房地产多项目管控、流程与绩效管理实战专题研讨会

房地产多工程管控、流程与绩效管理实战专题研讨会 ---多工程管控模式北京钧涵基业企业管理参谋 2021年4月上海谢志华授课专家谢志华先生简介北京钧涵基业企业管理参谋总经理资深房地产管理咨询专家重庆大学房地产学院MBA班院外专家主要从事战略管理、组织与集团管控模式、流程管理、人力资源管理工程的咨询和培训，其专业水平及丰富的管理咨询经验获得客户的普遍赞赏，由他亲自主持咨询的工程均取得预期效果并获得客户的高度满意。对中国文化有深刻而独到的理解，对如何把西方管理理论有效应用在中国企业有丰富的经验。主持过的大型咨询工程包括： 复地集团战略评估/集团管控/流程再造工程 北辰置地多工程管控模式和流程设计工程 中华企业流程精细化工程 中房集团流程优化工程 上海上实城市开展投资异地工程管理模式/流程/ 中高层鼓励工程 武汉宏宇集团工程管理和本钱管理体系工程 西安紫薇地产工程管理模式设计与绩效考核体系设计工程 南京银城地产流程管理体系工程 上海悦达、广厦控股、大连亿达等30余项。培训客户二百余家。2内容多工程环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择组织管控模式的设计原那么和内容3集权与分权的悖论

为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？

投资型总部和专业型总部的困惑？万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采 用集权型专业总部，2004年以后开始新的一从分权到集权举例 轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始 建立总部—区域—工程三级架构，2007年4月 开始酝酿进一步向区域放权广州侨鑫集团于２００５年起放弃专业化职能制 模式，采用工程公司制，原因是原有的方式 效率太低了顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3 月以后开始了大规模收权行动，改为两级架 构协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开 始建立专业型总部，上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地 产企业开始了集权整合 河南建业2006年下半年开始将原来的总部-大区- 工程公司调整为两级结构从集权到分权 4组织模式的困惑为什么在万科、复地等企业行之有效的矩阵制多工程管理模式在很多企业却举步为艰？异地工程管理的两难选择：矩阵制vs工程制?精简机构能提高企业的运行效率吗？－－理想与现实的差距：某企业组织变革的为难责权利对等背后的利益博弈？5标准与效率的为难为什么很多企业会在制度标准以后效率降低？为什么万科在几十个城市里的运作能保持系统的有序性、延续性和稳定性？为什么大局部企业的流程相似而绩效却各异？6内容多工程环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择组织管控模式的设计原那么和内容7通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种分权财务管理型战略管理型操作管理型集权总部与业务部 门的关系 开展目标 一般 管理手段以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化财务控制人力资源管理以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门业务组合的协调开展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与战略控制人力资源管理通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理业务经营行为的统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售管理网络/技术开发管理新业务开发人力资源管理一般业务应用 方式多种完全不相关产业的投资运作相关产业领域的开展单一产业领域的运作8工程公司优点缺点而组织架构通常会分为三种类型职能管理型矩阵式管理型工程管理型类型开发设计工程销售工程部工程部开发设计工程销售 工程公司或工程部开开设设工工销销发发计计程程售售职责分工•工程部只负责施工现场管理 部门•工程部成为工程执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、•工程公司成为开发工作的全 权负责主体建议与监督主体•职能部门内部实现规模经济•对工程环境的反响较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积 •工程数量少，特定区域经营•对工程环境反响迅速，便于实 现工程产品的创新和技术专业 化的提升•员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训•工程数量较多，需要人才共•对工程环境反响灵敏，清晰 的产品责任，容易到达客户 的满意•工程执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 开展•跨多个地域经营或客户需求实施条件•客户定位专一，工程实施环境 不确定性低•公司高层介入工程协调工作 享，不适用于全国经营•客户较稳定，但不确定性较高 的工程环境•公司有专业技能提升要求 变化多工程管理•前期的客户定位非常准确•更强调工程产品对客户需求 满足程度9矩阵制如考虑到集团和区域化等维度，那么根据规模大小还可以细分如下五种形式总部定位分部 职能制 总部＋工程公司 集团总部＋区域公司〔区域总部〕＋工程公 司〔工程团队〕 事业部制业务的操作者总部从工程的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开工程财务指标的管理者专业型的管理者、支持者战略导向型：资源整合平台，效劳支持和协调监控中心工程部：建筑施工环节实施者〔职能制的企业没有下属分部〕工程公司〔工程团队〕：工程各个环节的实施者工程公司：工程各个环节的实施者区域公司〔区域总部〕：利润中心，工程方案的设计者，具体决策的执行者事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心10职能制模式例如 总经理企划部材料设备部工程管理部营销部报建部财务部行政人事部工程部 11矩阵制模式例如 总经理业务决策委员会工程经理副总经理副总经理副总经理工程主管营销主管行政财务研发设计工程采购成本策划销售客服财务设计工地材料造价策划广告销售部部部部部部部部部部代 表工程公司 A工程公司 B工程公司 C图示： 代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与〞代表“公司必须进行管理、效劳和指导〞代表“公司必须效劳〞12YYYYZZZZXXX总部+工程公司模式例如 公司总部人力资源部财务部办公室项目公司项目公司项目公司13集团总部＋区域公司〔区域总部〕＋工程公司〔工程团队〕模式例如 董事会集团总经理企划部规划设计部工程管理部市场营销部财务管理部资金管理部审计法务部集团办公室人力资源部物业管理部职工委员会董事会办公室区域项目发展部设计部工程部采购管理部项目经理部销售经营部成本管理部财务管理部法律室总经理办公室客户服务中心人力资源部物业公司工程A说明：表示总部直线管理工程B表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理14事业部模式例如 万通实业人力资源部战略金融部财务部预算部四大事业部住宅建设商用物业土地经营定制效劳项目项目项目…方案经营中心投资筹划中心产品研究中心ABC将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园〞为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以“万通中心〞为核心产品的商用物业的开发和经营定制效劳业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式效劳土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储藏土地的方式为经营性的积极储藏方式 15直线职能制的模式中，工程经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当工程协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少工程模式中广为采用，但在多工程环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积 总经理企划部材料设备部工程管理部营销部报建部财务部行政人事部 工程部•公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属工程的协调管理；•工程经理弱职能，隶属于工程管理部；•总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调本钱高 16多工程的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、复地的区域公司、南京银城、武汉宏宇、上实城发等

总部关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工程公司工程公司工程公司 …… 17职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门矩阵制运作机制-----如何平衡工程经理和职能经理之间的职权 挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾总部 驱动模式：公司以工程方案为 前驱动而不是总部职能部门任务 驱动的模式运作，关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权 和流程 工程公司 工程公司 工程公司 专业能力：在矩阵式管理模式下，我们将强化工程总经理的职能，在强调工程完整独立运作的同时，强化总部专业的整合能力 责任：在矩阵制的管理模式下，工程总经理〔或实际履行工程总经理职权的执行总经理〕负责对工程总体进度、质量、平安以及建安本钱的管理， 权利：各职能部门通过工程计划接受工程负责人的横向指挥，工程公司对职能部门拥有局部考

核权。……

18工工部部工程公司制是相对放权的工程主导型工程运作模式，工程经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的工程执行风险，一旦工程经理的能力缺乏，将很可能导致工程的失败挑战：过度授权下的能力风险和道德风险工程公司型组工程管理模式织结构示意图 工程经理 工程公司总经理

各副总总部职能部门•工程主导型工程管理模式•总部的经营部负责工程前期的筹划工作，当工程决策 后公司任命工程经理组建工程公司，工程经理作为项 目与公司之间的接口，全权负责工程管理工作实施条件•工程决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的 特性•对工程经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要 能够领导工程公司实现产品的要求实施风险•虽然这种工程管理模式，能够适应不断变化的环境， 及时决策，但工程执行的风险很高，一旦工程经理的程管理开发部技术部市场部 能力缺乏，将很可能导致工程的失败未来开展方向大局部工程管理型公司都在朝矩阵式管理模式 转变。 19综合案例一-----万科、复地的总部定位转型---从操作型向战略型重庆协信—从投资控股型向专业支持型20综合案例二-----本地同城多工程矩阵制运作模式案例-广州万科运作模式异地多工程矩阵制模式-上实地产异地多工程运作模式工程公司型运作模式—中房集团直属工程公司模式21综合案例三-----从单一大盘到多工程再到多区域多元化股权结构的转型-西安紫薇地产2003-2007组织转型分析22案例分析-----万科矩阵制成功的隐含条件 矩阵制的运作必须有良好的合作文化和清晰的权责与流程，以万科区域公司的模型 为例，万科是典型的矩阵制运作模式，运作比较成功，其优缺点也很明显，它的成 功运作是基于一些很重要的条件优点积累总部〔区域〕能力可以培养出大量全能型工程经理总部技术和资源可以在工程之间共享

弊端决策速度相对较慢 创新不够 万科的矩阵制模式 •成熟完善的流程管理体系 •完善的三级方案体系和基于工程驱动的方案模式 •多年的积累为万科积累了工程需要的人力资源 •产品的可复制性•良好的企业文化，部门沟通协作，人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强； 23讨论：本地同城多工程应该选择什么样的管理模式？24内容多工程环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择组织管控模式的设计原那么和内容25公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力 •阐述企业为什么而存在并开展，以 指导战略和组织的开展,向全体员工 描述的振奋人心的开展蓝图•基于对未来开展方向的判断和论 断，总结战略规划企业战略•在分析内外部因素根底上，设计公 司的商业模式选择、需要培育的核使命远景

心能力和增长阶梯•选择业务与业务组合后对 每个具体业务进行规划， 如产品选择、技术研发方 向、营销策略等产品商业模式

核心能力业务战略 技术增长阶梯

营销•为开展战略实战略支撑体系施而奠定的管理支撑根底组织与管控体系流程体系人力资源体系企业文化和价值观

26?公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是答复“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？〞这三个问题

企业愿景、企业定位

商业模式区域 产品价值链核心能力增长阶梯在哪里竞争如何竞争何时竞争??27商业模式是区域、产品和价值链的选择

应进入哪一类城市？大城市？中小城市？区域进入一个城市后，是扎根开展还是“打一枪换一个地方〞在重点关注哪些城市？目标城市的选择标准是什么？… 产品专攻商业地产？还是多元化？产品 价值链主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？〔如何细分目标客户群？〕档次是低档还是中高档？产品是规模化〔复制〕还是个性化… 开发？经营？还是兼顾？ 进入产业链的哪些环节？ …28小区域市场的选择是很重要的战略变量

区域市场竞争集中度-区域市场成熟度分布示意图- 二线城市 •天津、重庆 •较兴旺的省会城市： 三线城市 杭州、成都、武汉、 西安、沈阳等 •区域经济辐射城市：

一线城市•中国三大经济区域的中心城市：北 京、上海、深圳、广州等

四线城市•县级市•县城•落后的省会城市及地

级市：西宁、呼和浩 特、兰州等青岛、大连、昆山、珠海等区域经济兴旺程度 /城市级别行业特点

市场规模小，消费能力低 房产开发业务处于起步阶段 经济不兴旺地区的中心城市，消费能力一般，以本地消费为主 开发业务正步入快速开展，效劳业务空间 兴旺的区域经济中心，有较强的消费能力和外来购置力〔经济区域内〕 有一定的高端产品空间 开发业务主导，物业持 国际性城市，人口规模在1000万左右，消费能力强，外来购置力强〔来自全国范围〕 拥有较大的高端产品空间 多种业务模式并存，开发业务仍有较有及效劳业务开始开展大空间，物业持有经营、效劳开展迅速，金融业务取得开展竞争态势

低水平竞争阶段 中低端产品需求 没有有竞争力的房地产企业

本地企业为主，缺乏行业领导品牌 低水平竞争阶段 中低端产品需求 国内领先开发企业开始进入，冲击本地企业，竞争日趋剧烈，市场集中度上升 开发占据主导，房地产效劳起步，开展速度一般 外地、外资、本地企业共同竞争，行业巨头初显市场集中度缓慢上升，竞争日趋剧烈 市场需求层次更丰富，竞争手段差异化299719039899010002040520202019192020202006(上)产品不同物业的运作方式有很大区别，都需要一定时间的积累才能具备相应的竞争实力 •不同物业的运作方式有很大区别，都需要一定时间的积 累才能具备相应的竞争实力 •住宅是目前开展最快的房地产品种，而且仍有持续开展 的动力 1997-2006〔上〕年住宅投资占房地产总投资的比例80%75%77.6%70%65%64.3%66.5%66.5%67.9%67.9%67.2%68.3%60%55%50%48.4%57.6%45%40%35%30% 住宅投资比例

30地产开发模式物业经营模式房产开发模式价值链整合模式房地产效劳模式不动产金融模式不同的价值链选择表达的是不同的运作模式和竞争优势辅助业务 价值链行业主业务价值链

地产开发地产开发模式中介效劳〔评估、经纪、定制等〕 房地产金融 物业持有物业管理 房产开发 物业经营 房产开发模式物业经营模式价值链土地出让为主，结合金融、贸易、商业地产开发：以陆家嘴、金融街为代表开发工业区土地：以天津工业区为代表产品单一化，在不同城市迅速复制：以万科为代表在单一城市的多个区域做多种产品，多是大型国有企业：以华润置地代表在少数高端城市开发高端产品，以较少的工程赢得较高利润：以万通为代表小城镇开发模式，以浙江广厦、新奥置业专业的物业经营，成为一种专业物业，配合战略合作者来收取租金回报混合的物业出租经营，以收取租金为主：以香港置地代表开发和物业出租经营混合：以香港新世界为代表 为代表 价值链整合模式整合从地产开发到销售到物业管理的所有环节，形成纵向一体的全能公司：以富力公司为代表重点整合价值链的关键环节，在集团内实现地产开发和房产开发的分工合作：以珠江系地产为代表 房地产效劳模式 中介经纪和评估：以二十一世纪不动产公司为代表 定制效劳，以房屋的定制和工程管理收取效劳费：以日本大和房屋为代表 不动产金融模式 房地产信托：以金信信托为代表 房地产基金：以精瑞基金为代表 31价格周转性物业和经营性物业的选择也是重要的战略选择商业物业持有经营酒店、写字楼持有经营商业规划开发招商建设开发品类业态管理运营管理营销品牌前期规划建设开发运营管理营销品牌价值链物业持有经营现金流模型•价值实现： –依靠前期准确的定位和后期良好的经营，实现长期 稳定的租金回报，有屡次物业增值的空间•运作特点： –前期工程筹划对工程成功至关重要，特别是商业物现金流带约出售只租不售

时间

业要充分考虑到后期的商业经营 –需要良好的后期经营能力以获得更大的价值提升。 商业物业是复合业态管理，对技能要求更高 –投入大、资金回收周期长，对资金能力要求高•关键风险控制点：物业持有经营增值模式 销售收入曲线 销售利润经营增值土地增值经营本钱–超前眼光、规划定位、商圈管理–操作模式，复合业态管理本钱曲线固定本钱固定本钱–资金链，打通资本市场土地获得开发建成出售商业经营工程出售时间32企业的关键资源与核心能力是企业竞争优势的来源 •工程运作和土地储藏的前提 •资金资源对于房地产行业具有不可替代的关键地位 资金资源 资源能力 人力资源•工程运作精英•企业管理骨干核心能力 •工程运作能力 •企业管理能力33••••••••••开展不同的商业模式要求不同的运营能力战略对业务运营能力的要求组织能力保障住宅/ 商业 房地 产开 发规模化扩张快销,快速抢占市场滚动开发整合、提升品牌网络化开展模式•深度的市场研究和准确的客户定位•产品标准化复制与创新能力良好的匹配•良好的工程管理能力和开发全过程的本钱控制能力•良好的品牌效应•优秀的营销和客户效劳能力•资本运作能力•市场研究与产品研 发设计体系•工程管理体系•本钱控制体系•知识管理体系•客户管理体系•营销体系•总体规划能力及工程规划能力举例•商业规划体系商业•品牌化经营•与商业地产开发 协同网络化开展物业管理•为品牌提供支撑 组合•互为补充、协同 开展•资本运作能力•出众的招商能力和运营能力•整体营销推广、品牌建设和客户管理能力•与地产开发商协同的能力•良好的商业经营业绩推动商业房地产的销售•客户效劳的标准化•快速的客户投诉反响能力•较强的客户关系管理能力•物业管理品牌•住宅房地产与商业房地产工程方案与资金安排的协调 能力•商业经营与房地产开发之间的有效协调，工程滚动开 发节奏的把握•与资本市场对接的 沟通体系•招商体系•商业运营体系•……•客户效劳体系•……•内部资源的方案与 协调体系•良好的授权体系•……34三层面业务规划是企业长期持续稳定增长的根底 第三层面 第二层面

第一层面

拓展并确保核心业务运作开展新业务 开创未来的事业时机衡量标准关键成功因素员工能力鼓励理念•利润•投资资本回报•集中于业绩•业务维持者•完整的能力根底•以财务方面为主•销售收入•净现值•营造创业环境•建立业务者•通过购置或自己 开展需要的能力•以里程碑为主•选择方案价值•探索/特许的地位•赢家和梦想者•能力要求可能不十分 清楚•以行为/具体工作为主没有第三层面源源不断提出新待开发工程，第二层面新业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法实现企业长期稳定地增长 35战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请答复以下八个有关战略的问题商业模式

区域

产品 价值链

资源能力

区域 产品

价值链资金资源人力资源核心能力我们将要重点开展哪些区域？我们专注于哪类产品，产品线如何规划？我们重点关注价值链哪些环节？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？以专业化开展配置为导向，还是基于工程需要配置为导向？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？增长阶梯销售收入我们对销售收入的增长预期是多少？??利润收入我们对利润收入增长的预期是多少？?

36战略对组织管控模式的影响案例分析案例一：董事长和总经理的路线之争—从地产行业有没有百年老店到要不要在总部设专业部门37战略对组织管控模式的影响案例分析案例二：周转性物业型公司及持有性物业型公司对组织能力的要求总部和工程公司集分权的争议38管控模式影响因素分析1234管控模式财务管控

分权战略管控价值链管控操作管控

集权1组织战略2产品3能力

快速扩张多元化 弱相关 规模大 区域外 成熟期核心能力强稳健成长专业化 强相关 规模小 区域内 起步期 能力弱

管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式 可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。

关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。

39内容多工程环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择组织管控模式的设计原那么和内容40什么是管控模式-管控模式理论模型 ●管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和 制度为根底的动态系统 管控模式组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置企业战略管理目标方案监控考核鼓励控制系统流程制度41组织模式必须清晰的答复以下问题 总部/工程部 〔公司〕定位 运作模式 集分权设计组织和职能设计 业务流程 监控体系•总部定位？工程公司〔部〕定位？工程公司为施工组织主体还是经营主体？是本钱中心还是一个责任与利润中心？•公司运作应该是以任务型驱开工程部还是以工程为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是工程型运作？•各决策和运作的权限如何分配？•授权体系？•组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？•各关键的业务流程和管理流程如何设计？•有哪些重要的监控和管理体系？•如何考核和鼓励工程公司?……42组织管控设计的原那么：思路-基于定位清晰的原那么思路 原那么•定位清晰原那么•价值链匹配原那么

对组织管控设计的相关影响•总公司与下属公司的定位？•总公司的管控重点？43••••••••案例：重庆协信从原有“投资控股型〞的集团总部定位到“资源整合平台，效劳支持和协调监控中心〞

资源整合负责制定整个集团的发 效劳支持通过方案预算管理体

协调监控指导、审视下属公司战战略开展展战略，保证下属公司战略与集团战略的一致性，从而为整合资源打系，参与业务运作，并对工程提供运营支持和效劳略的制定，并监督其战略实施下根底建立集团层面的效劳平台，实现集团效劳资源通过集团层面效劳平台建立各种标准和标准，对集团各种标准和标准进行实施的指导，监控

业务运作管理与控制的共享，强化集团资源能力的统筹安排和有效整合通过方案预算、财务管控和投资管控等手段防范投资风险，保证集团资源的平安为下属各公司的经营运作提供良好的业务支持和管理支撑通过良好的方案预算、标准体系等管理工具为下属公司的业务经营提供自主经营的更大空间 标准的执行 建立完善的内控体系， 对执行情况审计稽核•信息的充分了解〔所有 重要信息均需备案〕44讨论：利润中心还是本钱中心？45组织管控设计的原那么：基于价值链的原那么思路 原那么•定位清晰原那么•价值链匹配原那么

对组织管控设计的相关影响•总公司与下属公司的定位？•总公司的管控重点？46深度内容47例：管控重点投资土地工程策 划建筑设 计采购管 理工程管 理销售售后物业筹划获取产品实现过程管理效劳管理总部定位决策、技术支持监控支持、效劳管控强管控：风险和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡管控全过程参与：工程论证〔新工程开展管理、工程可行性研究方法、开展规划、重点区域、重点地块工程决策〕关键过程监控： 采购管理：战略采购供给商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定〔必要时〕、采购的备案和监控关键过程： 营销管理：销售管理指引、营销技术支持、营销筹划方案的备案、营销价格的听证控制输入要求、输出关键节点决策：工程筹划〔产品建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决〔监控〕 工程管理：工程进度的监控〔信息报表监控〕、工程

客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控标准、策〕；设计管理〔设计输入标准质量检查指引、工程质量监评价标准和最终决策的要求、产品技术〔工程〕标准制定、设计输出标准、图纸检查控〔定期质量巡查、报表监控〕、目标本钱监控〔限定范围、事前确定、事中预警指引监控、事后评估监控〕、目标本钱审批、本钱考核指引、本钱考核、工程专项审计组织管控设计的原那么：基于设计方法上的原那么原那么对组织管控设计的相关影响方法•渐进原那么•可复制原那么•精简低本钱原那么•风险制衡原那么•总公司管理及人员现状如何？•下属管理的成熟度如何？•下属公司人员的能力如何？•如何实现管理的一致性？

•如何保证高效率的运作？总部 总部总公司职能部门专业管理相对细化，集权度较高城市公司城市公司总公司职能部门专业管理相对简化，授权度较高随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡，从倒三角到正三角的演变

48在不同区域的公司在相同的开展阶段采用相对一致的管理模式，包括组织结构及运作流程，利于实现管理的一致性，降低管理本钱单工程运作：总部＋工程公司模式同城市内多工程运作：总部＋城市公司模式〔工程部〕模式同区域跨城市多工程：总部＋区域公司＋工程公司模式组织管控设计的原那么：基于设计方法上的原那么原那么对组织管控设计的相关影响方法•渐进原那么•可复制原那么•下属管理的成熟度如何？•下属公司人员的能力如何？ •精简低本钱原那么 •风险制衡原那么在不同区域的公司在相同的开展阶段采用相对一致的管理模式，包括组织结构及运作流程，利于实现管理的一致性，降低管理本钱 •如何实现管理的一致性？ •如何保证高效率的运作？单工程运作：总部＋工程公司模式同城市内多工程运作：总部＋城市公司模式〔工程部〕模式同区域跨城市多工程：总部＋区域公司＋工程公司模式49总部专业相关度较高的职能集中管理，通过较少层级及精简岗位人数实现高效率低本钱运作如：工程与技术采购与本钱营销筹划与销售组织管控设计的原那么：基于设计方法上的原那么原那么对组织管控设计的相关影响方法 •渐进原那么 •可复制原那么 •精简低本钱原那么 •风险制衡原那么总部专业相关度较高的职能集中管理，通过较少层级及精简岗位人数实现高效率低本钱运作 •下属管理的成熟度如何？ •下属公司人员的能力如何？ •如何实现管理的一致性？ •如何保证高效率的运作？如：工程与技术 采购与本钱 营销筹划与销售50总公司与下属公司的风险制衡总公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡如：总公司关键点决策总公司财务直管集团审计业务之间的制衡〔下属公司材料定样、供给商选择、定价相别离〕组织管控设计的原那么：基于设计方法上的原那么原那么对组织管控设计的相关影响方法 •渐进原那么 •可复制原那么 •精简低本钱原那么 •风险制衡原那么总公司与下属公司的风险制衡总公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡 •下属管理的成熟度如何？ •下属公司人员的能力如何？ •如何实现管理的一致性？ •如何保证高效率的运作？ •如何有效防范风险？如：总公司关键点决策 总公司财务直管 集团审计 业务之间的制衡〔下属公司材料定样、供给商选择、定价相别离〕51思考一、区域、产品、股权结构等与管控模式、集分权设计？思考二、管理根底与分权〔预算方案系统、信息系统、业务流程等〕？思考三、人力资源现状与分权？52运作模式的选择矩阵制？哑铃型？铁路警察各管一段？压力传递机制？

53/无论采用哪种模式，都要清晰的界定权责工程研究产品筹划设计管理工程建设销售管理客户关系物业管理举例关键职能地质研究概念设计方案设计施工图设计景观设计装修设计建设配合关键职能内容描述总公司本地公司外地公司依据土地资源状况，对地质进行分析、比照，必要时组织地质初勘。结合工程论证信息及市场分析后定位建议书要求，提出概念设计方案。方案设计单位选择及结合营销产品建议，修正提出规划设计方案。施工图设计单位选择，并完善方案设计，提出施工图。园林景观设计单位选择与园林景观设计二次装修设计单位选择与二次装修、样板房设计设计变更与设计单位业绩评估协办经办在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司54总裁并建立操作可行的授权体系区域总部/城市公司集团总部4.营销客服工程部营销筹划人事行政财务管理设计管理客户效劳审算合约 部部部部部部领导层营销筹划产品研发本钱管理财务资金客户效劳职能线副 中心中心中心中心中心总4.1营销筹划工程定位拟订参与参与审核指导指导指导指导审核审批工程销售总体方案与销售费用预算工程阶段性销售方案与销售费用预算营销实施方案拟订拟订拟订审核审批审批审核备案备案审核审批产品定价〔平均销售底价〕协助拟订备案协助审核审核备案审核审批销售底价表和标价表拟订备案审批备案备案产品定价〔底价下的调价〕产品定价〔底价上的调价〕拟订拟订备案备案审核审批审核备案备案备案审核审批工程总体销售方案拟订审核审批营销合作商选择〔一般工程〕参与主持参与审批备案营销合作商选择〔重大工程〕参与主持参与审核审核审核审批销售合同样本制定〔区域总部/城市公司权限内〕协助、审 核拟订审核审核审核审核审批备案销售合同样本制定〔区域总部/城市公司权限外〕协助、审 核拟订审核审核审核审核审核审核审核审批营销材料制作审核主持审核审核审核审批备案工程销售售总结制定备案营销类承包商名录更新、维护建议审批备案主持客户退房申请〔区域总部/城市公司权限内〕审核参与参与审批客户退房申请〔区域总部/城市公司权限外〕客户违约责任减免申请审核审核审核

参与参与、审 核参与参与审核审批审核审核审批品牌建设重大品牌推广活动协助协助主持主持审核审核审批审批品牌活动招投标协助主持参与审批4.2客户效劳重大客户投诉处理一般客户投诉处理协助协助主持主持参与参与参与备案参与备案年度客户活动方案编制审批集团客户满意度调查工程客户满意度调查协助主持主持指导客户活动实施CRM系统管理CRM权限管理集团复地会年度活动方案制定地区复地会年度活动方案制定方案内复地会活动实施方案外复地会活动实施主持主持协助主持协助拟订主持主持主持审核审核

指导 主持 主持 拟订指导、审 批 备案 审批审批55讨论分析：1.设计权限如何分配？从概念到方案到扩初到施工图景观和内装饰的管理权限2.报批的权限：集中到一个部门还是分段？3.方案管理的职责放那个部门？56▲▲▲▲▲▲▲权责的界定必须基于流程的WBS说明总部职能部门工程部举例工程拓 展部开发 部投资 部工程技术招标采购本钱管理营销 部企管 部财务HR部 /其他工程总经工程 部合约本钱销售财务/综合部部部部部门理部部工程策编制?产品初步建议书?▲△△△△△划阶段概念设计研究▲△△组织?概念设计方案?综合评审编制?工程经营筹划报告?组织集团评审会▲编制?工程控制性总体方案?△△△△△△△▲△△△编制?工程开展本钱目标?规划设计阶段编制?规划设计任务书?▲△规划设计招标/委托确定规划设计单位及中标方案▲▲△△△△△△组织规划设计评审会▲△△△△△组织政府相关部门评审▲△设计管理阶段规划设计方案调整并确认方案设计阶段▲△编制?方案设计任务书?确定方案设计单位▲△△△△组织总图、单体方案评审组织结构、设备初步方案评审组织公司和政府部门评审会方案报建▲57案例介绍：流程分解法梳理部门职责---如何有效的进行工作分析58综合讨论：多工程管理模式下总部〔集团〕和下属公司〔工程〕集分权体系设计59与管理模式、组织架构相适应在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立即作出反响。原那么二精简高效流畅，消除未增值环节结合公司组织结构和人力资源现状流程可控，便于识别关键因素，便于考核鼓励原那么五在理清权责的同时设计和优化流程体系—流程设计原那么原那么一原那么三原那么四与管理模式、组织架构相适应在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立即作出反响。精简高效流畅，消除未增值环节结合公司组织结构和人力资源现状流程可控，便于识别关键因素，便于考核鼓励60在理清权责的同时设计和优化流程体系—关键的管理流程和制度战略管理流程方案预算流程绩效管理流程财务管控流程投资管理流程合同管理流程三年年年度度绩战略制定流程战略规划制定计划预算制定计划预算调整效指标制定流绩效辅导流程绩效考核流程资金管理流程资产管理流程财务管理流程财务审计流程投资决策流程合同管理流程流程流程流程程61营销方案工程程程在理清权责的同时设计和优化流程体系—核心业务流程框架工程立项主体结构开工开盘销售竣工入伙工程论证阶段工程筹划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段拓展 初步定位工程拓展及论证流程初步定位工程筹划及产品、市 场、客户定位营销筹划、工程推广筹划、工程前期推广、销售前期准备销售事务管理入伙事务管理产品定位筹划流程营销承包商选择控制流销售过程管理流程客户投诉管理流程程设计规划要点/规划 草案概念设计售前管理流程扩初 设计设计施工图 设计工程施工配合、销售配合及入伙配合

设计前期管理流程方案设计管理流程

施工图设计管理流程设计变更管理流程设计承包商选择控制流设计配合、招标配合、施工准备及桩 基工程施工主体结构施工至具备销售条 件工程施工至竣

工验收销售及入伙配合施工供给商选择控制流材料设备供给商选择控制流程材料设备管理流程工程签证管理流程工程施工管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程成本估算测算预算、标底及招投标、合同进度款、工程变更、 招标采购结算本钱管理流程合同管理流程工程付款管理流程62步骤说明负责人投资立项货现场目部、监理事先沟通，明确要求；专家评审输出规划方案合同转交4放大样、日照分析报验资料初步结论根底图〕各五套A4图纸、操作指引消防工程施工图防、交管、6.1根据国家标准见证取样；工作要求保审批、备中标书个工作日工程部间要求提供书N9冲抵手续Y监理单位资料建立可操作的业务流程体系序号报批报建

事项所需资料资料来源

部门资料提交时机使用部门设备材料验收流程 材料供给商施工单位监理单位工程部 根据合同组织货源1.1依据合同材料设备进场前，必须与项工程经理招投标采购部1.2会同监理进行交底，明确资料、报验、 建设工程 1总监规划方案 2工程建设指标和规划方 案及设计说明 土地中标通知书规划方案总平面、单体 立面效果图 设计部综合方案 部 设计部 完成投资方案立项 10个工作日召集会议前3个工作 日综合方案部 工程部 设计部综合方案部 工程部根据合同组织货源供货现场参与合同交底组织合同交底组织验收 程序、标准等要求； 3总平面审2.1对进场的材料设备，组织材料供给总监查意见书规划方案总平面蓝图两 张、经济技术指标设计部办理审批需15个工 作日综合方案部 工程部〔1〕商、施工单位、监理单位、及建设单位进行验收；交管消防交通流线图、地下车库人防意见平面、停车方案、坡道、设计部 征求出入口办理各项审批前须 征询各部门意见综合方案部 工程部乙方自购验收〔4〕组织验收 〔2〕资料及实物验收参与验收3.1根据合同及国家标准进行验收；4.1根据国家标准进行验收；监理工程师

5施工单位施工总平面标注单体尺寸,与周边道路关系,与周 边建筑关系设计部放大样7个工作日;日照分析审核15个工作日综合方案部 工程部资料及实物 验收 〔3〕 见证取样 〔6〕参与目测检查 〔5〕参与目测检查 流程图 见证取样 检测5.1根据国家标准、合同进行验收；工程部专业工7.1根据国家标准检测；材料供货商检测报告 员及材料员建筑扩初 报批图〔平、立、剖及 6设计意见 程师建筑消人防工程施工图 人防、环交管方案确定、机械设 办理正式立项批复,规划批复意 87.2检测报告应及时反响至监理、工程监理开工批复见,土地证设计部设计部上报政府窗口需15综合方案部 各步骤时在建人防审批前25 综合方案部个工作日确定人防 工程部 方案设计检测〔7〕检测结果备案评价 〔9〕

部、施工单位；7.3检测报告原件份数应满足资料归档建设工程规划许可提供建筑图三套〔A4〕 证设计部完成规划许可证前 15个工作日综合方案部 工程部营销管理部投入使用 存档 〔8〕存档〔8〕存档汇报结论

要求8.1对报验资料、验收资料、检测资料及

相关资料及时完整归档，以保证验

收；9.1对供货商进行评价的结论；

交纳规10费、办理施工单位资料员领取规划

许可证、11公示牌、员现场放线

开工总监

相关台帐 银行资金施工现场平整工程部 配合综合方案 部 财务部 工程部冲抵需30个工作日交费需15个工作日 3个工作日 3个工作日综合方案部综合方案部 工程部63以及进行精细化设计的操作表单 工程成果示意在一张单上明确提出部门和 类型 和销售对接， 防止在销售承 诺上引发投诉 标准和卓越的流程体系是 进行有效的绩效管理的基通过在一张单上比照施 工前后，便于事后跟 踪，形成闭环础确保责任清晰有效收集关键的管理信息和数据64建立切实可行的运营监控体系-某集团多工程运营监控体系65年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况辅以科学的绩效管理和鼓励机制公司战略和远景适合战略的组织 部门职责公司年度目标

指 标 分 解部门年度目标

指标分解公司季度目标

指 标 分 解部门季度目标

指标分解岗位职责职位年度目标年度绩效考核员工季度目标 季度绩效考核目标实施年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩考核结果运用季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况66房地产多工程管控、流程与绩效管理实战专题研讨会 ---流程管理和绩效管理北京钧涵基业企业管理参谋 2021年4月上海谢志华

对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。－－Hammer68内容为什么要进行流程管理如何设计流程管理体系房地产业务流程体系介绍-卓越流程分享基于客户细分的产品定位流程方案管理本钱管理房地产绩效管理体系介绍管理体系的实施与绩效改进--关于执行力691600从万科的成功看流程管理 当业内其他企业开始观望时，万科开始了均好中加速

180014001200稳步开展，不辍耕耘

抓住机遇，谨慎进取

15651209

10001000 844 800600400200 0

706186

7442763976515672002年2003年2004年2005年2006年中期2006年〔方案〕新增土地储藏〔万平方米〕总体土地储藏〔万平方米〕数据来源：万科年报、中报、上市公告等

700从万科的成功看流程管理 在加速的同时，净资产收益率在逐年上升 从近四年来的业绩增长情况来看，万科的主营业务收入的复利年增长率〔CAGR〕达 32.16%，净利润的复利年增长率〔CAGR〕达52.28%，大大高于主营业务收入增长率， 同时，净资产收益率也逐年提升，万科规模化优势的逐渐显现。 万科近年净利润、主营业务收入、总资产增长趋势万科近年来的收益率情况变化趋势250200150106155

220106201510100 504468256497714502002年2003年2004年2005年2002年2003年2004年2005年总资产收益率(%)净资产收益率(%)净利润主营业务收入总资产数据来源：中国上市公司咨讯网

71从万科的成功看流程管理２０多个城市，７０多个工程背后依靠的是一个系统72为什么万科能够在几十个城市快速复制而我们却经常犯同样的错误？为什么我们的产品够大气却总是在细节上有那么多缺陷？为什么我们有那么多的规章制度却总会在执行上打折扣？为什么我们的绩效考核体系总是操作性不强？73大局部房地产企业还处在管理的粗放阶段 80％房地产企业管理水平没有到达标准化阶段20%房地产企业正在致力于从 标准化向精细化管理转变精细化精益化

优化流程 完善流程

0％万科、金地、中海20％复地、上实、顺驰粗放式标准化建立流程60％局部优秀的民营企业和领先的国有企业 绝大多数中小企业手工作坊没有流程20％投机型企业创业期成长期成熟期衰退期开展阶段74高中低流程是重要的管理工具制度流程是管理的工具，而不是束缚，科学制定制度流程是提升管理的必然

事情的重要性周密的制度流程详细、周密的制度流程详细、周密的制度流程可有制度流程无需制度流程

有制度流程可有制度流程详细、周密的制度流程 详细的制度流程低中高事情发生的频率75什么是流程流程的定义：为到达期望的管理或业务目标，在一定输入资源根底上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动 流程输入资源活动1活动2活动5输出结果〔目标〕活动3活动4 流程边界“流程〞的六个要素：目标、输入资源、人员〔岗位〕、活动、活动间的相互作用〔协作关系〕、输出结果。 76了!流程管理

为什么我 们总是延迟交房？流程象人体的神经系统,它确保了组织 功能的正常运转与协调一致性 已经习惯 流程是组织的根本运作环境,直接影响到 人的行为进而影响组织的文化坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏 77流程管理的作用对内： 顺畅的内部管理秩序 公平的评价体制 有效的执行的准那么 清晰的职责和责任 知识和经验的积累对外： 高度的顾客满意 高度的顾客信任度和忠诚度 有责、有序、有效 78房地产流程的特点运作周期长外部接口繁杂并行运行高风险，结果一次性外部环境复杂，不确定因素多79从功能到流程的转化观点

为什么大家会觉得部门职责太清晰会影响工作？

清晰的部门职责不一定有高绩效，卓越的流程创造卓越的绩效第一阶段第二阶段 第三阶段工程筹划到销售和客复项目策划工程施工销售服务项目策划工程施工销售服务从设计到采购到施工 开发工程管理客户功能驱动运营流程得以成认，但功能处于主导关键流程驱动运营传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户80签证阶段〔1-2天〕签呈阶段〔3-15天〕145常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下 问题描述1【缺乏现场预算员的核价工作】 工程经理签证的权限没有界定清 楚，1000元的工作也向上签呈， 导致周期长，影响工程进度。2【活动周期较长】签证流程快的 周期要4天，慢的要17天，主要 是工程部和预算部审批的周期比 较长。预算部审批时间过长是因 为各部门提交资料不充分。3223【签证反响不标准】办公室负责 签证跟踪，但各部门反响往往不 及时甚至没有反响。4【流程活动顺序错误】因时间要 求紧，流转周期长造成实际操作 中先施工后签证。5【未考虑到对本钱管理流程的影 响】决算时是以签证形式反映此 局部本钱支出，无法准确反映设 计变更时本钱影响。 81常见的流程缺陷：横向协作困难抛砖式协作总工办开发部工程部预算部财务部销售部物业公司凿墙式交流开发部工程部预算部财务部销售部82常见的流程缺陷：这意味着什么？ 领 导 忙 筹划看领导 规划等筹划 报建待图纸 工程量清单编制和目标本钱等 图纸审核招投标等工程量清单和目标本钱 工程等招标定标和材料采购 833常见的流程缺陷：流程粗旷，可操作性差代理、地产策总师室、设计划部工程开展部管理部设计承包商工程公司主管领导问题描述

1提供市场分析报告/产品建议

1

提供规划条件、设计条件

2提出设计要求

设计承包 商选择提交中期方案 及最终方案1【流程间接口不明 确】在产品定位不明 确情况下进行设计， 设计工作与产品建议 同步开展。2【关键控制点缺乏有 效审核】设计要求不 明确，存在“拍脑袋〞 的情况。3【活动输入未设置明参与评审参与评审3参与评审3参与评审3确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标形成纪要， 反响意见修改完善准。*在方案设计管理阶段同样存在?设计任接收方案提交方案务书?不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程本钱难以控制。*84内容为什么要进行流程管理如何设计流程管理体系房地产业务流程体系介绍-卓越流程分享基于客户细分的产品定位流程方案管理本钱管理房地产绩效管理体系介绍管理体系的实施与绩效改进--关于执行力85业务流程管理的三个阶段86123如何设计和规划业务流程管理体系？--流程设计三步曲 战略梳理、公司能力现状评估和管理架构确实 认 评估业务流程现状，发现 存在的问题 对流程现状进行描 述 获取现有流程的绩 效数据，评估绩效 表现 分析现有的组织架 构与职能分配 梳理公司的开展战略，明 确未来3-5年的开展规划 根据公司的开展战略和业 务现状，设计总部对工程 的管控模式，确定总部与 工程的定位原那么和集分权 核心管理、业务流程 优化设计和框架方案业务流程框架设计 设计流程清单 制定流程设计的原那么 定义流程边界流程优化与设计 流程要素分析 根据流程诊断的结果进行 流程优化改进方案的设计流程优化方案评估 通过研讨对新的流程风险 、可行性等进行评估 充分讨论和评估流程的权 责界线、流程的运作效率 和可操作性

流程细化设计流程文件细化设计 确定文件模版 流程定义设计 关键控制点 流程接口、例外处理与信 息流转时限 操作表单设计流程文件操作性评审流程体系文件整合组织职能细化实施方案设计原那么框架 87123业务组合功能划分组织管控模式的清晰与合理是流程设计的根底 战略梳理、公司能力现状评估和管理架构确实 认核心管理、业务流程优化设计和框架方案流程细化设计•为企业未来开展提供明确方向和实现步骤的 考虑，其他问题都将在战略指导下来展开。 一般内容包括： 业务模式 正确的战略 成长阶梯 核心竞争力组织与管控 模式 战略•在战略明确的前提下为战略实施提供有力的

组织支持。一般内容包括： 组织结构 管理模式

清晰的权责是

组织层级划分 权限划分流程优化的基

岗位说明书

础绩效管理是流程有效实施的根本保障人力资源流程基于房地产开发价值链的核心业务流程和方案、本钱等关键管理流程是流程优化的重点•围绕战略的要求，提供与之配套的薪酬、考核等人力 资源管理方案。一般内容包括： 薪酬鼓励 绩效管理 培训体系 招聘体系•关注关键管理和业务流程如何在企业的运营过

程中的运作。一般内容包括： 核心业务流程 关键管理流程 行政与人力资源管理流程等支持性流程职业开展规划 88123流程框架的设计－－流程的系统性

管理流程•确保经营顺利运行

业务流程核心业务流程 战略梳理、公司能力现状评估和管理架构确实 认核心管理、业务流程优化设计和框架方案流程细化设计的管理流程，主要包括：战略管理、方案预算管理、财务管理、投资管•为客户直接提供产品或效劳的流程， 包括工程拓展、产品定位、规划设 计、工程管理、销售、效劳等流程客户理、绩效管理等流程 •为业务流提供资源保障、服 务支持的流程 支持流程

89发展营销设计工程成本客服房地产流程价值链分析 工程立项工程拓展论证阶段工程筹划设计管理阶段主体结构开工

开盘销售工程管理阶段竣工入伙

入伙管理阶段工程可行性研究和论证销售管理阶段初步产品定位工程筹划及产品定位营销筹划、工程推广方案筹划、工程前期推广及销售前准备销售事务管理规划要点/规划草案概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、供给商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合建安本钱测算目标本钱、预算、标底、合同进度款、工程变更、招标采购竣工结算工程本钱后评估配合初步产品定位配合产品定位配合产品设计、营销筹划及工程推广方案策划配合销售事务管理入伙事务管理说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：工程论证、工程筹划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。90房地产管理控制流程—人、财、信息、方案、投资战略管理流程方案预算流程绩效管理流程财务管控流程投资管理流程合同管理流程三年年年度度绩战略制定流程战略规划制定计划预算制定计划预算调整效指标制定流绩效辅导流程绩效考核流程资金管理流程资产管理流程财务管理流程财务审计流程投资决策流程合同管理流程流程流程流程程91123管理管理方案流程体系-流程清单 战略梳理、公司能力现状评估和管理架构确实 认核心管理、业务流程优化设计和框架方案流程细化设计业务流程作业指引工程预算管理流程目标本钱调整作业指引工程拓展工程拓展及论证流程商务谈判作业指引土地获取作业指引本钱动态管理控制流程工程结算管理流程责任本钱管理体系作业指引材料设备技术评审作业指引

设计承包商选择流程 概念设计管理流程设计

方案设计管理流程 初步设计管理流程 施工图设计管理流程 专业设计管理流程 设计变更管理流程 报批报建管理流程 施工方案管理流程 施工准备管理流程 工程签证管理流程设计承包商评审作业指引景观设计作业指引装修设计作业指引卖场设计作业指引工程图纸管理作业指引七通一平作业指引施工单位管理作业指引监理管理作业指引 工程付款管理流程采购和成工程扣款管理流程 本管理供给商管理流程 材料设备供方选择流程 材料设备采购实施流程 施工供方选择流程 合同管理流程 营销代理公司选择流程 营销道具制作商选择流程 销售方案管理流程 产品定位筹划流程采购方式选择作业指引战略采购作业指引工程供方资质评审作业指引营销方案编制指引广告管理指引市场调研作业指引客户活动管理指引工程进度控制流程工程质量管理流程工程检查作业指引平安文明施工管理作业指引营销客服客户投诉处理流程客户满意度调查指引品牌推广作业指引工程验收管理流程营销推广活动管理作业指引工程工程后评估流程 三年战略规划制定流程 战略管理流程 年度经营方案制定流程 工程方案统筹制定管理流程 人力资源规划制定流程 招聘管理流程行政管理培训方案执行流程 绩效考核管理流程营销材料制作管理作业指引销售结案作业指引品牌管理作业指引工程方案变更管理作业指引工程专项方案编制作业指引临时外部培训执行作业指引薪酬调整作业指引92系统规划公司的流程管理体系－－按层次分为流程框架、主流程、子流程、作业指引和表单公司流程 框架筹划定位规划设计工程管理

行政 财务营销管理客户效劳流程框架反映了公司的业务模式主流程反映了部门之间的协作关系子流程和操作指引反映了具体的操作过程，支持主流程，活动或职能具有单一性

ＩＴ人力资源业务模型概念设计方案设计初步设计施工图施工过

设计程配合主流程:业务主流程及子流程一级子流程: 二级流程:操作指导及表格

93123流程优化设计－－－首先，需要对现有流程中的关键点进行分析 目标定义 流程关键 点识别改进根底分析 战略梳理、公司能力 现状评估和管理架构确实 认•该流程设计的目标是什么？ --降低本钱 --提升效率，提高质量 --提高客户满意度•哪些环节构成流程改进的关键点•或流程缺少哪些关键环节•针对流程各环节从以下四个角度进行分析 --活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 --活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动核心管理、业务流程优化设计和框架方案流程细化设计--活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以到达改进目标--活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率 94123

对于每个阶段的活动中涉及到的部门、专业、关键控制点和最重要的输入输出，进行详细的分析和识别 战略梳理、公司能力现状评估和管理架构确实 认核心管理、业务流程优化设计和框架方案

举例流程细化设计

95案例介绍：业务流程关键环节分析〔以工程论证、设计管理〕96123然后，通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式提升流程效率 战略梳理、公司能力现状评估和管理架构确实 认核心管理、业务流程优化设计和框架方案流程细化设计消除非增值活动任务整合简化活动•人力资源浪费•活动间等待•不必要的过程•反复的活动•设备能力超容•重复的活动•跨部门的协调•可以整合起来由一人承担几个工作•紧密合作的职能专家•与客户进行整合•与供给商进行整合•过于复杂的表格•过于专业分工的程序•复杂的沟通形式•过分复杂的技术系统•可以以更低廉的方式进行分包的非核心工作

流程任务自动化•脏活、累活、险活以及乏味工作•数据的采集与传输•数据的分析 增加环节•公司用以躲避风险的关键点•公司用以强化控制的关键点•有利于提升客户满意度的流程环节 重排环节•可以减少重复、提升效率的环节调整•可以缩短时间、降低本钱的环节调整针对流程中的问题优化设计

97前置业务流程的重组案例一—提升运营速度营销设计本钱工程工程 意向土地信息土地根底资料收集 立项申请报告 工程立项市场定位/产品建议书概念设计本钱测算根底资料深入收集工程可行性研究报告

专业评审首期规划/单体设计

专业确认

设计调整前置 工程决策会 招标土地取得 政府土地出让合同建设用地规划许可证 国有土地使用权证 方案报建改变关键线路示范区/根底施工图 全套施工图设计前置 根底招标工程总包招标根底开工根底施工图报建 施工图报建缩短阶段周期建设工程规划许可证建设工程施工许可证简化决策节点

主体开工工程形象进度销售许可证销售开盘

98设备选型业务流程的重组案例二—任务前置，提高过程质量论证阶段筹划阶段方案设计设计管理阶段

扩初设计施工图设计工程管理概念规划草案概念规划方案

建筑、规划方案结构设计

扩初设计

建筑平面施工图

设计

部品设计及 定板实施方案设计阶段概念规划草案概念规划方案建筑、规划方案 结构、设备土建扩初施工图初步方案产品配置建议模型研究施工图设计指引部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样

销售配合资料产品、技术创新研发景观概念方案设计景观方案设计景观施工图