财务系统班介绍课件

火爆的财务系统班主讲人“财务创造利润”系列课程之火爆的财务系统班主讲人“财务创造利润”系列课程之1财务系统大事记1、3月财务系统事业部正式组建2、4月6-8日财务系统研修班成功举办3、5月11-16日第三期财务系统班完美开班4、5月16日正式推出《老板财务智囊》5、6月25-30日第四期财务系统班圆满收官6、8月14-19日第五期财务系统班将于广州盛大开幕财务系统大事记1、3月财务系统事业部正式组建课程源起1、民营企业财务管理水平普遍较低，无法为老板提供决策支持。2、老板普遍不懂财务，无法利用财务创造价值。3、财税是中国企业与中国企业家的死穴，在企业经营过程中蕴藏着巨大风险。4、财务是老板离场管理，企业做大做强的基础。世界500强大多是采用基于财务管理的现代管理手段。课程源起1、民营企业财务管理水平普遍较低，无法为老板提供决策现在企业的财务部门在做什么报税?预算管理?做帐?发工资?

报销?…?现在企业的财务部门在做什么报税?预算管理?做帐?发工资?创造价值的财务系统职能基本职能做好帐交好税管好钱管理职能分析报告成本管控风险管理预算管理创造价值的财务系统职能基本职能做好帐交好税管好钱管理职能分析资深专家、高端专业老板视角、形象表达系统实用、价值巨大受众面广、反应热烈资深专家、高端专业老板视角、形象表达系统实用、价值巨大受众面刘国东老师长松财务系统首席专家国家金税工程首席专家，中国十大杰出企业财务实战专家、企业财务管理领域顶尖讲师；中国财务技术研究中心创始人；中国注册会计师、中国注册税务师、中国注册资产评估师；老师简介刘国东老师老师简介一流的财务师资团队师资一流：20年企业高管高管及财务总监经验的资深团队亲自交付课程内容及现场辅导。CPA、CPV、CTA;中国十大财税讲师之一、中国民营企业纳税筹划第一人；实战派财税管理专家；国家金税工程财税专家兼首席财务讲师。民营企业、高新技术企业财务管理实战专家，资深财务管理顾问。清华大学深圳研究院特聘教授、国际商业机器中国有限公司内部讲师中央财经大学财务总监班特聘讲师，北京市财政局集中财务班特聘讲师，国务院国资委央企财务信息化项目组专家研究员。世界500强跨国企业财务技术实践专家，中国财务技术网合伙人、中国注册会计师。曾任职普华永道会计师事务所、斯伦贝谢、IBM制造企业财务技术实践专家，清华大学财务总监班特聘讲师、中国财务技术网合伙人;上海交通大学海外学院特聘讲师。刘国东朱宝珠翁嘉吕军左宾张金宝IBM财务管理专家；中央财经大学管理会计研究院特聘专家；擅长帮助企业建立内部控制与风险管理体系、财务分析体系及预算管理体系。一流的财务师资团队师资一流：20年企业高管高管及财务总监经验老板不得不考虑的两个问题：1、企业历史遗留的风险怎么处理？2、企业规模扩大十倍如何管理？老板不得不考虑的两个问题：1、企业历史遗留的风险怎么处理？一个优秀的企业家一定是半个财务专家一、心中有数：敏锐关注宏观形势与经济形势。知道自己在哪里，要往哪里去。二、系统可靠：建立能够创造利润、防范风险的财务系统三、手里有人：知道要做什么，且知道谁能做，积极培养系统建设人才一个优秀的企业家一定是半个财务专家一、心中有数：二、系统可靠[案例]秦池是怎样倒台的？[解析]“财税字[2001]84号文，将粮食白酒和薯类白酒的消费税计税办法由从价定率计税改为从量定额（每500克税额为0.5元）和从价定率(粮食白酒税率为25%)相结合的复合计税办法，同时停止执行外购酒及酒精已纳税款或受托方代收代缴税款准予抵扣政策。”在该政策出台之前，假定乙企业从甲企业购入500克原料粮食白酒，不含增值税的价格为10元，采用上述加工方式生产出成品酒1000克，不含增值税的价格为20元，则甲企业应缴消费税为：10×25%=2.5（元），乙企业实现销售后应缴消费税为：20×25%-2.5=2.5（元），两企业总税负为5.0元。

纳税筹划常用的九大方法[案例]秦池是怎样倒台的？纳税筹划常用的九大方法执行新政策后，甲企业应缴消费税为：10×25%+0.5=3（元），乙企业实现销售后应缴消费税为：20×25%+2×0.5=6.0（元），两企业总税负为9.0元。[方案]通过缩短供应链方式进行筹划。如果乙企业并购甲企业或自己生产原料酒，缩短供应链。则消费税税负为6.0元，可节税金额为（9-6）*1.1*（1-25%）=2.48元，即20元收入节税2.48元。[案例拓展]缩短供应链可以减少除增值税抵扣方式缴税外的其他税种的重复征税现象，尤其对于营业税应税项目应尽量减少环节，例如：租赁物业的转租、无形资产及不动产的转售等。纳税筹划常用的九大方法执行新政策后，甲企业应缴消费纳税筹划常用的九大方法老板的财务行为1、投融资2、企业管理3、交好税4、管好钱5、控制风险6、降低成本7、做好预算8、分红。。。老板的财务行为1、投融资投融资中的财务思维一、老板战略定位企业家资本家二、投资中准确评估企业价值三、投资什么性质的企业，以及企业组织架构四、融资中如何价值最大化投融资中的财务思维一、老板战略定位财务分析与公司价值管理企业价值估值：方法1：公司价值=利润/风险方法2：公司价值=自由现金流量/风险=自由现金流量折现值（DCF）

自由营业现金流量=经营净现金流现流量-必须的维持性资本支出额–债务利息奶牛的价值在于产多少牛奶！而不是杀掉产多少肉！产奶一样多的两头奶牛价值也不一样，一是因为奶的质量不同，二是两头奶牛患疯牛病的可能性不同！财务分析与公司价值管理企业价值估值：奶牛的价值在于产多少牛奶3.4财务合规是企业上市的基石企业上市财务合规性改造的基本工作：1、必须做到上市前三年报表与纳税合规；2、股权改造3、不良资产重组、剥离合规性改造的方法：报表重组法，对以前年度账务重新梳理，补充资料，补缴税金，重编报表；不良资产、业务剥离法；重新注册公司，甩历史包袱法；3.4财务合规是企业上市的基石企业上市财务合规性改造的企业内部管理中的财务从管理角度读懂财务，利用财务赚钱做一套相对安全、准确的账务建立内部报表体系，支持经营决策企业内部管理中的财务从管理角度读懂财务，利用财务赚钱企业最重要的两件事一、赚钱1000万如何投资？二、分钱绩效考核必须以财务数据为基础，考核指标主要是财务指标赚钱越多越好？赚钱不止考虑回报率，还要考虑风险企业最重要的两件事一、赚钱1000万如何投资？二、分钱绩效考销售的4个主要考核指标：1、销售额；2、毛利率；3、回款；4、销售费用与销售额的比例销售的财务考核指标要占到60-70%比例，其他的非财务指标占到30%销售的4个主要考核指标：1、销售额；账前消化一账统领关于两套账问题大公司不做两套账—规范是企业做大做强的必然选择；两套账让老板永远没有安全感；两套账=赌博不留痕迹的两套账几乎不可能；两套账主要存在于终端消费环节企业；两套账导致存货、货币资金严重账实不符；

账前消化一账统领关于两套账问题账做不好的5大恶果：1、往来、存货账实不符。财务完全失去对业务的监控。2、管理层弄不清公司的真实盈利状况。3、高管失去提成、绩效工资的计算基础，引起负面情绪4、绩效考核等于无源之水5、财务不合规是走向资本市场最大的障碍账做不好的5大恶果：1、往来、存货账实不符。财务完全失去对业税系统税务风险规避与解决企业税务规划及节税设计税务稽查与应对税系统税务风险规避与解决老板的税务常识中国的纳税环境及未来的变化趋势中国税法体系构成税与发票间的关系“税”与业务的关系老板的税务常识中国的纳税环境及未来的变化趋势老板股东销售等特殊团队全体员工高管24常见税务规划与节税设计老板股东销售等全体员工高管24常见税务规划与节税设公司设立环节的常见问题抽逃资本可能带来的税务问题；关联方借款、股东借款资产评估增值增加注册资本的税务问题；企业所得税，资本公积转资本个税问题先做业务，再成立公司承接业务：房地产公司建酒店公司名称、经营范围与公司实际业务及适用税种不匹配？公私不分家：老板关掉老公司，成立新公司，资产应该交易过去，而不是直接拿过去。公司设立环节的常见问题抽逃资本可能带来的税务问题；关联方借款2.2.3公司设立环节的税务规划有限责任公司、无限责任公司及个体工商户税务规划；案例子公司与分公司的税务规划；案例注册地点的税务规划；高新技术企业注册地点的选择2.2.3公司设立环节的税务规划有限责任公司、无限责任2.2.4公司采购环节的税务规划供应商的选取与管理；北京某公司增值税专用发票取得的管理案例采购方式的选择与税收规划；四川某木器公司购买板材改委托加工案例供应链的延长与税务规划；某乳品公司延长供应链的案例供应链的缩短与税务规划；秦池是怎样倒台的案例2.2.4公司采购环节的税务规划供应商的选取与管理；北2.2.5公司销售环节的常见税务问题公司纳税义务发生的时间并不是按发票开具的时间确定；营销模式的选择不考虑对税收的影响；打折销售、平销反利、捆绑销售等赠送或捐赠给出的产品也是要交税的；随同销售款一起收取的回扣款也是要交税的。2.2.5公司销售环节的常见税务问题公司纳税义务发生的2.2.6公司销售环节的税务规划销售方式的选择与税收规划；会员制销售案例销售过程中的业务拆分与税收规划；空调的销售与安装案例销售过程中的税负转嫁；运费的承担CS公司的税务规划：减少环节2.2.6公司销售环节的税务规划销售方式的选择与税收规2.2.7公司经营环节的税务规划经营范围的选择与税收规划；为什么歌厅、洗浴中心可以吃饭经营方式的选择与税收规划；房屋租赁与仓储案例经营费用的选择与税收规划；老板应该发多少工资无法税前列支费用的考虑；高利贷房屋资产在建过程中的房产税考虑2.2.7公司经营环节的税务规划经营范围的选择与税收规2.2.8税收优惠政策的选择与应用高新技术企业、软件企业的选择；CS公司税收规划所得税加计扣除政策、亏损、免税收入等政策的选用；

个人所得税年终奖、补偿金优惠政策的选用流转税优惠政策的选用；

2.2.8税收优惠政策的选择与应用高新技术企业、软件企2.2.9避税的选择与应用避税港公司的设立与税收规划；服务贸易与货物贸易税收临界点的运用；工资福利化、保值资产固定资产化合理不避税、避税一定不合理2.2.9避税的选择与应用避税港公司的设立与税收规划；2.3.4企业税务策略的选择激进税务策略保守激进+保守风险性大，并有可能有会因此受到税务罚款或惩罚风险性较小，但有可能会因此而缴纳了税企之间还有争议的税款风险性可控，此策略被大多数公司所采用2.3.4企业税务策略的选择激进税务策略保守激进+2.4.1企业被稽查心态分析

面对税务稽查，你们害怕吗？为什么怕？自己知道有什么问题、且知道后果不知道会不会有问题无知者全畏为什么不怕？我们没有任何问题、且知己知彼我们朝里有人，有问题能摆平无知者无畏2.4.1企业被稽查心态分析面对税务稽查，你们害怕吗2.4.2企业被稽查原因分析有人举报，出了什么问题？随机检查，走走过场税务局又完不成任务了，来要钱了我们公司报税有异常，被盯上了发现我们偷税的痕迹了可能专项检查，抽上我们了其他家有问题，牵扯到我们了以前就经常来，跟以前一样接到税务稽查通知你首先想到了什么？2.4.2企业被稽查原因分析有人举报，出了什么问题？接2.4.2企业被稽查心态分析

随机选案

接受举报

上级交办

协查

专项检查

纳税评估

碰运气信息保密

低调做人

善意

以逸待劳

技术分析2.4.2企业被稽查心态分析随机选案2.4.9危机公关方法与技巧危机公关的主要方法税收政策解读法避重就轻法无理搅三分法寻找税务机关责任法法律救济法公关公司协调解决法2.4.9危机公关方法与技巧危机公关的主要方法税收政策2.4.42012年税务稽查形势2011年12月27日，全国税务工作会议在北京召开2.4.42012年税务稽查形势2011年12月27日，2.4.42012年税务稽查形势一、2012年税务稽查工作考核指标包括：

全国平均稽查选案准确率达到90%以上；稽查案件结案率达到90%以上；稽查查补收入入库率达到90%以上；总局督办案件协查按期回复率达到100%，协查信息完整率达到95%以上。二、2012年税务稽查工作重点：

1、认真开展常规税务检查工作。2、严厉查处重大税收违法案件。虚开发票、骗取出口退税和偷逃税案件，重点查处成品油购销、煤炭、运输等行业的虚开增值税专用发票和虚开“四小票”活动；重点查处电子、家具、服装类产品的骗取出口退税违法行为；重点查处房地产、建筑安装等行业偷逃税案件。

2.4.42012年税务稽查形势一、2012年税务稽查工2.4.42012年税务稽查形势3、科学部署税收专项检查和区域税收专项整治工作。税收专项检查指令性项目：①接受成品油销售增值税专用发票的企业；②资本交易；③办理电子、家具、服装类产品等出口退（免）税的企业及承接出口货物业务的货代公司。税收专项检查指导性项目：①房地产业、建筑安装业；②地方股份制银行、地方商业银行；③高收入者个人所得税；④非居民企业；⑤各地根据本地实际开展的其他项目。对农产品加工企业较为集中、税收秩序较为混乱的地区开展农产品收购发票的税收专项整治，总局选择部分地区直接督导整治工作。4、有序开展重点税源企业检查工作。

5、继续深入开展打击发票违法犯罪活动工作。2.4.42012年税务稽查形势3、科学部署税财务系统班介绍课件财务系统班介绍课件管好钱——安全建立营运资金预测、控制系统关键时候、关键岗位上得有自己的人管好钱——安全建立营运资金预测、控制系统加速资金周转营运资金周转天数（现金缺口）=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数加速资金周转营运资金周转天数（现金缺口）=管好钱——效率过度运营过度投资过度负债过度赊销公司为什么缺钱？管好钱——效率过度运营公司为什么缺钱？公司没有钱怎么做生意？1、先收客户的钱，再交付2、向供应商赊账公司没有钱怎么做生意？1、先收客户的钱，再交付一个惊天秘密：企业到底靠什么赚钱销售利润率资产周转率资金利润率财务杠杆ROE权益利润率××利润销售额×销售额总资产总资产权益×每个经理都应该掌握的分析方法：伟大的杜邦分析DuPontAnalysis：公司运作效率、产品组合和资金运营质量决定公司效益，这是企业财务的核心，企业财务管理的主要工作都可以在这张表得到体现。ROE净资产收益率销售利润率资产周转率财务杠杆=

我们可能不比别人更聪明；但是我们可以更勤奋！天道酬勤分配率一个惊天秘密：企业到底靠什么赚钱销售利润率资产周转率资金利润

财务战略系统账系统

钱系统

税系统

成本管控系统

风险内控系统123456

预算管理系统7企业财务七大系统财务战略系统账系统钱系统税系统一、老板心中有数——财务战略核心内容工作成果财务战略财务战略规划财务定位与职能财务组织架构设计1、3-5年财务规划2、财务组织结构设计3、财务岗位职责及工作量表一、老板心中有数——财务战略核心内容工作成果财务战略财务战略企业发展阶段对财务部门的定位看门人分析员监督者业务合作伙伴企业所关注的就是财务应当关注的企业定位决定财务定位企业发展阶段对财务部门的定位看门人分析员监督者业务合作伙伴企财务管理的层次价值管理规范级初始级财务管理的层次价值管理规范级初始级企业财务发展管理水平与企业发展周期成熟程度公司发展程度创业期持续发展成熟期成长期初始级控制级规范级价值管理级持续优化级企业财务发展管理水平与企业发展周期成熟程度公司发展程度创业期财务战略—经典财务平衡三角指标市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）财务战略—经典财务平衡三角指标市场份额/销售收入净利润/毛利谁打败了摩托罗拉？财务平衡三角的含义：企业要生存（盈利能力），要发展（增长水平），同时资金链（现金流）不能断。资源有限的情况下三者不可能同时做到最好，必须有所侧重。一家公司的基本的财务战略规划就是不断在三者之间寻求最符合公司战略目标的平衡。谁打败了摩托罗拉？财务平衡三角的含义：增长优先型（1）降价促销、高价兼并其他企业市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）例：联想重金收购IBM的全球PC业务。进入全球三前强，增长优先型（1）降价促销、高价兼并其他企业市场份额/销售收入增长优先型（2）降低信用条件赊销市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）增长优先型（2）降低信用条件赊销市场份额/销售收入（增长性）利润优先型维持现在高定价和市场份额，以积累利润和现金流为主市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）例：三星进入中国手机市场之初利润优先型维持现在高定价和市场份额，以积累利润和现金流为主市谁打败了摩托罗拉？2006年，借助Z3手机全球热卖重回全球手机出货量第二名的摩托罗拉，在之后不到一年的时间里拱手让位于三星，退居第三，并由于07年手机业务部门巨亏12亿美元，于08年在股东压力下宣布公司折分，一度考虑出售手机业务，退出手机行业。谁打败了摩托罗拉？2006年，借助Z3手机全球热卖重回全球手谁打败了摩托罗拉？净利润市场份额06年市场份额中23%，比上年增加了5%！但同期利润下降56%！谁打败了摩托罗拉？净利润市场份额06年市场份额中23%，比上谁打败了摩托罗拉？财务平衡三角定位成功的案例：三星：单机价格和利润最大化+市场份额的缓慢扩张。积累大量利润投入研发新品和打造品牌，品牌成型后，快速转型，单机价格和利润合理化+市场份额快速扩张，于07年击败摩托罗拉，成为行业第二。格兰仕：单机价格和利润低至摧毁“行业进入价值”+占领绝大部分行业份额谁打败了摩托罗拉？财务平衡三角定位成功的案例：谁打败了摩托罗拉？1000天计划的财务失策之处：成本：摩托罗位的成本偏高，从公司历史和企业文化上看就不是一家善于控制成本的公司，而是一家技术导向型的公司，价格战不是其特长。现金：利润的雪崩导致研发投入不足，存量现金很快见底，新品推出缓慢，无法进一步抢占消费心理喜新厌旧的亚洲市场，缺乏后劲。竞争对手：“杀敌八百，自损一千”，NOKIA有着比MOTOROLA更低的价格盈亏平衡点。谁打败了摩托罗拉？1000天计划的财务失策之处：谁打败了摩托罗拉？定位本身没有对错之分定位是否合适需要看企业的实际情况谁打败了摩托罗拉？定位本身没有对错之分谁打败了摩托罗拉？当您的企业面临同样决择的时候，作为老板，您需要对以上问题作出同样认真的思考，三思而后行。谁打败了摩托罗拉？当您的企业面临同样决择的时候，作为老板，您账系统的核心内容核心内容工作成果财务核算、分析报告老板从管理角度读懂三张财务报表做一套相对安全准确的账建立内部报表与分析体系进行企业价值管理财务合规性改造与企业上市1、财务核算系统整改规划方案2、财务制度、财务工作手册3、内部管理报表体系方案4、财务分析、评价报告体系账系统的核心内容核心内容工作成果财务核算、老板从管理角度读懂三、钱系统核心内容核心内容工作成果钱系统营运资金及现金流管理技巧资金安全、效率管理的模式应收款管理及信用分析控制1、现金管理制度2、现金预测控制工具3、现金流与商业模式方案4、应收款与信用控制方案三、钱系统核心内容核心内容工作成果钱系统营运资金及现金流管理核心内容工作成果税务管理税务风险规避与解决企业税务规划及节税设计税务稽查与应对1、节税10-30%的规划设计方案2、公司纳税评估体系方案3、税务战略及风险防范方案4、现存重大税务风险处理方案税系统核心内容核心内容工作成果税务管理税务风险规避与解决1、节税10-30赚的钱，安全吗？财务的灵魂——平衡如何解决这两个问题：1、企业历史遗留的风险怎么处理？2、企业规模扩大十倍如何管理？赚的钱，安全吗？财务的灵魂——平衡如何解决这两个问题：财务是企业经营与管理的驾驶舱企业就像一架飞机，财务就是仪表盘，报告着企业自身的经营状况和数据。假如仪表盘失灵，我们是否能安全着陆？掌控数字，明智决策，不做闭着眼睛、听天由命的飞行员！财务是企业经营与管理的驾驶舱企业就像一架飞机，财务就是仪表盘成本管控大纲核心内容工作成果成本管控最大化利用策略成本合理降低作业成本成本管控方法与工具1、企业成本控制模型2、成本降低10%策略及实施方案3、成本管理、评价报告体系成本管控大纲核心内容工作成果成本管控最大化利用策略成本1、企为什么让财务来管理成本？1、知道成本的构成；2、有数据来说话，有记录；3、细分的技术与水平；为什么让财务来管理成本？1、知道成本的构成；对待成本的基本态度成本是利润的减项，也是利润的基础。成本不是越低越好，有些成本能砍，有些不能砍细分：浪费作业成本策略成本对待成本的基本态度成本是利润的减项，也是利润的基础。技术/成本定位图成本优势技术优势技术/成本定位图成本优势技术优势谁打败了摩托罗拉？成本比较：摩托罗拉在天津设厂，自行生产手机，固定成本巨大。（经营杠杆系数高）诺基亚只设有组装工厂，配件生产全部外包给代工工厂。如富士康，伟创力，GKI等。可按需下单。诺基亚设立星网工业园区，将物流成本降至最低，存货周转效率得到很好的控制。谁打败了摩托罗拉？成本比较：星网工业园区平面图物流成本低，所以同样的价格水平，NOKIA有着更高的销售利润率。星网工业园区平面图物流成本低，所以同样的价格水平，NOKIA74财务系统班介绍课件成本管控的核心问题谁在花钱？在什么时候花钱？在什么业务上花钱？为什么要花钱？实际花钱又干了什么？应该花多少？实际花了多少？花钱的权力来自哪里？谁在批准花钱？到底送礼送掉了多少钱？到底因为责任心的缺失而损失了多少钱？

砍掉浪费！砍掉损失！砍掉低效率！降低必要！但不砍人的薪酬！成本管控的核心问题谁在花钱？在什么时候花钱？在什么业务上花钱风险管控大纲核心内容工作成果风险内控公司运营的风险管理常见舞弊问题与处理业务流程及内控制度建设1、风险地图及对应方案2、业务流程内控制度风险管控大纲核心内容工作成果风险内控公司运营的风险管理1、风6.1.1风险对公司价值的影响

公司的价值不仅仅在于公司的利润，还要看公司的风险！我分别给两个人1000万去做生意，一个人一年可以给我1000万回报，而另一个却只能给我50万回报，您认为我应该把钱投资给谁呢？公司价值=利润/风险企业家的决策过程就是风险与收益的平衡过程6.1.1风险对公司价值的影响公司的价值不仅仅在于公司财务内控与企业内控的关系企业管理风险管理内部控制

财务内控财务内控与企业内控的关系企业管理风险管理内部控制财务内控6.1.2风险管理的必要性世界500强企业的平均寿命40-50岁，美国每年新生50万家企业,10年后仅剩4%；日本存活10年的企业亦不过18.3%。中国民营企业的平均寿命2.9年。设想期青春期学步期起步期创业空想贵族期稳定期盛年期淘汰官僚期企业夭折壮志未酬的企业家发展阶段问题阶段官僚化早期企业的生命周期创业者陷阱或家族陷阱历史经验证明：只有实施内控体系实行规范化管理的企业,才能稳健发展、基业长青。6.1.2风险管理的必要性世界500强企业的平均寿命40风险的分布与划分政治（国际/国家）行业股东/债权人关系宏观经济不可控因素国际规则/法律/行政管理竞争者/敏感性独立/获得资金财政/金融/税收 灾难性损失信息风险

使用权限

系统整合性低

数据管理相关性低

可得到性数据/网络安全基础设施

财务/金融风险利率/通胀汇率

充足/流动性

结算现金转移或流速改变再投资

信用遵循性

授权风险领导力 不尽职越权或滥用权力激励不合理沟通不够/合作不紧密

营运风险客户满意 人力资源产品开发 效率低下产能 表现差异时间拖延

业务复杂符合性

业务中断供应价格使用合同执行

资产遗失环境破坏健康和安全商标或产品名侵蚀

营运战略价格策略产品或服务失败缺乏衡量标准-管理随意管理导向与所有者期望不符管理报告不完成、及时准确项目失败或未达到目标

财务战略预算和计划不切实际财务数据完整性和精确性差过度依赖会计信息投资评估不充分未依法纳税整体战略战略调整跟不上变化战略错误业务组合不够优化变革业务与战略不匹配组织结构不适应战略资源分配不符合战略生命周期与战略不匹配绩效管理不合理错误的收购兼并或联盟内部流程风险舞弊、出错风险管理欺诈

雇员欺诈无授权使用资产非法行为 不熟悉/无能力粗心大意环境风险决策风险风险的分布与划分政治（国际/国家）行业6.1.3风险的分布于划分9423651可能性影响程度极低极高高中等低极低低中等高极高78A区域C区域B区域6.1.3风险的分布于划分9423651可能性影响程度极风险的应对策略选择接受风险有很多的商业风险是必须接受的应对风险对大部分重大风险采取积极主动的应对措施而不是被动的反应和处理转嫁风险通过转移或者转嫁风险来减少影响(比如：保险),共担(比如：与别人合作)，通过合同转移等。

终止风险风险是可以通过终止特定的经营活动或从某个市场退出等行动来避免的当我们意识到风险的时候，风险已经降低了一半！风险的应对策略选择接受风险有很多的商业风险是必须接受的应对风财务经理对合同的审核交易是合同确定的。合同是交易的书面表达，合同确定了交易也就确定了。合同，尤其是特殊合同，一定要财务部门审核。审核收付款的条款审核交易事项审核发票的规定财务经理对合同的审核交易是合同确定的。合同是交易的书面表达，预算管理大纲核心内容工作成果预算管理中小企业预算结症预算编制的行动方案预算的编制与执行预算执行分析、报告与绩效管理1、企业预算管理方案2、预算编制工具集3、企业预算管理手册4、预算执行分析、评价报告体系预算管理大纲核心内容工作成果预算管理中小企业预算结症1、企业预算管理的习惯错误理解预算主要是财务部门的事也只有财务能懂会做；除了财务，其他部门都是被预算控制的对象；预算一年一次，主要是为明年能花的钱定个框；如果实际和预算不一样，那就调预算总是要尽量一样的；上下互动那就是先从下向上报数字，再从上向下批准；只要一预算，资金上的核准就能简单多了。预算资源必须投入资源预算管理的习惯错误理解预算主要是财务部门的事也只有财务能懂会预算的中心理念-宁高宁对预算的看法预算应该是战略思考的过程，而不是凑数；

预算应该是自身进步的工作计划，而不是上交的作业；预算是管理团队的共同工作，不是某一个人或财务部的工作，财务部无非是把大家提供的数据用财务的方式写出来；做预算最怕的就是没有引起我们对行业真正的思考；即使完成了预算指标，也可能不是按照我们的方向主动去完成的。不能主动建立我们的产业，建立我们的战略和行业地位，很可能错失发展的机遇；应该把预算当成工具，而不是把预算当成束缚。计划本身什么都不是，而编制计划的过程就是一切。–艾森豪威尔预算的中心理念-宁高宁对预算的看法预算应该是战略思考的过程老板为什么这么忙？没有建立规范化责任机制，没有合理授权，大小事情都要老板一个人来做决策。企业没有建立规范化管理系统，没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。老板为什么这么忙？没有建立规范化责任机制，没有合理授权，大小财务在公司运营中的作用与战略定位

平衡赚钱与风险平衡挣钱与花钱平衡控制与效率平衡战略与资源财务在公司运营中的作用与战略定位平衡赚钱与风险平衡挣钱与花什么企业适合一、规模3000万以上。1000万推荐，3000万必须二、性质：民企、国企、外企全部都是我们的客户三、政府、事业单位、非营利机构不适合什么企业适合一、规模3000万以上。1000万推荐，3000各个行业的特点医药：回扣处理服装：两套账医院：分红贸易：存货、账实不符、增值税生产：现金流、应收账款

建筑业：假发票、土地增值税。。。。各个行业的特点医药：回扣处理部分卖点1、如何做一套相对安全的帐务，规避二套帐的风险，轻松实现一账统领？2、如何合理、合法最大化的降低税负、规避风险，安全应对稽查？3、如何使现金价值最大化，调动资源不愁钱？4、如何加强财务人员、销售人员和采购人员管理，防止职业舞弊？5、如何明明白白看懂关系企业生死的三张报表？6、如何使用顶尖的财务工具，提升10%以上的利润？7、如何通过优化流程降低15%的成本？……部分卖点1、如何做一套相对安全的帐务，规避二套帐的风险，轻松超一流的财务产品体系财务系统班财务操盘手财务系统工具包税务系统工具包老板财务智囊财务俱乐部财务系统精英班财务分析与企业价值管理超越预算成本领先纳税筹划与稽查内部控制与风险管控数据分析技巧现金流管理实务财务系统咨询怎样建立优秀的财务部门Erp财务软件选型账务核算系统建设全面预算系统建设纳税筹划方案咨询财务猎头服务超一流的财务产品体系财务系统班财务操盘手财务系统工具包税务系火爆的财务系统班主讲人“财务创造利润”系列课程之火爆的财务系统班主讲人“财务创造利润”系列课程之94财务系统大事记1、3月财务系统事业部正式组建2、4月6-8日财务系统研修班成功举办3、5月11-16日第三期财务系统班完美开班4、5月16日正式推出《老板财务智囊》5、6月25-30日第四期财务系统班圆满收官6、8月14-19日第五期财务系统班将于广州盛大开幕财务系统大事记1、3月财务系统事业部正式组建课程源起1、民营企业财务管理水平普遍较低，无法为老板提供决策支持。2、老板普遍不懂财务，无法利用财务创造价值。3、财税是中国企业与中国企业家的死穴，在企业经营过程中蕴藏着巨大风险。4、财务是老板离场管理，企业做大做强的基础。世界500强大多是采用基于财务管理的现代管理手段。课程源起1、民营企业财务管理水平普遍较低，无法为老板提供决策现在企业的财务部门在做什么报税?预算管理?做帐?发工资?

报销?…?现在企业的财务部门在做什么报税?预算管理?做帐?发工资?创造价值的财务系统职能基本职能做好帐交好税管好钱管理职能分析报告成本管控风险管理预算管理创造价值的财务系统职能基本职能做好帐交好税管好钱管理职能分析资深专家、高端专业老板视角、形象表达系统实用、价值巨大受众面广、反应热烈资深专家、高端专业老板视角、形象表达系统实用、价值巨大受众面刘国东老师长松财务系统首席专家国家金税工程首席专家，中国十大杰出企业财务实战专家、企业财务管理领域顶尖讲师；中国财务技术研究中心创始人；中国注册会计师、中国注册税务师、中国注册资产评估师；老师简介刘国东老师老师简介一流的财务师资团队师资一流：20年企业高管高管及财务总监经验的资深团队亲自交付课程内容及现场辅导。CPA、CPV、CTA;中国十大财税讲师之一、中国民营企业纳税筹划第一人；实战派财税管理专家；国家金税工程财税专家兼首席财务讲师。民营企业、高新技术企业财务管理实战专家，资深财务管理顾问。清华大学深圳研究院特聘教授、国际商业机器中国有限公司内部讲师中央财经大学财务总监班特聘讲师，北京市财政局集中财务班特聘讲师，国务院国资委央企财务信息化项目组专家研究员。世界500强跨国企业财务技术实践专家，中国财务技术网合伙人、中国注册会计师。曾任职普华永道会计师事务所、斯伦贝谢、IBM制造企业财务技术实践专家，清华大学财务总监班特聘讲师、中国财务技术网合伙人;上海交通大学海外学院特聘讲师。刘国东朱宝珠翁嘉吕军左宾张金宝IBM财务管理专家；中央财经大学管理会计研究院特聘专家；擅长帮助企业建立内部控制与风险管理体系、财务分析体系及预算管理体系。一流的财务师资团队师资一流：20年企业高管高管及财务总监经验老板不得不考虑的两个问题：1、企业历史遗留的风险怎么处理？2、企业规模扩大十倍如何管理？老板不得不考虑的两个问题：1、企业历史遗留的风险怎么处理？一个优秀的企业家一定是半个财务专家一、心中有数：敏锐关注宏观形势与经济形势。知道自己在哪里，要往哪里去。二、系统可靠：建立能够创造利润、防范风险的财务系统三、手里有人：知道要做什么，且知道谁能做，积极培养系统建设人才一个优秀的企业家一定是半个财务专家一、心中有数：二、系统可靠[案例]秦池是怎样倒台的？[解析]“财税字[2001]84号文，将粮食白酒和薯类白酒的消费税计税办法由从价定率计税改为从量定额（每500克税额为0.5元）和从价定率(粮食白酒税率为25%)相结合的复合计税办法，同时停止执行外购酒及酒精已纳税款或受托方代收代缴税款准予抵扣政策。”在该政策出台之前，假定乙企业从甲企业购入500克原料粮食白酒，不含增值税的价格为10元，采用上述加工方式生产出成品酒1000克，不含增值税的价格为20元，则甲企业应缴消费税为：10×25%=2.5（元），乙企业实现销售后应缴消费税为：20×25%-2.5=2.5（元），两企业总税负为5.0元。

纳税筹划常用的九大方法[案例]秦池是怎样倒台的？纳税筹划常用的九大方法执行新政策后，甲企业应缴消费税为：10×25%+0.5=3（元），乙企业实现销售后应缴消费税为：20×25%+2×0.5=6.0（元），两企业总税负为9.0元。[方案]通过缩短供应链方式进行筹划。如果乙企业并购甲企业或自己生产原料酒，缩短供应链。则消费税税负为6.0元，可节税金额为（9-6）*1.1*（1-25%）=2.48元，即20元收入节税2.48元。[案例拓展]缩短供应链可以减少除增值税抵扣方式缴税外的其他税种的重复征税现象，尤其对于营业税应税项目应尽量减少环节，例如：租赁物业的转租、无形资产及不动产的转售等。纳税筹划常用的九大方法执行新政策后，甲企业应缴消费纳税筹划常用的九大方法老板的财务行为1、投融资2、企业管理3、交好税4、管好钱5、控制风险6、降低成本7、做好预算8、分红。。。老板的财务行为1、投融资投融资中的财务思维一、老板战略定位企业家资本家二、投资中准确评估企业价值三、投资什么性质的企业，以及企业组织架构四、融资中如何价值最大化投融资中的财务思维一、老板战略定位财务分析与公司价值管理企业价值估值：方法1：公司价值=利润/风险方法2：公司价值=自由现金流量/风险=自由现金流量折现值（DCF）

自由营业现金流量=经营净现金流现流量-必须的维持性资本支出额–债务利息奶牛的价值在于产多少牛奶！而不是杀掉产多少肉！产奶一样多的两头奶牛价值也不一样，一是因为奶的质量不同，二是两头奶牛患疯牛病的可能性不同！财务分析与公司价值管理企业价值估值：奶牛的价值在于产多少牛奶3.4财务合规是企业上市的基石企业上市财务合规性改造的基本工作：1、必须做到上市前三年报表与纳税合规；2、股权改造3、不良资产重组、剥离合规性改造的方法：报表重组法，对以前年度账务重新梳理，补充资料，补缴税金，重编报表；不良资产、业务剥离法；重新注册公司，甩历史包袱法；3.4财务合规是企业上市的基石企业上市财务合规性改造的企业内部管理中的财务从管理角度读懂财务，利用财务赚钱做一套相对安全、准确的账务建立内部报表体系，支持经营决策企业内部管理中的财务从管理角度读懂财务，利用财务赚钱企业最重要的两件事一、赚钱1000万如何投资？二、分钱绩效考核必须以财务数据为基础，考核指标主要是财务指标赚钱越多越好？赚钱不止考虑回报率，还要考虑风险企业最重要的两件事一、赚钱1000万如何投资？二、分钱绩效考销售的4个主要考核指标：1、销售额；2、毛利率；3、回款；4、销售费用与销售额的比例销售的财务考核指标要占到60-70%比例，其他的非财务指标占到30%销售的4个主要考核指标：1、销售额；账前消化一账统领关于两套账问题大公司不做两套账—规范是企业做大做强的必然选择；两套账让老板永远没有安全感；两套账=赌博不留痕迹的两套账几乎不可能；两套账主要存在于终端消费环节企业；两套账导致存货、货币资金严重账实不符；

账前消化一账统领关于两套账问题账做不好的5大恶果：1、往来、存货账实不符。财务完全失去对业务的监控。2、管理层弄不清公司的真实盈利状况。3、高管失去提成、绩效工资的计算基础，引起负面情绪4、绩效考核等于无源之水5、财务不合规是走向资本市场最大的障碍账做不好的5大恶果：1、往来、存货账实不符。财务完全失去对业税系统税务风险规避与解决企业税务规划及节税设计税务稽查与应对税系统税务风险规避与解决老板的税务常识中国的纳税环境及未来的变化趋势中国税法体系构成税与发票间的关系“税”与业务的关系老板的税务常识中国的纳税环境及未来的变化趋势老板股东销售等特殊团队全体员工高管117常见税务规划与节税设计老板股东销售等全体员工高管24常见税务规划与节税设公司设立环节的常见问题抽逃资本可能带来的税务问题；关联方借款、股东借款资产评估增值增加注册资本的税务问题；企业所得税，资本公积转资本个税问题先做业务，再成立公司承接业务：房地产公司建酒店公司名称、经营范围与公司实际业务及适用税种不匹配？公私不分家：老板关掉老公司，成立新公司，资产应该交易过去，而不是直接拿过去。公司设立环节的常见问题抽逃资本可能带来的税务问题；关联方借款2.2.3公司设立环节的税务规划有限责任公司、无限责任公司及个体工商户税务规划；案例子公司与分公司的税务规划；案例注册地点的税务规划；高新技术企业注册地点的选择2.2.3公司设立环节的税务规划有限责任公司、无限责任2.2.4公司采购环节的税务规划供应商的选取与管理；北京某公司增值税专用发票取得的管理案例采购方式的选择与税收规划；四川某木器公司购买板材改委托加工案例供应链的延长与税务规划；某乳品公司延长供应链的案例供应链的缩短与税务规划；秦池是怎样倒台的案例2.2.4公司采购环节的税务规划供应商的选取与管理；北2.2.5公司销售环节的常见税务问题公司纳税义务发生的时间并不是按发票开具的时间确定；营销模式的选择不考虑对税收的影响；打折销售、平销反利、捆绑销售等赠送或捐赠给出的产品也是要交税的；随同销售款一起收取的回扣款也是要交税的。2.2.5公司销售环节的常见税务问题公司纳税义务发生的2.2.6公司销售环节的税务规划销售方式的选择与税收规划；会员制销售案例销售过程中的业务拆分与税收规划；空调的销售与安装案例销售过程中的税负转嫁；运费的承担CS公司的税务规划：减少环节2.2.6公司销售环节的税务规划销售方式的选择与税收规2.2.7公司经营环节的税务规划经营范围的选择与税收规划；为什么歌厅、洗浴中心可以吃饭经营方式的选择与税收规划；房屋租赁与仓储案例经营费用的选择与税收规划；老板应该发多少工资无法税前列支费用的考虑；高利贷房屋资产在建过程中的房产税考虑2.2.7公司经营环节的税务规划经营范围的选择与税收规2.2.8税收优惠政策的选择与应用高新技术企业、软件企业的选择；CS公司税收规划所得税加计扣除政策、亏损、免税收入等政策的选用；

个人所得税年终奖、补偿金优惠政策的选用流转税优惠政策的选用；

2.2.8税收优惠政策的选择与应用高新技术企业、软件企2.2.9避税的选择与应用避税港公司的设立与税收规划；服务贸易与货物贸易税收临界点的运用；工资福利化、保值资产固定资产化合理不避税、避税一定不合理2.2.9避税的选择与应用避税港公司的设立与税收规划；2.3.4企业税务策略的选择激进税务策略保守激进+保守风险性大，并有可能有会因此受到税务罚款或惩罚风险性较小，但有可能会因此而缴纳了税企之间还有争议的税款风险性可控，此策略被大多数公司所采用2.3.4企业税务策略的选择激进税务策略保守激进+2.4.1企业被稽查心态分析

面对税务稽查，你们害怕吗？为什么怕？自己知道有什么问题、且知道后果不知道会不会有问题无知者全畏为什么不怕？我们没有任何问题、且知己知彼我们朝里有人，有问题能摆平无知者无畏2.4.1企业被稽查心态分析面对税务稽查，你们害怕吗2.4.2企业被稽查原因分析有人举报，出了什么问题？随机检查，走走过场税务局又完不成任务了，来要钱了我们公司报税有异常，被盯上了发现我们偷税的痕迹了可能专项检查，抽上我们了其他家有问题，牵扯到我们了以前就经常来，跟以前一样接到税务稽查通知你首先想到了什么？2.4.2企业被稽查原因分析有人举报，出了什么问题？接2.4.2企业被稽查心态分析

随机选案

接受举报

上级交办

协查

专项检查

纳税评估

碰运气信息保密

低调做人

善意

以逸待劳

技术分析2.4.2企业被稽查心态分析随机选案2.4.9危机公关方法与技巧危机公关的主要方法税收政策解读法避重就轻法无理搅三分法寻找税务机关责任法法律救济法公关公司协调解决法2.4.9危机公关方法与技巧危机公关的主要方法税收政策2.4.42012年税务稽查形势2011年12月27日，全国税务工作会议在北京召开2.4.42012年税务稽查形势2011年12月27日，2.4.42012年税务稽查形势一、2012年税务稽查工作考核指标包括：

全国平均稽查选案准确率达到90%以上；稽查案件结案率达到90%以上；稽查查补收入入库率达到90%以上；总局督办案件协查按期回复率达到100%，协查信息完整率达到95%以上。二、2012年税务稽查工作重点：

1、认真开展常规税务检查工作。2、严厉查处重大税收违法案件。虚开发票、骗取出口退税和偷逃税案件，重点查处成品油购销、煤炭、运输等行业的虚开增值税专用发票和虚开“四小票”活动；重点查处电子、家具、服装类产品的骗取出口退税违法行为；重点查处房地产、建筑安装等行业偷逃税案件。

2.4.42012年税务稽查形势一、2012年税务稽查工2.4.42012年税务稽查形势3、科学部署税收专项检查和区域税收专项整治工作。税收专项检查指令性项目：①接受成品油销售增值税专用发票的企业；②资本交易；③办理电子、家具、服装类产品等出口退（免）税的企业及承接出口货物业务的货代公司。税收专项检查指导性项目：①房地产业、建筑安装业；②地方股份制银行、地方商业银行；③高收入者个人所得税；④非居民企业；⑤各地根据本地实际开展的其他项目。对农产品加工企业较为集中、税收秩序较为混乱的地区开展农产品收购发票的税收专项整治，总局选择部分地区直接督导整治工作。4、有序开展重点税源企业检查工作。

5、继续深入开展打击发票违法犯罪活动工作。2.4.42012年税务稽查形势3、科学部署税财务系统班介绍课件财务系统班介绍课件管好钱——安全建立营运资金预测、控制系统关键时候、关键岗位上得有自己的人管好钱——安全建立营运资金预测、控制系统加速资金周转营运资金周转天数（现金缺口）=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数加速资金周转营运资金周转天数（现金缺口）=管好钱——效率过度运营过度投资过度负债过度赊销公司为什么缺钱？管好钱——效率过度运营公司为什么缺钱？公司没有钱怎么做生意？1、先收客户的钱，再交付2、向供应商赊账公司没有钱怎么做生意？1、先收客户的钱，再交付一个惊天秘密：企业到底靠什么赚钱销售利润率资产周转率资金利润率财务杠杆ROE权益利润率××利润销售额×销售额总资产总资产权益×每个经理都应该掌握的分析方法：伟大的杜邦分析DuPontAnalysis：公司运作效率、产品组合和资金运营质量决定公司效益，这是企业财务的核心，企业财务管理的主要工作都可以在这张表得到体现。ROE净资产收益率销售利润率资产周转率财务杠杆=

我们可能不比别人更聪明；但是我们可以更勤奋！天道酬勤分配率一个惊天秘密：企业到底靠什么赚钱销售利润率资产周转率资金利润

财务战略系统账系统

钱系统

税系统

成本管控系统

风险内控系统123456

预算管理系统7企业财务七大系统财务战略系统账系统钱系统税系统一、老板心中有数——财务战略核心内容工作成果财务战略财务战略规划财务定位与职能财务组织架构设计1、3-5年财务规划2、财务组织结构设计3、财务岗位职责及工作量表一、老板心中有数——财务战略核心内容工作成果财务战略财务战略企业发展阶段对财务部门的定位看门人分析员监督者业务合作伙伴企业所关注的就是财务应当关注的企业定位决定财务定位企业发展阶段对财务部门的定位看门人分析员监督者业务合作伙伴企财务管理的层次价值管理规范级初始级财务管理的层次价值管理规范级初始级企业财务发展管理水平与企业发展周期成熟程度公司发展程度创业期持续发展成熟期成长期初始级控制级规范级价值管理级持续优化级企业财务发展管理水平与企业发展周期成熟程度公司发展程度创业期财务战略—经典财务平衡三角指标市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）财务战略—经典财务平衡三角指标市场份额/销售收入净利润/毛利谁打败了摩托罗拉？财务平衡三角的含义：企业要生存（盈利能力），要发展（增长水平），同时资金链（现金流）不能断。资源有限的情况下三者不可能同时做到最好，必须有所侧重。一家公司的基本的财务战略规划就是不断在三者之间寻求最符合公司战略目标的平衡。谁打败了摩托罗拉？财务平衡三角的含义：增长优先型（1）降价促销、高价兼并其他企业市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）例：联想重金收购IBM的全球PC业务。进入全球三前强，增长优先型（1）降价促销、高价兼并其他企业市场份额/销售收入增长优先型（2）降低信用条件赊销市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）增长优先型（2）降低信用条件赊销市场份额/销售收入（增长性）利润优先型维持现在高定价和市场份额，以积累利润和现金流为主市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）例：三星进入中国手机市场之初利润优先型维持现在高定价和市场份额，以积累利润和现金流为主市谁打败了摩托罗拉？2006年，借助Z3手机全球热卖重回全球手机出货量第二名的摩托罗拉，在之后不到一年的时间里拱手让位于三星，退居第三，并由于07年手机业务部门巨亏12亿美元，于08年在股东压力下宣布公司折分，一度考虑出售手机业务，退出手机行业。谁打败了摩托罗拉？2006年，借助Z3手机全球热卖重回全球手谁打败了摩托罗拉？净利润市场份额06年市场份额中23%，比上年增加了5%！但同期利润下降56%！谁打败了摩托罗拉？净利润市场份额06年市场份额中23%，比上谁打败了摩托罗拉？财务平衡三角定位成功的案例：三星：单机价格和利润最大化+市场份额的缓慢扩张。积累大量利润投入研发新品和打造品牌，品牌成型后，快速转型，单机价格和利润合理化+市场份额快速扩张，于07年击败摩托罗拉，成为行业第二。格兰仕：单机价格和利润低至摧毁“行业进入价值”+占领绝大部分行业份额谁打败了摩托罗拉？财务平衡三角定位成功的案例：谁打败了摩托罗拉？1000天计划的财务失策之处：成本：摩托罗位的成本偏高，从公司历史和企业文化上看就不是一家善于控制成本的公司，而是一家技术导向型的公司，价格战不是其特长。现金：利润的雪崩导致研发投入不足，存量现金很快见底，新品推出缓慢，无法进一步抢占消费心理喜新厌旧的亚洲市场，缺乏后劲。竞争对手：“杀敌八百，自损一千”，NOKIA有着比MOTOROLA更低的价格盈亏平衡点。谁打败了摩托罗拉？1000天计划的财务失策之处：谁打败了摩托罗拉？定位本身没有对错之分定位是否合适需要看企业的实际情况谁打败了摩托罗拉？定位本身没有对错之分谁打败了摩托罗拉？当您的企业面临同样决择的时候，作为老板，您需要对以上问题作出同样认真的思考，三思而后行。谁打败了摩托罗拉？当您的企业面临同样决择的时候，作为老板，您账系统的核心内容核心内容工作成果财务核算、分析报告老板从管理角度读懂三张财务报表做一套相对安全准确的账建立内部报表与分析体系进行企业价值管理财务合规性改造与企业上市1、财务核算系统整改规划方案2、财务制度、财务工作手册3、内部管理报表体系方案4、财务分析、评价报告体系账系统的核心内容核心内容工作成果财务核算、老板从管理角度读懂三、钱系统核心内容核心内容工作成果钱系统营运资金及现金流管理技巧资金安全、效率管理的模式应收款管理及信用分析控制1、现金管理制度2、现金预测控制工具3、现金流与商业模式方案4、应收款与信用控制方案三、钱系统核心内容核心内容工作成果钱系统营运资金及现金流管理核心内容工作成果税务管理税务风险规避与解决企业税务规划及节税设计税务稽查与应对1、节税10-30%的规划设计方案2、公司纳税评估体系方案3、税务战略及风险防范方案4、现存重大税务风险处理方案税系统核心内容核心内容工作成果税务管理税务风险规避与解决1、节税10-30赚的钱，安全吗？财务的灵魂——平衡如何解决这两个问题：1、企业历史遗留的风险怎么处理？2、企业规模扩大十倍如何管理？赚的钱，安全吗？财务的灵魂——平衡如何解决这两个问题：财务是企业经营与管理的驾驶舱企业就像一架飞机，财务就是仪表盘，报告着企业自身的经营状况和数据。假如仪表盘失灵，我们是否能安全着陆？掌控数字，明智决策，不做闭着眼睛、听天由命的飞行员！财务是企业经营与管理的驾驶舱企业就像一架飞机，财务就是仪表盘成本管控大纲核心内容工作成果成本管控最大化利用策略成本合理降低作业成本成本管控方法与工具1、企业成本控制模型2、成本降低10%策略及实施方案3、成本管理、评价报告体系成本管控大纲核心内容工作成果成本管控最大化利用策略成本1、企为什么让财务来管理成本？1、知道成本的构成；2、有数据来说话，有记录；3、细分的技术与水平；为什么让财务来管理成本？1、知道成本的构成；对待成本的基本态度成本是利润的减项，也是利润的基础。成本不是越低越好，有些成本能砍，有些不能砍细分：浪费作业成本策略成本对待成本的基本态度成本是利润的减项，也是利润的基础。技术/成本定位图成本优势技术优势技术/成本定位图成本优势技术优势谁打败了摩托罗拉？成本比较：摩托罗拉在天津设厂，自行生产手机，固定成本巨大。（经营杠杆系数高）诺基亚只设有组装工厂，配件生产全部外包给代工工厂。如富士康，伟创力，GKI等。可按需下单。诺基亚设立星网工业园区，将物流成本降至最低，存货周转效率得到很好的控制。谁打败了摩托罗拉？成本比较：星网工业园区平面图物流成本低，所以同样的价格水平，NOKIA有着更高的销售利润率。星网工业园区平面图物流成本低，所以同样的价格水平，NOKIA167财务系统班介绍课件成本管控的核心问题谁在花钱？在什么时候花钱？在什么业务上花钱？为什么要花钱？实际花钱又干了什么？应该花多少？实际花了多少？花钱的权力来自哪里？谁在批准花钱？到底送礼送掉了多少钱？到底因为责任心的缺失而损失了多少钱？

砍掉浪费！砍掉损失！砍掉低效率！降低必要！但不砍人的薪酬！成本管控的核心问题谁在花钱？在什么时候花钱？在什么业务上花钱风险管控大纲核心内容工作成果风险内控公司运营的风险管理常见舞弊问题与处理业务流程及内控制度建设1、风险地图及对应方案2、业务流程内控制度风险管控大纲核心内容工作成果风险内控公司运营的风险管理1、风6.1.1风险对公司价值的影响

公司的价值不仅仅在于公司的利润，还要看公司的风险！我分别给两个人1000万去做生意，一个人一年可以给我1000万回报，而另一个却只能给我50万回报，您认为我应该把钱投资给谁呢？公司价值=利润/风险企业家的决策过程就是风险与收益的平衡过程6.1.1风险对公司价值的影响公司的价值不仅仅在于公司财务内控与企业内控的关系企业管理风险管理内部控制

财务内控财务内控与企业内控的关系企业管理风险管理内部控制财务内控6.1.2风险管理的必要性世界500强企业的平均寿命40-50岁，美国每年新生50万家企业,10年后仅剩4%；日本存活10年的企业亦不过18.3%。中国民营企业的平均寿命2.9年。设想期青春期学步期起步期创业空想贵族期稳定期盛年期淘汰官僚期企业夭折壮志未酬的企业家发展阶段问题阶段官僚化早期企业的生命周期创业者陷阱或家族陷阱历史经验证明：只有实施内控体系实行规范化管理的企业,才能稳健发展、基业长青。6.1.2风险管理的必要性世界500强企业的平均寿命40风险的分布与划分政治（国际/国家）行业股东/债权人关系