关键时刻国企在合力突围

关键时刻，国企在合力突围疫情就像一台时间压缩机，转瞬就到了2022年最后一个季度。我国一边面临着部分国家的步步紧逼，一边努力攥紧着被疫情偷走的时间，依靠宏观的布局和逆势奋斗换来的上半年2.5%经济增长，却也只能是差强人意，而留给我们冲刺2022年经济发展的时间已所剩不多。上半年的经济发展，犹如巨兽被束缚了手脚一般，有力难使，面对如此情形，从三季度开始，我国迅速开展调控、提振、纾困等措施，重要行业快速回复生产经营。作为经济“压舱石”的中央企业在这个时刻也挑起大梁，着重开展专业化整合的行动，提升中央企业在重点领域服务保障大局的能力。优化国有经济布局在下半年明显提速，例如13组央企专业化整合项目集中签约；中矿集团成立，整合资源剑指矿产能源领域；中国稀土集团与江西铜业集团签署战略合作协议和合作备忘录；中国中检与通用技术集团签署合作协议等等，这些指向国有企业做大做优做强的具体举措，不仅是现阶段应对外部环境变化的行动，更是未来国央企发展的重要方向！01“一业一企，一企一业”的新格局正在徐徐打开国有企业改革在有序推进中深化迭代，从起初解决点状的问题，到解决线性的问题，环环相扣前后呼应，再到如今更加系统化、立体化的布局，国有企业改革就像在剥一颗洋葱，由外向内，逐渐靠近核心，同时也伴随着眼泪和阵痛。改革在不同的阶段解决了一些问题，又发现了一些问题，如此以往，向前推进，现如今，优化布局，建立有核心竞争力的企业已经成为下一个阶段改革发展的大势。

1.国有企业改革像剥洋葱，如今已靠近核心

最近一轮的全面深化国有企业改革，要从十八届三中全会开始算起，通过对过往国企改革内容的总结，为了全面的实施改革，不同于以往解决点状或者线性问题，这一轮改革的开始就是从空间维度切入的，首先便构建了包含百余条政策“1+N”顶层架构，系统地解释了做什么、为什么做、如何去做的问题。

然而“1+N”政策体系并非十全十美，它的出现让改革有方向，成体系，但是改革仍然面临不平衡，不到位的情况。于是，可衡量、可考核、可检验的三年行动应运而生，在三年行动改革初期，更加看重清单制的任务达成，可以说是通过先改面子再去影响里子的方式，快速推进改革的具体实施，例如建立董事会，深化混合所有制改革等等。

当时间来到三年行动收官之际，改革清单上的内容基本完成，面对新的形势，新的阶段，需要从形到本做出改变，就是如今常被提到的国企改革已进入深水区，面对国际环境变化和国内转型压力，做优做强做大将会从目标变成要求，国有经济在逐渐形成“一企一业”，“一业一企”的新格局。新一轮的国企改革，可谓先立其意，再改其形，后固其本。

2.优化国有经济布局成为现阶段解题改革的重要思路

由于我国经济制度和历史因素的影响，国有企业分布在国民经济中大多数的领域，导致行业分布过宽过散，精力难以集中，对于应重点布局的领域，未能聚焦内在实力的提升，而在不擅长不主攻的领域浪费了资源和时间，致使资源配置的效率并不高。帮你打理好每平米资产，点击了解

未能集聚力量、未能提升配置效率，便产生了国有企业的盈利能力不足、竞争能力弱的问题，国有经济大而不强，大而不优的矛盾突出。

因此国有企业的发展更应该找准定位、把握方向、瞄好目标，例如如何更有效地发挥国有企业的功能作用，提升关键领域的保障能力和重要行业的控制力能；如何更合理的进行资源配置，让国有资本有进有退；如何更明显的提升发展质量，从规模扩张向质量扩张转变，并让国有企业走出去。

3.因企制宜，优化国有经济布局要快刀斩乱麻

优化国有经济，并不是简单直接地去划分三六九等，要么去合并，要么去清理，而是要根据企业属性、所在的行业、发展的阶段，所处的环境，进行区别处理，甚至因企制宜，部署优化国有经济，大致可以分为四种方式，重者更强、缺者补齐、合者聚力、弱者退出。

所谓重者更强，对于关系到国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，保证资源和资金的投入，起到资本引领和带动的作用，重点发挥其内驱动力，稳健发展；所谓缺者补齐，部分关键领域需要集中资源，提高行业集中度和话语权，通过新设企业，搭建新的科技创新平台、国际化经营平台等，补充关键能力；所谓合者聚力，通过推进专业化整合实现强强联合，将资源向优势企业和主业企业集中，打造全产业链优势，减少同业竞争；所谓弱者退出，为化解过剩产能，清理长期亏损、扭亏无望企业和低效无效资产，退出一批不具有发展优势的非主营业务，实现产能出清。

02以重组兼并提高企业的国际竞争力

国有企业的兼并重组是优化资源配置、提高产业集中度的重要方式，也是国有企业高质量发展的核心动能之一。国资委聚焦重点领域专业化整合，建立减压长效机制，大力推进中央企业战略性重组，先后有26组47家中央企业实施战略性重组和专业化整合，中央企业数量从十年前117家调整至98家。特别是近期的改革行动中，国有企业重组兼并的措施愈发密集，我们总结来看，典型的兼并重组模式可分为以下几种。

1.强强联合：实现1+1>2的发展目标

将业务相同或者相似的国有企业整合重组到一起，实现横向组合，提升资源的集中度以及影响力，减少边际成本，提高市场份额。例如，近日湖南省属国企重组整合加速推进，湖南建投、湖南有色产投、湖南农业发展、湖南阳光华天旅游、湖南兴湘投控，5家新组建国企正式揭牌，湖南省国资委直接监管企业户数由24家调整至19家。通过重组兼并，一方面为以上企业直接带来户均产值、营业收入和利润收获的提高，另一方面，为打造世界一流企业了创造条件，强强结合目的并不是企业物理属性的直接相加，而是将业务、管理、文化、制度进行融合，达到1+1>2的目的，起到长效发展的效果。

2.产业集聚：实现资源统一，优势互补，一盘棋式的发展

为提升产业的发展效率，提高企业的竞争力以及国际话语权，兼并重组并不只局限在相同业务的组合，不只是将规模合并，也会产生同类但不同业的企业的合并，实现生态的融合，立体式的发展。

以多地轨道交通发展为例，通过轨交集团重组，实现多层次交通融合，构建交通一体化网络。例如陕西铁路和西安轨交重组为陕西轨交集团，通过省市合并，打破了地理藩篱，在更大范围内整合资源，放大优势，于单个城市、都市圈、乃至城市群的轨道交通产业发展意义重大；再如大连地铁和大连公交客运重组为大连公交建投集团，将地铁和公交合力，实现多层次交通的融合，亦将是国内轨道交通企业发展的主流方向；又如厦门特房和厦门轨交重组为厦门轨道建设发展集团，实施“公共交通+土地综合开发”（TOD），提高轨道集团经营效益，改善盈利状况，可以说是通过整合资源，带动产业“长起来”。

3.垂直联合：延伸产业链，完善企业功能

按照业务的关联程度将产业的上下游企业整合兼并，拉通产业链，提高行业整体的竞争力，更好的发展协同，并减少非必要的同业竞争。例如中核集团和中核建设的重组兼并案例，中核集团是中国最大的核电站建设和运营商，主要从事核军工、核电、核燃料的循环、技术研发应用、生产经营等；中国核建是一家工程建设商，提供工程承包建设和服务，两家公司处于产业链的不同环节，中核集团完成兼并重组，让两家企业形成合力而非内耗，实现了产业协同。戳这里，了解国企资产管理解决方案

4.纾困缓解：化解产能过剩，解决企业经营危机

受到宏观经济和行业变化的影响，企业发展一定会面临不同的周期，兴衰交替。另外由于经营方向未能准确把控，致使销售额下降以及企业经营成本的不断攀升，也将会导致企业的亏损、低迷，陷入困境。以我国钢铁行业为例，随着我国钢铁产能翻倍增长，但是国内国际的需求又无法消化产能，导致了产能过剩，部分钢铁企业面临亏损，而中国宝武先后重组兼并了马钢集团、太钢集团，重庆钢铁等钢铁公司，在提升自身竞争力的同时，也解决了这些企业面临的无法消化产能的问题。再如华润集团托管重组了三九集团和中国华源等，帮助企业解决了危机，将有潜力的业务能够得以保留。

03核心主体的选择是重组整合的关键

国有企业重组整合后带来的短期以及长期效益，我们已经了解，而要顺利的完成重组还有两方面的问题要解决，其一是如何选择适合的重组企业，其二如何解决重组之时和重组之后带来的问题，例如重组公司之间的利益关系，重组之后管控与被管控的关系如何权衡，如何处理债务的问题，新公司如何被市场认可，被资本认可，企业内部又如何高效的运转，而解决这些问题的关键点之一就是核心主体的选择。

1.以现有企业为主体，吸收兼并

对于产业资源相对分散，并有一定同业竞争的企业，相对适合以自身为主体吸收兼并同类或产业上下游的企业，但是被吸收的企业应该与主体企业的实力存在较为明显的差异，才更便于推进，该种整合兼并方式的优势是能够快速整合资源，提升集团的综合实力，换来更高的资本认可和更强的企业竞争力。但同时，吸收兼并带来的管理和被管理的关系如何去处理，如何让企业融合，实现高效运转成为关键所在。相关案例如港中旅兼并中国中旅，中国宝武重组兼并了马钢集团、太钢集团等。

2.新设平台，强强联合

如要完成实力相当的企业的重组整