经济危机下的人力资源管理

经济危机下的人力资源管理主要内容一、经济危机简介二、历史借鉴三、经济危机对于人力资源管理的压力四、经济危机下企业的做法五、建议与对策

一、经济危机简介经济危机通常指资本主义经济发展过程中周期性爆发的社会经济的大混乱，是一个或多个国民经济或整个世界经济在一段比较长的时间内不断收缩（负的经济增长率）。一、经济危机简介[你想过中产阶级的生活吗？买房吧！][积蓄不够吗？贷款吧！][没有收入吗？找阿牛贷款公司吧！][首次付款也付不起？我们提供零首付！][担心利息太高？头两年我们提供3%的优惠利率！][每个月还是付不起？没关系，头24个月你只需要支付利息，贷款的本金可以两年后再付！想想看，两年后你肯定已经找到工作或者被提升为经理了，到时候还怕付不起！][担心两年后还是付不起？哎呀，你也真是太小心了，看看现在的房子比两年前涨了多少，到时候你转手卖给别人啊，不仅白住两年，还可能赚一笔呢！再说了，又不用你也钱，我都相信你一定行的，难道我敢贷，你还不敢借？]………………一、经济危机简介普通居民需要还贷但信用低次贷抵押贷款公司投资银行对冲基金等金融机构保险公司等金融机构房贷住房贷款出售MBS提供贷款提供资金CDSCDOMortage-BackedSecurityCollateralizedDebtObligationCreditDefaultSwap二、历史借鉴●1929-1933年美国经济大危机，美国历史上空前严重的、直至目前为止，仍然是最严重的经济危机。

●大危机使失业人数达有史以来的创记录水平,失业率高达24.9％。●1932年美国的工业生产总值与1929年相比,下降了46.2％。●大危机期间,美国的农产品价格指数下降了56％,农民总收入下降了57％。●……二、历史借鉴1.直接救济失业者

罗斯福政府在1933年5月颁布《联邦紧急救济法》，并成立了联邦紧急救济署(FERA)，旨在通过“联邦与各州，各领地以及哥伦比亚特区的合作”，减轻因失业造成的艰难和痛苦。同时，该法授权复兴金融公司向FERA拨款5亿美元作为救济金，并以“直接救济”的方式救济失业者。

二、历史借鉴2.以工代赈

救济工作中确立了两条原则：“第一，直接的赈济，凡有可能，都应辅之以有用的私有报酬的劳动；第二，凡在现在所处环境中，竭尽一切人力的可能、仍找不到完全自给和安居乐业机会的家庭，我们均将尽力在新的环境中给予重新开始的机会。”

二、历史借鉴3.社会保障

1933年，罗斯福就要求准备社会保障法案，他要的是一个使每个公民从摇篮到坟墓的生活都有保障的法案。1935年8月由国会审议通过部分主要内容，从而建立了包括失业保险、养老保险在内的社会保障制度。

三、经济危机对于人力资源管理的压力2008年9月，前程无忧薪酬调查部针对“外部经济压力下的HR管理”这个话题，从个人和企业HR两方面进行了一次专项调查，此次调查共回收4146份个人问卷及398份企业问卷。398家企业中有45%是外商独资企业，其次为民营企业占到33%。个人反馈方面，民营企业为51%，外商独资企业次之，占22%。个人是否认为自己所在企业受到外部经济压力的影响四、经济危机下企业的做法全球经济危机对于中国企业人力资源管理的影响专项调研报告四、经济危机下企业的做法1.调研简介

调查由太和顾问和韬睿咨询共同发起，本报告中的数据收集时间为2008年11月10日到11月21日，涉及全国各地区356家企业。在本报告中，主要基于国内部分的调查结果，通过全面信息收集和分析，从人力资源工作的各个模块剖析和发现企业在当前形势下对人力资源的需求，同时对比亚太地区和欧美地区的国际企业应对策略，为下一年度的人力资源战略规划提供资料参考。调查有关数据四、经济危机下企业的做法企业所属行业调查有关数据四、经济危机下企业的做法被调查企业2008年度人员规模调查有关数据四、经济危机下企业的做法被调查企业所所有制形式调查有关数据四、经济危机下企业的做法被调查企业2008年度预计营业额2.5招聘2.4培训2.3业绩管理2.2薪酬2.1人员削减2.经济危机下企业做法四、经济危机下企业的做法四、经济危机下企业的做法

面对经济危机，战略性人员削减成为许多企业选择的降低成本的手段。调研结果显示，42.7%的企业表示在明年可能进行人员削减。而在亚太其它国家和地区的观察中发现，仅有19%的企业可能进行人员削减，约40%的企业完全不会采用人员削减的方案。就企业可能削减的人员范围而言，我们的调研结果显示：7.9%的企业表示可能削减决策层人员；14.9%的企业表示可能削减高级管理人员；28.7%的企业表示可能削减普通管理人员；15.2%的企业表示可能削减高级专业人员；32.6%的企业表示可能削减普通专业人员；31.7%的企业表示可能削减操作人员。（如下图所示）我们可以发现普通管理人员、普通专业人员和操作人员会成为人员削减的焦点。可能削减的人员范围：2.1人员裁减四、经济危机下企业的做法四、经济危机下企业的做法

就可能削减的人员数目而言，如果企业计划削减决策人员的数量，计划削减的平均比例为13.6%；如果企业计划削减高级管理人员的数量，计划削减的平均比例为11.3%；如果企业计划削减普通管理人员的数量，计划削减的平均比例为11.9%；如果企业计划削减决高级专业人员的数量，计划削减的平均比例为11.3%；如果企业计划削减普通专业人员的数量，计划削减的平均比例为12.4%；如果企业计划削减操作人员的数量，计划削减的平均比例为14.7%。（如下图所示）从图表中我们看到，在这些企业中，操作类人员可能会有较大幅度的削减。可能削减的人员数目：四、经济危机下企业的做法四、经济危机下企业的做法2.2薪酬

在所有参与调查的企业中，截至2008年11月21日，已经完成2009年薪酬调整计划的占到了28.1%（100家），71.9%（256家）的被调查企业尚未完成下一年度的薪酬调整计划。而无论是否已经完成了2009年的薪酬计划，有75.6%的企业认为，面对经济危机，企业需要在薪酬策略方面有所调整以应对市场的变化。2.2.1薪酬计划影响四、经济危机下企业的做法2.2.2薪酬结构调整

在薪酬构成中，多数企业都选择对基本薪酬和奖金部分进行调整，分别占到了被调查企业总数的52.8%和52.2%，少数企业对福利和补贴部分进行调整。四、经济危机下企业的做法2.2.3薪酬调整方式

随着2009年度薪酬预算的削减,公司对于薪酬调整的方式已作了相应的改变,有44%的公司将加薪预算只用在核心员工以体现差异化的管理,同时36.2%的公司在调薪比例上按照级别有所区别,19.8%的公司调低了全员加薪的比例。四、经济危机下企业的做法2.2.4变动薪酬调整据调查结果显示，52.5%的企业不会因为经济危机而对变动薪酬的发放政策做出调整，23.3%的企业会减少2008年已制定的总奖金池数额，14.6%的企业会减少2008年已制定的奖金计提比例，也有4.8%的企业会推迟奖金发放的时间。2008年度变动薪酬影响四、经济危机下企业的做法如下图所示，与往年相比，被调查企业在制定和修改2009年度变动薪酬发放计划时，采取的各项措施所占比例如下。29.0%的企业增加了变动薪酬在个人总薪酬中的比重，27.5%的企业未作任何修改，26.3%的企业减少了奖金池的总额，11.1%的企业减少了变动薪酬在个人总薪酬中的比重，而只有6.0%的企业增加了奖金池的总额。2009年度变动薪酬影响四、经济危机下企业的做法2.2.5长期激励政策在对长期激励政策受经济危机影响的调查分析中，我们发现，超过半数的企业尚处在观望阶段，未最终确定相应对策，21.6%的企业表示经济危机不会对长期激励政策产生影响，4.7%的企业因市值缩水而暂缓执行原定计划，另有23.1%的被调查企业不存在长期激励计划。四、经济危机下企业的做法2.3业绩管理绩效考核的调整调查结果显示，外界经济因素对绩效的影响远小于对薪酬的影响。52.9%的企业不会调整绩效考核的周期和范围，21.8%的企业会针对全员进行绩效制度的建立与修订，15.6%的企业会对所有部门加强考核，6.8%的企业将会加强对一线部门的考核，2.9%的企业将会对支持部门进行调整以加强考核。四、经济危机下企业的做法2.4培训培训预算变化在培训方面，外部经济因素对企业培训预算的影响有限（如下图所示），51.9%的企业培训预算没有变化，28.7%的企业缩减了培训方面的预算，15.2%的企业增加了培训方面的预算，仅有4.1%的企业完全取消了培训预算。四、经济危机下企业的做法国内企业在培训方面，与国际企业区别较大。在亚太其它的国家或地区的企业中，针对培训预算是否削减的问题（问题为：公司是否打算削减下一年度的培训预算？结果如下图所示。），呈现出两极分化的状态，45%的企业倾向于削减培训预算，也有40%的企业不准备进行此方面预算的削减。而国内企业凸显的特点更多是在培训。预算不变的前提下，对培训数量、形式和效果方面采取调整措施，达到变相降低成本的目的。四、经济危机下企业的做法2.5招聘2.5.1招聘计划调整受外界经济因素影响，企业招聘计划产生了明显的变化。30.4%的被调查企业表示，2009年度仅进行稀缺和核心人才的招聘，34.2%的企业将减少招聘人数，25.1%的企业表示招聘计划不受影响，而4.1%的企业干脆取消了招聘计划，另有6.1%的企业增加招聘人数。四、经济危机下企业的做法2.5.2招聘途径变化从招聘途径来看，与其他时期的区别不大，主要变化体现在均有一定比例的公司表示准备停止或暂缓社会公开招聘会、媒体招聘广告和校园招聘这三种招聘手段。四、经济危机下企业的做法2.5.3毕业生起薪除了博士生平均起薪点略有上升之外，大专、本科和硕士毕业生的起薪点均有不同程度的下降，尤其是硕士毕业生起薪点的降幅高达9.2%，其次是本科毕业生，起薪点下降5.7%。由此可以看出，随着企业付薪理念的逐步变化和经济危机背景下对人才需求量的下降，除了博士及更高学历的人才之外，其余各类毕业生将面临更加严峻的就业压力。如果考虑到物价上涨因素（CPI：4.0%*），我们可以发现，今年年底的毕业生薪酬起点有了明显的降低。五、建议与对策培训管理薪酬管理招聘管理员工关系管理绩效管理文化管理工作分享（一）员工关系管理加强员工关系管理员工支持，度过难关经济危机引发企业危机减薪裁员、缩减开支

任何企业都希望有良好的员工关系，不希望公司与员工之间出现对立的状态。然而一旦面临市场环境的困扰，企业不得不缩减经营成本的时候，原本融洽的员工关系会变得紧张起来。这时如果人力资源管理部门不能很好地协调或者出招错误，就很容易闯下大祸。

经济危机下加强企业员工关系管理的必要性案例一

2000年，英国电信公司面临经营困难时,管理层提出裁减3万人的政策。为安抚员工,管理层对自愿离职的员工开出非常好的条件。最后令管理层大为烦恼的事情居然不是裁员而是留人!因为政策不当,导致军心大乱,居然有多达4.5万人同时提出辞职,大大影响了公司运转。这说明,员工关系管理其实也是一门很高深的学问。案例二2002年12月美国联合航空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判，希望代表1.3万名机械师的工会同意减薪方案，结果却遭到拒绝。员工持股多达55%的美国联合航空公司,居然会因为员工反对以减薪渡过难关的方案而被迫申请破产保护。员工关系的僵局最终将美国联合航空逼上了破产保护之路。案例三2009年5月14日,因不满公司对于薪酬与绩效制度的调整，在与公司负责人协商未果之后，数十名百度华南分公司的员工集体停工，来到广州天河区劳动局门口集体抗议。这些情绪激动的员工认为他们遭到了变相降薪，百度华南分公司在薪酬制度的调整上违反了劳动法。

这并不意味着企业在危难中不能采取裁员减薪等削减成本的措施,但是一定要注意在敏感时期缓解敏感的员工关系,取得员工的支持。经济危机下企业员工关系管理的策略建议

增加投入时间人力资源部组织部门经理及以上人员参加相关的法律培训；各部门负责人也应提高劳动法律意识；在具体方案实施时，企业可邀请外部法律顾问或管理顾问共同参与，用第三方的独立身份，来保证裁员的客观公正。在经济危机和新劳动法实施的双重作用下，人力资源部需要在与员工进行离职、调薪调岗谈判方面投入更多的时间与精力

增强法律意识经济危机下企业员工关系管理的策略建议区分出核心的员工采用应急削减成本的措施必须要有明确的执行标准，不能模糊不清。比如减薪，必须明确减薪的依据、幅度、实施面等核心员工的稳定是组织稳定的基础。在减薪、裁员之前首先得到企业核心员工的支持和理解，一旦企业有何异动，这些核心员工将发挥作用安定局面

明确执行标准经济危机下企业员工关系管理的策略建议

公开采取的措施在用人部门及人力资源部双方的紧密配合下，保证离职、调岗调薪谈判的效果，尽量减少、甚至避免公司需要承担的法律风险及成本雅虎离职谈判的十项该做和十项不能做所有措施应该公开，不能遮遮掩掩而形成漫天流言。越是隐蔽的，越是容易引起误解。尽管这些措施让员工不舒服，凡是也要透明化，让每个人了解。

注意与员工沟通的方式与技巧雅虎离职谈判的十项该做和十项不能做：1．该做的：

-保持谈话的专注性,坚持谈话目的和决定；

-控制谈话在15分钟之内；

-提供业务上的理由；

-谈话要清晰、简洁并尊重对方；

-要注意倾听,使沟通继续下去；

-允许员工回应；

-要参考员工补偿内容条款；

-解释被裁员工接下来要走的流程以及整理属于雅虎和个人的财物；

-清楚被裁员工下一步流程以及对最后工作日的提醒；

-指导被裁员工与RightManagement的咨询师进行沟通。2．不能做的：

-不要谈论任何个人问题，直切主题；

-不要试着去回答被裁员工“为什么被裁的是我？”这样的问题；

-不要去支配员工的感情；

-不要谈论其他员工或者进行比较；

-不要说你不赞成这项决定；

-不要谈论员工个人的工作表现或者过去的问题，或者暗示他/她可能会在将来回来工作；

-不要说“你将可以有时间去度假”或者“谁知道我会在雅虎呆多久”之类的话；

-不要和员工就对遣散补偿进行协商，或者企图推翻补偿决定；

-不要说员工的工作不重要；

-不要提及自己的感受。雅虎离职谈判的十项该做和十项不能做：3.此外，还有6条附加指导原则：

-被裁员工不能使用假期延长离开公司的最后日子；

-不得对股权授权书进行商讨和修改；

-当被裁员工签了补充协议后，雅虎将不再要求他们履行退还义务(换岗、签约奖金)；

-被裁员工在6个月内不能以临时工的身份重新被雇用；

-那些通过兼并加入雅虎的员工被裁时将按照收购时和雅虎签定的协议办理；

-对被裁员工在下次应聘正式员工职位时不提供“等待期”。雅虎离职谈判的十项该做和十项不能做：经济危机下企业员工关系管理的策略建议

关注裁员幸存人员的管理第一向员工说明情况：第一部分是企业为什么要裁员、减薪和部门整合第二部分是企业未来发展的规划第二发挥高管的领导作用高管们对裁员幸存员工进行安抚一方面是代表公司对于员工进行慰问，另一方面也象征公司高层对于未来有足够的信心，有效地堵住谣言的流传，稳定员工的情绪。2008年12月13日，上海金融团纽约招聘会现场人头挤挤（二）招聘--解读人才抄底人才抄底

因经济环境的剧烈变化和企业的破产而造成人才的非正常的流动，很多公司在这个时期大量招募业内平时很难招揽到的高级人才。正如股票抄底一样，都是以最低的代价得到最大的利益。

人才抄底最成功的案例

二次世界大战之时，美国乘世界格局混乱，全球科学家无处安身之机，大量招揽人才，将爱因斯坦等世界顶级科学家尽揽怀中，不仅迅速扭转了在二战中的被动局面，而且为二战后的60多年里称雄世界，奠定了雄厚的人才基础。案例一：京沪金融机构抄底华尔街金融人才

2008年12月，上海市27家金融机构，包括证券公司、保险公司、商业银行等金融机构，另有华安、国泰、富国、长信和交银施罗德五家基金公司，组成了“上海市赴英美招聘高层次金融人才招聘工作团”，赴英国伦敦金融城、美国芝加哥、纽约招聘金融人才，招聘的170多个金融职位包括金融机构风险管理和控制、资产管理、产品研发等，同时还有其他领域的1000多个高端岗位，共有2176名海外金融人才递交简历，现场面谈4432人次，840人已初步达成意向。应聘人员中76.4%是金融专业人士，专业匹配度较高，其中有3%的港澳台人士，12%的外籍人士。

经济危机下的人才抄底机遇经济危机下的人才抄底机遇案例二：浙江企业抄底上海高层次人才

2008年12月，浙江省人事厅在上海举办高层次人才洽谈会，共247家优质企业和部分党政机关事业单位参会，推出高层次岗位近5000个。这次人才洽谈会共吸引了6255名高端人才参加，其中博士及博士后1900人，达成意向1495人，有108人被现场录用。经济危机下的人才抄底机遇案例三：抄底名校毕业生，储备高学历人才

在这次金融海啸中，除了有企业抄底高端人才外，还有不少企事业单位借金融危机的机遇，通过“人才抄底”来储备高学历人才。在今年北大春季校园双选会上，部分招聘单位今年对应聘者的学历要求有所提高，准备提前储备高学历人才。在中石油勘探开发研究院的招聘展台前，需要的14个专业全部要求博士、硕士；东方地球物理勘探此行也只招聘博士和硕士。一家辽宁的企业为老总招聘秘书，也期望最好是汉语言文学专业的硕士生。浙江省安吉县各招聘单位今年将组团连续转战北大、清华、人大和北师大，招聘的政府雇员全部要求是硕士以上，而前两年相关职位只要本科就可以。据招聘单位的工作人员介绍，今年大学毕业生增多，金融危机又使得其他行业用人需求减少，正好给招聘单位提供了人才富矿，所以要优中选优，提前储备高学历人才。选择合适的人才Textinhere人才抄底-注意事项重视人才与企业的融合做好人才抄底的计划（三）薪酬管理

随着金融危机的进一步发展，越来越多的问题暴露出来，其中之一是高管薪酬问题。在国外,华尔街高管的巨额薪酬成了众矢之的,有人甚至放言:“华尔街高管年终奖应该清零”。而国内,从2008年年初的天价高薪风波,到钢铁、电力等企业宣布高管自降薪酬,再到保监会下令限制保险企业高管高薪,时下,高管高薪的话题牵动着众多神经。薪酬框架如下：“华尔街口水”有些高管薪酬已高得不道德1以邻为鉴对中国高管薪酬激励的启示员工声音同是降薪感受不同2345专家分析给高管们晒晒薪水国内“限薪令”高管降薪能否与国际看齐

1.“华尔街口水”有些高管薪酬已高得不道德

针对高管薪酬和企业业绩的关系,哈佛大学的卢西恩别布丘克和亚尼弗格林施泰因的研究发现,2003年,高管薪酬是其所在公司年度收益的10%,而1993年这个数字只有5%。与此同时,CEO与普通民众的收入水平也在不断拉开差距。1965年,美国大公司CEO的薪酬是普通工人的24倍多,而到了2005年,CEO的平均收入达到普通工人的369倍。针对经济危机下的高管的巨额薪酬，加之一些其他因素的推动，美国政府推出了相关政策进行限制。

2.国内“限薪令”高管降薪能否与国际看齐

（1）上市公司高管天价年薪

据悉招商银行、深发展、华夏银行、民生银行等多家上市银行公布的2007年报,披露的高管们的薪酬都很惊人。其中,深发展董事长兼首席执行官法兰克纽曼,税前年收入高达2285万元。2006年国内上市银行的高管中,年薪在300万元以上的仅有3人,而2007年这一数字超过了10人。平安集团高管薪酬的“大跃进”：包括董事长马明哲在内约40位高级管理人员的薪酬均大幅上涨,有3人税前薪酬超过4000万元。其中董事长兼CEO马明哲税前报酬4616.1万元,另有2000万元奖金直接捐赠给中国宋庆龄基金会,累计6616.1万元。根据计算,马明哲2007年收入折合每天薪酬为18.12万元。2006年马明哲税后收入为1027.8万元，2007年税前收入为6616.1万元，两者有巨大的差异。2.国内“限薪令”高管降薪能否与国际看齐

（2）“自降身价”案例已浮现案例一：

蒙牛集团高层透露,集团董事长牛根生为表示对三聚氰胺事件负最大责任,从2008年10月份开始,主动减薪50%,而其余高管们的工资也相应减少了30%～35%。随后,亿阳信通于2008年11月24日发布公告称,为了应对金融危机对企业的影响。包括董事长、总裁、董事会秘书等在内的7位高管月薪统一下调20%,总裁助理月薪下调10%。一派观点认为高管降薪20%不会成为常态，另一派认为航空、钢铁等各大行业会跟进。

2.国内“限薪令”高管降薪能否与国际看齐

（2）“自降身价”案例已浮现事实上,最早在2008年6月,部分国企高管降薪的消息便出现在媒体上。当时消息称,国电集团一位负责人证实,由于电厂经营亏损,国电集团从集团到分公司一线员工下调薪水幅度略低于30%,其中领导的降薪幅度,尤其是亏损火电厂领导的降薪幅度要高于普通一线员工。目前,国内高管们天价高薪现象不仅仅局限在社会舆论争议的范畴,已经引起了监管机构的关注。2008年12月,保监会率先发出“限薪令”,通知要求严禁国有保险公司向高管发放过高薪酬,并要求中资股份制保险公司也要加强薪酬管理。3.专家分析给高管们晒晒薪水

针对高管薪酬和企业业绩的关系,哈佛大学的卢西恩别布丘克和亚尼弗格林施泰因的研究发现,2003年,高管薪酬是其所在公司年度收益的10%,而1993年这个数字只有5%。与此同时,CEO与普通民众的收入水平也在不断拉开差距。1965年,美国大公司CEO的薪酬是普通工人的24倍多,而到了2005年,CEO的平均收入达到普通工人的369倍。对于国有及国有控股企业高管薪酬中基本薪金、绩效薪金、福利、补贴四者各自所占比重，总的来说,绩效年薪是大头,各种名目的补贴、福利也会占到不少,基薪并不高。这样的薪酬结构意味着高管薪酬存在许多灰色地带,也直接导致了高管薪酬监管的艰难。4.员工声音同是降薪感受不同

在经济危机下管理层成为此次降薪潮中的重要对象,普通员工即使降,幅度也会相对小些。然而专家却认为:“虽然从降薪比例上看高管降的多,普通员工降的少,但是此番降薪潮中真正受损害的是普通员工”。主要依据是,高管与普通员工存在薪酬结构上的差异性,高管降低了基本薪酬中的一部分,却可以从丰厚的年终奖中补回来,但普通员工的年终奖本来就不多,不指望能补回多少。除了上述原因外,很多企业薪酬发放的随意性和透明化程度不高等问题都容易使高管高薪问题在经济危机时期被扩大化。5.以邻为鉴，对中国高管薪酬激励的启示（1）根本之道是按照“公司最佳治理原则”设计高管薪酬方案（2）风险管理必须与薪酬激励体系相结合（3）强化绩效导向，重在长期激励a)通过浮动薪酬强化业绩导向b)在短期无法判断真正业绩的情况下，将现金激励递延发放

c)引入长期激励机制（4）中国大型公司要慎用股票期权，多用业绩股票或组合

（四）培训管理随着金融危机的到来，越来越多的企业提出了“过冬论”。在这种情境企业对于各项费用更加敏感，缩减各项开支来降低企业的运营成本，而首当其冲的就是培训费。

经济危机下培训关注的两个分方面：第一：人力资源部门的一定要弄清楚进行培训的内容规划。第二：人力资源部门一定要弄清楚，用什么样的方式实施培训，也就是进行相关产品的分类组合。按培训内容规划方面考虑，企业必要的培训为：（1）“基础保障”的培训，也就是为企业的正常运转、正常秩序提供保障的一系列培训。（2）“建立系统”的培训，即：企业培训的目的是“建立系统”，而不是提高“人”的能力，企业能力提升培训的终极目标是打造一个无法复制的盈利模式，而不是培养一批竞争对手或者高级理论家。（1）“基础保障”的培训

针对“基础保障”的培训，可以由人力资源部门负责形式组织，由相关部门负责内容组织。这其中培人力资源部门必须把好两个关：a.讲师是按照人力资源部门的要求的方式来讲课；b.内容是按照人力资源部门要求的内容来设计。（2）“建立系统”的培训

针对“建立系统”的培训，效果最明显的方式就是“训练营”，一次训练营由如下几个步骤构成：a.首先把同一岗位、同类岗位或者同级岗位的员工，集中组织起来。b.根据这个岗位应该具备的基础素质要件搭建该岗位模型。c.人力资源部门通过对集中时间段的业务状况分析、工作状况分析汇总出培训需求。e.根据岗位模型、结合培训需求确定培训课程。f.确定主导分享讲师。g.人力资源部门负责人担任培训主持人，把控培训分享及学员发言过程。h.根据结果汇总出该岗位标准工作流程及关键要素。（五）绩效管理(1)调整绩效指标标准

这种方式相当于绩效指标的重新设定过程，也是个相对复杂的沟通过程。此时一定要注意的是，要让被考核人认识到绩效指标的调整是非人为因素造成的，维护绩效指标的严肃性。(2)改变绩效考核的方式

在经济环境发生变化的情况下，可以暂时改变原来绩效考核的计算方式。比如，对于销售人员的考核指标，可改变原来以绝对值指标为主的形式，加大相对值指标的权重。或者改变原来的提成制，用强制分布的方式，从而公平合理的进行奖优罚劣。(3)抓住时机，增强绩效考核的效果

由于经济的不景气，员工的主动离职意愿将会有所降低，珍惜工作机会的意识应有所提高。在这样的客观环境及主观心态的共同作用下，绩效考核的效果会更加突出。

企业文化主要是企业信奉并付诸实践的价值理念体系，具有心理激发力，弥漫于整个公司氛围，维系着企业所有成员。柳传志先生对于企业家的三个基本工作的阐释一直都是非常被人认同的。他总结的这三个基本工作是这个顺序：搭班子、定战略、带队伍。实际上，搭班子的工作就是寻找志同道合、能力互补的合作伙伴形成有共识的团队。而企业文化，就是班子在追求战略目标的过程中所坚持的那些基本准则。这些准则是战略实施的必要保障。（六）文化管理

阿里巴巴案例如果说经营设施、生产能力，甚至包括资本这些“硬实力”比较容易被复制和替代，那么“软实力”所表现出的某些“文化”特征，则很难被复制。阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系。“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。而现在，公司又将这九条精炼成“六脉神剑”。

阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系：

-客户第一：客户是衣食父母；

-团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；-拥抱变化：迎接变化，勇于创新；

-诚信：诚实正直，言行坦荡；

-激情：乐观向上，永不放弃；

-敬业：专业执着，精益求精。

危机下文化管理借鉴：传统的企业文化管理忽略了企业文化还包含以企业品牌与制度为载体，以规范员工行为为表现的实体文化的内涵。在现代竞争环境的快速变化以及经济危机的形势之下，企业文化管理工作更需要涵盖企业运作的方方面面，透过企业文化管理把管理团队的管理理念渗透到全体员工中间，引导全体员工主动的去应对危机和挑战，追求并实现企业目标，形成推动企业走向成功的强大动力，从而促进企业的整体发展。（七）工作分享

1.工作分享来源及形式

1986年，德雷兹将其定义为：“为了减少大范围的非自愿失业而在员工之间进行的工作重新分配”；同时，汉弗莱斯(Humphreys)将其定义为：“为了维持或提高就业水平，通过重新调整付薪工作时间安排的方法”。欧洲工会组织(1988)提出：“工作分享就是为所有希望工作的人提高就业机会，根据对目前工作需求短缺的观测与分析，采取在特定的经济系统中重新分配工作总量的方法来提高就业水平的一种方法”。工作分享的形式主要有：工作岗位分享制、时间购买计划、缩短法定工作时间、过度性退休、延长工作时间和弹性工作制等形式。

即通过对现有工作岗位的劳动时间(工作日或工作周)进行不同形式的分割和重组，从而创造出更多的工作岗位来，使就业机会增加。例如，甲、乙二人分享一个岗位，每人每天分别工作4小时，或者每人每周分别工作2天半，使就业机会增加一倍。同理，也可以让三个人分享两个岗位，或者四个人分享三个岗位，等等。①工作岗位分享②时间购买计划

这是一种以年为单位进行工作时间分割的工作分享形式。在加拿大，企业员工可以自愿加入政府支持的“四一工作计划”，每工作四年，即可休假一