营销渠道全面概述

49/49第1章营销渠道概述学习目的与要求1．掌握营销渠道、渠道结构以及渠道治理的差不多概念；2．掌握营销渠道治理的要紧步骤；3．了解营销渠道的差不多作用及其功能流；4．了解营销渠道的要紧参与者及其分类；5．认识营销渠道治理对企业治理的意义；6．认识营销渠道经理的职责以及所具备的素养。随着我国加入WTO，国内企业已置身于世界经济一体化的大潮之中，市场竞争日益加剧。纵观国内市场，企业差不多历了提高产品附加值、加大科技投入、以产品换代升级为特征的产品商战；以让利促销并附之于完善服务为特征的价格商战；以提升品牌、利用名人效应为特征的广告商战等，这些对打造产品品牌，扩大市场份额无疑都发挥了显著作用。但上述战略具有可跟进性的操作特点，极易被其他企业所模仿，专门难保持长久的竞争优势。在当前的环境下，营销渠道已成为企业参与国际、国内竞争的关键性资源，制造渠道优势提升竞争力也已成为企业的现实选择。

第1节营销渠道及其作用一、营销渠道概念营销渠道也被称为“分销渠道”、“营销通路”或“流通渠道”等。关于营销渠道的定义，有专门多不同的表述。营销学家菲利普·科特勒认为：“营销渠道是指某种物资或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种物资或劳务的所有权的企业和个人。”营销学家斯特恩和艾尔·安塞利对营销渠道所下的定义为：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”而营销学家伯特·罗森布罗姆将营销渠道定义为：“与公司外部关联的、达到公司分销目的的经营组织”。美国市场营销协会（AMA）为市场营销渠道所下的定义是：“营销渠道是指企业内部和外部代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市销售。”也有些讲法认为营销渠道是通过各种不同代理商品的名称来定义渠道的；还有其他以贸易为目的而联合在一起的松散企业联盟构成的营销渠道。本书认为，在对营销渠道定义的表述中，营销学家路易斯E·布恩和大卫L·库尔茨对营销渠道下的定义较为全面。布恩和库尔茨将营销渠道定义为：由各种旨在促进商品和服务的实体流转以及实现其所有权，由生产者向消费者或企业用户转移的各种营销机构及其相互关系构成的一种有组织的系统。此定义不仅描述了营销渠道的差不多功能——商品在空间上的位移和实际支付，而且兼有产权交易、物流治理和促销多种功能和内涵。中间商凭借其业务往来关系、经验、专长和经营规模，能以更高的效率将产品提供给目标市场，克服了时刻、地点和所有权等将产品和服务与消费者隔离开来的障碍，实现了桥梁的作用。营销渠道要紧由生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、辅助代理机构等环节组成。而作为营销渠道运作的起点和终点，生产者和消费者往往也被纳入渠道重要成员之列。在现代经营活动中，营销渠道承担着产品和服务所有权的交换，是企业猎取持续竞争优势的重要途径。图1-1是营销渠道的简单示意图。由图1-1可知，生产商的产品或服务能够通过多种渠道结构到达消费者或用户手中。有的渠道通过的环节比较多，涉及较多的中间组织；而有的渠道通过的中间环节少一些，渠道结构比较简单。而在实际的商业活动中，企业的营销渠道还要复杂得多。

图1-1营销渠道示意图关于营销渠道，有下述几个方面的认识：1．营销渠道是存在于公司的外部，它不是公司组织内部机构的一部分，而是由与外部关联的、达到公司营销目的的经营组织构成。因此营销渠道的治理和操纵要比一个企业内部的治理和操纵困难得多、复杂得多。2．尽管生产者能够直接与消费者进行沟通，完成商品交易活动，实现零渠道运作，然而关于大多数生产者来讲，中间环节的介入是产品分销成功不可缺少的。因此，一条营销渠道多由两个或更多个在产品分销过程中发挥必要功能的机构或个人组成，如批发商、销售代理商、零售商和辅助机构等。3．营销渠道中的成员之间存在竞争和合作的关系，尽管它们利益关注点不同，但每一个渠道成员都享受着渠道成功的回报或承担失败的风险，都希望通过专业化和合作提高自己的竞争实力。因此营销渠道存在的基础确实是成员之间最低限度的合作，同时只有通过渠道范围内的合作，将渠道中的要紧参与者联系在一起，营销和物流配送等经营活动才能高效顺利进行，才能更好地实现企业的分销目标。依照渠道主导成员以及观看视角的不同，人们将营销渠道分为以生产制造商为主导、以零售商为主导和以服务提供商为主导的营销渠道。本书要紧是从生产者治理决策的视角来认识营销渠道。二、营销渠道的差不多作用作为市场营销策略组合的四个差不多要素（4P，即产品、价格、渠道和促销策略）之一，营销渠道能够使企业的产品顺利送达消费者，实现自身价值，完成“最后危险的一跃”。除了将产品或服务扩散到客户或消费者手中这一差不多功能之外，营销渠道还具有以下几个方面的作用：1．营销渠道减少了市场中交易的次数。在交易中，通过营销渠道的中间商（如批发商、零售商等）实现集中采购与配送，从而减少了市场中交易的次数，提高了交易的效率。专业生产商的数目越大，中间商的优势越明显，如图1-2所示。这表明一个厂商在卖给顾客少量产品时，能够通过中间商来持续地降低营销费用和物流成本。图1-2中间商减少交易次数在图1-2中，10个顾客直接从4个供应商处购买产品，交易次数为40次，假如通过1个中间商间接销售，则交易次数降为14次，比直接方式的交易次数降低了65%。显然，供应商和顾客的数目越多，中间商的作用越明显。2．专业化的营销渠道设置使分销成本最小化，交易规范化。专业化是提高分销效率最差不多的驱动力。在实际业务中，某些专业企业（如第三方物流组织）因为能比其他企业更好地承担差不多功能，而提高营销渠道中的物流运作效率。同时，对交易的规范化处理能够加强渠道成员的合作，提高渠道效率。3．营销渠道为买卖双方搜索市场资源提供了便利。在市场环境中，买方试图满足自己的消费需求，而卖方（如制造商）则想要预测并抓住这些需求信息，假如这一双向“搜索”过程能成功进行，需求信息能适时高效地流淌，那么对买卖双方差不多上有利的。营销渠道中的中间商分不按不同的行业进行组织，并向各自的市场提供相关市场信息，从而为买卖双方提供了便利，并降低了营销渠道中的相关成本，如：销售成本（因为充足的市场信息降低了交易次数）、运输成本、库存成本、定单处理成本、顾客服务成本等。总之，营销渠道的作用就在于使产品从生产者转移到消费者的整个过程顺畅、高效，消除或缩小产品供应和消费需求在时刻、地点、产品品种和数量上的差异，其本质在于为顾客制造价值。三、营销渠道的功能流当一条完整的营销渠道形成之后，它就发挥着一些特定的功能。营销渠道的功能发挥表现为各种各样的流程。在产品从生产商向最终顾客流淌的过程中，不仅发生了产品实体的流淌，还发生了其他多项与之相关的流程。在营销渠道中，一般存在以下五种功能流：实体流、信息流、所有权流、谈判流和促销流。图1-3是营销渠道中五种功能流的示意图。图1-3营销渠道中五种功能流的示意图1．实体流（物流），是指产品从生产商向最终消费者转移的过程，要紧包括运输、储存、包装、装卸、配送等活动。实体流程运作的要求是：以最少的成本，在正确的时刻（righttime）、正确的地点（rightlocation）、正确的条件（rightcondition），将正确的商品（rightgoods）送到正确的顾客（rightcustomer）手中。2．信息流，是指在营销渠道中，从生产商到最终消费者，各级参与者之间相互传递信息的过程。包括渠道的下游成员向上游成员发出订单和各种中间组织间相互传递市场信息的过程。在渠道中，相邻的机构间会进行双向的信息交流，而不相邻的机构间也会有各种信息交流。信息流要紧反映消费者需要以及渠道成员间的信息沟通。3．所有权流，是指产品所有权从一个渠道成员转移到另一个渠道成员的活动与过程。如电视机的所有权经由代理商的协助由制造商转移到零售商，再由零售商转移到消费者手中。所有权的转移会产生各种形式的经营风险，如市场需求变化、库存积压、质量安全、信誉受损、投机行为等。4．谈判流，是指产品实体和所有权在各成员之间转移时，对价格及交易条款所进行的谈判、协商活动与过程。如海尔与国美就海尔冰箱进入国美门店的价格、交货日期、付款方式等问题进行谈判和协商。5．促销流，是指一个渠道成员通过广告、人员推销、宣传报道、销售促进等活动对另一个渠道成员或消费者所施加阻碍的过程。在营销渠道的五种功能流中，实体流和所有权流一般是正向流程，但也会发生逆向流淌，如当发生退货产生逆向物流时。信息流和谈判流是双向流程，而促销流也逐渐由单向流程变为双向流程，即促销活动由渠道成员联合完成。营销渠道功能流的概念提供了一个理解渠道治理范围和复杂性的有用框架。依照功能流的划分，渠道治理涉及的范围远远超出了分销物流治理的范畴，要实现企业营销目标，还必须治理和协调其他功能流的运作。第2节渠道结构及渠道成员一、渠道结构营销渠道既然是一个组织，便有其结构——营销渠道结构。营销渠道结构是一个在营销治理文献中常常没有定义清晰的概念，人们谈到渠道结构总是侧重于讨论渠道的长度——渠道中中间商的级数。图1-4给出了某行业渠道结构的示意图。然而人们将营销渠道简单地理解为渠道长度，忽视了渠道结构和渠道治理之间的关系，其中最为重要的一个方面是渠道功能在渠道成员之间的分解与分配，这也是营销渠道结构的本质所在。博斯（Burce）提出了较权威的渠道功能和渠道结构的定义，他认为渠道功能是渠道成员所从事的各种类型的作业任务，这些作业任务能够以不同的组合分配给渠道成员。而渠道结构是指拥有一定作业任务的渠道成员间的关系。因此，营销渠道结构涉及许多方面的问题，例如每一个市场区域设置多少销售网点？营销渠道有哪几个层级构成？每一个层级又由哪些类型的渠道成员组成？渠道成员各自应承担什么功能？渠道功能如何在渠道成员之间分配或安排？渠道与垂直营销体系的比较。图1-4某行业营销渠道结构示意图图1-5传统渠道与垂直营销体系的比较

二、渠道成员参与性渠道成员依照所有权的归属又可分为经销中间商和经销代理商；假如按照在渠道中承担的不同角色来划分，渠道成员又可分为批发商和零售商两类。营销渠道成员的组成及分类情况如图1-6所示。图1-6营销渠道参与者的分类

第3节营销渠道治理一、营销渠道治理的内涵基于生产者治理的视角，将营销渠道治理定义为：在市场需求的驱动下，对渠道中的物流、信息流、所有权流、促销流、谈判流等进行打算、组织、协调和操纵的治理过程，并通过协调和整合营销渠道中所有参与者的经营行为以及渠道结构的动态优化，实现对市场需求的有效响应，达到以最低的分销成本、提供最好的顾客服务、为顾客制造最大价值的目标。依照上述定义，营销渠道治理的内涵能够从以下几个方面来理解：1．治理的目的，是通过渠道成员的职能分工与合作，实现渠道的高效运作，在此基础上对市场需求的变化能够及时、有效地进行响应，为顾客制造价值。2．治理的对象，是营销渠道中的所有参与者，既包括企业内部的职员或销售机构，也包括企业外部的其他组织或个人，如中间商、消费者、经纪人等。由于治理对象的复杂性，导致了营销渠道治理的复杂性。3．治理的内容，是对营销渠道的功能流所进行的所有治理活动，以及为了适应外部经营环境所进行的渠道结构规划设计和优化调整，是实现渠道治理目标的重要保证。4．治理所采纳的要紧措施是打算、组织、协调、激励和操纵。渠道治理者通过执行这些治理职能，协调和整合营销渠道中所有参与者的活动以顺利完成分销目标。二、营销渠道治理的特点营销渠道治理是治理活动在营销渠道领域中的体现，同一般治理最大的区不在治理对象的不同，营销渠道治理是以营销渠道为对象的治理活动。由于渠道涉及组织间活动和关系，因此营销渠道治理更为复杂，有着与一般治理活动不同的特点。第一，营销渠道治理属于跨组织治理。渠道治理尽管也涉及本企业的职员及部门，然而大多情况下，它涉及的当事人不属于同一个企业，而是分属于不同利益主体的组织或个人。因此，除了一些自己开设的专卖店和下属的分支机构外，企业与这些当事人的关系是平等的合作关系，而不是主从关系。第二，营销渠道治理有一个跨组织目标体系。由因此跨组织治理，因此目标也是跨组织的。这意味着：（1）渠道成员有一些共同目标，如它们有共同的最终服务对象，它们都要使渠道的运行更有效率和更有成效，它们都希望通过专业化与合作提高自己的竞争实力；（2）每一个渠道成员还有其独立目标，如它们的销售目标、利润目标和进展目标；（3）渠道成员的独立目标之间，并非总是相容的；（4）渠道治理的首要任务，确实是要把渠道的共同目标和渠道中不同成员的独立目标整合起来，让渠道成员充分认识到共同目标的存在和重要性。因此，最好是设计一套目标体系，使渠道成员只有专门好地完成渠道共同的目标，才能专门好地完成自己的目标。因此，不同于一般治理的目标，在营销渠道治理中，一个企业除了要考虑它自己的销售额、利润等目标以外，还要考虑其他渠道成员的目标和所有渠道成员的共同目标。只考虑自己如何样实现目标，而不管其他企业的目标和整个渠道共同目标的实现，将危及整个渠道运行的有效性和效率，并最终阻碍本企业渠道任务的实现。第三，营销渠道治理，从治理职能上讲，也有自身的特点。比如打算，不仅要考虑本企业做什么、如何做，还要考虑渠道中其他成员做什么、如何做；组织，更多地意味着选择机构而不是人员，以及关于机构而非个人的角色分配；领导和操纵，更多地意味着阻碍而不是命令与指挥。第四，在治理方式上，营销渠道治理较少地依靠制度或权利，较多地依靠合同、契约或一些规范。因此，要紧靠利益协调各方面力量。营销渠道从本质上讲确实是一张以一个企业为轴心而组成的利益关系网，一旦一方不能从中获利了，这张网专门容易破裂。因此，企业在进行渠道治理时，如何处理不同环节、不同销售渠道之间的利益关系，减少冲突，提高各环节的积极性，就成为成败的关键。三、渠道治理的要紧步骤渠道设计、渠道组织、渠道激励和渠道操纵等职能，要紧通过渠道治理来实现，而渠道治理的过程能够分为以下几个要紧步骤：（1）渠道的调查与分析；（2）渠道目标的确定；（3）渠道策略的确定；（4）渠道策略的实施；（5）渠道的操纵；（6）渠道效率的评估；（7）渠道的调整或重建如图1-7所示。其中，前三步要紧对应于渠道的设计职能，渠道策略的实施要紧对应于渠道组织和激励职能，后三步则要紧对应于渠道的操纵职能。如图1-7所示，虚线框“企业总体战略与营销战略”以及与其连接的虚线和箭头，表示企业的渠道治理要以企业的总体战略和营销战略为前提，要紧贯穿于前三个环节之中——营销渠道的调查与分析要围绕着如何最有效地实现企业的战略目标而进行，渠道目标要依照企业的战略目标和营销目标来确定，渠道策略要依照企业的进展战略、竞争战略和营销战略来制定、评价和选择。1．渠道的调查与分析渠道调查与分析的目的是要了解企业的营销渠道环境，从而为企业的渠道治理提供真实可靠的信息。其要紧内容包括：第一，企业渠道外部环境的调查与分析；第二，企业渠道内部环境的调查与分析；第三，企业渠道的SWOT分析，即以企业渠道的优势、劣势、机会与威胁为分析框架，对以上关于企业渠道内外部环境的调查分析结果进行整理，作为确定渠道目标和渠道策略的依据。图1-7渠道治理的要紧步骤2．渠道目标的确定企业的渠道目标，是指企业为了实施总体战略和营销战略，希望通过渠道治理活动在一定时刻内达到的结果。渠道目标的确定，确实是确定企业渠道治理活动的方向和目的，要紧包括三个方面的内容：确定目标市场、确定可量化目标及确定不可量化目标。确定目标市场，要紧是回答企业通过渠道治理活动为谁服务和如何样服务的问题；确定可量化目标，要紧是决定企业通过渠道治理活动要达到的经济利益指标，如销售额、利润额、市场占有率、市场覆盖率等；确定不可量化目标，要紧是决定在完成可量化目标时，企业要兼顾的其他难以量化的内容，如目标顾客与渠道成员的中意度、渠道进展、渠道合作、渠道氛围等。不可量化目标尽管难以测量，大多数企业可能不把它们当作渠道目标提出来，但它们关于可量化目标的实现却有着重要的阻碍。3．渠道策略的确定企业的渠道治理人员要依照企业的总体战略、营销战略和渠道目标，确定企业的渠道策略。确定企业的渠道策略，一般可分为三步：第一，制定多套可行的渠道策略；第二，对每一套可行的渠道策略进行评价；第三，在评价的基础上，综合考虑各种方案的优劣，选择一套渠道策略或将多套渠道策略进行组合。确定渠道策略涉及专门多方面，例如渠道结构和构成的决定、销售终端的选择、渠道参与者的决定、渠道覆盖面的决定、物流配送规划、渠道联盟方式的决定、信息沟通方式的决定、渠道操纵方法的决定等。4．渠道策略的实施渠道策略的实施首先是组织问题，其次才是领导、激励与协调问题。涉及的内容包括：渠道成员的选择、渠道成员之间渠道功能的分配、渠道成员权利与义务的规定、合约的签订和执行、物流配送打算的实施，以及渠道这一超级组织的领导、激励和协调。渠道策略的实施，是企业渠道执行力的体现；再好的渠道策略，假如实施不当，也难以达到企业的渠道目标。5．渠道的操纵渠道的操纵有两个重要的方面：第一，对渠道策略能否在实施中得到有效贯彻进行监督和调控；第二，对中间商渠道中各渠道参与者可能从事的投机行为进行监控。第一个方面的渠道操纵，尽管也会涉及其他渠道成员，如生产企业对各级中间商的存货水准、仓库、地位及运输方式等进行评价、分析，并提出改进意见，然而从全然上讲，它是站在一个企业的角度对渠道策略实施的过程进行操纵，是企业内部操纵。第二个方面的渠道操纵，与一般的组织内部操纵有专门大区不，它是要对中间商渠道中其他渠道参与者的投机行为进行操纵，属于渠道操纵中特有的跨组织操纵问题。这两个方面的操纵互相补充。第一个方面的渠道操纵是要从企业自身的角度保证企业的渠道策略在实施中得到有效贯彻，第二个方面的渠道操纵则是要保证企业的渠道策略在实施中得到合作伙伴的有效配合。一般而言，第一个方面的渠道操纵相对容易些，因为它要紧涉及的是组织内部操纵问题，第二个方面的渠道操纵则特不困难，因为它涉及的是跨组织操纵问题。6．渠道效率的评估渠道效率确实是渠道活动的投入—产出比。与渠道目标相对应，渠道效率也有可量化和不可量化两种。可量化渠道效率由经济利益指标测量，如销售额、利润额、市场占有率、市场覆盖范围等，与企业关于渠道活动的各种投入相比；不可量化渠道效率则能够通过一些主观推断或认知来测量，如目标顾客与渠道成员的中意度、渠道进展、渠道合作、渠道氛围等与企业关于渠道活动的各种投入相比。对渠道效率的评估，确实是将上述渠道效率的可量化指标及不可量化指标，（1）与企业过去的表现相对比，（2）与竞争者的表现相对比，（3）与企业的渠道任务相对比，由此找出企业渠道的差距和问题所在，为渠道和渠道策略的调整提供依据。7．渠道和渠道策略的调整渠道治理过程的最后一步，是在必要时对渠道以及渠道策略作出调整。渠道和渠道策略的调整能够是局部的——只调整和改进某个或某些环节，也能够是全面的——对企业的整个渠道或渠道策略进行重建，比如调整渠道结构、调整渠道政策、调整渠道关系、调整局部市场区域的渠道以及更新整个渠道网络。渠道和渠道策略的调整，既是渠道治理过程的最后一步，也是新一轮渠道治理活动的开始。它一方面要以渠道效率评估为依据，另一方面也需要向新一轮渠道的调查与分析提供信息，形成新的渠道目标和渠道策略。企业的营销渠道治理由此循环往复，不断进行下去。四、营销渠道治理遵循的几个原则目前营销渠道治理问题正受到社会的普遍关注。对企业营销渠道中的物流、信息流进行高效协调和集成是营销渠道治理成功的关键。那么，现代治理面临的以下几个重要转变将会为企业进行营销渠道治理实践活动提供重要的指导意义。1．从功能治理向过程治理的转变传统的治理将营销渠道中的制造、仓储、销售、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和打算，这些目标和打算经常冲突。现代治理确实是将营销渠道中的各种功能活动有效集成，实现以提高顾客服务水平以及顾客价值最大化为目标的面向过程的治理。不仅在企业内部要向过程治理过渡，在企业外部，治理渠道中的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能治理向过程治理过渡。2．从利润治理向盈利性治理转变传统的治理将利润作为企业治理的重点，但现代治理认为利润治理依旧专门粗放，因为利润只是一个绝对指标，并不具有可比性；应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而盈利性确实是一个相对指标。因此，国外企业界现在强调要进行盈利性治理。这种盈利性是建立在“双赢”基础上的，只有营销渠道中的各方均具有较好的盈利性，企业自身的盈利性才有可能得到保证。3．从产品治理向顾客治理转变4．从交易治理向关系治理转变传统的营销渠道成员之间的关系是交易关系，所考虑的要紧是眼前的既得利益，因此不可幸免地出现渠道成员之间为了自身利益而损害他人利益的情况。现代治理理论认为，能够找到一种途径，能同时增加营销渠道各方的利益。这种途径确实是：要协调营销渠道成员之间的关系，并以此为基础进行交易，以使营销渠道整体的交易成本最小化、收益最大化。特不是企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争时，只有倡导竞合精神，企业才能求得最佳的生存空间与进展，获得最大的市场份额或利益。这是一种“双赢模式”，它要求从传统的销售关系中“非赢即输”的单纯交易关系改变为更具合作性共同为谋求更大利益而努力的关系。5．从库存治理向信息治理转变企业对待库存的心理一直都十分矛盾，在营销渠道成员之间，一会儿排斥库存、一会儿囤积库存，造成巨大白费。能够换一个角度去考虑问题：用信息代替库存。企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到营销渠道的最后一个环节才交付实物库存，从而能够大大降低企业持有库存的风险。因此，用及时、准确的信息代替实物库存就成为现代营销渠道治理理论的一个重要观点。以上这些转变，发生在一个企业内部，作用于所有的相关企业，现代治理转变产生的效应将阻碍到整个营销渠道。因此，发生如此的转变后，企业假如不能跟上时代变革的步伐，最终将会被市场所淘汰。第4节营销渠道经理渠道经理是企业或组织中负责营销渠道治理决策的人。实际上，大部分企业没有单独设立渠道经理这一职位。因此，渠道经理在不同的企业有不同的名称。表1-1列出了部分美国企业渠道治理职位的名称。表1-1部分美国企业渠道治理职位的名称公司名称渠道治理的职位名称AmericanCyanamid公司美国贺卡公司博士伦公司Borden公司康柏计算机公司可口可乐公司金霸王公司Ergodyne公司惠普公司强生公司LeafBrands公司飞利浦·莫利斯公司宝丽来公司业务进展经理团队营销经理贸易营销主任销售合作部长渠道治理主任客户业务进展主任贸易营销经理市场团队顾问市场团队顾问贸易营销主任贸易营销副总裁贸易关系经理贸易营销经理续表公司名称渠道治理的职位名称Sandoz药业公司莎莉公司时代华纳公司国家事务主任客户营销副总裁销售开发主任资料来源：（美）伯特·罗森布罗姆（BertRosenbloom）．营销渠道治理．李乃和，奚俊芳等译．北京：机械工业出版社，2003一、渠道经理的职责与治理的职能相对应，渠道经理的具体职责要紧包括：渠道设计、渠道组织、渠道激励和渠道操纵。1．渠道设计。渠道设计指在市场调研的基础上，依照企业外部环境和企业的战略目标、自身的优劣势，对企业的渠道目标、渠道结构、渠道治理方法和政策等进行的规划活动，也能够称为渠道策划。具体内容包括：对现状的理解和对以后趋势的预测，建立渠道目标，制定各种方案、政策以及达到目标的具体步骤等。3．渠道激励。在选择和确定了中间商之后，为了高效率地实现企业的渠道目标，就要促使中间商与自己合作。因此，假如企业在渠道中处于领导者地位，那么渠道经理就要领导整个渠道的所有成员完成渠道任务；假如处于从属地位，也要采取各种措施激励其他成员与本企业建立一种良好的合作关系。激励职能包括的要紧内容是：研究渠道过程中不同渠道商的需要、动机与行为；采取措施调动其他渠道成员的积极性；协调渠道关系，幸免大的渠道冲突或矛盾发生等。4．渠道操纵。假如是直销渠道，渠道操纵确实是关于企业销售队伍或企业销售分支机构的操纵；假如是中间商的渠道，渠道操纵则指一个渠道成员关于另一个渠道成员在某些决策内容方面的阻碍。一般情况下，渠道操纵指后一种情况。操纵的内容，从纵向方面讲，包括：制定各种操纵标准；检查工作是否按打算进行以及是否符合既定的标准；对各渠道成员经营状况进行监测；对渠道网络运行效率和效益进行评估，并适时加以调整；消除渠道成员间无益的利益冲突和内部耗损，防止渠道混乱。从横向方面讲，包括对产品和服务质量的操纵；对价格和费用的操纵；对销售区域的操纵；对广告与促销方式的操纵。示例1-1AA公司渠道经理的岗位手册岗位编号：AAChennal-12-001岗位任务1．为上级主管制定销售指标提供意见2．制定科学的渠道治理打算，保证向渠道及时供应产品岗位职责1．协助营销总监制定事业部、区域营销中心及营销分公司的营销额、利润及营销费用等指标2．协助事业部经理和财务部经理制定经营打算、资金预算打算3．参与制定事业部的产品生产打算和营销打算4．负责货源调配治理、总部展厅治理、渠道网络建设与治理5．负责营销渠道中所涉及的劳动、人事、工资等治理6．负责考核区域营销中心、营销分公司的库存、营销业绩、渠道网络建设情况7．负责本部门的日常行政事务（如公文、档案、清洁卫生）的治理8．完成领导交办的其他相关任务岗位技能要求1．组织领导能力和团队精神2．沟通、协调能力3．较强的数据分析能力4．熟悉行业竞争状况岗位资格要求1．工商治理硕士，最好是营销专业2．两年以上相关工作经验，具备治理工作经验；或通过某种方式能够证明自己具备渠道治理的素养关键业绩指标指标项目量化目标指标权重1分公司库存周转率依照任务打算设定50%2分公司要货打算满足率100%25%3事业部销售收入完成率100%15%4通过确认的分公司书面投诉无5%5职员考核与培训要求准时无遗漏5%资料来源：庄贵军，周筱莲，王桂林．营销渠道治理．北京：北京大学出版社，2004二、渠道经理的素养提升关于渠道治理一知半解的人，往往会迷信技巧、战术的效力。然而，富有成效的渠道治理者，都清晰地明白，真正决定渠道运营成败的是适应。那个地点所讲的适应，指的是解决问题的通常采纳的思维与行动模式。它包括愿望与知识两部分内容，前者解决“情愿做”的问题；而后者则解决“如何做”的问题。成功的渠道治理者的适应修炼，也同样会经历一个从低到高，逐步提升的演进过程。最初，需要培养沟通和灵活韧性来使自己具备渠道经理的基础素养；获得了上述的基础能力之后，下一步的修炼，则是包括平衡利益、顺应全局以及包容公平在内的，关于渠道体系中施加阻碍的正确思路和方法。最后，在前两者的基础上，渠道治理者要进一步培养价值发掘的能力，以增强整个渠道系统的竞争力，实现共赢，谋求与伙伴长期稳定的合作。1．沟通沟通的失败，绝大多数根源在于沟通的片面性。成功的渠道经理，必须善于从对方的角度来考虑问题。然而在实际工作中，有许多渠道经理尽管认识到沟通的重要性，却专门难做到与伙伴之间的有效沟通。沟通的失败，绝大多数根源在于沟通的片面性。成功的渠道经理，总是力争先去了解合作伙伴，从对方的角度来考虑问题；同时，渠道经理也特不重视了解自己。沟通的过程，实际上也是一个参与沟通各方之间思维模式、办事适应、治理思路交流与融合的过程。因此，假如合作各方之间能够建立起共同的合作文化，那么关于深化彼此间的沟通效果将会大有裨益。在沟通的过程中，有时理性未必是最重要的，但更重要的可能是态度。2．韧性在许多企业内部，渠道部门被视为最出力不讨好的部门之一。关于渠道经理们来讲，那种企图通过“毕大功于一役”来解决渠道问题的方法是错误的。真实的情况是，渠道运作是一个需要持续不断地加以维护和改进的过程。从某种意义上讲，它是永无止境的。与此同时，渠道工作自身的专门性，决定了渠道经理们必须协调好各种复杂的关系，因此渠道治理者需要全面的知识，包括产品、市场、渠道、公司战略等，否则将无法适应渠道经理所需要扮演的多重角色。这些多重角色至少包括：外交官角色，渠道经理需要协调渠道体系中不同代理商之间，以及代理商与厂商之间的各种关系；教练角色，渠道经理的一个重要工作，是关心代理商实现治理能力的提升（这方面内容本书在后面章节会做详细的介绍）；市场策划顾问角色，渠道经理需要关心代理商利用市场活动扩大其在目标市场的阻碍力。此外，还有许多繁琐的工作等待渠道经理去解决，而且，这些工作往往在短期之内不能看到明显的效果。3．利益平衡成功的渠道经理们都清晰，解决渠道冲突的关键，不是如何“分蛋糕”，而是如何“把蛋糕做大”。渠道系统是由不同的利益群体组成的一个相对松散的联盟。利益不同，势必导致各种冲突并存于这一联盟体内外。平衡渠道利益，最重要的是平衡渠道伙伴共同进展的利益。尽管绝对意义上的平衡是不存在的，然而在整体上处于不平衡状态的渠道，其进展轨迹也必定是畸形的。渠道治理过程中的利益平衡涉及多个方面，渠道经理必须善于解决以直销和分销的冲突、资源分配的冲突、长期利益和短期利益的冲突、不同级不代理之间的冲突、新老代理之间的冲突等。总之，成功的渠道经理在保持渠道利益平衡的过程中，一定会基于以下的思路：利益平衡要满足企业的战略利益，利益平衡要利于保持渠道的稳定，利益平衡的全然目的是关心整个渠道建立持续成长的能力。4．全局观念作为成功的渠道经理，必须树立起系统的“全局”观念，从公司运作的全局来看渠道问题。假如只是从局部的利益动身，表面上看，渠道经理的确成功扮演了渠道的代言人，然而关于真正的渠道运作来讲，这种做法却有害无益。假如一个渠道经理全心全意地为代理商着想，他会是一个好的渠道治理者吗？答案是——“未必”。如此的渠道经理可能是一个好人，然而通常他们并不是成功的渠道经理。因为他们的思路往往过度局限于自己部门的运作，尽管他们是真心实意地为渠道伙伴着想，但是结果却往往适得其反。渠道经理只有依照企业战略的要求，引导代理商顺应这些变化，才有可能为合作伙伴争取到更多的支持，从而为渠道带来更大的利益。同时，渠道经理不应坐等决策者的关注，而要对其施加阻碍，关心决策层制定出与企业进展战略契合的渠道策略；关心企业的决策者规划出完整的营销组合，使得渠道部门和其他部门实现有效的分工与资源整合；同时，还要致力于引导渠道适应厂商战略的变化，完成适应渠道系统变化的转型。5．包容、公平由于合作是渠道运作的差不多存在形式。作为渠道经理，你无权对不人的团队指手划脚。因此在渠道运作过程中，有时候妥协比精明算计更加重要，豁达比斤斤计较更重要，“难得糊涂”比“算无遗策”更重要。然而仅凭包容，渠道经理还不足以建立起足够的个人阻碍力，除了包容外，渠道经理还需要时刻注意保持公平的心态。渠道经理手中的资源是有限的，给了此就专门难予彼，因此假如在分配过程中出现不公，就可能导致渠道的离心离德。古话讲，“不患寡，患不均”，确实是那个道理。不公平产生的缘故，从本质上看依旧由利害关系造成的。渠道经理们必须明白，公平不是绝对的，而是相对的，你关于最有价值的核心伙伴的公平，往往造成了对其他伙伴的不公平。在实际运营的渠道中，没有绝对的公平，衡量渠道经理工作成败的关键标准在于——你是否能够把最重要的资源投放到最重要、最有价值的伙伴身上。一个包容，一个公平，是渠道经理吸引优秀伙伴加盟必须修炼的武功。渠道经理领导的是一支并不直接隶属于自己的联盟团队，而这支团队能否健康成长，专门大程度上取决于渠道经理本人的人格魅力。6．教练功能成功的渠道经理关于代理商来讲，最重要的价值在于，他有能力关心代理商建立起一种永不停顿的学习文化，持续不断地对自己的过去进行改进，不断挑战自我，追求卓越！成功的渠道经理，应当是能够关心自己的核心代理商实现持续成长的推动者，就看起来优秀球队的教练。7．终身的客户价值我们正在步入一个服务为王的时代，厂商要实现对客户高质量的终身服务，仅依靠自己的直销和服务团队是无法做到的，而通过渠道为客户提供高品质的服务，从而最终使客户认可厂商，这一点正在得到越来越多的厂商认同。因此，要实现客户的终身价值最大化，渠道经理首先要关心代理商实现自身价值的最大化，而要做到这一点，渠道经理首先要认识到，代理商正是自己需要终身维护的客户。要把代理商当作自己最重要的客户来加以经营，使代理商通过与自己的合作，获得最大的增值，从而实现价值的最大化。第5节营销渠道对企业治理的意义一、“渠道致胜”时代的到来从2000年开始，中国营销界的目光开始投向营销渠道，并掀起了一轮“渠道革命”，营销渠道日益取代广告、品牌成为企业竞争的焦点。生产企业积极建构和调整自己的营销渠道，流通企业则加大力度并购、扩张自己的终端零售网络，一时刻风起云涌，渠道的争夺日趋白热化。2000年中石化与中石油对加油站的争夺是一个标志，2001年TCL对自身销售队伍和网络进行整顿，娃哈哈实施“蜘蛛战役”，以及达能的中国并购布局，宝洁的经销商职能调整，沃尔玛、家乐福、麦德龙的大步推进，华润、联华等连锁企业的快速并购扩张，无不体现中国企业营销战对渠道的关注和争夺，能够讲，在产品、广告、促销等营销手段泛化和高度同质化的今天，营销渠道以其特有的本地化、排他性、独特性（不可替代性）以及持久性成为企业营销的亮点，成为企业间竞争致胜的关键。娃哈哈、联想、TCL等成功企业，以其对渠道的成功建构和运作，为中国企业树立了典范，同时展示出渠道本身所具有的内在力量以及渠道在现代企业竞争中所处的举足轻重的地位，同时开启了一个“渠道致胜”的时代。能够讲，渠道是营销过程中最具弹性和张力的环节，它本身蕴含着巨大的能量，是企业能够持续进展的动力和保障。因此，营销渠道是现代企业竞争的焦点，也是现代营销工作的重心所在。企业拥有了完善、高效、低成本的营销渠道，就掌握了市场竞争的主动权，拥有了新的优势。营销渠道连接着消费与生产，对企业运营发挥着指导与促进功能。具有优势的营销渠道是企业长期建立起来的无形资产，对提升企业产品的市场竞争力具有无可替代的作用。1．营销渠道是企业实现差异化经营的重要战略措施大多数企业一直以来奉行的是产品差异化的竞争方式，在产品同质化现象日趋严峻的今天，这种建立在资金、技术基础上的优势越来越难以长期维持，使得各行业的领先企业把目光转向了制造营销渠道优势上来。在市场上围绕着同一技术层次的产品，不同生产企业已放弃了在产品特性方面的竞争，开始以销售渠道的差异来提升产品的市场竞争力。在家电、小食品、啤酒及包装水等产品中，以此道成功者不乏其人。实践证明，产品并不是他们取得竞争优势的途径，而通过向更多的用户提供便捷中意的营销渠道，能够扩大自己的市场份额，从中猎取丰厚的利润回报。2．营销渠道是降低流通成本，形成产品价格竞争优势的途径产品价格优势是市场竞争力的重要因素，其不仅依靠生产制造成本的低廉，更要紧的是如何降低流通成本。就目前许多商品来测算，流通费用已占市场价格的20%~40%。企业的营销渠道能够有效地利用这一机会，依据产品的特性和定位市场的需要，选择高效低成本的具体方式，将产品或服务输送到用户手中。降低流通成本进而阻碍商品的市场售价，通过价格优势扩大市场范围和增加市场份额，是营销渠道优势提升产品竞争力不可忽视的重要作用。3．营销渠道是提高企业知名度和打造产品品牌的有效手段企业知名度和产品品牌是企业巨大的无形资产，也是强势企业的全力追求。实施品牌战略的做法，以往是以媒体广告宣传为主，这就使企业必须支付天文数字的费用，同时其效果难以在终端市场上得以强化和巩固，高额成本的反复支出，迫使许多企业不得不提高产品的售价，使产品销售处于极为不利的地位。成功的营销渠道治理能够有效节约广告费用并提升广告效果，特不是合理的渠道+高素养的人员+中意的服务，能使一个品牌更加深入人心，有力地提高商品的美誉度和顾客的忠诚度。4．营销渠道是企业经营活动实现信息导向的可靠保证市场信息是企业的宝贵资源，信息导向是企业经营活动的理性模式。企业猎取市场信息的途径当然专门多，许多企业借助咨询中介机构以取得外部信息，这种做法尽管提高了信息的系统性和包容性，然而存在着成本高、滞后、失真和时点局限等不足。营销渠道能够为企业提供覆盖广、数量大、及时、准确、动态性强的市场信息，在操作中可控性、反馈性、经济性又无可比拟，因此，企业为实现可持续进展越来越重视创建自己的营销渠道优势。稳定、高效的营销渠道网络专门难建成，而这种网络一经形成，它便能发挥其有效性、经济性、可控性、持久性优势，成为推动企业进展的一种持久的动力，成为在竞争中甩开对手、克敌制胜的一种无形而可怕的力量。因此，营销大师菲力浦·科特勒预言，唯有“传播”和“渠道”才能形成真正差异化的竞争优势。二、营销重心重回渠道在中国十多年短暂的营销实践中，尽管营销的重心数度游离，但渠道始终处于重要的位置，今天的渠道重新成为营销的重心，成为企业间竞争致胜的关键。20世纪80年代的中国，只有销售，没有营销，靠产品和关系渠道致胜。产品要紧通过国营商业系统一层层往下配销，靠的也是渠道，要紧是配销渠道。当时的要紧工作确实是打通关系渠道。20世纪90年代初，国营商业衰退，个体经济崛起，全国各地批发市场如雨后春笋，个体批发成为当时要紧的流通渠道，产品通过层层批发，流到市场的每一个角落。这是一个广告致胜的时代，广告引领销售潮流，厂家的要紧工作确实是打广告，产品不愁畅销。从1997年开始，到2002年，随着大型零售商业的兴起和连锁经营业的迅猛进展，零售终端日益成为社会商业的主角，舒蕾等挥舞“终端致胜”的大旗，将终端促销和终端生动化推向了极致，也制造出一个“终端致胜”的时代。这时，营销的重点是塑品牌和抓住终端进行促销。到了2003年，终端的促销把戏大概差不多不再能够吸引消费者，广告的大干扰度和产品的极端过剩让生产厂家无所适从，这时，人们在迷茫中突然发觉整体渠道蕴含着巨大的空间，能够向渠道要销量，能够向渠道要利润，还能够向渠道求进展，因此，营销人将注意力集中投向渠道，投向这一最难把握、又最具弹性和张力的空间。而最近几年，渠道扩张与渠道创新同时展开，生产企业将营销重心下移，埋头编织自己的分销大网，进行深度分销和渠道创新探究，而流通企业则着力扩张自己的终端之网，频频挥舞资本的大棒，进行并购扩张，以其终端称王。外资零售巨鳄沃尔玛、家乐福、麦德龙等步步为营，展开中国攻略，国内连锁上海联华、华联、农工商、华润等也不甘落后，迅速扩大。上海联华收购杭州家友，进驻北京，南下广州，意在全中国；华润收购深圳万家、江苏苏果……所有这些都表明他们才是现代商业的主角，对渠道操纵权的争夺才是现代商战的主旋律。与此同时，生产企业也展开了新一轮渠道创新，娃哈哈的“联销体”模式，宝洁的经销商转型与“助销”模式，格力的区域股份制销售公司模式，海尔、TCL的直营+专营店模式，联想的代理+连锁专卖店模式，以及商务通的“小区域独家代理”，戴尔的直销模式等，都以其独特性和有效性体现出前所未有的渠道活力。能够讲，现代营销差不多进入“整体渠道致胜”的时代，营销渠道正在成为现代营销工作的重心。示例1-2联合利华图谋涪陵榨菜最近有媒体报到，联合利华行将收购（或合资）涪陵榨菜，引起业界关注。联合利华图什么？涪陵榨菜又图什么呢？联合利华是知名跨国集团企业，在中国市场旗下拥有力士、夏士莲、和路雪、曼登琳、立顿、老蔡、家乐等知名品牌，但其食品品牌在中国的销售状况一直不够理想，成为治理层的一块心病。缘故要紧在于没有建立起一个稳固、高效和富于竞争力的分销渠道网络。事实上，这是所有外资企业希望扎根中国市场都必须面临的一个难题，因为分销渠道具有本地化、排他性和独特性等特点，不可能像产品和品牌那样容易复制和全球化推广。此番有意涪陵榨菜，要紧是看重涪陵榨菜遍布全国，几乎无所不在的分销渠道网络。涪陵榨菜通过近二十年的市场耕耘，已在国内建立起由30多个分公司，300多个经销商，几万个分销商和数百万个零售终端组成的庞大的分销体系。如此巨大的网络覆盖和渗透力量，完全能够弥补联合利华在食品分销网络方面的“短板”，况且，假如联合利华成功入主涪陵榨菜，不仅能够得到一个闻名食品品牌和它拥有的渠道，还可丰富其在调味品行业的品牌内涵和产品线，这是一举两得的好事。然而，涪陵榨菜也会有自己的方法，其十多年的进展也有自己的缺憾，那确实是海外市场。目前其海外销量只占总销量的10%，而且都集中在亚洲地区，欧美巨大的市场空间几乎一片空白，因此，涪陵榨菜要想从销量上、从品牌上上一个台阶，要从中国走向世界，必须假道资本的力量，假道跨国企业的分销渠道，此次联合利华的介入是一个机会，能够发挥各自的渠道优势，体现渠道的价值。资料来源：郑锐洪．营销重心