有余地，并不明确表态，而让对方自己去领会。跨文化挑战的一个例子在实际中，文化的差异可能会影响人们处理问题的方式。比如说当进行国际谈判时，双方处理分歧的办法肯定不一样。乔治敦大学(GeorgetownUniversity)的研究者进行了一项调查，分析管理者如何解决工作中不同群体间的矛盾冲突。结果发现日本、德国和美国管理者往往使用不同的方法。日本人倾向于照顾势力更大的那个团体的利益;德国人则循规蹈矩，所有问题都必须按照己经拟定的规章来解决;而美国管理者试图将所有人的利益考虑在内，然后制定一个使各方利益都最大化的方案。这样的文化差异就使得管理者来到海外工作时，感到在另一种文化体系下进行冲突管理的局面要复杂得多。例如，美国管理者可能就会惊讶地发现，那些来自他国的人对寻求一个使每个人的利益都达到最大化的解决方案根本没有太多兴趣。他们还可能对其他人(比如说德国人)没完没了地讨论制定一些官僚主义的制度和条例很不适应。价值观格尔特·霍夫施泰德(GeertHofstede)的研究表明，文化差异产生的重大的影响之一就是社会价值观不同。价值观(Values)是我们明辨是非、判断事物重要程度的基础，经常以信条的形式表述出来，如西点军校(Westpoint)著名的价值信念:责任，荣誉，国家。价值观指导着我们每个人的行为，因而对于我们来说至关重要。霍夫施泰德认为，不同的社会价值观有以下四个基本差异:（1）权力差距。权力差距指的是，在一个组织中，权力较小的成员所期望的和能够接受的权力分配不平等的程度。霍夫施泰德认为，在一些国家，权力的不平等分配被看成是理所应当的，如墨西哥。而有些国家就更倾向于将权力平等分配，比如说瑞典。（2）个人主义与集体主义的差异。通常，我们可以通过社会成员关系的密切程度来判断一个国家提倡的是个人主义还是集体主义。以个人主义为主的国家，提倡社会成员应当照顾好自己和家人。这些国家包括澳大利亚和美国。在集体主义的社会中，人们则需要更多地互相关照。印度尼西亚和巴基斯坦就是这样的例子。（3）气质差异。霍夫施泰德认为，社会气质大致分为刚强和细腻两种，我们也可以称之为男性气质和女性气质。在这两种气质的重视程度上，不同社会也有所差异。与丹麦、哥斯达黎加和智利这些国家相比，日本和奥地利则更加提倡阳刚之气。（4）不确定性规避程度的差异。一个人是否属于不确定性规避者，要看他处于一个不确定的情形下，面对未知的、新奇的事物时，是否会感到不适应。换句话说，遇到新奇事物时，人们会怎样处理?霍夫施泰德认为，一些国家的人们对不确定性和意外相对来说能泰然处之比如瑞典人、爱尔兰人和英格兰人。而有些国家的人往往是不确定性规避者，例如希腊人和葡萄牙人。价值观的差异表现在许多方面。例如，在俄罗斯，你就很少见到变换职业、被解雇以及找工作的现象，至少直到最近是这样的。工人都特别努力地工作以避免失业，即便是有带薪假期，员工们也好像不太愿意享用。语言和风俗国际管理者还必须处理语言上存在的差异。例如，一家航空公司在拉丁美洲举办的活动中，公司的口号“飞翔，自由自在”竟然被译成了令人旭枪的“裸体飞行”。国家传统和风俗也是非常重要的。比如，坎贝尔汤料公司(CampbellSoups)就了解到日本人主要以汤做早餐。另外，一个国家的宗教、文化品味(比如音乐和艺术的风格)和教育方式都能影响管理者的行为。例如，在美国或日本，人们有时候会邀请生意伙伴外出喝酒，但在沙特阿拉伯你要是这样做，那可就会令人大吃一惊了。专题拓展2——强生公司和DowCorning公司的伦理立场强生公司()是一家知名的医药产品制造商。但1982年，它遇到了一次严重的危机。在芝加哥有七个人在服用了被微量氰化物污染的泰诺(tylenol)胶囊之后死亡。强生公司的高层经理们必须马上做出决定。FBI建议他们不要匆忙行动，因为其产品在除了芝加哥之外的地区被污染的可能性极小。再说，要把该药从市场上撤回需要花费几百万美元的开支。但强生的经理们不是这样想的。他们立刻命令撤下美国市场上的所有泰诺胶囊，并把它们搬回公司。该行动一共花费了公司1.5亿多美元。DowCorning公司是一家大型制药公司，在隆胸填充物领域居于领先地位。1992年，该公司的经理们得到了令人沮丧的消息。全美各地不断有医生出具报告，指出许多接受DowCorning公司隆胸填充物的病人，由于填充物破裂，出现各种身体健康问题，轻者如疲劳，重者则导致癌症和关节炎等。但DowCorning公司的经理们并不认为这些医生提供的证明材料就能充分证实其公司填充物液体渗漏是导致这些健康问题的原因。不过，几个月后，DowCnrning公司的主席——KeithMcKennon还是宣布公司不再生产隆胸填充物，并关闭了生产该产品的工厂。表面看来，这两家公司的经理们好像都是出于保护消费者的目的，并且其行为都很负责。实际上并非如此。在DowCornine公司停止其填充物产品的生产后不久，公众就获悉DowCorning公司的一名工程师曾经早在1976年就对硅填充物的安全性提出过质疑。1977年，该工程师曾向公司的高层经理提交过一份备忘录，总结了四名医生的研究结果，该报告提到在4OO例隆胸案例中，有52例发生破裂。该消息一经公布，成千上万的妇女对DowCorning公司提起上诉，告它知情不报，故意销售伪劣商品。律师控告DowCorning公司故意误导消费者和向消费者提供错误信息以保护本公司的利益，使其产品严重损害了消费者的身体健康。DowCnrninp公司经理人的行为在许多人看来都是没有人性的，因为该公司一直在广为宣传其卓有成效的伦理系统和对各科学研究人员及经理人进行的有效监督。在该系统下，DowCnrninp@公司的每个主要部门每三年都要被六名高层经理人视察。高层经理要负责详细调查任何级别员工的失职或读职行为，并协助揭露公司伦理方面的过失，以侯改正。然后这些监督结果还要报告给公司的董事会。但在隆胸填充物的事件中，这个伦理体系显然没有有效防止其经理人对顾客的不负责行为。强生公司也有一个伦理系统。在它的申心有一个信条，详细阐述了强生公司对顾客、雇员及其他群体的伦理立场。为什么强生公司的信条能引导其经理人采取对顾客负责的行为，而DowCnrninp@公司的伦理系统就不行呢?其中一个原因是，强生公司的经理人已经把公司的伦理标准统一到了公司的各项行动中。因此，对他们来说，这个信条清楚地代表着公司的价值，lQSg年的事件只是他们按常规遵循该信条的结果。该事件关系到顾客的身体健康，他们在处理时必须做出反映公司价值的决定。相反，在DowCorning公司的经理们好像只是刚刚通过这项动议，想要开始关注公司的伦理问题，根本没有拿出合适的操作步骤来确保其行为符合道德规范。伦理专家们认为，如果没有一套客观的方法(只是科学研究人员的上司坐在屋里听他们的下属汇报想法或反对意见)，每三年和一大群员工交谈一次是不会发现什么伦理失误的。DnwCorninp公司的经理们是把他们所认为的公司利益放在了顾客利益的前面，而强生公司的经理们则把顾客利益放在第一位。最终DowCorning公司的伦理立场使公司付出了50亿多美元的代价和产品责任索赔(1998年判定)。在强生公司决定招回其产品后几个月内，它又重新获得了其镇痛药市场上的领导地位，然后其市场份额也随之增加，原因就在于它对社会负责的行为提高了公司的声誉。第二章管理理论的形成与发展专题拓展：科学管理造就“福特王国”福特公司成立于1903年，至今已走过100年历史。这个汽车王国的兴起，首先是受益于科学管理这一伟大思想。10秒钟生产一辆车福特1863年出身于美国密执安州一个家场主家庭，从小喜欢摆弄机器，后来离家当了技师。1896年，福特发明了世界上第一辆四轮汽车，1903年，福特汽车公司成立，福特王国迈出了第一步。福特的理想是“造人民的车”，他要让汽车成为寻常百姓家的交通工具。要实现这一理想，就必须让汽车的造价降下来，落后的手工制造，小批量的生产，显然是达不到目的的，必须彻底改变生产模式。据报道称，福特受芝加哥一家屠宰场分解牛的流水线的启示，获得了创造流水线的灵感，并于1913年开始实施他的流水线作业，原来由数名工人“包干”的汽车，改成若干个工序，每个工人只负责一个工序上的操作，并无需来回奔跑，原来，组装一台电机需要20分钟，通过流水线作业，只需5分钟了，原来生产一个T型车底盘，需要12小时，实现流水线后，仅需要90分钟了。为了进一步提高生产效率，福特请来了科学管理之父泰勒对工序进行改进，将汽车生产分解了84道工序，最终，将曾经需要12小时的下线速度缩短为惊人的10秒钟，使福特汽车的生产大大提高，T型车的售价从825美元降为300美元，一举打败了竞争对手，奠定了福特的救霸主地位。5美元工作日流水线生产方式打破了福特公司传统工作方法，工人也由全能型技工向单一工种发展。加之工序划细后，动作标准化、工具标准化使得工作越来越单调，工人的积极性受到打击。福特又运用了科学管理中的“刺激性报酬”与“第一流工人”的思想，在薪酬上寻找突破。1914年1月5日，福特对外宣布，计划在一星期后将普通工种的工资提高100％，公司将实现5美元工作日，任何“合格”的福特工人，即使是最低工种的人和车间清洁工也不例外。除了“5美元工作日”外，还将9小时工作时间改为8小时工作日。福特公司的这一举措，吸引了大量的海员、农民、矿工、职员等，他们从美国各地赶来，参加福特公司的招工，福特公司招收到第一流工人，这为福特的发展又创造了有利条件。第三章决策专题拓展1—决策标准什么是有效的决策？什么是正确的抉择？其判断标准是什么？除了根据决策实施的效果来判断以外，在方案抉择阶段还有没有更直接的判断标准？对于这个问题，有三种代表性的观点。一种观点是由科学管理的创始人泰罗首先提出的，并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持的“最优”标准。在泰罗看来，任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。他认为：“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表格，被接受和利用。”泰罗对管理技术所下的定义是：“确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。”应该肯定，追求最佳是决策者的一种优良的心理品质。且必须指出的是，并非所有的管理问题和管理工作都能够数字模型化，从而求出其最优解来。管理既是科学，又是艺术。对决策来说，也是如此。所谓“最优”，只能是有条件的，并且是在有限的极为严格的条件下达到的。第二种代表性观点，是西蒙提出的“满意”标准。他对运筹学家们的“最优”决策标准提出了尖锐的批评，他指出：“所谓‘最优’是指在数学模型范围内的最优决策而言。……热衷于‘运筹学’的人很容易低估这种方法的适用条件的严格性。这可导致一种名为‘数学家失语症’的病。病人将原始问题加以抽象直到数学难点或计算难点被抽象掉为止（并失去了全部真实的外观），并且将这一简化了的新问题加以求解，然后假装着认为这就是他一直想要解决的问题。”西蒙因此提出了他的“满意”标准，他认为：“对于使用‘运筹学’方法来说，不需要什么精确性——只要能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果来。而这样的标准是不难达到的”。然而，西蒙在提出他的“满意”决策标准之后，也注意到了这个概念的模糊性，容易使人们对决策产生某种误解，他于是补充说：“如果认为某事物在本质上就是定性的，在应用数学家做出尝试之前不能简化为数学形式，否则这将是危险的。”还有一种有代表性的观点是美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性”决策标准。他对合理性决策标准的解释是：“首先，他们必须力图达到如无积极的行动就不可能达到的某些目标。其次，他们必须对现有环境和限定条件下依循什么方针去达到目标有清楚的了解。第三，他们必须有情报资料的依据，并有能力根据所要达到的目标去分析和评价抉择方案。最后，他们必须有以最好的办法解决问题的强烈愿望，并选出能最满意地达到目标的方案。”由于决策的未来环境包含的不肯定因素，做到完全合理是很难的。孔茨认为，主管人员必须确定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。尽管如此，主管人员还是应在合理性的限度内，根据各种变化的性质和风险大小而尽其所能地做出最好的决策。孔茨的合理性决策标准的实质，是强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。这个观点是很有指导意义的。专题拓展2—个人决策与集体决策我们一直是把决策过程作为一种合理的、合乎逻辑的过程来看待。但对于决策过程来说，还有其他因素起着重要的影响作用，这就是决策的行为，包括个人的行为特性和群体在决策中的行为特性。一、个人因素心理学的基本观点之一是强调个人在心理上的差异，决策作为人们的一种思维心理活动，自然也不例外。这些差异体现在决策者感知问题的方式，处理情报资料从中获取信息的能力，乐于发掘各种备择方案的意愿和对决策风险的态度等方面。个人之间的差异决定最后选择的方案的特征，并将影响实施决策时的魄力和果断性。影响决策过程的行为特性很多，这里仅就影响最大的、起决定作用的两个方面：个人对问题的感知方式和个人的价值观进行扼要的讨论。（一）个人对问题的感知方式。所谓感知，即通过感觉而形成的知觉，它是对事物的各种不同属性、各个不同部分及其相互关系的综合反映，即对事物整体的反映。感知在确定决策问题、处理决策的情报资料、拟定决策的可行方案等方面起着重要作用。心理学研究表明，影响人们对问题的感知的主要因素是经验。感知不是感觉的简单总和，感知中包含的某些成分并非都来自当时的感觉，而是在过去经验的基础上产生的。知识经验会对感知产生巨大影响。这方面，西蒙对人工智能的研究结果充分说明了这一点。在对人工智能的研究中，西蒙发现了一个引人入胜的结果。他和同事们研究了为计算机下象棋编制程序的问题。最初的假设是：为计算机编制一套像一棵有多个枝杈的被称作决策树那样的程序，每走一步前，计算机都先搜索自己和对方所有可能的步子，然后做出选择。从理论上说，这是可以做到的，但事实上却是做不到的。因为可能性几乎有十的一百二十次方之多，而当今最快的计算机在一百年里不过进行约莫十的二十次方运算。显然，为计算机编制弈棋程序必须寻求更简捷的途径。西蒙继续研究了一些优秀棋手的做法。他要求世界上一些最优秀的象棋大师对一付棋盘上还有二十来个棋子的残局瞥一眼（10秒钟）。他发现，这些象棋大师随后就能说出所有棋子在棋盘上的确切位置。而进一步对一些一级棋师进行相同的试验，这些人就相形见绌了。也许，那些象棋大师具有更好的短期记忆能力。但此说有一点不能解释，如果棋子的位置不是按棋局的进行，而是随意乱放的话，那么无论象棋大师或是一级棋师都不能记住。看来必定有别的因素在起作用。西蒙认为，这是因为那些象棋大师在象棋方面具有高度发达的长期记忆能力，这种记忆表现为下意识地记住的定式。西蒙称这是象棋“词汇”。一级棋师掌握的词汇量约莫为2000种定式，而象棋大师则在50000种上下。看来，棋师们在对弈时大都是从各种定式出发：以前见过这一定式吗？是在什么棋路上见到这种定式的？从前是怎么克敌制胜的？事实上，不仅象棋大师，其他如医生、修理工、网球运动员、工程设计人员等，都掌握有丰富的定式词汇。西蒙的这一研究成果，进一步说明了经验对管理决策的重要作用。这也是为什么经验丰富的主管人员一般都具有良好的直觉的原因。这一研究成果提醒我们，在进行关键的非程序化决策时应重视我们的经验和直觉。（二）个人价值系统。个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。具体讲，包括个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等的欲望，以及对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失或其他类似的对立事物所持的观点。个人价值系统对决策过程特别是最后的方案抉择起着重要的影响和决定作用。概括而言，个人价值系统对决策的影响作用主要表现在两个方面：（1）它影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物。例如一个人往往以他正在感知的某种准备状态或他的情绪的某种状态甚至某种先入为主的准备状态来反映感知对象，把听到的内容变成了他想要听的东西，把看到的对象变成了他想要看的对象。心理学称这种心理状态为定势或心向。（2）个人价值系统影响决策者的判断，包括对问题的判断、对情报信息的判断和对方案的抉择。例如在某企业的上层主管人员中，对国家紧缩信贷、压缩基建规模、控制经济过热等措施，有人认为会给企业发展造成困难；有人则认为这反而会给企业的发展带来机会。个人价值系统对决策的影响因决策者而异，有积极的作用，也有消极的作用。其积极作用表现在：（1）它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；（2）有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；（3）有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；（4）有助于人们形成决心、做出果断而大胆的选择。其消极作用是，容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。由此可见，一个成功的主管人员，必须具有合理的、健康的、积极的、符合社会发展要求的良好的个人价值系统。二、群体因素在正式组织里，一个人不作为群体成员而独白完成决策制定的全过程是罕见的。因此，决策不仅受到个体心理的影响，还受到群体心理的影响。这里群体的概念，是指进行活动且相互制约的人群或人们的共同体。例如企业中的各级、各部门的领导班子、厂务委员会、生产班组等。群体有自己特有的心理现象，例如舆论、内隐的规范（默契）、士气、情绪气氛、风尚、社会助长现象和从众现象等。个体心理是头脑的机能，是外部世界的主观映象；而群体心理则是普遍存在于各个群体成员头脑中反映群体社会关系的共同心理状态与心理倾向。群体心理对决策的影响，既有积极的方面，也有消极的方面。（一）群体决策的优点。群体制定决策的一个最大优点，是群体可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验。这势必有利于确定问题和制定备择方案，并且能够更严格地分析所制定的方案。此外，群体参与制定决策，还能够使人们更好地了解所制定的决策，特别当参与决策制定的群体还负有实施决策的责任时，可增加群体每个成员对决策许诺的可能性。群体决策的上述优点是由于群体心理中的社会助长作用。所谓社会助长作用是指许多人在一起共同工作，可以促进个人活动的效率，出现增量或增质的现象。一般认为，社会助长作用引起的个人行为增量的效果远超过增质的效果。（二）群体决策的缺点。决定群体参与决策效果的主要限制因素是由于存在“从众现象”所产生的。所谓“从众现象”，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。在正式组织里，上下级关系会导致下级方面并非真正参与决策，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提出自己的真正意见。此外，用花费的总时间来衡量，群体一般比个人要花费更多的时间才能做出一个决策。群体决策的广泛存在，促使管理学家和心理学家们提出各种有效的方法以发挥其优点避免其缺点。（三）发挥群体决策的积极作用。关于群体对于个体“解决问题”的智力活动是否真的具有助长作用，或在什么条件下有助长作用，目前还是个有争论和正在研究的课题。1957年，英国的心理学家奥斯本(A.F.Osborn)在《应用的现象》一文中提出了（BrainStorming，简称BS法），即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创意，而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于他独立思考时的意见数量。据报道，这种方法在用于拟定可行方案的决策阶段时，可以获得大量的新颖的方案和设想。但另一些心理实验研究不支持这一假设。例如H国心理学家邓尼特(M.D.Dunnit)1963年以科研人员与设计师为对象，分别让他们在独立思考和以四人为一组采用BS法的两种情境中，对两个问题提供解决的办法。结果发现，独立思考时提出的意见较群体思考提出的意见更多、更高明。研究者认为，在群体中采用BS法，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而它无助于新思想的产生。还有一些研究者根据他们实验结果认为，在群体中应用BS法具有“预热效应”（Warm—upeffect），即由于大家交流想法的气氛与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣，并把群体的创造行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起到创造性思维的准备作用。一般认为，在解决问题的初期使用BS法，而后再引导人们深入地去独立思考，就会使社会助长作用发挥远期的效果。从根本上说，群体参与决策的潜在效益能够发挥到什么程度，以及最终的效果如何，取决于主管人员的领导水平。作为群体的领导人，应具有创造一种鼓励每个成员做出充分贡献的环境的才能。一方面主管人员必须引导群体的讨论，这样才能得到质量最高、符合规定目标的决策；另一方面，主管人员必须承担起做出最后抉择并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。第四章计划专题拓展1—在不断变化的世界上，计划必须是灵活的20年前，“管理最佳”的公司都设有庞大的计划部门，这些部门产生出数不清的5年和10年计划，而且每年都对这些计划进行修订。例如，通用电气公司曾经有一个350个人的计划班子，这些人煞费苦心地编制出成百的非常详细的报告。但是现在，计划正逐渐地转交给经营单位去做，成为经营单位中层管理者职责的一个部分。同时计划本身也只覆盖较短的期间，并只考虑那些可行的选择。通用电气公司正式计划班子的人员已减少到20人左右，而且他们的作用仅仅是向经营者们提供建议。今天，通用电气公司的13种业务领域的总经理，每年只需提交5份报告，每份报告只有一页纸，在报告中只要求说明该业务所处产业在未来的2年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。在不断变化的世界中，只有傻瓜才自以为是地相信他能准确地预测未来，但这并不等于说计划不重要。因此，管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案。南加利福尼亚爱迪生公司（SouthernCaliforniaEdison）是一家电力公用事业公司，向加利福尼亚州的390万居民提供服务。公司制定了12种未来的方案，这些方案基于经济景气、中东石油危机、环境主义的传播，以及其他的发展趋势。公司之所以采取了这种灵活的计划方式，是因为在70年代到80年代期间，那些费尽心机制定出来的长期计划，最终由于一些意外事件的发生而变得毫无用处。这些意外事件，如石油输出国组织（OPEC）冻结油价、切尔诺贝利核电站事故导致的对放射性污染的限制条例等，随时都有可能发生。当然，南加利福尼亚爱迪生公司不是唯一一家面对不确定性日益增加的世界的公司，绝大多数公司都发现它们所处的环境变得更具动态性和不确定性。不仅如此，非营利组织也经历着类似的变化，例如，对于医院和学院来说，人口结构的变化、竞争的激化、政府资助的缩减以及扶摇直上的成本，都在迫使这些组织的管理者开发更灵活的计划。专题拓展2—战略管理层次公司层次战略公司层次战略是关于组织为了实现其使命或目标，对应投资于哪一行业或哪一国家所作的行动计划。在制定公司层次计划的时候，管理人员需要思考:如何对公司的长远成长与发展进行管理，以提高公司为顾客创造价值的能力（从而提高公司绩效）？大多数公司的管理人员都有使公司得到发展，并积极寻找有效利用组织资源以为顾客创造更多价值的新机会的目标。迅速成长的公司的典范是微软公司。微软的CEO比尔·盖茨尝试利用一切能够利用的公司技能为消费者提供新的软件产品的可行机会。同时，管理人员还必须帮助其组织对由于任务与环境变化而导致的威胁做出反应。例如，消费者也许不再购买一家公司所生产的产品或提供的服务（如手工打字机、八磁道录音机、黑白电视机等），或者其他竞争对手进人市场夺去了大量的消费者（当其专利保护期已过，众多公司涌人复印机市场时，施乐公司就陷入了这一情形）。管理人员的职责就是找出适当的战略，以帮助公司对上述变化做出反应，并提高组织绩效。管理人员使用的帮助公司成长、在业内领先、进行重组以制止衰退的主要战略包括：(1)集中于某一业务；(2)多元化经营；(3)跨国发展；(4)垂直一体化。这四种战略都是基于一种思想：只有战略进一步提高了组织所生产的产品和所提供的服务对于消费者的价值，公司才会从中得益。为了提高组织产品或服务的价值，公司层次的战略必须能够帮助组织或其部门对其产品进行差异化并增加其价值，不管是通过使其独特化，还是通过降低成本。业务层次战略所谓业务层次战略，是指在一特定市场或产业中如何使企业获得竞争优势的计划。五种力量模型的提出者迈克尔·波特，还提出了关于管理人员如何选择业务层次战略的一种理论。根据波特的理论，管理人员必须在两种基本的产品价值增值方法中进行选择:差异化战略和低成本战略。波特还认为：管理人员还必须不仅是在服务于整个市场，还是服务于某个细分市场中进行决策选择。基于上述分析，管理人员有四种战略可以选择:低成本战略、差异化战略、成本集聚战略、差异集聚战略(见表1)。表1波特的公司层次战略战略细分市场数目多少低成本战略√成本集聚战略√差异化战略√差异集聚战略√职能层次战略职能层次战略（functional-levelstrategy）是指旨在改善组织各个部门创造价值的能力的行动计划。这一战略主要是指独立部门（例如生产部门或营销部门）的管理人员，为增加消费者所接受的企业产品或服务的价值而采取的行动。消费者愿意为产品或服务支付的价格，表明了公司产品价值的大小，消费者心目中的某种产品价值越高，他们就越愿意为之付出更高的价格。部门增加公司产品价值的途径有两种：部门经理可以降低创造价值过程中的成本，这样企业就能够通过保持比竞争对手低的价格而吸引消费者。部门经理通过寻找将本企业产品差异化的方法，增加产品价值。如果消费者发现一个组织的产品比其竞争对手产品能够提供更多的价值，他们就可能付出溢价。职能层次战略和业务层次战略之间就有必要保持一个适度的平衡，这样，才可能实现企业使命，实现为消费者提供最大化价值的目标。两种战略之间的平衡越适度，公司的竞争优势——也就是吸引消费者并获得相应回报的可能性就会越大。公司的每一个部门都在降低成本、增加产品价值方面扮演着一个重要的角色。生产部门能够找出降低生产成本、赋予产品卓越质量以提高产品价值的方法。营销部门、销售部门以及售后服务和支持部门能够通过诸如建立品牌忠诚(像可口可乐、百事可乐)、找出吸引消费者的更佳方法等途径，增加产品的价值。人力资源管理能够通过招聘、培训一支高效的员工队伍，来降低创造价值的成本。研发部门能够通过开发出高效率的生产系统，来降低创造价值的成本。类似地，研发部门通过开发出新的或改进的产品，也能够增加产品的价值。管理人员则能够通过他们对整个组织有效的领导和协调，来降低创造价值的成本、增加产品价值。为了增加价值或降低增加价值的成本，所有的职能部门管理者都应该注意以下四个目标：1、高效率。效率是衡量为了生产一定量的产出而需要多少投入的一个尺度。生产给定数量产出所需要的投入越少，效率就越高，产出的成本就越低。例如，1990年所做的一项研究发现，日本的汽车生产企业生产一部汽车平均需要16.8个工作小时，而美国企业的相应数据为25.1个工作小时。这些数据表明，在当时日本公司比美国公司效率更高、成本更低。2、高质量。在这里质量是指生产的产品和提供的服务是可靠的——产品能够很好地完成它被设定的功能或用途。供应高质量的产品能够为企业的产品建立一个良好的品牌声誉。这样，良好的品牌声誉又能够使企业对其产品收取溢价。例如，在汽车产业里，丰田公司不仅比美国公司或欧洲公司具有低成本优势，而且其高质量也使它能够赚取更高的利润，因为消费者愿意为之支付溢价。3、创新。所有新的组织运营方式或不同于以往的产品及服务都是创新的成果。创新能够使产品种类得到增加，生产过程得到改进，管理系统得到升级，组织结构得到优化，企业战略得到提升。成功的创新能够使企业获得某种其竞争对手所没有的特色或优势。这种独特优势能够增进产品价值，从而使企业能够区别于其竞争对手，吸引愿意为其产品支付溢价的消费者。例如，丰田以汽车创新先锋著称。而这些创新已经帮助丰田获得了卓越的生产效率和产品质量，这正是丰田竞争优势的基础所在。4、高顾客响应度。注重顾客响应的企业极力试图满足消费者的需求，给予他们所需要的东西。能够比竞争对手更好地为消费者提供服务的企业就能因其产品而向消费者收取溢价。卓越的效率、质量、创新和顾客响应度要求采取许多艺术化的管理技术，如全面质量管理、弹性生产系统、准时制库存管理、自我管理团队、跨部门团队、流程再造、员工授权等等。确定这些技术、开发包含这些技术的职能层次战略计划是职能层次管理人员的工作职责。在这里需要注意的重要问题是，所有这些技术都能够通过降低创造价值的成本，或增加价值超过竞争对手，来帮助企业获取竞争优势。第五章组织基础专题拓展：战略是如何决定结构的？

“战略决定结构”是一条重要的管理原则，按照A·钱德勒的解释，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。那么“战略”是如何决定结构的呢？战略是企业根据内外环境及可获取资源的情况，为求得企业生存和长期而稳定的发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想和价值取向的集中体现，同时又是制定企业规划和计划的基础。战略要有健全的组织结构来保证实施。当一个组织通过“战略管理过程”确立了既定战略之后，如何通过组织结构为其提供有效配置资源的保障便成为管理的关键问题之一。具体地说要明确以下四个方面：第一，稳定战略需要规范结构。稳定性的战略是组织在市场条件和竞争环境很少发生重大变化的时候，所普遍采用的一种战略。这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品或服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬记录。相对应于这种战略的组织结构应具有规范性和正规化的特征，即通过职务专门化，制订非常正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行。其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。第二，动态战略需调适结构。战略一经确立，就具有相对的稳定性，以此来明确目标、配置资源、统一步调和凝聚人心。但外界的各种环境却是在不断变化中的，因此，随着顾客需求、市场条件、竞争方式、社会环境等的改变，战略也必须随之进行相应的调整。如，组织在实施“稳定性战略”的过程中，若外部环境对经营十分有利，市场份额增加，销售额扩大，利润率提高，并且在可预见的将来境况仍能保持下去，那么便可将战略调整为“增长性战略”，这时组织结构亦通过增设相关业务部门，充实员工，扩大规模，下放权力等方式适应之；反之，若遇到市场萎缩，经营环境恶化，产品滞销等情况，则要将战略调整为“收缩性战略”，并通过压编减员，合并部门，充实一线，权力上移等方式与之配合，以规避风险，保存实力，稳住阵脚。第三，组合战略需多元结构。战略的组合是指一个组织在经营的过程中根据自身的资源和市场条件，同时实行两种或两种以上的战略。如，一个比较有实力，经营良好的组织，为了进一步开拓发展空间和创造机遇，往往在不违背组织经营规律和总体目标要求的前提下同时采用比较典型的三种战略，即创新战略、成本最小化战略和模仿战略。通过“创新战略”来发现和创造新的市场机会和新产品，以增强竞争优势；通过“成本最小化战略”节省不必要的支出，以谋求较高的边际利润；通过“模仿战略”在一种新产品或新市场的开发潜力被别人证明以后，再进行大胆投资，以实现风险最小化和利益最大化。与这三种战略相对应，“创新战略”适宜采用以结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分散化程度高为特征的“有机式结构”；“成本最小化战略”适宜采用以控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，集权化程度高为特征的“机械式结构”；“模仿战略”适宜采用以松紧适度，对例行活动控制较严，对创新活动控制较松为特征的“有机——机械式结构”。当然，以上三种战略组合一般为企业的中观层次“事业层”所常用，若作为总战略（公司层）实施，则易发生内在冲突，收不到预期效果。第四，竞争战略需创新结构。在竞争日趋激烈的市场环境下，一个企业的成败愈来愈取决于其战略制订与实施的成败，以至于战略已成为构成企业核心竞争力的关键要素之一。正因为如此，美国著名管理学家罗宾斯才说“创新能够成为一种竞争优势”。M·波特曾提出三种通用的竞争战略，即总成本领先战略，差异化战略和专业化战略。要实施好这三种竞争战略并形成竞争优势，除了须运用好已有的各种组织结构，为其提供可靠保障外，最主要的还是应创造一些灵活、高效的组织结构，以满足为实施这些战略的过程中的一些特殊要求。近年来，广为流行的“虚拟组织”、“再造工程”、“团队结构”、“无边界组织”等，都是比较典型的样式。它们的共同特征是：打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、提倡合作和自我管理、以知识和信息取代权威、职能实现必要的交叉、沟通的网络化、强调协调联动的重要性等等。实践证明，这种创新性的组织结构愈来愈显示出良好的适应性和强大的生命力。此外，随着市场环境的改变，竞争与合作将是未来企业关系的突出特点，“战略联盟”将是企业间联系的主要方式，所有这些都对组织结构的创新提出了新的要求。以上只是对“战略决定结构”这一原则作为简单的阐释。其实，在管理实践中往往出现这种情况，一个组织现有结构的优劣（秉赋），反而成为制定与实施某一战略的主要参照，这说明“结构”对“战略”的反作用也不容忽视。因此，说“战略”与“结构”乃是互相决定和互相适应的关系似乎更恰当些，只不过是谁先谁后和哪个主动些、哪个被动些罢了。但我们必须明确的一点是：两者都要受市场的“决定”，并都必须以“适应”顾客为最终目标，舍此来谈论“战略”与“结构”的关系问题都是机械的、片面的，因而也是有害的。第六章组织变革与发展专题拓展：组织变革的动力与阻力在现代社会，越来越多的组织面临着一种复杂、动态多变的环境。如果说以前的管理特点是长期的稳定伴随着偶尔的短期的变革，今天的情形正好相反，往往是长期的变革伴随着短期的稳定。在这种情况下，管理者必须比以往任何时候更加关注变革和变革管理，帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境，并采取措施克服变革的阻力，激发变革的动力，使组织在变革中求得繁荣和发展。任何变革都面临着动力和阻力问题。这是对待变革所表现出来的两种不同的态度及方向相反的作用力量。这两种力量的强弱对比，会从根本上决定了变革的进程、代价乃至成败。所谓动力，就是赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。变革的动力，总的说来，是来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。比如，企业内外客观条件的变化，组织本身存在的问题，各层次管理者居安思危的忧患意识，以及变革可能带来的权力和利益关系的变化，这些都可能引发变革的动机，形成变革的推动力量。所谓阻力，则是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革的阻力可能来源于个体、群体，也可能来源于组织本身甚至外部环境。个体对变革的阻力可能因习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。来自组织方面的变革阻力包括现行结构的束缚、组织运行的惯性、变革对已有权力关系和资源分配格局造成的威胁和破坏，以及系统内部间及与外部之间固有的联系等。从本质上说，组织问题是错综复杂、相互关联的，但某一期间的变革通常只能针对有限的一些问题而展开，这样就不可避免地会形成系统内部各要素相互牵制的制的力。另外，外部环境的束缚也是形成变革阻力的一种来源。变革过程是一种破旧立新，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革更顺利进行。具体的力量改变措施有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。第七章组织人员配备专题拓展：组织人力资源管理的重要性“我们的员工是我们最重要的资产。”许多组织都用此话或者类似的语言来表达员工在组织成功中所起到的重要作用。组织也越来越意识到所有的管理必须介入某些人力资源管理活动中，即便是在设立了专门的人力资源管理部门的大型组织中也是这样。这些管理者要对应聘者进行面试，引导上岗新员工，并评估员工的工作绩效。多项研究结果显示，组织的人员会成为竞争优势的重要源泉。通过人取得竞争的成功要求管理者在如何认识他们的员工及如何看待工作关系方面进行根本性的变革。这涉及与员工一道并通过员工开展工作，将他们视为伙伴，而不是尽可能降低或避免的成本耗费。这就是西南航空公司、思科系统公司、Timberland等企业目前正在做的。除了作为组织战略的一个有机部分这一潜在的重要性及对竞争优势的贡献外，人们还发现，一个组织的人力资源管理实践对组织的绩效也有着重要的影响。考查人力资源管理政策及实践与组织绩效关系的研究已经发现，某些政策及实践对组织绩效有正相关的作用。有一项研究说明，人力资源管理实践的重大改善会使其公司价值提升30％之多，该项研究者将带来这种结果的人力资源管理实践称作“高绩效工作实务”（high-performanceworkpractices）它同时带来个人绩效和组织绩效的同时提升。这些实务中的共同点是，组织全身心投入改善员工的知识、技巧和能力，提高工作的动机，减少磨洋工现象，在淘汰绩效不良者的同时能更有吸引力地留住高素质的员工。第八章组织文化专题拓展：组织文化”与“企业文化“组织文化”这一术语首次在英文文献中出现是20世纪60年代。当时和“组织气氛”(OrganizationClimate)这一术语几乎不相区别。与此相当的“公司文化”(CorporateCulture”或“OrganizationalCulture(简称OC)，”直译成中文应该是公司文化或组织文化。可是在当时的中国，“公司”一词实际表示的是“部——局——公司——厂”这种垂直管理中的一级行政组织．为了避免发生误会，翻译家们把这个新的术语译成了“企业文化”。因此，组织文化指的就是我国很多著述所沿用的企业文化。常见的非语言信息及其含义非语言信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感挠头迷惑不解咬嘴唇紧张、害怕、焦虑踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛怀疑、吃惊眯眼睛不同意、反感、生气鼻孔张大生气、受挫手发抖紧张、焦虑、恐惧身体前倾感兴趣、注意懒散地坐在椅子上厌倦、放松摇椅子厌倦、自以为是、紧张驼背坐着缺乏安全感、消极第九章领导专题拓展1—“鲶鱼效应”“鲶鱼效应”在组织人力资源管理中的运用具有良好的效果，但同样也有副作用。趋利避害的关键在于领导艺术。挪威人爱吃沙丁鱼，但是当渔民将捕捞的沙丁鱼运回渔港时，发现大多数的沙丁鱼已经死了，死鱼卖不上价，怎么办呢?聪明的渔民想出了—个办法，那就是将沙丁鱼的天敌——鲶鱼与沙丁鱼放在一起。每当渔民出海捕鱼时，总先准备几条活跃的鲶鱼，一旦把捕获的沙丁鱼放入水槽后，便把鲶鱼也放入水槽，鲶鱼因其活力而四处游动，偶尔追杀沙丁鱼，沙丁鱼呢，则因发现异己分子而自然紧张，四处逃窜，把整槽鱼扰得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分，如此这般，就能保证沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港。这一现象被称为“鲶鱼效应”。“鲶鱼效应”这个原理常常被引用到经济活动中去，并逐步演变为一种竞争机制。作为一种竞争机制，“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上，抑或领导的方式上，也能充分发挥其作用。

专题拓展2—“谁该被淘汰”先看下面这5种人：A：文章写的顶呱呱，公司的大大小小文件报告都要劳他动笔，但工作责任心不强，一有干私活。B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而为所欲为，但社会活动能力强，出了问题只要他到有关部门出一下面，事情就会得到解决。C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了，“长”字仍没弄一个。闲时爱发点牢骚。D：是个愣头青，常跟领导顶牛，每年总结会上数他反映的问题最多，其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。E：销售天才，公司缺少他员工收入就受影响，常以其手中拥有有重量级客户而倚权自重，对上领导不感冒，另外贪点小财和生活不检点。问题：该淘汰哪个？专题拓展3—杰克.威尔奇杰克•威尔奇简介杰克•威尔奇1935年生于美国马萨诸塞州萨勒姆市，1957年在马萨诸塞大学毕业并获得化学工程学士学位，1960年获伊利诺伊大学化学工程博士学位，同年加入GE（通用电气）公司。1971年任GE公司化学与冶金事业部总经理，1979年8月，成为GE公司的副董事长，1981年4月任GE公司的CEO兼董事长，直到2000年10月卸任退休。在主政GE公司的20年间，杰克•威尔奇使GE公司的市值增长了30多倍，总额达到4500亿美元，GE公司的排名从世界第10位提升到第2位。他因此成为20世纪90年代全世界最令人仰慕的商界领袖，成为全球CEO们的偶像。由他主笔写成的《杰克•威尔奇自传》被称为“CEO的圣经”。和艾克卡不同，当杰克•威尔奇接掌GE公司的时候GE公司已经是全球排名第十位的超级大公司，竭力推荐威尔奇出任这一职务的雷吉，也就是他的前任已经使GE公司获得了很大的成功。摆在威尔奇面前的有两条路，一是按既定方针走下去；另一条是大胆变革，把企业带向新的巅峰。杰克•威尔奇毫不犹豫地选择了后者。杰克•威尔奇在就任后不久就大胆地推出以下变革措施：1.按照“数一数二”的战略原则调整产业结构。他坚决地关闭或出售没有竞争能力的企业，从这些领域里退出来，然后将资金投入最具竞争力的行业和领域。为此，在5年的时间里，有大约1/4的员工离开了GE公司，总数达到人。杰克•威尔奇也因此获得了“中子弹杰克”的称号。尽管当时许多人其中包括GE公司的许多老员工对他的变革措施持怀疑态度，但他对自己的变革始终坚定不移。他应邀在哈佛讲课时自我评价说，如果说我对我的行动存在着遗憾的话，那就是行动的时间拖的太长了。杰克.威尔奇在5年内出售的企业资产价值达到几十亿美元。但是在出售不良资产的同时，他在全世界购进了价值120亿美元的优质资产。2.组织结构的变革——1986年GE公司取消事业部制的组织结构，建立起适应新经济时代市场竞争要求的扁平化的组织结构。3.人才战略——威尔奇在组织结构变革的同时，大幅度地裁减冗员，启用新人。在人力资源管理方面，强化竞争机制，按照“活力曲线”实行ABC排序法，这种办法属于一种强制排序和末位淘汰制。通过这种机制的实施，使GE公司的管理人员素质不断提高。4.质量管理——六西格玛质量管理体系当以上措施取得初步成功以后，为了全面提高GE公司的工作质量和产品质量，杰克·威尔奇决定在全公司推行六西格玛质量管理体系，这是一种在美国刚刚出现的最新质量管理体系。他首先请这方面的专家到GE总部给高级管理委员会的成员们介绍这方面的知识。当时威尔奇由于心脏做手术而未能参加这次讲座，但是他在病房里通过电话及时向他的同事了解到这次讲座的内容，并征求了他的同事对推行这种质量管理体系的意见，然后当即决定在GE全面推广这种管理体系。接着他请了前任摩托罗拉的ＣＥＯ，现在是六西格玛管理学院的负责人米克尔·哈里到GE的管理学院给170名GE的最高级别的管理人员讲课，威尔奇作为一名普通的学员也参加了学习。在此之后，他在全GE“疯狂”地推行这种管理体系。通过培训、传播、奖惩等措施，大约用了三年的时间使这项质量管理体系在GE得到全面的推广，从而使GE的产品质量和服务质量以至于整个企业的效益大幅度提高。仅整个公司每年所节省的开支这一项就达到70——100亿美元。杰克·威尔奇说：“质量问题可以真正地使GE从现在最了不起的公司之一的地位上升到全球商界绝对最了不起的公司”。5.把GE带进电子商务时代杰克·威尔奇在自己主政GE的最后一段时间，不失时机地推行了他最后一项巨大的、也许是最重要的一项变革，那就是把GE带进电子商务时代。如果没有这项变革，很可能会使他遗憾终生。杰克·威尔奇最初学习电脑操作和上网是在1998年，开始是向他的夫人学习的，那时他已经64岁。当时他在墨西哥的一个度假胜地与妻子一道欢庆结婚十周年纪念，就是在那时他学会了上网发邮件。有一天，他和妻子一道在游泳池里游泳，突然妻子发现他不见了，原来他偷偷溜回房间去上网。杰克·威尔奇很快就觉察到GE公司必须大张旗鼓地进入这个领域。1999年1月，他在公司的管理会议上提出，让各个公司的经理在6个月内提出他们的电子商务计划。这年3月份，他邀请了四位电子商务方面的专家参加GE的首席官办公会议。这四位专家分别来自IBM、朗讯科技、西斯科和三部曲系统公司。三部曲公司的年青经理对他们说：“外面有成千上万的年青人在等着将你们除名，你们这些又大又肥、麻木不仁的家伙，你们就坐在那里等死吧。”杰克·威尔奇将这句话当成推动这次变革的动力。在这之后，杰克·威尔奇要求GE公司内部担任最高职位的领导人每人都必须请一名小青年担任自己的网络顾问，他自己则请了两名青年担任自己的老师。2000年初，他将这个计划扩大到公司内部3000名上层经理。为了用网络技术全面改造自己的企业，杰克·威尔奇建立了一个名为“摧毁你的企业”的工作小组，全面推进GE的电子商务。他把改造的重点放在了三个领域——采购、制造和销售。同时在公司内部办公过程中废止了“网上、网下”工作流程的“双轨制”，真正实现了全无纸化办公。很快，GE的电子商务取得了巨大的成功，给公司带来了巨大的经济效益。电子商务现在已经成为GE公司核心竞争能力的一部分。通过以上的变革措施，杰克·威尔奇取得了巨大的成功。GE公司的营业收入、赢利能力大大增加，公司的股东回报率逐年提高，GE公司的排名从第全世界10位上升到第2位。杰克·威尔奇在他主政GE的20年里使GE公司的市值增长了30多倍，达到了4500亿美元。因此，杰克·威尔奇的成功是由于他所进行的一系列变革，来源于他的变革之心、变革的勇气和领导变革的能力。第十章沟通专题拓展：倾听的9条艺术1．即使你认为对方所讲的无关紧要或者错误，仍应从容而耐心地倾听。虽然不必表示你对他所说的都赞同，但应在适当间歇中以点头或应声表示你的注意和兴趣。2．不仅要听对方所说的事实和内容，更要留意捕捉他所表现的情绪。3．必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方继续说下去。不过语调要尽量保持客观和中立，以免影响或引导说的方向。4．安排有较充分而完整的交谈时间，不要因其他事而打断，更不要使对方感到这是官式谈话。5．在谈话中间，避免直接的置疑或反驳，让对方畅所欲言。即使有问题，留到稍后才来查证。此时更重要的是洞察对方究竟在想什么。6．遇到某一你确实想多知道一些的事情时，不妨重复对方所说的要点，鼓励他作进一步解释或澄清。7．注意关注对方有意避而不谈的内容，这些可能正是问题的症结所在。8．如果对方确实想要知道你的观点，不妨诚实以告。但是在“听”的阶段，仍以了解对方意见为主，自己意见不要说得太多，以免影响对方所要说的话。9．不要在情绪上过于激动，要尽量要了解对方；赞成也好，反对也罢，稍后再加评论。第十一章激励专题拓展：凯利和韦纳的归因理论一、凯利的归因模型我们在知觉人的行为时，总是试图进行推断和解释。所谓归因，就是指观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。人们行为的原因提出包括内部原因和外部原因两种。内部原因是指个体自身所具有的、导致其行为表现的品质和特征，包括个体的人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力等。外部是指个体自身以外的、导致其行为表现的条件和影响，包括环境条件、情境特征、他人的影响等。美国心理学家海德在1958年最早提出了归因问题，但直到60年代中期才引起社会心理学界的重视并成为一个热门研究领域。1965年，琼斯和戴维斯提出了相应推断理论，人选为者的具体行为推断其行为意图。1967年，美国社会心理学家凯利发表《社会心理学的归因理论》，继相应推断理论之后提出三维归国理论，也称炻度理论，对海德的归因理论进行又一次扩充和发展。凯利将归因现象区分为两类：一类是能够在多次观察同类行为或事件的情况下的归因，称为多线索归因；另一类则是依据一次观察就做出归因的情况，称为单线索归因。凯利认为，人们对行煌归因总是涉及三个方面的因素（1）客观刺激物；（2）行动者；（3）所处关系或情境；其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。对上述三个因素的任何

一个因素的归因都取决于下列三种行为信息：1.区别性：指行动者是否对同类其它刺激做出相同的反应，他是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为。例如，一名今天迟到的员工是否经常表现得自由散漫、违反规章纪律。如果行为的区分性低，则观察者可能会对行为内部归因；如果行为的区分性高，则活动原因可能会被归于外部。2.一贯性：指行动者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应，即行动者的行为是否稳定持久。例如，如果一名员工并不总是上班迟到，她有7个月从未迟到过，则表明这是一个特例，行为的一贯性较低；而如果她每周都迟到两三次，则说明行为的一贯性高。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因。3.一致性：指其他人对同一刺激物是否也做出与行为者相同的方式反应。如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。比如，所有走相同路线上班的员工都迟到了，则迟到行为的一致性就高。从归因的观点看，如果一致高，我们对迟到行为进行外部归因。如果走相同路线的其他员工都准时到达了，则应认为该员工的迟到行为的原因来自于内部凯利认为这三个方面信息构成一个协变的立体框架，根据上述三方面的信息与协变，可以将人的行为归因于行动者、客观刺激物或情境。如果一名员工完成目前工作的水平，与其他类似的工作相同，即低区分性，而在这项工作中其他员工的水平总是和他的水平十分不同（或低工高），即低一致性，并且他的这一工作绩效无论何时都是稳定的，即高一贯性，则他的管理者或其他任何人在判断他的工作时，都会认为他自己对这一绩效负有主要责任（内部归因）。凯利还研究了归因中的错误或偏见。比如，尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。这称为基本归因错误。它可以解释下面情况：当销售代表的业绩不佳时，销售经理倾向于将其归因于下属的懒惰而不是客观外界条件的影响，个体还有一种倾向于是把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气，这称为自

我服务偏见。由此表明，对员工的绩效评估可能会受到归因偏见的影响。凯利对归因理论的贡献在于，他提出了一个归因过程的严密的逻辑分析模式，对人们的归因过程做了比较细致、合理的分析和解释。但是，他的三度理论也遭到了人们的批评。这些批评主要是指他过分强调归因的逻辑性，使之成为一个理想化的模式，脱离了普遍人归因活动的实际。人们实际上往往得不到这个模式所要求的信息，不知道某人在以前同样场合中的行为，也难知道其他人在同样的场合中的行为，经验表明，在许多情况下，人们对于所发生的事件，并不是多方面观察，收集足够的信息而后进行归因，而往往是利用在生活经验中形成的某些固定的联系，根据自己的需要、期望，凭借有限的信息，对行为结果经济、迅速地做出电因，而并不象统计学家那样对信息资料进行繁琐的分析。这也就是凯利所说的单线索归因。因此，凯利后来对他的理论加以了补充和完善。他提出了因果图式说，来弥补三度理论的不足。所谓因果图式，就是人们日常生活中形成的关于各种现象之间的因果关系的基本认知结构，在具体的归因过程中，这种子认知结构会被特殊的事件唤醒而参与对行为的归因。后来，凯利又为他的归因理论补充了几条原则，即打折扣原则=增强原则和补偿原则。打折扣原则是指人们对于他人行为的归因，可能事先有几种假设，如果其他似乎可能的原因同时出现，那么最初假定的原因就不可全信了，需要打折扣。增强原则是指如果行为发生在有连续性的抑制原因出现的时候，那么一个可能的促进性原因的强度将理解得更高。补偿原则是指内部原因，外部原因，抑制性原因和促进性原因对于结果是互相补偿的。归因理论提出了人人在对他人的行为进行判断和解释过程中所遵循的一些规律，在管理过程中，管理者和员工对行为的归因也不可避免地受到这些规律的影响。管理者要认识到员工是根据他们对事物的主观知觉而不仅仅是客观现实作出反应的。员工对于薪水、上级的评价、工作满意度、自己在组织中的位置和成就等方面的知觉与归因正确与否，对于其潜力的发挥和组织的良好运作是有重要影响的；同时，管理者在对员工的行为进行判断和解释时也应该尽量避免归因中的偏见和误差。二、韦纳归因理论当你做了某事后，会有一些积极或消极的情绪，归因直接影响到你的情绪。在各种有影响的动机理论中，归因理论可被看作是最能反映认知观点的一派理论，其指导原则和基本假设是：寻求理解是行为的基本动因。学生们试图去解释事情发生的原因，他们试图去为他们的成功或失败寻找能力、努力、态度、知识、运气、帮助、兴趣的、等方面的原因。当前对实践应用有较大借鉴意义的是韦纳的观点，他认为：能力、努力、任务难度和运气是人们在解释成功或失败时知觉到的四种主要原因，并将这四种主要原因分成控制点、稳定性、可控性三个维度。根据控制点维度，可将原因分成内部和外部。根据稳定性维度，可将原因分为稳定和不稳定。根据可控性维度，又可将原因分为可控的和不可控的。这一关系可用下表表示：成功与失败的归因控制点稳定性程度稳定的不稳定的内部的成功：失败：能力“我很聪明”“我很笨”“努力”“我下了功夫”“我实际上没努力”。外部的成功：失败：任务的难度"这很容易""这太难了"运气"我运气好""我运气不好"韦纳（B.Weiner）认为，每一维度对动机都有重要的影响。在内外维度上，如果将成功归因于内部因素，回产生自豪感，从而动机提高；归因于外部因素，则会产生侥幸心理。将失败归因于内部因素，则会产生羞愧的感觉；归因于外部因素，则会生气。在稳定维度上，如果将成功归因于稳定因素，会产生自豪感，从而动机提高；归因于不稳定因素，则会产生侥幸心理。将失败归因于稳定因素，将会产生绝望的感觉。将失败归因于不稳定因素，则会生气。在控制性维度上，如果将成功归因于可控因素，则会积极的去争取成功；归因于不可控因素，则不会产生多大的动力。将失败归因于可控因素，则会继续努力，归因于不可控因素。则会绝望，将失败归因于内部、稳定、不可控时是最大的问题，会产生习得性无助感。韦纳通过一系列的研究，得出一些归因的最基本的结论：1．个人将成功归因于能力和努力等内部因素时，他会感到骄傲、满意、信心十足，而将成功归因于任务容易和运气好等外部原因时，产生的满意感则较少。相反，如果一个人将失败归因于缺乏能力或努力，则会产生羞愧和内疚，而将失败归因于任务太难或运气不好时，产生的羞愧则较少。而归因于努力比归因于能力，无论对成功或失败均会产生更强烈的情绪体验。努力而成功，体会到愉快；不努力而失败，体验倒羞愧；努力而失败也应受到鼓励。这种看法与我国传统的看法一致。2．在付出同样努力时，能力低的应得到更多的奖励。3．能力低而努力的人受到最高评价，而能力高而不努力的人受到最低评价。因此，韦纳总是强调内部、稳定和可控性的维度。80年代中期，我国学者曾再在中小学生中做过一些调查，其结果与韦纳的结论近似，但有一些我国的特点：1、我国中学生理想的归因模式是按下列主次顺序排列的：努力、方法、能力、教师讲课水平、家庭环境、任务难度和运气。2、成绩好的重点班的学生比普通班的学生更多的考虑到能力的因素，而后者则更多考虑个人的勤奋。3、对别人的评价注重勤奋因素，而对自己则注重能力因素。4、归因中有年龄因素的作用，总体上对努力的作用都高于对能力的归因，但随着年龄的增长，对能力的作用逐渐重视。三、归因理论与学习动机所谓学习动机是指引起学生学习行为、维持学习行为，并使学习行为趋向一定目标的内在心理历程的动力。学习动机直接对学习起促进作用，与学习结果互为因果。一定的学习动机能充分调动学生学习的积极性和主动性，使学生把“要我学习”的被动局面变成“我要学习”的主动局面，深深影响学习的结果；而学习一旦成功，其结果(知识、技能的获得与掌握，求知欲、自信心等心理品质的发展和提高)则大大满足了个体的各种社会需要(如求知、自尊、获得他人的赞扬等)，并促使个体把通过进一步的学习以获得更高程度的满足当作一种新的迫切的需要，从而产生更强烈的学习动机。大量的研究证明：无论在哪一个年龄阶段，学习动机与学业成绩之间存在着明显的正相关，具备一定的学习动机是学生获取良好学业成绩的先决条件之一，良好的学习成绩又能成为激发个体学习的动力，两者相辅相成，互为因果。归因是指个体对自己或他人行为结果的原因的知觉和判断。通俗地说，归因就是寻找行为结果的原因，它总是对结果提出为什么，探寻个中原因。当代教育心理学界影响较大的归因理论主要有韦纳的成败归因理论和班杜拉的自我效能归因理论。成败归因理论是美国心理学家伯纳德?韦纳(Bema~Weiner，1974)提出的。他认为，个人对成败的解释不外乎以下四种因素：能力、努力、任务难度和机遇或运气。其中，能力和努力是两种描述个人特征的“内在原因”，是个人可以控制的；难度和运气则是表示环境因素的“外在原因”，是个人较难控制的；能力和任务难度又属于稳定的因素；努力程度和运气好坏则是不稳定因素。不同的归因倾向会使人对成功和失败产生不同的情感体验和情感反应，并由此影响个体对未来结果的预期和努力。自我效能理论的核心思想是：个体的自我效能感决定他在成就情境中的行为动机。高度的自我效能感使个体积极从事相应的活动，并乐于付出努力和采取策略来应付遇到的问题，解决面临的困难。相反，自我效能感低的个体行为的积极性不高，为了避免失败及消极情绪的困扰，常常选择较低难度的任务、甚至自我放弃，这必然导致活动结果不尽如人意，反过来进一步降低了他的效能感。国内外已有不少研究表明自我效能与学业成绩呈正相关。从归因理论中可以发现，归因是通过影响个体的期望和情绪体验进而影响其动机的。学生在学习活动中对自己的学习结果所作出的原因推断，同样会对学习预期产生影响。个体主动对结果进行积极的归因，对自我的能力就产生较强的信任感，其行为的坚持性将更强，也愿意应付学业上的挑战；相反，如果进行消极的归因，个体将可能会因对自我缺乏信心而消极应付。因此，归因对学习动机的激发有着重要的意义，学生学习动机的缺失与其不当的归因方式有关。第十二章控制专题拓展：从孙悟空的紧箍咒说起——从管理学的角度谈科学控制问题孙悟空在得唐僧搭救后，师徒二人结伴西行。一日，上路之时，忽然闯进六名莽汉来劫财物，六贼放言道：“那和尚！哪里走！赶早留下马匹，放下行李，绕你性命过去。”此时，悟空只叫师傅看管行李盘缠便去降那六人。六贼被他拽开步，团团赶上，一个个尽皆打死。得胜而回的悟空来到师傅面前笑吟吟道：“师傅请行，那贼已被老孙剿了。”谁知道那唐僧却说：“你十分闯祸！他虽是剪径的强徒，就是拿到官司，也不该死罪；你纵有手段，只可退他去便了，怎么就都打死？这却是无故伤人的性命，如何做得和尚？”悟空再三解释无效后，见三藏只管絮絮叨叨，按奈不住发火道：“你既是这等，说我做不得和尚，上不得西天，我回去便了！”说完将身纵去，转眼无踪影。唐僧只得单人上路。饥渴劳顿的唐僧，在路上遇到观音菩萨，并接受菩萨给的小帽和紧箍咒。当孙悟空顿悟之后回去找唐僧的时候，中了帽子之计，紧箍已经戴在头上下不来了。于是唐僧见状念紧箍咒，疼的悟空直打滚。当他发现是唐僧在紧箍咒之后，非常气愤，但是已经没有招架之力。唐僧趁机问：“今番可听我教诲了？”悟空：“听教了！”“你再可无礼了？”悟空：“不敢了！”在知道是观音菩萨教唐僧的便说：“师父，这是他奈何我的法儿，教我随你而去。我愿保你，再无退悔之意了。”说罢，师徒二人继续前行。在《西游记》的这段章节中，出现了管理者与被管理者唐僧和孙悟空，其中暴露了管理的一个错误——强行高压控制。首先，对孙悟空的控制采取的方法是体罚。当唐僧已经不能控制孙悟空的时候，他采取了一种体罚的做法。如果孙悟空出现错误或者意见不同的时候，唐僧就使用紧箍咒，让孙悟空受到头疼的折磨。此时，孙悟空是答应唐僧的管教，却并非发自心底。制止头疼才是他说初次番话的重要原因。在现在的管理当中，尽管管理者已经不敢使用体罚的方法了，但是他们仍就使用其他惩罚的方式，使被管理者接受痛苦。如：扣工资、奖金。这和体罚基本相似，因为这种惩罚也是以剥削了被管理者的劳动为条件的一种体罚。就等于有一天或几天被管理者是付出了劳动，却没有回报。因此，被管理者虽然接受了惩罚，却并不见得是真心感悟。无形之中在心理积下了小怨。然古语有云：“小怨不赦，则大怨必生。”其次，管理与被管理者之间关系的绝对失衡。在唐僧和孙悟空的关系上，唐僧具有绝对的控制权。在他的主观意识下，凡是他认为对的就对，他认为错的就错。如果出现反抗就是对他权威的一种挑战，紧箍咒是必然要念的。管理者在树立权威的时候，往往容易陷入一个固有的观念里：先来个下马威。用这种方式来取得主动权，巩固权威。即便是唐僧的判断是错误的，也要维护自己的权威，否则就无法领导孙悟空了。但却忽略了孙悟空的主观能动性和创造力。导致孙悟空只能顺从唐僧的意思，不能反对，或反对无效。第三，权利义务不平衡。在管理过程当中，孙悟空只有执行的义务，却没有唐僧的授权。这一点孙悟空确实有失误的地方，他在对待除妖这一问题上，没有完全征求唐僧的意见。当出现妖魔的时候，还没等唐僧发出指令，他就已经杀了过去，更没有在除妖前询问对待妖怪的处理原则。导致他在除妖过后还会受到唐僧的责骂。这就是为什么有孙悟空三离唐僧的情况了！再说唐僧，他的权利是让孙悟空保证他去西天的路上一路平安，基本上没有义务可言。第四，孙悟空的心理分析。在这件事情出现之后，孙悟空的心理产生了复杂的变化。先是感激唐僧的搭救之恩，决心护送唐僧一路取经。于是当出现六贼的时候，孙悟空不顾一切的保护唐僧及财物。而当他得胜之后，以胜利的心态向唐僧汇报工作的时候，不但没有受到唐僧的褒奖，反而被唐僧痛骂一顿。心情立刻从极度兴奋跌落到海平面以下。虽然受到指责，但是孙悟空还是作了努力，他向唐僧说明为什么将六贼打死。“师父，我若不打死他，他就要打死你哩！”孙悟空把严酷的事实摆在了唐僧面前。唐僧：“我这出家人，宁死绝不敢行凶！”这话便是唐僧为了维护权威而强次夺理。如果唐僧死了，哪个去西天取经呢？不能取经，岂不是辜负了唐王李世民的期望。不能取经，更是对不起观音菩萨的指点之恩。所以此时的唐僧想到的只是眼前的小善恶，而忽略了取经的大善。孙悟空看到了唐僧的蔑视态度，气愤之下一走了之。在他心中，他非常气愤的不是这次取得成绩，却没有得到唐僧的赏识。而是，他觉得唐僧的经营管理和处世风格过于妇人之仁了！第五，组织人事管理的失误之处。在对孙悟空的管理过程中，唐僧的第一个失误是：他在还不是完全了解孙悟空脾气秉性的情况下，对一个脾气暴躁的猴子采取了大棒政策。孙悟空这种人最不怕的就是来硬的，你越是施加高压，他越不服气。如果当时唐僧不是用指责的话去批评孙悟空的话，孙悟空是不会弃他而去的。另外，从处世学的角度看问题，唐僧再没有完全将孙悟空的心把握在手中的情况下，仅仅是凭借着搭救之恩就对他进行控制，可见力度是不够的。如果唐僧在赞扬孙悟空除妖有利后，再提出除妖的准则，孙悟空会欣然接受，并愿意执行。同时他对唐僧的敬重之情会油然而生，更愿意为他卖命。这是唐僧的第二的失误，没有制定除妖准则。将管理学和处世学综合起来看，强行高压控制并不是完成任务的最优化选择。管理者的目的是通过被管理者达到任务要求，被管理者是希望通过管理者的授权和任用得到个人价值的实现。在这两方面都能够互相满足的情况下，管理和处世就都成功了。在现代管理学当中，逐渐朝人性化的管理的方