企业领先四要素

企业领先四要素企业领先四要素企业领先四要素xxx公司企业领先四要素文件编号：文件日期：修订次数：第1.0次更改批准审核制定方案设计，管理制度4月25日晚，2014（第六届）中国商界木兰年会在北京召开，在中企书院环节中，新希望六和公司联席董事长兼CEO陈春花进行了题为《变革之下的领先奥秘》精彩演讲。跨越商学两界的陈春花指出，如果一个企业想保证领先，就必须先拥有四个关键的要素：第一个是你企业的领导人必须是一个英雄的领袖。第二个要素，是管理方式，找出什么样的管理方式是最能够让你领先。第三个是经营过程中到底关心渠道还是品牌，第四个要素是希望大家能够去构建战略上的利益共同体。以下是陈春花的演讲实录：陈春花：我先更正一下，永好董事长邀请我的时候，我不是说我做几年再回去当老师，我是申请说我既当董事长的时候，必须同时做老师。稍微更正一下，如果做了几年再回去的话，会有比较多的误解，我担心引起不必要的误解，所以我赶紧先更正。很抱歉，我没有把这个更正过来。的确，就像大家关注的那样，其实中国企业今天遇到的最大的挑战是这些领先的企业能不能够持续的领先。比如说刚刚董明珠董事长，大家问他，或者是说周老师问他，或者我们都关注中国制造的底气和力量到底在哪里。他的回答其实很明确，我们制造企业其实还是来源于我们的制造能力。这里面包括生产效率，组织的能力和员工的能力。我也非常认同这样的一个观点，在我个人的研究里边，实际上我都知道不光是中国的企业，其实所有的企业都会有一个最大的挑战，这个挑战是如何保持持续的领先。那么我想这个数字本身是一个很陈旧的数字，我也没有去找新的数字，我认为这个能大概说明问题。我们看到全世界最大的一百家企业，其实经过不到一百年的时间能够剩下只有20家，其中我们发现有49家已经是不存在了，31家虽然存在，但是已经不在一百家之内，我想这实际上是一个根本的话题，这个话题是说如果企业不愿意做三件事，哪怕他领先，也是被淘汰的。第一件事情就是他的创造性。第二件事情就是他愿意不愿意自我变革，第三件事情是不是他能够因应环境去调整他的业务。我想这三件事实际上是所有的企业能够持续保持领先一个基本的道理。如果我们来看中国的企业，或者是说我们自己的企业，假设我们在座的各位有这么多女企业家，那么你的企业是创造出来的，或者是创业成功的话，我们今天可能会遇到的问题，可能和这些大企业的情况是一样的。我们有这三个问题，你愿意不愿意去面对他，和真正的去拥有他。那么这些可能都是企业始终要面对的一些基本上的话题，可是当我个人在做研究的时候，实际上我从1992年的中国企业成长的数据开始，研究到2002年的时候，我会发现有很多的优秀企业，实际上是出现在我们自己的企业行业中，我研究这些优秀企业的时候，我会发现说们要关注他们成为优秀的一些基本的基因。我个人的研究会告诉大家说有这八个方面的基因，这八个方面的基因其实是可以保证中国企业实际上是能够走在优秀之列，并且成为行业领先的企业。可是这八个优秀的基因中，我们来看看说我们的企业自己是不是非常的具备，比如说我这里边，我就抽一两个去讲。第一个比如说成长性，我在非常多场合问很多企业，你觉得你的企业成长来源于什么。就像刚才我们为什么讨论格力，要讨论格力的制造底气。我们始终要回答说格力未来能不能持续的去成长，如果我今天把这个问题问大家，我相信可能各自都有各自的答案。但是我很想把一个共同的研究结果告诉各位，其实一个企业的成长性，第一个实际上是来源于顾客，你能不能真正的去回到顾客这一端。比如说最近我们看中国的家电其实是很紧张的，一个紧张是我们看海尔，我相信现在大部分研究中国企业的人，会关注海尔到底会怎么样，甚至是中外管理杂志的封面标题是《海尔生死》。刚才何主编也是坐下来问我，说你怎么看海尔。我们认为其实我们看海尔，到底有没有成长性，我给你一个非常简单的方法，就是海尔的产品和现在的顾客之间到底是什么关系就行了。因为你只能在顾客这一端获得认可的时候才有成长性，这是成长性的第一个来源。成长性第二个来源是来源于行业，这个行业自己是不是在进步。我们看到为什么很多行业很紧张，我现在所在的农牧行业，我们农牧行业今天遇到的最大的挑战是整个农牧行业，我自己回到这个行业时间快一年了，我在行业的很多内部讨论会当中讲了我的观点，我们在农牧行业我们只走了版，就是公司加农户。我们几乎农牧行业的大企业的成长都是来源于农户对他的支持。但是今天一天我是在参加丹麦的女王访华，但是她带了几个最重要的代表团来，其中一个是农业。但是当我们听丹麦的农业的时候，你会发现，她全天在讲的都是食品的安全，生物的技术，以及对环保的帮助。那么换一个角度说，如果说我们的农业讲安全、环保、生物技术的话，那么这个行业就已经是跟这个世界的趋势是走在一起的，而我们的农牧，中国的农牧企业今天还在讲说公司加农户。所以如果还是这么讲的话，那么你这个农牧企业，整个农牧行业是没有成长性的。所以你行业没有成长性的时候，你这个企业也无法去优秀，所以这是第二个成长性的来源。第三个成长性的来源是我非常认同格力刚才的短片，我可以告诉大家说企业的成长性的第三个原因是来源于员工的成长，你的员工是有能力成长的，你想你的叉车工人能够用这么大叉车穿针，我相信他的精准程度是没有人可以做竞争的。那么你每一个工序，每一个工种的人都能提供最高标准的竞争力的时候，这个企业一定是有成长性的。我举这个例子告诉大家说，中国的优秀企业看他的基因来讲是有八个方面，我只抽出一个基因跟大家讲说，你的成长性是其实来源于顾客、行业和员工。如果你具备了这样的三个要素，我绝对不担心大家。所以我们有机会，因为中国企业家，然后因为我们木兰结缘。作为我们女企业家来讲，不把性别作为主要的考量，我比较建议你考量你的成长性在哪里，其实和性别没有关系。某种意义上来讲说，我们必须知道要这样去做。接下来我们谈产品和技术。我最近很希望写一些文章，但是具体在承担一个企业的绩效，而且我们在做权限的转型，所以我把我写文章的欲望压下来了，我还是忍不住在内部发了一些文章和说了一些话，为什么我发现互联网出现之后，所有的传统制造业都快紧张了，紧张到不应该紧张。实际上互联网真正影响的是生活方式。不管生活方式怎么样改变有一个核心东西是产品，你要一项你的产品是做什么，你的产品能不能因应生活方式的改变，而不是这个企业要变成互联网企业。这个已经让大家乱掉了，你乱掉的时候，你不可能优秀，你优秀的原因是产品和技术能够为顾客创造价值，哪怕今天的顾客是互联网概念下的的顾客。这是我们要真正做的事情，这个部分我不展开它。源于这样的判断，我从1992年开始的中国企业进行研究。持续研究到今天，整整20年的时候过去了，我分两段跟大家讲，一段是1992-2002年和2002-2012年这两段的十年。我分两段讲，我们看第一段时间，我列了一个我自己的研究标准，红色的是我的研究标准。在研究的标准中，我筛选了很多企业，大概有三千家企业作为我基本数据库。然后不断的去研究，研究筛选之后，我就最后列出来，侯选的公司大概是20家，最后选定的是五家，我们看到红色的这边宝钢、海尔、联想、TCL、华为。这是我当时选出来的，大概筛选出来的时候，实际上是1994年，然后接着是开始跟踪他们15年的数据，为了把这个研究做得更好一点，其实我就选择了当时全球最领先的企业，大家看到国外参照的十家公司。可是你今天再看我给你的这张表，其实是挺有意思的，因为它很能说明问题，无论是国内还是国外，在1992年到1994年都非常优秀的公司，其实有一些现在都不在了，不光是在中国，国外也是一样。就像我们最近一直都非常关注像索尼到底会怎么样。现在大家传的最多的文章，是乔布斯称之为伟大和信仰的公司，索尼今天在哪里，这是大家今天讨论的话题。像戴尔，我们这边来看的话，我们会看到像夏新，或者是春蓝，或者是科林波尔，或者是波导，你都可以看，可以知道结论是什么样的，所我一想对于企业来讲，这种持续成长的压力，其实是分分钟的，我们怎么样能够解决它，我先把这个话题放下来。我们先来看这个，这十年当中能够使企业走到最重要的位置上的要素是什么我把这个结论告诉大家，就是我今天分享的第一部分。企业如果想领先，他需要拥有哪些要素。那么，我认为，如果一个企业想保证领先的话，保持领先的话，那么他就必须先拥有四个关键的要素，我把它称之为导入要素。那也就是说你得先拥有这四大要素，这四大要素是哪四大呢第一个是你企业的领导人必须是一个英雄的领袖。就像今天我们可以看到的董明珠在讲，这样一家企业首先要对员工好，其次要对股东好，最重要的是要能纳税，对社会和国家好。我想这是一种真正的领导者，真正的领导者必须是一个英雄，必须是一个领袖，英雄的概念是能够推动行业的进步，领袖原因来讲是能够让员工成长。这是一个很重要的概念。这个概念中最重要的是什么，我们要有能力真正了解这个行业的变化和进步在哪里。我自己实际上比较紧张一些曾经领先的中国企业，原因是在于他的存在并没有让行业进步，反而让行业退步了。如果一个领先企业不能让行业进步的话，这些企业是很难真正领先的。所以我们要求说你如果真的想让企业走到领先的位置，作为企业的领导者，你首先是要真正的能够引领行业。那么接着下来还有一个很重要的部分，就是你能够真正的培养你的员工。因为你如果不能够带领你的员工，让你的员工成长起来，我们说过，其实你是没有成长性的。可是如果我们真的很想让员工成长起来的话，很重要的要求是什么就是两个最重要的部分，第一个体的目标能够引到共同的目标上去。我觉得今天我们在管理中之所以很困难的原因是每个人的个体目标要求都很高。但是并没有真正的跟组织的目标组合在一起。那么第二个更重要的是什么，就是让你的员工，让你的管理者都能够和经营相关。其实这是我认为在国内的管理当中，我认为比较出问题的地方。所以刚才董明珠讲了一个观点我也觉得蛮认同的。她说如果你的企业被打垮的话，绝对是因为你内部的管理，绝对是因为你自己，不是因为外部，也不是因为别人，这是我同意的，为什么我们可以告诉大家说，其实企业真正竞争力来源于你在市场当中的成功，这个成功本身是要求你员工真正做出贡献。我们什么样的员工能做出这个贡献来，其实就是你的员工和经营是相关的。那么我个人做的这个调查，给我最深的感受是我们中国的企业，很多的管理者，其实是跟经营没有关系。而且我们收入越高的，占的管理成本越高的一组人和经营的关系越小。其实这是最大的浪费。我们很多地方讲浪费，讲浪费。我认为这个地方的浪费是最大的，而且会带来一个更可怕的事情，就是你的管理者离经营越远的时候，企业的文化就会变得越糟糕，实际上有这个问题出来。我想这是作为一个想领先企业的领导者首先要考虑的问题，对行业有认识，要引领行业，其次要在内部培养人，要跟你所有的员工和经营能够直接相关。当你能够做到这一点的时候，我相信你就拥有了第一个要素。好，我们要求你有第二个要素，这是什么管理方式。一个企业什么样的管理方式是最能够让你领先的管理方式。我做研究的过程中，这些领导的企业，我得到的结论，我用了一个非常有意思的词，叫做“中国理念，西方标准”。为什么用这个词，因为西方的标准，实际上是可以产生绩效的，因为是很好的技术化的标准。中国的企业很大程度没有产生绩效，很大程度上是因为对制度的刚性坚持得不够，我们总是希望制度是有例外的，当你制度有例外的时候，就是没有刚性的，没有刚性的制度是不可能保护绩效的。所以我非常高兴的告诉各位，一定是要你先僵化，再固化再谈优化的问题，我们大部分的企业反过来，我们学习西方的东西，或者是先进企业的东西的时候，我们很西方是拿来就做修正，因为他希望优化，事实上这不可能产生结果。为什么我把中国理念放在前面，因为你所面对的员工，其实是中国的思维方式。那么中国的思维方式带来的最有意思的地方是什么，我们没办法以人为本。我们管理过程中没有办法真正以人为本。像刚刚讲的格力的叉车大王，我相信最终的表达是因为他的绩效贡献，所以整个格力对他非常尊重。而因为格力对他尊重，所以他也成为最具有竞争力的全中国最强的叉车大王。我想这个之间的关系，大家一定要关注到，这不是一个简单的以人为本，更重要的是以执行为本，你必须要对执行考虑，对什么样的人，对什么样的事给予帮助，而不是但谈以人为本，如果简单谈以人为本的话，我们会遇到最大的挑战，中国大部分人职业化程度不够。当他职业化程度不够的时候，你以人为本的时候，你管理过程中是非常多的消耗，而且这个消耗会使得你所有管理没有结果。所以我去很多企业去调研，发现为什么我的指令不能被传递，为什么我有这么多内耗，为什么我让他做的事情，他们总是做不到，为什么讲道理的时候都讲不通。我说其实是因为他们是按照他们是一个自主的社会的人再跟你谈话，他没有当你是一个职业人跟你谈话。所以这种情况下，如果你以人为本，实际上是没有办法真正获得绩效的。这是使得我们管理中有一个最根本性的改变，由职能导向，转向流程导向，这是最根本的标准。也就是说你看到这些最优秀的企业他们最强调的是端到端的流程，每个人怎么样做工钱，我们没有做到领先和优秀的企业，管理过程中最大的特点是强调职能的权利。当你企业是职能权利非常强大的时候，我们可以告诉各位说其实你的效率会低下。因为他们会分割，会屁股指挥脑袋，所以没有办法达到真正的内部协同。所以我们很多时候要求企业内部协同的时候，他们告诉我根本做不到，原因是什么，因为我们整个公司是职能导向。所以我今天建议大家说，如果我们有一个好的管理方式，我给你的概念，是中国理念，西方标准，核心是解决两大问题，不要以人为本，而是以执行为本，不要以执行为导向，而是流程为导向。我们看看第三个，是经营过程中到底关心渠道还是品牌，这一点上我自己有变化，2005年之前我非常认真告诉大家说中国的企业想成功一定是以取消为道，所以我相信包括格力在内，海尔在内，美的在内，包括之前的康佳、创维、海信等等我们数得出来的品牌，他们之所以把进入中国的企业挡住门口，非常重要的原因是因为渠道比他强，所以我非常明确的渠道为先，那个时候你们愿意看的话，会发现，很多地方观点讲决胜终端，渠道为王，所以当时我讲，所以很多人讲我是营销专家，我很郁闷，我不是，我结果在营销上写了整整两年的文章，提请大家不要怕跨国企业的品牌，你能卖你比别人卖得快就可以了。2005年之后我本人有一个很大的变化，我提出来，那个时间我写中国营销的思想，后来写超越竞争，就是我在这个地方有变化。2005年之后我跟很多人讲说你必须做品牌，不管你有没有能力，为什么因为从2005年开始大家记住一件最重要的事情发生，就是顾客不够。产品太多。我们2005年之前，为什么渠道是最重要的，因为那个时候顾客很多，产品不够。其实卖是最重要的。但是从2005年之后，实际上是产品很多，但是顾客不够。那么当2008年之后，我们告诉各位，要做品牌，现在还有人问我说要不要做品牌，不要我说，一定要做。现在在任何时间顾客都是不够的。所以互联网经济带来一个最大的特征，赢者通吃，就只认一个品牌了，在线下的概念当中还可以再细分市场的话，还有很多品牌存在，所以线上的概念的时候，基本上是赢者通吃。所以这种情况下我们更需要大家记住，你的品牌对你产生非常大的影响，这是我自己有一个非常大的变化。这是我们讲的第三个要素。就是我们到底在市场当中靠什么去赢，2005年之前靠渠道，2005年之后渠道与品牌更重，肯定是你都要做的。第四个要素我们想保持领先的话，或者是成为领先者的话，我们第四个要素是希望大家能够去构建一个我们叫做战略上的利益共同体。你在战略上一定要形成一个利益共同体，我觉得在今天，我们到这些领先的企业，或者是说优秀的企业，我认为他们共性的一个东西，他们的战略绝对不考虑企业自己，一定是一个产业链和价值链的共赢，这是他们做的最重要的部分，这个部分当中我可以告诉大家说实际上两个东西蛮关键。第一个是你和政府和环境能不能做互动，我们叫做实现与政府的利益共同体，今天来讲我们政府非常希望环保，新的增长方式，产业结构的调整，技术创新，比如说进入国际市场，这是政府非常希望做的事情。今天来讲大部分的企业没有考虑到，我们怎么样利用和跟政府达成利益共同体来推进这个部分。今天我看丹麦女王带丹麦的企业家来到中国，她们最重要的是把三个方向传到中国来，农业、公共卫生和我们讲环保技术。然后这次来了非常庞大的企业代表团。他们最想要的是在中国能不能找到合作的伙伴。比如说丹麦有一个跟我们行业相关，我今天主要是跟他聊天，他有一个最大的肉食品的，猪肉食品的企业，这个企业非常想来中国，目前他已经进入了四个城市，只是进了调理品，他希望把整个肉都拿进来，这种情况下我们最希望的得到的是什么，我觉得并不是他的肉，我觉得最希望得到的是完全可控的食品技术，能不能真正移植到中国来。这个过程中，你会发现，它确实能够做得非常好，原因是在于整个政府把国家最重要的产业，一直向新兴市场往下推，这个推动的过程中会使得整个竞争变得非常有力量。所以我想在这里的时候，告诉大家说，当我们谈战略的时候，第一个要考虑到和公共资源能不能达成一个利益共同体。第二个要考虑的是产业链内，你能不能达成利益共同体。你能不能和产业链上所有的相关成员共同去做成长，这样的话你才可以真正保护到这个企业能够真正领先的部分。所以这是我想介绍的第一个部分，如果你想领先，我个人研究结果告诉大家四个要素，企业领导者必须引领行业，培养员工。企业的管理方式必须是有刚性的规则，然后理解中国的职业化程度不够。然后企业本身的市场，必须关注渠道和品牌，更重要的是企业的战略要能够形成利益共同体。所以这是我们成为领先者的四个要素。但是，你有了这四个要素，其实我还会关心你的企业整个运营当中是不是真正能够有形成核心能力的这些，我们叫做核心要素。也就是说我们今天来看格力，特别是讲到最近几年的增长速度，把人减少两万，销售额增加三百多亿，我想这是非常漂亮的数据，这个漂亮的数据告诉我们说，我们即使有了导入因素以后，企业还必须拥有自己的东西，当你拥有这些东西之后，你才会看到企业拥有自己的领先，我想这是很重要的文化。这是我想讲的部分。我们看到企业的核心部分来讲，第一部分的的确确是要拥有自己的企业文化。一个企业怎么样拥有自己的企业文化，其实是取决于三个要素，一个是这个地区的发展，其次是管理者自己，领导人追求什么，另外是企业的潜规则，就是你默认的规则，你企业默认什么样的规则你的文化就是什么样的规则。所以我为什么讲中国的企业文化建得不好，我自己在这个里面研究时间很长，因为企业文化形成的五个阶段当中，每个阶段需要做的事情大家并没有做。比如说我们创业阶段的时候，大家就应该认认真真的实现你的经营目标，这样的话才可以在这个市场上存活下来。接着下来我们就要探讨，第一是企业家代表企业文化的时候，核心是建规则，你应该建规则，而不是说去谈你企业家的追求，其实现在我之所以担心很多企业家，因为他一直在谈他的追求，但是他本人一直在破坏规则，我举一个简单的例子，你如果发现这个工厂，这个公司决定所有人穿工装，你就可以很容易找到这个公司的老板，因为只有他不穿工装，你知道为什么我对格力有非常好的员工，董明珠的前任董事长是朱家宏，是他创建的。我第一次去格力采访的时候是90年代末期，我约好了找朱董事长，我们一路找，我并不知道他是董事长，我一路往前走，都是穿白工作服的人，我走到里面我就问，我说你们朱董事长在哪里，他说你刚刚错过了。我才发现他穿的衣服和现场的人穿的衣服一样，我们所有人都过去找他，他说我知道你来，我说我没有把你认出来，他笑了，为什么你是不是觉得我不应该长这个样子，我我说认为你不应该穿这个衣服，他说我们必须要保持一致，规则是我定的，我就要率先遵守，那个时间起我认为我们格力有绝对竞争力的。换过来说，我们有很多女企业家，我拜托你们要做的第一件事情，你要建规则，你自己就要服从规则，你不服从的话，这个企业无法突破创业阶段，中国最难的问题是中国企业长了30年，企业家还在代表自己的创业阶段，这就是最大的难题。所以很多企业不知道企业家是谁，创业家是谁，只知道这个企业有竞争力，原因是把这个阶段走完了。所以我们讲企业文化是这个阶段过去的。第二个阶段是管理层代表企业文化，我们称之为团队文化。当管理层代表企业文化的时候，核心是什么，是你的绩效。经理人就是创造绩效的。你没有其他的理由说话，一个没有绩效的经理人实际上是不可能有尊严的。某种意义上来讲你的文化就是通过你的绩效去表达，这是我接着要告诉各位的，我们如果停留在企业家代表企业文化的时候，我相信你的竞争力不可能代表你领先的。这是第一个我们导出的因素，我们称之为企业文化。第二个是叫做核心竞争力，我们企业到底怎么样能够真正拥有核心竞争力，核心不是取决于其他的东西，而是你真正的能够整合你的管理方式和顾客需要价值之间的关系。比如说我们为什么会认为，像今天我们看到很多企业具有竞争力，今天来的格力，大家一起在说的小米，像我们看到的腾讯，我们看到的阿里巴巴，你今天去数这些具有非常强大的竞争力的企业，他们其实有一个很重要的特点，就是顾客的价值，他能够整合力量去实现，这是他的竞争力。实际上我研究中国企业的时间很长，我去很多企业，他们告诉我说我的成本是我的竞争力，今天为止你们看到我的经营本质就会知道我的一句话，这是我反对的一句话，成本一定不可能成为竞争力。刚才周老师也在谈这个观点，之前之所以劳动力成本会成为竞争力很大的原因，是因为劳动力成本比较低的时候，你有了生产效率，核心比较的还是生产效率，如果你劳动力成本还是很高，生产效率更高的时候，你的竞争力还是很高。所以我们根本的原因是你实现顾客价值的能力，是你的核心竞争力。那么这个东西你必须要找到，当你找到它的时候，其实你才可能真正的成功。这些领先的企业实际上就找到了这个部分了。第三个很重要的是什么，是你的反应速度。也就是说你对顾客的回应速度多快，其实这是根本性的核心。过去华为做调研的时候，华为有一句话给我的印象非常深，我不知道今天有没有华为来的朋友。他们当时给我介绍说，他们任何一个指令，两天内一定会传达到最底下的这个员工，然后把它变成操作的动作。这是华为的反应速度。那么这种情况下我们可以告诉他说，如果你反应速度不够的时候，你是很难和别人去做竞争的，当然，还有一个是希望你的追求，也就是说你的愿景和使命。我想在这个部分我们很难人可能有很多很多的梦想。今天我们也正式一个谈梦的时代，中国企业有机会和全球去竞争。包括我所做的企业，我们目前做的最大的调整是全力以赴开拓国际市场。所以这是今天为什么我特别愿意参加外事活动，因为我主市场，我肯定要打国际市场，这不仅仅是我们的蒙强，因为全球的资源，在我们的农牧资源中，全世界任何一个资源都比中国的成本低，这是我们觉得最难受的一个地方。无论是土地、养殖、谷物、农作物还是设备，还是最终的成本，任何一个国家都比我们低，所以我们必须有能力进入全球市场，可是这个全球市场，如果你想进入的时候，就不能简单的说我用成本去进，我必须有真正的对这个市场的理解，我要有对这个行业，对这个顾客价值的理解，其实这是你的愿景，你的使命，你的价值观。所以实际上这些东西可以帮助你，真正了解这个市场的变化，能够上你寻找到真正的价值。所以这个是我们看到的，直接能够成为领先者的四个最重要的导出的要素。这是1992-2002年之间我们看到的情况。这个情况是保证了中国企业在前边的十年，我们的的确确看到了这些优秀的企业能够真正的成功了。可是到了2002年之后，特别是到了2005年2008年经过两次大的经济的波动，我们发现环境彻底变了，我们这个环境唯一的一个词说他，叫做不确定性，以前我们可以谈这是一个信息时代的环境，那是一个我们讲的新技术时代的环境，或者是说那是一个经济时代的环境，或者那是一个全球化时代的环境，你以前可以这么描述，但是我可以今天告诉大家，这个描述都没有了。我们现在唯一描述一个词叫做不确定性，这是一个环境的基本特点。这个特点就是使得我们很多东西全变了。一个很重要的变化对行业的认识变了。也就是说我们以前看行业的时候，基本上看什么，成本和销售，也就是产品、渠道和服务。那么，随着环境的变化，我们今天来看行业的时候，我们要看的东西变了，一个是要看技术，一个看成本，一个看商业模式，更重要的是和你相关的产业的变化。比如说我在七八年前，帮助一个企业，我们在做一个产品，然后他的主要对手已经在这个市场上占了80%的份额。他们问我说，陈老师，这个还有没有机会做。我们看看和我们这个行业相关的其他行业在怎么发展，经过我们查到的结果，跟我们相关的行业的其他行业以一个前所未有的速度在发展，那好，我们管这个对手，他有80%的市场份额，我们根本不用管，只要满足相关产业提升出来的新空间就可以了。所以我们就陪着这个团队，我们很安静的，不和这个竞争对手做竞争。只做那个相关产业凸显出来的机会的市场。七年过去的结果，我们两个并行在这个行业，再过一年我们已经完全超过原来占80%份额的对手，我们现在占有市场份额49%，这是你会看到的变化。所以我很想告诉大家说今天看行业的时候，不要评经验看，因为你的经验不代表这个行业，这个行业的影响因素已经到了行业的外边。今天我做老师，我相信有很多的老师带这，你知道做老师最大的挑战是什么，我们最大的挑战是曾经不做老师的人来做老师了。所以我最近给另外一个商学院设计一个课程，这个课程非常成功，因为我们发现一大批人想当老师，我给你机会当老师。我们同事有竞争吗，没有，我们发展这么多年，我们各自讲各自的水平都很高。但是一定有一个不了解他的人，突然冒出来当老师，而且当得比你好。像我们今天做农业一样，我们做农业，卖了半天，卖不过本来生活，本来生活就是做生活出身的。把他的产品卖得好好的，我把我们的同事找过来跟他们卖一卖，根本卖不过他们。所以我们今天告诉大家，今天看行业完全不能凭经验，因为完全变了。第三个变化是技术，技术今天带来的作用是非常恐怖的，我们知道互联网是技术，在互联网搞得焦头烂额。我们不敢哪一个企业不说互联网，董明珠一坐在来马上讲互联网经济下我格力怎么办，虽然最后讲来讲去还是讲这个产品。这个帽子一定得戴，我也要戴这个帽子，我告诉你说互联网是生活方式，告诉你说互联网离我们不是很远。我告诉大家，我们对企业整个认识是需要变的，过去我们把企业看成制造的单元，或者是提供服务的单元，今天我们对企业的要求不是这样的，本身是一个无形的资产，更重要的是一个有机体，这个有机体里边有员工，有产品，有技术，有知识，有反应速度，有能力也包括有他的道德规范，是这样一个整体的有机体，这个有机体明确的时候，这个企业才可以今天活下来。所以我觉得今天企业的生命力，比以往任何一个时期都要更加生命旺盛，但是这个生命力所构成的要素，比以往的任何一个时期都需要更多的要素。所以因此我们对增长就要有一个明确的认识。以前我们对增长的认识是以产品和认识为中心的，今天我们要求你对增长的认识，必须以顾客，以及顾客的增长为核心，所以你发现他问问题的方式变了，以前我们问企业的时候，什么产品，什么地方扩大增长份额，什么方式扩大增长。今天我建议大家，我今天晚上对大家有帮助的话，我希望大家记住这一点，你在内部开会的时候，顾客需要什么，哪一类型的顾客能够给我带来增长，我用什么方式获取这个增长。然后如何巩固增长，我们要问的问题都变了。所以我也是在跟我的同事讨论，我甚至会问他，以我们这样传统的，高投入的，毛利率非常低的农牧企业，我们有没有办法去提供免费。甚至这个问题会问了，为什么因为今天只有免费能获得用户。你获得用户之后才有机会获得顾客。这就是他的逻辑，这个逻辑就是要自己想好，如果自己不想好的话，就没有办法今天找到这个最重要的部分。所以这一系列使得我们对整个未来和整个竞争的认识就是有一些变化。那么这些变化既来源于互联网，也来源于产品提供解决方案，也来源于整体上的改变。所以因此，从我个人的角度来看的话，我想在今天，我们如果真正想保持领先的话，根本性的问题就去回答，如何理解变化，就是回答这个问题，如果你真正能够理解这个变化的话，我相信会非常好，可是我们会发现并不是所有企业可以做大。这就是2002-2012之间，大家看到的结局。2002年的时候，他们还是明星企业，到2012年的时候，你会发现一部分明星企业不再了，一部分明星企业退出阵营，有一部分新兴企业成为一线的新星。这是大家可以感受到的，我下面要告诉大家一些持续的企业具备了什么要素，这些要素跟大家分享，保持了我们持续领先的根本的东西。第一个要素是用户至上，市场导向。我希望大家听清楚我说的话，今天在我看来，最大的变化是把用户和顾客区分开。互联网经济带来最大的变化是拥有一个免费的用户群，这样的话你才有一个支付的顾客群。这才是区分，所以你的企业要用户至上，先找一堆免费的用户，然后才能找到你的顾客，支付给你。所以你会发现阿里巴巴，腾讯，他们所有的努力都是带动用户群。我们前两天去京东交流，京东的副总裁给我们讲课，他讲了一个多小时，讲完了之后整个同事傻掉了，他讲的整个结果是无论卖什么都不要赚钱，我们找他的目的是想把我们东西卖给他，他讲了一通的结果是目的不要赚人家的钱，你就卖就好了。我的同事问他说，卖了半天，不赚钱干什么，他说我们不打算赚钱，我们只需要流量。我们的同事回来说不知道该怎么办了，不能跟他合作，我说你必须合作，你找到这个流量之后才知道顾客在哪怕例如，这是必须要找到的改变，找到了改变以后才知道企业都在做。另外一个领先的地方是什么，就是自我批判，叫做危机意识。我想华为已经是一个大家非常了解的公司，因为最近推介他非常多。当时我在多年前建议我在新加坡国立大学的学生，我指导他的论文，叫田涛。他当时我跟我写论文的时候，他就告诉我要写军人背景的民营企业家。他说为什么写这个，他说他非常熟悉任正非，我说好我们俩把论文写完，就毕业了，我说我给你一个作业，你能不能真正写一本华为的书，他真正把这个当回事，写了三年时间才写好。我们就讨论，我们定了一个书的题目我也觉得挺好，类似于超越成功这样的题目。把整个书稿交给任正非去审，任正非审完了以后给他一个书名，田涛发了一个邮件给我说，任总的书名是下一个倒下的，是不是华为，这个时候我才意识到我们和任正非的距离有多远。我想说明的是任正非带领的华为永远走在成长的路上，从来没有认识到成功。同时华为有一个很有意思的，每一年的晋升的办法，我非常的佩服，如果把绩效完成，如果你还想下一年续聘这个岗位，在华为的方法是什么，你要自我批判，你要批判，而且这个批判是360度的，把你这一年犯的错误做一个总结，让你上级认为你的总结到位了，下属认为你总结到位了，平级认为你总结到位了，才能晋升，或者是继续保留这个位置，我听完了以后才知道这个企业真的很难战争，这是完全自我战胜，自我批判地企业。我才意识到为什么才批评。这是我认为他比较好的地方。第三个我们看到的是深了，不要怕失败，一定要让失败变得有价值，这是我在TCL学到的，2006年他遇到了历史上最可怕的时间，销售额超过500亿，亏损超过20个亿，这一时间我回到了这个公司，跟他们做了一个努力的动作，叫做鹰的重生，这个过程中我们在失败中学习到如何成长，这是我觉得非常好的案例，告诉大家说其实失败没有问题，你只要让失败变得有价值就好了。最后一个让我们保持持续领先的是通过竞争去学习，通过学习去竞争，这是联想的模式，联想最的早时候，实际上通过和惠普的学习和竞争成长的，接下来通过和IBM的竞争去成长的，接下来的学习对象苹果。这样一个企业在全球化过程中不断让自己成为全球化的企业。一个叫做用户至上市场导向，一个是危机意识，一个是让失败变得有价值，一个是学习和竞争。另外一个最重要的是全员创新。我想这是非常重要的部分，我们在这样一个高度竞争的环境下，特别是我们将要面对有80后，90后，我相信大家一定要懂得他们的创新能力是非常巨大的。那么如果里的企业不能形成一个创新的文化，一个氛围，你很难保持你的领先，所以全员创新是企业能够保持领先的根本性的核心，这里面有一个国企，就是宝钢。我在研究这些企业中，这个企业是在我的五个案例中最有意思的一个案例，是在案例过程中换领导人了，前面没有换过，我们担心换过以后会不会有问题，最后发现没有，跑得非常好。为什么因为是全员中有很好的组织文化。这是最好的地方。我想我最后用最快的速度结束掉，我用两段话来回答，第一段话是当柯达宣布破产之后，德国人非常痛，惊胡，为什么这样人会倒下，就有一句我非常喜欢的话，他说在科技面前没有人能一直高高在上，时代会抛弃一切落伍的人。所以我跟我的同事讲说，我们不是互联网公司，也不是传统的民营企业，或者是说农业企业。我们是一个时代的企业。然后我就跟大家讲了，有一次我们行业开大会的时候，我主讲，我就讲我们要成为时代企业，我就走了，接下来一个对话是我的总裁，帮忙解释了一个有关时代企业的问题，他说我们陈老师没有内部给我们讲时代企业是什么，他就问我，我今天正式告诉大家，时代企业是一个不断变化的企业。不断的要变。第二段话，如果互联网是我们时代的特点的话，我觉得最大的特点是成功是失败之母，互联网最大的特点是把成功的商业模式颠覆掉，就是做这个。你谁成功就照谁去颠覆，你只要成功了，接着你就施迈，这就是互联网的特点。所以有人问我，陈老师你什么时候成功，我说我没有成功，我一说了，可能就被颠覆掉。所以我知道这样一个时代特征当中，成功是失败之母这样的特征中，认识两点就好了，第一是事情发生得越来越快，第二，事情总是有人能做的。所以我想作为今天的女企业家也好，所有的企业家也好，我相信我们有两条路走，第一，调整自己的脚步，否则你就可能坐以待毙。我相信我们不会，因为我们拥有木兰的精神，谢谢各位。萧三匝：陈老师请坐，下面一个环节是提问和现场互动的环节。说实话，刚才我在陶醉在陈老师的演讲中，确实很多很精辟的话。不过我想先开个头，问几个小问题。