李宁品牌的发展史

李宁品牌的发展史李宁品牌的发展史李宁品牌的发展史李宁品牌的发展史编制仅供参考审核批准生效日期地址：电话：传真:邮编:李宁品牌的发展史

李宁1988年汉城奥运会后退役，并进入了商业界，以其姓名命名的“李宁牌”服装及健力宝饮料多次赞助各种体育活动，为体育事业的发展做出了巨大贡献。有“天才”、“神童”、“体操界的巨人”、“中国王牌”等美誉是体操界少有的获得此类荣誉的运动员。从事体操运动十几年中，李宁获得的金牌多达106块。1963年，李宁出生于广西。他7岁开始练习体操，17岁进入国家体操队，26岁退役。1981年，他获得了世界大学生运动会男子自由体操、鞍马、吊环三项冠军。1982年第六届世界杯体操赛上，李宁一人独得男子全部7枚金牌中的6枚，创造了世界体操史上的神话，被誉为"体操王子"。1984年，在23届洛杉矶奥运会中，李宁共获3金2银1铜，接近中国代表团奖牌总数的1/5，他也成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。1985年，荣获世界体操锦标赛吊环冠军。1986年，获第七届世界杯体操赛男子个人全能、自由体操、鞍马三项冠军……在17年的运动生涯中，李宁共获得国内外重大体操比赛金牌106枚。1987年，李宁成为国际奥委会运动员委员会亚洲当时的唯一委员。1999年，李宁被世界体育记者协会评选为“二十世纪世界最佳运动员”，他的名字和拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等25位体坛巨星一道登上了世纪体育之巅。1989年退役后，李宁加盟广东健力宝集团，创立了"李宁"体育用品品牌，并以赞助90年亚运会中国代表团为机遇，开始了李宁公司的经营业务，从而开创了中国体育用品品牌经营的先河。1992年巴塞罗那奥运会，"李宁牌"被选为中国体育代表团专用领奖装备，从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的历史。经过十年的发展，"李宁"早已成为中国体育用品的第一品牌。现在，李宁领导着自己的公司正向着品牌国际化的目标阔步迈进，目前"李宁"已同海外九个国家和地区的经销商签订了代理协议……李宁的创业及品牌的发展史作者：不详时间：2010-12-2310:35:59

45岁的李宁，两鬓斑白，一身“LINING”牌运动服泛起在“李宁公司2008奥运战略”新闻发布会上。尽管他的头衔是李宁公司董事长，但在这个场合他更多的以一个前奥运冠军的身份泛起，以至于被戏称为“奥运老英雄”。李宁公司CEO张志勇则全权负责公司奥运战略的公布，并回答媒体的相关提问。事实上，李宁本人已经越来越少地出席这样的公司流动，尤其是与公司运营有关的；他固然住在香港，但却很少前往公司办公室，他的身影更多的泛起在公益流动现场，捐赠个学校或者捐助个运动员等等。闲时会去打高尔夫，职业高尔夫选手张连伟曾笑称给李宁当过老师，他有大把的时间去见儿子的老师或者是和女儿玩耍，还有动静说李宁打算去读历史学。这是和绝大多数家族企业创始人完全不同的糊口状态，得益于李宁自己的决定。10年前，李宁35岁，他经营自己一手创业的李宁公司已经有8年的时间。那一年，李宁做出了几个重要的决定，改变了这个公司未来的轨迹。1998年，诞生在广东三水的李宁公司，离别了有恩师友谊的李经纬，北上，成立北京李宁体育用品有限公司。李宁的目光已经不再局限在广东甚至中国，这个世界冠军的目标是全世界。1998年，李宁在广东佛山成立了中国第一家运动服装和鞋的设计开发中央。对大多数当时还知足于贴牌出产的中国制造商来说，这是难能可贵的决定——不是所有人都愿意做如斯巨大的投入，更不是所有人都能承受回报期也许遥遥无期的煎熬。这是李宁向耐克、阿迪等跨国体育运动品牌学习修炼内功的开始，在此之前，更多的学习仅限于广告和市场营销。这个中央最重要的意义在于，李宁已经决定将这个以自己名字命名的品牌，当作一个品牌来经营，而不仅仅是出产的产品。1998年，李宁卸下李宁公司总经理的职务，将重任交给一起创业的陈义红，自己选择去北大读书。这个决定在很长一段时间里，被以为是李宁在清除企业家族化痕迹后对陈义红的妥协。在做出这个决定之前，李宁劝退了所有在李宁公司工作的亲戚，甚至是当年体操队的战友，同时要求陈义红的亲朋挚友离开公司。现在看起来，李宁做这个决定时体现出来的魄力无人能及，一个家族企业向现代企业的转变从那时开始泛起端倪。陈义红长短常合适的创业者，在他带领下李宁公司在成立的头几年内，以每年超过50%的速度增长，并在1996年实现了亿元人民币的销售额。但是1998年以后的几年，却是李宁公司发展历程中的一段低潮，公司业绩始终没能超越10亿元人民币的关口。李宁开始重新思索品牌和公司的未来。两个基本的原则并没有变——创造全球化的体育品牌，构建职业经理人治理的现代企业轨制。要变的只能是人。2001年，35岁的张志勇接替陈义红出任李宁公司的总经理，这个从毕业就一直在李宁公司工作的财务总监，稳重，被以为“对系统和轨制有执着的追求”。张在未来两年多的时间里让公司年销售额突破了10亿元——这曾经是让李宁头疼多年的销售瓶颈。李宁则为陈义红铺排好了妥善的退路——当时李宁公司正在和KAPPA谈合作，这块业务就全部交由陈义红负责，成立北京动向公司，作为交换，陈不再插手李宁品牌和公司的运营。一年以后，陈义红买下了李宁持有的北京动向的股份；又过了一年，陈义红买下了KAPPA在中国市场的品牌永久使用权；2007年，陈义红带领中国动向在香港上市，这个结果可谓圆满。张志勇开始按照自己的思路改造公司，尤其是请来大量职业经理人，好比出身路透团体的CFO陈伟成，曾供职于可口可乐的CMO徐伟军，公共事务总监张小岩此前在杜邦工作，而来自宝洁的伍贤勇负责鞋和服装产品。这也是李宁但愿的方向。如今，即使在宣传上，李宁也逐渐淡出公司甚至是人们的视线，张志勇更多的被推入大众的视眼。与此同时，职业经理人治理团队的重任，是将李宁品牌发展成一个年青化、国际化和有性格的品牌，以带动本土目标群体的消费。“在我们眼前有良多赚快钱的诱惑，需要去努力克服”，一位高层治理职员说，李宁着眼于长期的投资回报，因此坚持只在体育用操行业发展，坚持不断为“李宁”品牌注入更多内涵。瑞士信贷的研究讲演中说，在中国未来的体育用品市场中，本土品牌的机会不会少于国际品牌，但能否接近不同价位的市场和对不同的需求做出迅速的反应，是能否捉住未来中国体育用品市场飞速发展的重要指标。就目前而言，李宁显然是最成功的一个。从家族企业向现代企业的演变，从本土品牌向国际品牌的努力，李宁在两方面都给了中国企业积极的示范意义。李宁公司品牌发展史2008-06-2517:03资料链接：李宁公司发展史1990年-1992年创立阶段1993年-1995年高速发展阶段1996年-1998年经营调整阶段1999年-2001年二次发展阶段2002年之后品牌重塑阶段，导入战略，进入专业化发展阶段李宁公司是中国企业中典型的自下而上，由战术的成功从而导出企业发展战略的公司，但这一过程一波三折，受限于了许多发展中的条件。2002年底，李宁公司开始在公司导入体育专业化的发展战略。专业化发展战略的导入，让”李宁”迅速打破了自1997年后营业额一直在7亿元左右徘徊不增长的局面：2003年达到亿元，2004年为亿元，2005年将有望突破20亿元。“李宁”是如何演绎这番传奇的呢李宁公司是中国改革开放20多年来中国民营企业成长轨迹中的典型代表。中国市场宽广的机会、运气、无战略、模仿、掌门人的力量、毫无掌控能力的被中国市场推着向前自行发展、多元化的诱惑、再也无法跨越某个数字销售额的成长门坎而出现的发展中的重重问题等等，这些大多中国民营企业成长过程中所共同具备的特征，李宁公司前期的快速成长中，无一例外的全部都经历了。然而，李宁公司没有和大多的民营公司一样，在重重问题所包围下，累到在黎明前的黑暗中。突破成长瓶颈的李宁公司，2004年在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业，2005年，中期财报已经突破11亿元。李宁公司到底是怎样开始上演这出“好戏”的呢快乐并痛苦中行进的李宁公司与许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。20世纪90年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场，还是需大于供的市场。体育用品市场，尚无一个很有知名度的品牌占据市场，市场上产品质量不稳定。刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。对于李宁公司的发展，今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企业发展中所必须涉及到字眼，那时跟本就无从提起，更没有人能理解这些字眼到底是什么东西。那一时期，中国市场的宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略”。那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有了初步发展资金，一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。公司的发展根本谈不上主动战略，根据李宁本人的品牌和影响，李宁公司当时只是觉得进入空白的体育用品市场，会有非常好的机会。事实的确如此，虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。里斯和特劳特在他的营销革命的一书中说到：“在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。”同日本经济的发展环境一样，由于为市场所提供的机会所驱动，前期李宁公司所做的一切都是在生产更好质量、更多方面的产品提供给市场，然后不断的扩大在全国的分销网络，把生产的产品提供给更多的地域人去使用。只要生产的产品能卖出去，公司根本就顾及不到产品真正流通向哪里了，价格到底怎么样机会带来的企业的高速成长，让李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节和管理能力。机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司，难以避免地走入多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具，进入到非体育用品市场领域。这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。“李宁”的这种没有方向感，还表现在到2002年前的12年中，公司的广告主题诉求换过8次。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等等。“出色，源自本色”广告，还请了瞿颖作为形象代言人，这种与运动形象毫无关联的广告，更进一步看到“李宁”仍旧没有给自己的品牌做一个清晰的定位，“机会战略”仍旧主导着李宁公司的发展。实际上，在1995年李宁公司进行了一次组织结构调整，组建“李宁体育用品集团”。并且在同年举办的中国体育用品博览会上，”李宁”占成交总额一半以上。这一战术上的举动，使得李宁公司奠定了在中国体育用品行业的领导地位。但是很为遗憾的是，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的资源，导入并且确立自己公司向着体育用品市场发展的专业化的战略定位。不过，今天看来，在1995年的中国市场，中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力，决定了李宁公司不可能超越当时的环境，从自己的战术动作中提出自己的发展战略。本来李宁公司也许可以像今天的联想、TCL这样的国内知名的公司一样，成长为中国的一个知名大型公司。但战略的错失，使得李宁公司之后并没有取得飞跃性的发展。[小贴士]：大众汽车进入美国市场时，发现了一个可行的战术——“小型汽车”的空档，从而推出了甲壳虫，获得了很大的成功，然而，大众并没把这种“小汽车”的战术转化成战略，继续推出一致性的战术活动与美国汽车对抗，使得日本的小汽车成功的占领了美国1/3的市场份额。这一战略机会的错失，使得李宁公司之后的7年中，一直处于徘徊中，这从其间”李宁”毫不关联变化的广告诉求，战术上又没有保持一致性的摇摆，似乎可以看到这种迷茫。在李宁公司对自身发展资料的描述上面，有这样的一个描述：“1993年—1995年，高速发展阶段，1996年—1998年，经营调整阶段”。实际上，由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入亿元。那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997年戛然而止，此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右。这其间固然有金融风暴的影响，但更根本的原因还是因为战略的缺位。虽然这一时期，李宁在中国的体育用品市场上仍旧位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。但市场环境每一年都在发生着巨大的变化，而且这种变化的节奏逐年在加快。竞争对手这时在市场上开始发力，前有阿迪达斯、耐克，后有以安踏为首的晋江体育用品军团。李宁公司被包围在了中间，不进则退。对公司品牌没有一个清晰的定位，战术上的分散，经营的结果，让李宁品牌在消费者头脑中处在“专业”与“休闲”之间徘徊，以至于《华尔街日报》曾称李宁品牌为休闲与运动之间的二五仔。这时在李宁公司上下都已经感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止着公司效益继续再向上增长。是什么，公司还并不能一下子全部能看清楚。2001年，服务于李宁公司多年的老臣张志勇出任公司的CEO，通过引入专业市场公司对“李宁”的品牌做出调查后，张开始对李宁公司做了长达三年的一系列的改革。张志勇发现，这时李宁品牌，在北京、上海、广州等品牌充斥的一类城市，相比耐克和阿迪达斯，销售总也上不去，而在二类城市，销售还不错。但由于多年前批发渠道对于李宁品牌的影响以及”李宁”经营方向的不明确，让李宁品牌已经面临着老化，同时品牌形象和李宁公司原来刻意打造的似乎有些距离。专业公司的调查报告很快放在了张志勇的面前，大致结论是：1.李宁品牌目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。2.品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。3.品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。4.李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。张大吃一惊，他没有料想到，李宁公司的品牌与目标设定中差距已经到了这等地步。张觉得必须建立一个组织机构，负责品牌的整体规划。但人才从哪里来呢，体育行业从业者很多都是经验型的，没有李宁公司需要的那种人才。所以，公司必须引进外行业品牌管理者人才。2001年10月，李宁公司组建了市场部、销售部和营运支援部等营销部门，负责重塑李宁牌的工作。几个月后，李宁公司在电视上开始播放一分钟新的广告片，广告片所表达的含义是：在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有。“一切皆有可能！”。这则广告语以生动的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。这一新的广告语一直在今天还在采用，而这一冲击力的广告语，实际上要早于阿迪达斯的“没有不可能”，但外界往往认为”李宁”是在模仿阿迪达斯。这非同寻常的一次广告战术动作，这非同寻常的一分钟，开启了李宁公司重新对李宁品牌价值的思索和承诺，而也恰恰是这非同寻常的一次品牌广告的战术动作，使得后来李宁公司后来抓到了自己的战略。然而，这时距离李宁公司对公司战略的探索和发现，使得李宁公司采取专业化的发展战略，还有一段时间上的距离，这一段时间上的距离显得是那么关键。这段时间上所发生的许多变革上的事，往往是许多民营企业所不能跨越的。然而“李宁”却走得相当的稳健和和充满信心。“李宁”革命的方法当张志勇就任公司的CEO后，在他发现的所有问题中，最重要的就是解决公司发展中的人力资源问题，只要人力资源问题解决了，所有其他的问题，比如公司的管理问题，公司的市场营销问题，战略问题，一切似乎都会很快得到解决。人的问题在面临变革中的民营企业中大都有遇到，企业在引进人才使企业发生变革时，这时不是“东风压倒西风”，便是“西风压倒东风”，新旧势力往往会发生激烈的冲突，冲突的结果，无论外来职业经理人是否能最终在企业立下来，都会对企业发展产生一定的伤害。但在李宁公司，这些好像离他们很远，人员的问题似乎解决得要相当顺利。早在1997年，李宁本人就在公司明确提出，高层领导(包括自己在内)的所有亲属离开公司，他本人明确表示，不想因亲缘关系而影响公司的现代化进程以及公司的股份制改造进程。正是因为当年李宁的决心，让张志勇在2001年让一批不适合公司发展的老人离开公司和重要岗位时，阻力小了许多。第一批职业经理人来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用。而到了2004年2月，公司整体专业化战略推进时，从宝洁空降至李宁公司做副总经理的伍贤勇，已经非常顺利的适应李宁公司的发展环境了。在人事处理问题上，许多民营企业很难跨越过去的坎，”李宁”就这样顺利的跨越了。这个时候，虽然李宁公司在发展中并不缺乏资金，但是为了改善公司的管理能力，以及准备香港上市，李宁公司采用了与众不同的策略。2003年1月，新加坡政府投资公司TETRAD以及中国国际金融公司所属CDH基金公司进入李宁公司，并进入董事会。“李宁”通过引进这两家战略合作伙伴进入公司，最重要的是引进了这两家公司的先进管理理念到公司来。这种一箭双雕的大手笔策略，有效的解决掉公司发展中的管理问题，往往是许多其他民营公司想不到或者做不到的。此外，李宁公司请李奥贝纳广告公司作为“李宁”的品牌发展顾问，请新华信为公司建立起了规范和专业的绩效管理体系。而最为重要的一个转变是，李宁公司自2002年起，请IBM为公司做战略咨询。在IBM的介入和帮助下，李宁公司对业务优势、产业环境以及对“李宁“历史上战术成功的分析，让公司很快明确了公司的发展方向，确立了公司愿景目标，并且在IBM的帮助下，确立了“李宁”战略上做减法，走上了专业化发展的战略道路。[小贴士]2002年底，李宁公司导入战略，并在公司十五周年之际进行调整确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略：使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。愿景：全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化，公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。到2018年，体育用品世界5强，公司国际市场生意份额占总体生意20%以上。成为体育品牌管理公司，将使用多个品牌覆盖不同的客户和区域，两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。战略导入张志勇在走访市场时，常拿”李宁”的专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，张常常会感觉到，不知为什么，”李宁”的专卖店缺少一种气氛，”李宁”的专卖店常常让你觉得不知道在表现什么。而在耐克、阿迪达斯的专卖店空气中都弥漫着一种运动、时尚的味道。张志勇还感觉到，李宁公司这么多年，虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动，效率并不是很高，并没有完全形成有效的叠加。“不做中国的耐克，要做世界的李宁”，看来这样口号还是太虚，并不能有效的成为公司的发展战略，公司必须要明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。2002年底，IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司来。在IBM的帮助下，”李宁”仔细的对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。越来越多的问题被发现出来。经销商认为”李宁”每季的SKU过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋，产品没有风格。而在公司内部管理上设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动；产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月，没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，产品的原创性差，产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。在产品订货会上，”李宁”没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货，产品没有专业的运动属性。零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行，IT网络落后。这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力（业态，VM，品类）差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等等。李宁公司战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）。归纳起来，”李宁”的品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于”李宁”专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和.生产导向型之间，也无明确战略。方向性的缺失，使得公司的内部结构上出现了问题，公司的内部结构的问题，又导致了市场运营上的问题，总之，公司的一切的问题都可归结为无清晰的战略这一核心问题上。然而，在十多年的经营与市场竞争中，李宁公司已经做出了显著的业绩，积累了许多资源：国内销售量第一、最大规模销售网络、认知度最高的国内体育用品品牌、最完整研发体系、运动专业化程度国内最高、最先以自身品牌走国际化道路。这些优异的表现是不是”李宁”的核心竞争优势呢IBM公司认为，”李宁”进入市场早、销售渠道基础扎实、综合财力良好是”李宁”最为核心的竞争优势。IBM认为，李宁品牌是体育用品行业内第一家中国品牌，”李宁”挟中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显：品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯；产品的综合表现得到广泛认可；沟通成本相对低；以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系；专业运动属性有良好基础：创业者本人是专业运动员（自然品牌联想），国家专业运动队赞助活动起步早，国内惟一有潜力以专业属性（单项运动）带动综合性的品牌。这在理论上来说，”李宁”有了先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶才能取得”李宁”今天的成绩。而对于渠道来说，李宁公司的销售网络初具规模，虽然网络的质量（如商铺位置、销售额等）参差不齐，但是已有了相当扎实的基础：网络覆盖面大、全，能辐射全国主要区域；零售终端业态多样；网络本地化程度高，由最熟悉本地市场的本地人经营；经销商经多年培育，相对稳定，对李宁牌忠诚度高；渠道改良的基础好，起步快、二次投入低，渠道的横向拓宽，渠道的纵向延伸、渗透都很好，渠道的多元化兼容多品类产品。因此，基于对李宁公司问题分析以及“李宁”优势的分析，IBM认为，“李宁”必须在业务发展方向有所舍弃，应当聚焦资源，将原来李宁的品牌优势放大。“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。李宁公司欣然同意了这一提意，这一时间是在2002年底。专业化，释放”李宁”的力量有了战略方向感的”李宁”，在10多年前积累的基础上，开始将自己的战术活动一致性。市场是最好的检验者,2002年李宁公司营业额达到约亿元人民币，2003年亿元人民币，2004年为亿元，较上年大幅上升%，纯利上升%，而2005年，”李宁”将有望营业额突破了20亿元。我们看到，”李宁”自2002年底确定发展战略，短短的两年多时间，便取得了一个飞越性的增长。”李宁”是如何在战略指导下，制定新的营销战术活动并且要把原来公司发展中存在的问题梳理到和新的发展战略目标一致起来呢体育专业化，对李宁公司在四个方面提出了要求（如图1）：”李宁”要有符合消费者运动心理诉求的市场定位；合理、完善的产品线；提高运动表现的产品功能；专业的运动营销和推广。针对这四个方面，”李宁”制定了一系列的策略和推出了许多改进的营销活动。“李宁”的体育专业化的发展战略的目标群体是15岁到25岁之间，针对这一年轻消费者的专业运动定位对产品研发、市场营销和零售管理提出了新的要求和改变方向。研发、营销、通路的变化，将是对”李宁”新的品牌战略得到实践的关键要素。”李宁”开始了围绕战略而进行的有计划，有目的战术性活动。研发上，”李宁”的原来的情况是，”李宁”拥有开发中心和一定的研发能力，但产品研发主要集中在款式和样式上，在核心技术研发上投入不足，产品的运动系列化程度较低。根据专业化战略的要求，需要”李宁”加大运动科技的研发投入和力度，加大产品的运动系列化力度。以此策略为指导，2004年8月李宁公司与美国Exeter研发公司NedFrederick博士合作，共同致力于”李宁”运动鞋核心技术的研发。2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。2004年10月份，与R&D设计事务所合作，进行”李宁”运动鞋的设计工作。2004年11月香港设计研发中心“李宁体育科技发展(香港)有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。营销上，”李宁”原来的情况是，核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者诉求，营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。改进的方向是定位15-25岁年轻人消费者，淡化对产品休闲性的宣传和推广；塑造专业运动用品形象，塑造运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。以此策略为指导，2003年2月李宁公司与“足球先生”李铁签约，双方共同致力于专业足球产品的开发，标志着李宁公司走向专业足球领域。2004年2月，第一款李宁牌专为足球明星李铁设计之“Tie”专业系列足球鞋问世，2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着”李宁”进入专业篮球产品领域。实际上，李宁公司已经在2004年底成功进入不同体育类别之新型专门鞋类系列（如足球、篮球、网球、跑步及健身等）。同时，在广告方面，”李宁”推出了系列针对提升大众对“李宁牌”的运动产品及新型专门鞋类系列的功能性广告，2004年4月推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题之全新广告系列及“一切皆有可能”的品牌理念，这一切在中国市场都取得了令人鼓舞的市场反应。渠道终端上，”李宁”原来的情况是产品商品陈列以休闲为主题，店内POP宣传和营销以休闲为重点，经销商产品选择缺少以运动为出发的考虑。改进的方向是按照运动项目在终端陈列产品，店内POP宣传和推广以产品科技、性能为重点，培训经销商和零售人员，掌握运动科技知识以及同消费者进行沟通的技巧。以此策略为指导，”李宁”早期就开始了对渠道的调整，李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外，公司还花大力气为经销商做培训，为经销商培养合格的店长。同时，”李宁”自己也在建设专卖店。基本上在每个专卖店，”李宁”都会根据技术的重要性和复杂性，通过功能性广告和售店内POP向客户进行详细的沟通和阐述；产品的标牌也有对技术进行详细说明和解释。这些微小的变化，都慢慢在消费者心目中，开始形成李宁品牌科技含量高及专业化的形象。实际上，到2004年底，”李宁”的店铺总数量达2887间，其中，特许经销商经营零售门市2526间，自营零售店120间和自营特约专柜241间。此外在北京及上海之黄金地段开设了三间店面较大及陈列及装修现代化的旗舰店。而到2005年，这些店面的形象，已经进行了第四次升级，以符合新的发展潮流。在众多营销策略发生调整中，”李宁”的体育营销调整是最为明显的。战略目标明确以后，”李宁”的体育营销也显得专业化起来，”李宁”这时将精力聚焦在体育营销资源的争夺方面，资源得到聚焦，效率也得到了极大的提升。过去，李宁公司在运动赞助方面缺乏清晰明确的指导战略，相比竞争对手耐克只集中在足球和篮球两个项目上的策略，”李宁”将有限的运动推广费用分摊到了多个项目的赞助上，直接造成对个体项目的支持力度不够。在一个对消费者进行的”李宁”的全部九项运动项目的赞助活动调查中，仅有一项在消费者当中的认知率超过50%；大部分赞助项目在消费者中的认知率都很低；项目上的分散表明”李宁”在运动赞助（包括项目选择和队伍选择）上缺乏清晰明确的战略。同时，相比较于耐克和阿迪达斯，”李宁”在赞助上缺乏专业性。如果以用在对运动员和赛事方面的赞助为1的活，耐克和阿迪达斯会用在运动营销与消费者沟通上的费用是10，通过这样大的投入将赞助告知给消费者，而”李宁”只有1-2。”李宁”在运动营销沟通投入有限性，造成赞助项目的知名度不高，缺乏社会效应，同时，这也是李宁公司营销资源分散不聚焦的一个主要原因。因此，”李宁”在体育营销中改变了自己的策略。”李宁”开始集中资源在核心项目和核心队伍、运动员上，并且坚持进行长期投入和培养，并且加重了体育营销中沟通的费用。实际上，对于体育营销的运用，耐克在中国也是不断的进行着改进的。耐克在中国经过几年的尝试和实践，决定改变其赞助各级国家和地方篮球队的策略，转而只赞助两只成年国家队和三只甲A队伍；耐克在减少赞助投入的同时，抓住了吸引观众和球星效应较高的个别球队，实际效果并没有减弱，获得了更好的投入产出。通过调查，消费者认为，足球和篮球对李宁品牌未来的促进作用远高于其他运动项目。年轻消费者，特别是15-29岁的消费者，认为篮球的促进作用最大，其次是足球。基于此，”李宁”改变了自己的体育营销投入的方式，营销活动也相应的发生了变化。围绕赞助球员和队伍进行营销推广。以赞助队员和队伍为主题拍摄广告片组织赛事转播和交流，通过市场公关和新闻事件方式，增加品牌的社会效应。2003年，”李宁”与足球先生李铁签约，并围绕李铁展开了一系列的推广活动，包括推出“TIE”系列李宁品牌重塑摆脱夹缝状态中国鞋网更新日期：2010-07-22浏览：4753

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中国鞋网7月22日讯，在所有致力于打造全球性品牌的中国公司里，服饰类品牌可能是最具挑战性的一类。原因在于，赢的诀窍不在于低成本、大规模的制造优势，而有赖于充满想象力的设计、独特鲜明的品牌个性以及无法缩短的品牌历史。随着中国消费者购买力的升级和口味的变化，他们急速地拥抱以往望而不及的国际时尚品牌，这对众多中国服装,,%)和体育用品制造商来说，无异于噩梦的开始。

现在，中国选手们正在用各种办法试图补上这一课。这些实践者的名单包括：李宁、鄂尔多斯,,%)、美特斯邦威、江南布衣等。它们或重塑品牌DNA，让其与中国文化紧密相关；或延揽国际大牌设计师提升设计能力，或积极向海外同行学习品牌建设的一整套Know-how，或干脆走出国门到海外开店。尽管它们目前还难以称得上完全成功，但值得赞许——这不啻是一场中国本土时尚产业的起义。

中国前体操王子、李宁有限公司董事长李宁的办公室陈设很简单，古铜色的地砖泛着冷光，中式书架上空空荡荡，长条的办公几案上摆着一台合上的苹果笔记本。最引人瞩目的只有那些李宁的私人照片了，它们记录了47岁的李宁人生中最重要的人物和某些时刻：妻子、儿子、佛学界的星云大师，以及点燃2008年奥运会主火炬的瞬间和2004年李宁公司的上市证书等。显然，李宁本人并不常常出现在这里。

“我不喜欢坐办公室。”李宁对《环球企业家》说。

这似乎进一步佐证了长期以来外界对于李宁本人的印象：作为以其名字命名的中国最大的体育用品制造商的缔造者，他在很早前即隐身幕后，绝少参与具体运营，放手让职业经理人团队进行管理。对于年轻一代的消费者而言，李宁的名字更是只意味着一个品牌符号而已。

但事实上，他仍是李宁公司的灵魂人物，他的决断和影响力仍左右着这家公司的命运。

去年的一天，李宁公司更换品牌标志的第一次提案会上，每位参与者都选出了自己喜欢的设计方案，包括李宁公司CEO张志勇。当人们把目光投向李宁时，他伸了伸仍在作痛的腰——为点燃2008年奥运会主火炬所付出的训练代价，说：“我能不能不选”

自2008年5月启动换标项目以来，李宁参与了所有的提案会。最终选定的LOGO图案在今年6月30日正式对外公布，新的品牌主张反映了李宁赋予他所控股的这家公司的核心品牌内涵：运动员精神——即回归专业体育本身。

这结束了李宁公司自2003年以来的一个内部争论：是更专业，还是更时尚一度，这一战略摇摆让李宁错失发展机会，其中国市场份额先后被耐克和阿迪达斯和超过。

在张志勇看来，李宁本人仍在深刻地影响着李宁公司。“他的所有问题都是问未来的。”当谈及两人的日常交流主题时，张志勇告诉《环球企业家》，“他非常有信任感，当能够识别你关键能力的时候，他真的让你全部去做。”

不过，在李宁看来，他只是在扮演好一个董事长的角色而已。他不希望一家公司系于一位强势创始人的沉浮之上，但同时亦希望李宁公司能实现他的商业梦想：打造一个充满运动员精神的品牌，一个来自中国的全球性品牌。

这家公司正显示出空前的自信力。

这可能来自于以下数字。2009年，李宁公司销售收入为亿元人民币，增长%，超过阿迪达斯重回中国市场第二名位置。从1990年成立以来，李宁今年将进入一般意义上中国企业的“成人年龄”：20岁。若按25%的年均增长率保守计算，2010财年结束，李宁将跃入百亿俱乐部。“在中国，很少品牌能像李宁一样有如此快速的发展速度，同样也很少有本土品牌能如此重视品牌建设。”长期跟踪体育市场发展的胜三(R3)管理咨询公司总裁包贵革告诉《环球企业家》，“李宁将从一个体育用品品牌最终提升为真正的体育品牌。看看耐克，李宁也将在中国市场发现自己的路。”

更为关键的是，李宁公司是中国商界少见的有着清晰商业逻辑和战略的公司。在很长一段时间内，李宁公司一直处于市场的夹缝中：在中国超大及一线城市市场，耐克和阿迪达斯牢牢占据高端；在二三线及以下城市市场，安踏、特步、匹克等众多本土对手以更具竞争力的价格在蚕食李宁的份额。自2005年以来，李宁公司做出了一个大胆的战略选择：进军高端市场。“依靠分销优势产生增长驱动力的时代已经过去了，”张志勇说，“品牌创新和产品创新将成为下一阶段的竞争关键。”随着跨国公司逐渐向下渗透，中国消费者消费能力向上提升，两者的相遇将是注定的，但“对中国企业来说将是灾难性的”。

从2009年开始的新5年计划中，张志勇的目标是，在中国市场从耐克手中重新夺回冠军位置。而在2014年至2018年的下一个5年，李宁公司的目标是，进入世界排名前5位的体育用品制造商之列，成为一个全球性的品牌。“未来10年，中国每个产业里都会有国际品牌出现，会有人去创造这个历史。对李宁来说，这就是机会。”他说。

真实，有意义

这家中国最大的体育用品制造商正在被重新定义。

在2008年启动的调研中，李宁公司发现，大多数消费者对李宁品牌的印象是一个可靠的、温和的、可值得信赖的，积极向上的，但这些描述却反映了一个重要缺失：李宁品牌的鲜明个性是什么

三个关键性问题成为会议室里的讨论焦点：李宁品牌的定位是什么你的消费者是谁你的品牌DNA是什么

对李宁本人来说，他一直希望自己和公司品牌保持一定的距离。2008年时，李宁和刘璇、金晶去四川灾区看望孩子们，主持人介绍刘璇和金晶时，孩子们报以热烈的掌声；轮到李宁时，主持人说：“这个大家都认识就不用介绍了吧”现场却一片沉寂。李宁本人打破尴尬，指着自己衣服上的李宁LOGO说，我就是这个。“哦，你是李宁牌。”有两个孩子异口同声地说。

但问题随之而来：作为这家公司的缔造者和灵魂人物，李宁是否不应该如此过早地退居幕后无疑，他应该是李宁公司核心价值观和其倡导的体育精神的最佳解说员和代言人。

随着1980年代记忆的远去，李宁这个名字所感召的一代消费者亦逐渐步入中年，招商证券,,%)最新的报告指出，李宁品牌的实际消费群体年龄偏大，超过50%的消费者年龄在35-40岁之间。李宁品牌急需让自己对80后、90后的新一代消费者产生粘性——这使得品牌重塑成为李宁必然的选择。

李宁公司负责换标的团队从2008年奥运会之后进行了很多次市场消费者调研、渠道调研和内部员工调研，所有的调研结果摆到了公司高层的面前，然后进行品牌DNA、品牌个性等研究。

但李宁公司内部对换标产生了较大分歧。最赞成的是鞋产品部。原因是，原来的LOGO比较柔和，鞋产品的设计师们希望新的LOGO可以在物理功能方面对鞋面产生一定的支撑作用，他们更希望的是，新LOGO要看起来更有力量感、速度感，更具年轻活力。其次是市场部门和服装系统，也表达了支持态度。但销售部门却提出强烈的反对意见，如果经销商有意见怎么办消费者不认可怎么办

当然，最重要的是，李宁本人的意见。

张志勇说，对于原来的LOGO，在情感上最割舍不下的人肯定是公司最老的员工：李宁本人了。

作为换标项目的负责人，李宁公司CMO方世伟从一开始就确定了“游戏规则”：不实行民主集中制，只有李宁和张志勇两人对此有决定权。“一般公司换标有50%都会失败。”方世伟告诉《环球企业家》，“一个原因是参与决定的人太多，二是老板最终还是觉得原来的最好看，第三个是无法注册。”

最初的设计是“相当颠覆的”，方世伟说，跟原LOGO完全不同。被否决后，李宁表达了自己的看法：不要动物形象；不要封闭式的图案；最重要的是，体现“人”的概念，体现运动员精神。

当第二轮9个LOGO设计方案摆到李宁和张志勇面前后，他们都做出了选择——而且是同一个。但接下来的“灾难测试”，却否决了这一方案。原因是，因为与其它国家的已有商标近似，而无法实现全球统一注册。

第三次提交的方案，选择了李宁当年在鞍马上创造的经典动作“李宁交叉”作为灵感来源，最终获得通过。

美术图案的确定是容易的，更重要的是，品牌内涵和调性的重新定义。其中关键要回答的是，如何处理专业与时尚的关系

“我希望李宁公司根植于体育的本质，我不反对体育的时尚，但纯粹追求时尚的公司太多了，李宁公司不是这样的公司。”李宁本人说。

这意味着李宁与KAPPA这样的品牌的根本区别，后者事实上是汲取体育的元素作为时尚设计的灵感，它更接近于优衣库这样的快速时尚模式。

为了在内部终结专业与时尚的冲突，李宁公司现在把做专业类产品的设计师和做普通类产品的设计师直接划开，“以前是一个人从头做到尾，这样的话会很有压力。”方世伟说，时尚可以通过好的设计来表现，但它不是李宁品牌的含义。

李宁公司希望紧紧抓住年轻消费者的内在特质，获得文化认同感。这体现在李宁的品牌调性中：聪明的幽默、率真、充满好奇心和创造力。新的品牌DNA聚焦于四点：卓越一脉相承(Heritage)、激发一切可能(Inspiration)、无处不创新(Newplay)、中国体验走向大未来(Chineseexperience)。其中“卓越一脉相承”包含的灵敏、平衡、柔韧、精准之义，无不是中国人所擅长的运动特质。

重要的是，通过这些关键词再定义，让李宁品牌与中国文化更紧密相关。在美国麻省理工学院斯隆商学院院长大卫·谢米特雷看来，很多中国企业在试图建立全球性品牌的过程中，并没有把品牌和文化根源地建立起联系。“我希望5年或者10年之后，中国企业会很高兴地讲述自己品牌的故事，并且采用的是把品牌跟自己国家的文化联系在一起的方式。”他告诉《环球企业家》(详情请于查阅《学会说“是”》一文)。

对张志勇来说，这非常重要，只有这样，品牌内涵才“真实，有意义”。在产品中体现的设计思想、在店面布置中运用的元素才会让消费者感觉到，这就是李宁。比如吊环，这个李宁当年擅长的体操项目器材，被广泛应用到刚刚启幕的李宁第六代店中。

“我们需要的是战略性的设计能力，这样才能不断累积品牌资产。”张志勇说。

不过，李宁换标被一些分析师认为是冒险之举，大多数分析师随后调低了李宁公司的资本市场评级。德意志银行报告说，李宁公司还没有拥有一个足够强大的品牌和足够好的产品，能够与耐克和阿迪达斯在一线市场同场竞技。乐观的观点比如来自瑞银，他们相信品牌重塑和产品价格提升将会提高李宁品牌在中国消费者中的头脑份额，不过短期内也许会影响市场份额。

越卖越贵

张志勇不会忘记2003年到2004年李宁公司的艰难时刻，这家原本雄踞中国市场首位的本土体育用品制造商很快被耐克和阿迪达斯超过。这让张志勇意识到两个问题：其一，中国的消费升级远比想象得要快；更重要的是，这么多年李宁品牌一直在“为他人做嫁衣”，帮助国际品牌在二三线城市做消费者教育，而这些消费者一旦拥有更高的消费能力，立刻投入国际品牌的怀抱——这就是头脑份额和市场份额的差距。

未来的机会在哪里

李宁需要选择自己的主战场。德意志银行提供的统计数据显示，2004年中国体育消费品市场最大的份额来自于200元人民币以下的产品，占40%；300-500元价位的占30%；500元以上的占30%。但到去年，这个数据有了极大的变化，300-500元人民币价位产品占比超过40%，与500元以上价位产品占比不相上下，而200元以下产品已经降到12%。耐克和阿迪达斯之所以能在最近5年在中国获得飞速增长，正是与消费者购买能力的提升有很大关系。

张志勇对未来体育消费品市场的判断是，400元以上的价格区间将是市场最大增量的部分，李宁必须能够做到“越卖越贵”。而在这一市场区间，李宁将与耐克和阿迪达斯展开正面抗衡。

现实逼迫李宁必须这样做。

2008年中国体育消费品市场经历了前所未有的繁荣，紧随其后的经济危机消减了消费者的购买热情。2008年以前，这个行业5年复合增长率达到了30%，而去年市场增幅一下子掉到了11%。行业共识是，今年市场将会稍转暖，预计增幅在15%左右，但长期来看将保持温和增长的态势。

同时，以往依靠分销网络优势作为增长驱动力的模式现在濒临终结了。虽然在三四线城市还有继续扩大零售终端的空间，但由于租金和人工成本的上升，单店利润率却在下降。以李宁为例，去年全年新增门店1004家，其中80%位于二三线城市，但同店销售额增长却从2008年%的增幅一下子掉到了%。如果不是新增门店带来收入增长的抵消，这简直是难以想象的灾难。

来自李宁公司内部的数据显示，店租成本已经占到经销商销售额的25%到30%，而李宁公司未来还计划加大给予经销商的折扣，以弥补人力和租金成本的上升。德意志银行分析师注意到，李宁不仅为重要城市的经销商提供50%的装修补贴，对三四线城市的装修补贴更是细化到每平米300-400元人民币。

如此，提高坪效比(每平方面积的销售收入)成为每家公司的头等大事，这也逼迫李宁必须加大产品创新和品牌创新力度。这意味着一个关键问题：李宁要做一个像耐克那样的消费体育品牌，还是一个如迪卡侬那样的零售商品牌后者依赖的增长模式是强大的供应链，以及分店规模和收益。对中国很多由代工商转型而来的小品牌来说，其生意模式其实更像是一个零售商品牌：依靠强大的分销能力来实现增长。

李宁显然选择前者。这意味着要和其它本土对手拉开距离。“体育用品行业的门槛是非常低的，大量做服装、做鞋的企业都可以挤进来，”张志勇说，“但如果你要做一个有独特个性和定位体育品牌，而且拥有体育本质以及资产的品牌，就不那么容易了。”

除了努力向价格区间上端攀移，李宁还在2009年开始的5年计划里把超大一线城市市场视为战略重点。胜三(R3)管理咨询公司总裁包贵革说，李宁现在成功地与安踏、361度等其它本土品牌拉开了一定距离。但要注意的是，超大一线城市的青少年与欧美的青少年更具相似性，与中国三四线城市的同龄人的共同点反而更少。因此，“要想在这一高端市场获得成功，李宁必须花费时间好好了解国际上而不仅仅是中国的青少年的文化及流行趋势”。

为此，在这次品牌重塑中，李宁对产品线也进行了整合，建立了一条单独的专业产品线：顶级装备(ATHLETICPRO)，改变以往专业线专供运动员而在零售渠道根本买不到的局面。张志勇希望，这些高端产品，能够帮助提升李宁品牌在消费者中的头脑份额，最终实现向实际市场份额的转换。

同时，张志勇在今年3月重新调整了销售系统的组织架构，把整个中国市场分为华东、华北、华南三个大区，今后，将不再由总部统一开订货会，而是各大区按当地市场特点来召开订货会，自主决定货品搭配和上市时间。“先要改前台，后台的供应链才会跟着改。”张志勇说。

像耐克那样

更根本的改变，是李宁公司正在酝酿全新的价格模型，从成本定价模式向零售定价模式转变。李宁公司品牌战略业务群资深总监陈继钧介绍说，今后公司要先去看市场需要什么产品，哪些产品值在同样的价格区间，消费者愿意支付这一价格的动力是因为产品里包含了哪些技术、面料或者是运动资源，并考虑品牌溢价因素。然后回到价值链上对供应商、经销商进行成本分配，并考虑人工成本和管理成本应该控制在什么程度。这个价格模型，最晚将在明年第四季度正式投入使用。

这只是陈继钧领导的部门其中一项工作。这个部门成立于18个月前，其最核心的工作是在李宁公司内部实现矩阵式管理——这是李宁公司此次品牌重塑给内部管理带来的最大变革。而2004年时，耐克当时的联合总裁帕克和丹森也把耐克改为矩阵管理，是年耐克销售收入超过80亿美元。此举废除了地区管理职责和产品管理职责，由于耐克公司每年会以4个不同的周期向市场推出12万件产品，因此本地经理通常都有许多种选择——但这同样预示着他们很有可能遭遇失败。在矩阵式的管理结构中，耐克总部决定公司应该推出何种产品，以及如何推销该产品，但是地区经理有权对总部的指令做出适当的修改。这极大地降低了产生失误的几率。

品牌战略业务部门重新分割了李宁公司的业务单元，原本纵向的鞋产品、服装产品、销售系统等，被横向以运动品类切入。此前在耐克工作过的陈继钧负责该部门，下辖羽毛球、篮球、跑步、女子健身和运动生活5个品类总监，他们最重要的工作，是以品类来制定未来发展的5年计划和下一年计划，以保障运营过程一致性。比如以前由于鞋和服装是分开的系统，有时甚至会出现同一个品类的鞋和服装在同一季货品上的颜色相冲。陈继钧说，以后这样情况将会避免发生，“不同的运动项目之间所有的创意都要保持一致，这比创意本身要重要得多。”

举例来说，如果李宁公司对跑步品类未来10年的计划是做到第一品牌，那么品牌战略业务部的工作就是，首先定义什么是——让消费者想到跑步品牌，就能在第一时间想到李宁，这是知晓度。第二，生意目标是，占据该产品市场份额的第一。第三，产品在运动员间做竞品测试的胜出比例是多少。之后，制定未来5-10年运动资源的布局计划，包括每一年应该签哪些运动员；再下一步，是定位品牌的调性：每一年该品类传播的概念是什么，在什么价位段有多少数量的产品等等。陈继钧说，“我们的部门就