基于平衡计分卡的R单位科研部门绩效考核体系研究

图3-5R单位科研部门各实验室组织结构3.2.2R单位科研部门人员构成及特点R单位的科研部门自成立之初，通过吸纳学校本部的优秀科研人才，同时从社会招聘、特聘海外归国人才，目前共有研究人员120余人，本科及以上学历者达90%。其中高级职称人员人，中级以上职称技术人员人，博士及以上学位者达到25%,拥有研究生学位者达48%，本科学位者达到20%。科研基地的研发人员整体受教育水平较高，属于典型的知识型组织，具有如下的特点：=1\*GB3①个人素质高，个性独立，善于思考。高知识型研发人员不喜欢附和与屈从，崇尚工作的独立性。=2\*GB3②工作潜力大，乐于追求知识技能的提高，以获得科研的突破与事业上的成功。=3\*GB3③研发过程难以监控，研发成果难以衡量。研发人员的工作是依靠大脑进行的活动，部分劳动过程是无形的，各种研发工作没有固定的、明确的流程与步骤，外人很难进行监控。而且多数研发项目的完成是团队的智慧和努力的结果，不是一个人能完成的，因此部分研究成果不能像一般劳动成果一样进行量化。这些决定了对知识型研发人员的绩效考核不同于对其它部门人员工作的业绩考核。图3-6R单位科研部门人员学历构成图科研部门人员的构成特点决定了，R单位必须制定针对科研部门整体绩效考核的系统，对每个研究实验室进行绩效评价，衡量其工作成果和工作质量，通过有效的评价，发现问题并及时解决，并将评价结果与实验室配套经费、奖励相结合，才能激励研发人员，充分发挥其潜力，为科研平台的建设服务。3.3R单位科研部门绩效管理现状问题及原因分析3.3.1R单位科研部门绩效考核现状R单位一直没有一套针对科研部门的绩效考核体系，人力资源管理工作相对落后。R单位目前设有技术创新部，作为科研部门的业务管理部门；同时设有院办公室，主要负责制定对全单位员工（包括科研人员）的考核制度和具体的考核方法，对单位相关职能部门的业绩考核、奖金核算等。1、对科研部门的考核。R单位设有技术创新部，是科研部门的业务管理部门，主要承担科研部门的技术项目规划、管理、服务职能，负责项目立项申请、执行与验收，技术合作审批和管理，科研各部门的业绩评价与考核工作。对科研部门的考核，采取的是年度汇总考核，即每年度终了的最后一个月，各科研部门主管人员填写本部门年度总结表，技术创新部负责汇总与评价，形成年度绩效总结报告，提交至单位主管领导，作为对科研部门决策、规划的依据。表3-1R单位科研部门年度绩效总结表部门（实验室）名称：负责人：填表人：成立时间实验室评级情况实验室人数：其中：科研人员实验室面积(m2)其中：科研及试验面积(m2)固定资产（万元）在用科研仪器、设备原值合计（万元）本年论文发表量其中：SCI收录本年专利申请量其中发明专利申请本年专利授权量其中发明专利授权本年度立项数本年度经费额其中：国家级其中：国家级省级省级市级市级区级区级年度企业合作数年度企业合作收入获奖情况说明：实验室总结：填表时间：3.3.2R单位科研部门绩效考核中存在的问题分析为了全面了解R单位科研部门的绩效考核现状并进行分析，本文收集整理并分析了R单位相关资料，包括各科研部门的中层及以上管理人员反馈的信息，包括实验室主任、副主任，了解各实验室的现状与管理人员的真实想法，经分析科研部门的绩效考核现状，可以得到以下一些结论：1、没有建立针对性的绩效考核机制，对科研各部门业绩现状了解不透彻。R单位从成立之初已经建立起9个实验室，每年投入数额不少的建设经费，从目前了解的情况来看，各科研部门业绩状况不同，科研水平也有差别，单位对每个科研部门的实际发展状况了解并不透彻，虽然每年创新部根据各科研部门提交的年度总结表进行了科研状况的总结，但指标中缺少对科研经费支出、科研成本、项目规划管理、人才队伍建设方面的关注，不是很全面，不能清楚了解每一个实验室的业绩现状，就不能有针对性地提出改进的建议。如何能摸清每一个实验室的投入与产出、让每个实验室都走上良性发展的轨道，成为R单位科研绩效考核机制建立的首要任务。2、绩效考核指标较少，考核结果没有与相关奖惩措施相挂钩。（1）考核指标少，相对片面的重视财务维度即科研经费的收入，而使各相关科研部门在短期内也比较重视纵向课题的申报，从表3-2R单位项目申请数据来看，申请纵向课题的项目数逐年在增加，但获得立项的项目数却没有显著增加，2005年命中率为12.32%，2006年为12.84%，2007年为16.54%，命中率比较低。这其中有一方面是因为各实验室为获得更多立项，采取广泛撒网的方式，同时没有集中优势资源进行针对性的项目申报，以2007年为例R单位提交申请的项目数为133项，如果平均到每个科研部门须提交15个左右的申请材料，这样几乎每个科研人员都要负责写一份申请材料，这样会造成人力资源、科研成本的浪费。表3-2R单位科研部门年度项目申请情况表2005年2006年2007年总申请项目数73109133项申请类别91312立项数目91422其中国家级111省级012市级（包括区级）81218经费额823万998万827万项目申请命中率12.32%12.84%16.54%（资料来源：R单位2005-2007年度工作总结）（2）对科研部门的评价结果没有与相关奖励措施相挂钩，这也是造成片面重视纵向课题申报的另一个原因。R单位每年对各科研部门研发经费的投入多以配套经费的方式划拨至各实验室账户，配套经费的多少就取决于获得立项项目的多少，而不是取决于各科研部门的业绩状况。所以，科研部门每年的业绩评价工作没有达到促进绩效改进的目的，也不能起到激励的效果。3、缺少对项目执行情况的指标的监控。分析R单位2005-2007年的项目执行情况数据，可以看到，各科研部门获得的纵向课题立项的项目执行情况不是很好，每年都会有逾期通过验收的项目。见表3-3所示，R单位2005-2007年科研部门获得市级立项的项目为例，分析有关到期项目、完成验收、逾期未完成验收项目数，随着承担课题数目的增加，项目执行情况没有得到有效的监管，项目按合同要求有效完成率维持在60%-80%之间。表3-3R单位科研部门年度项目执行情况表2005年2006年2007年市属项目到期数5511市属项目完成验收数437市属项目逾期验收数124市属项目按期完成率80%60%63.63%分析其中的原因，无论是科研部门主要负责人主观上对项目完成与准时验收不够重视，还是因为客观原因造成项目无法继续执行，会给科研部门、乃至R单位带来不好的影响，势必会影响R单位的在政府部门的科研形象，影响下一年度的纵向课题的申报，进而影响进一步获得政府层面的支持，影响科研平台的建设。如果与企业签订的横向技术合作合同，无法正常开展并按期执行，会影响科研机构对客户提供服务的质量与满意度，影响科研部门在行业内的竞争力。因此，应该加强对项目执行情况的考核与监控，以督促科研机构重视项目监管，加强执行情况的管理，提高项目完成率。4、各科研部门在横向技术合作、科技成果产业化状况上差别较大。R单位设置的科研机构作为企业孵化的强大的技术支撑，是要面向地区的产业经济，研究并开发科技企业需要的技术与成果，提供技术服务，推动科技成果的产业化。那么加强与企业的合作，为企业提供技术、研发支持是重要一方面。分析各科研机构2005-2007年横向技术合作、科技成果产业化开展状况来看，各个研究所的状况都不尽相同，业绩状况也不同，如果加强与企业开展技术合作，争取更多的横向技术合作，提升研发实力，树立科研部门在行业内的品牌，希望通过绩效考核来改善。3.4R单位建立平衡计分卡的可行性分析3.4.1R单位建立平衡计分卡的必要性1、现实需要建立适应R单位科研部门的绩效考核体系。平衡计分卡是基于企业管理实践发展起来的理论与技术，结合R单位科研部门绩效管理现状，运用安迪·尼利提出的诊断审核框架（图3-7）评估现有的绩效管理系统。可以看到，对科研部门的测量方法和管理方法中存在着不足，如何解决并改进这些不足，是R单位目前的迫切的需求。合适的东西被测量了吗？合适的东西被测量了吗？它们是以正确的方式被测量的吗？数据被捕获了并分析了吗？根据数据采取行动了吗？测量方法质量管理方法质量企业绩效图3-7绩效管理系统诊断审核框架（资料来源：亚当斯[英]，肯尼尔利著，李剑锋等译.战略绩效管理——超越平衡计分卡.北京：电子工业出版社，2004）从R单位近两年的科研部门调研报告等相关资料得出结果，科研部门中有的绩效很好，有的一般，如何能够继续鼓励绩效好的部门发挥优势力量，激励绩效差的部门发挥潜力，在绩效管理方面，只有通过实施新的绩效管理系统来改变过去管理中的问题，提高管理水平；同时对科研人员进行绩效改进，充分挖掘科研人员的实力，提高其技能与素质，促使其更有效地完成科研任务，为R单位的科技研发平台建设服务，实现绩效管理的目的，为实现单位战略目标服务。2、R单位战略发展需要当单位战略发展发生较大的改变时，必须根据战略重新调整新的组织战略导向及目标，并以此指导制定新的绩效管理系统，来落实单位的战略规划。R单位于2008年提出了战略发展的新目标，在近一年的战略目标规划与落实中，单位先后进行了相关的改革，改革理念深入人心，推进研究机构的改革，建立一套科学的科研部门绩效考核体系，也是单位的改革任务之一。R单位自成立这初实行的是企业化的运作方式，其独特的运行模式，形成了自身的特色，对科研部门的管理也实行企业化的管理方式，自负盈亏，强调经济效益和社会效益并重，通过确立的新的发展战略目标，利用平衡计分卡，把科研部门的发展战略转化为可衡量的目标，再将这些分解为一个个具体的绩效指标，通过定期跟踪业绩完成情况，根据结果对目标进行适当调整，通过绩效实施并检验组织的整体战略实现情况。3.4.2R单位建立平衡计分卡的可行性1、首先，从平衡计分卡理论来看具有可行性。平衡计分卡从理论上证实了建立企业战略性绩效管理系统的可行性。林俊杰认为（林俊杰，2004）：“任何类型的组织应该都可以运用平衡计分卡体系来提高组织绩效、有效执行战略。”孙永玲（毕意文[美]，孙永玲，2003）也认为，任何企业都能使用平衡计分卡，只是实施的程序应该根据不同公司的状况进和适当的调整和客户化。从平衡计分卡的理论和实施效果来分析，平衡计分卡在以目标、战略作为导向的企业更容易应用，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。针对科研部门的特点，建立基于平衡计分卡的绩效考核体系，必须采用面向团队的考核模式，注重组织的整体目标，以提高组织的战略执行能力和水平，提高团队整体绩效为目标，否则，平衡计分卡推进将会产生偏差。（张小平，陈奕，2009）因此，结合R单位的实际状况，针对科研部门，建立一套基于平衡计分卡的绩效考核体系是可行的。其次，拥有高层领导与各级管理者的支持，具有可行性。自R单位于2008年提出新的战略发展目标以来，通过各种形式的沟通与宣讲，单位上下形成了一种锐意进取、改革、创新的氛围，改革的观念已经深入人心。那么作为改革的一部分，建立一套适合单位科研部门的绩效考核体系不但得到了高层领导的重视，也得到各科研部门管理者的大力支持。这种高度的重视与积极的支持和参与，是一种战略协同的过程，在保证了实施的号召力的同时，也将战略目标自上至下协同落实与推动；不但调动了员工的积极性，也使平衡计分卡的绩效指标制定具有有效性，确保了平衡计分卡的构建不流于形式，达到应有的效果。从科研部门的特点来看具有可行性。科研部门不同于其它企业的组织形式，对科研部门的绩效考核不能使用单一的指标，如果过多强调某一个指标会吸引资源过多地集中在某一方面，使其它方面指标很难得到发展与提高。平衡计分卡对科研部门绩效考核指标提供了定性和定量的两种分析途径，通过将战略分解，制定关键绩效指标，确定指标值与权重，从而衡量部门的绩效。同时平衡计分卡的学习与成长维度，通过员工满意度、培训、学习机会等方面指标的设定，加强了对人才的关注，不但能充分发挥科研部门科研人员工作积极性，也能吸引和留住优秀的人才，提高了个人的绩效，进而提高组织的整体绩效。可见这中考核方法更科学与全面，将之应用于科研部门是可行的。第4章基于平衡计分卡的R单位科研部门绩效考核体系建立根据R单位绩效管理现状，结合绩效管理的基本理论，本文提出基于平衡计分卡的科研部门绩效考核体系的建立。4.1基于平衡计分卡的绩效考核体系建立的工作步骤4.1.1明确绩效管理的目的确定绩效管理的目标，是建立科学绩效管理体系的前提。绩效管理工作应围绕目标展开，目标不清楚，绩效管理就失去了存在的价值和意义。R单位通过建立一套科学的、完善的绩效考核体系，加强对科技研发机构的人力资源管理与规划，提升实验室的整体实力。在建立绩效考核体系时应充分考虑相关的因素，进行全面、客观、公正的系统评价，以达到如下目标：1、促进科研部门绩效的改进，并有助于实现单位的整体战略。绩效管理应与公司战略目标结合起来，以战略为导向，运作系统化的思想，将单位战略目标逐层分解，落实到各个部门，最终落实在每一个研发人员层面，通过绩效管理提升研发人员和科研部门整体绩效，促进单位战略目标的实现。2、为单位决策提供科学依据，激发员工的工作潜力。单位的整体管理决策，需要通过绩效管理反馈的相关信息。R单位要根据绩效考核结果进行薪酬决策、晋升决策、保留/解雇决策、培训决策等。如果绩效考核结果不客观、不公正，公司就很难做出正确的决策，不可避免地出现“大锅饭”、“按资历晋升”等国有企业人力资源管理的通病。相反一套科学、行之有效的绩效考核体系，则会对每一位员工的工作做出客观公正地一应评价，增加员工努力提高工作绩效的动力，发挥科研潜力来提升工作绩效3、建立一套科学的绩效考核系统，较好地评估科研部门的工作绩效，并通过反馈奖惩，优化科研部门的结构，改善科研条件，激发科研人员的潜力，实现单位整体战略目标的同时，实现个人自身发展的战略目标。4、营造良好的创新创业环境，建立一个大胆创新、勇于开拓、追求卓越、求真务实的创新文化，建立科研部门良性发展的创新模式。4.1.2建立完整的绩效管理流程建立一套适合R单位科研部门的绩效考核体系的流程包括五个环节，各个环节紧密相连，形成一个完整的、封闭的动态循环系统。1、明确R单位科研部门的使命，确定科研部门组织战略。R单位应重新审视组织的外部竞争环境与内部环境，明确组织的使命和愿景，制定组织的战略，将R单位的整体战略分解为科研机构各部门的战略，将之与每个科研人员的工作目标相联系，并持续对科研人员的宣传、教育与沟通，将组织战略植入每一个员工心中。2、规划R单位科研部门组织战略，绘制战略地图。基于科研部门组织战略，从平衡计分卡的四个层面开始，从财务层面、客户层面、内部运营层面和学习成长层面，同时增加了第三方评价层面，确定每一个层面的战略重点，并构建战略重点之间的逻辑关系，绘制科研组织战略地图。战略地图用简单明了的方式表明了组织如何获取战略成功，组织中的每一位成员都可以通过战略地图了解组织未来的工作重点与方向，对于每一个成员的理解都有着不可替代的作用。3、确定平衡计分卡，制定行动计划。将科研部门组织的战略地图和战略重点转化为相应的衡量指标，细化为具体的衡量指标，分别建立各个层面的衡量指标。根据各个层面的指标，确定每一个衡量指标的目标值，将科研部门组织的现状与之进行对比，可以看到整体上的差距，结合战略重点，确定平衡计分卡的每一个指标的权重，从而形成针对科研部门组织绩效考核的平衡计分卡。4、实施绩效考核。评价的基础是双方共同确定的绩效计划，因此应建立科研部门绩效考核工作计划，并实施绩效考核。按绩效计划进考核，既能客观、真实地对进行绩效评价。5、反馈与结果运用。将绩效考核结果与科研部门的经费配套、资源配置、奖励惩罚等挂钩。结果运用不仅仅是个人资源分配的问题，更为重要的是提供一个促进绩效改进和业绩提高的信号，有利于绩效文化的建立。4.2建立基于平衡计分卡的科研部门关键绩效指标4.2.1确定R单位科研部门的战略目标基于平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的前提是企业有明确的战略目标，因此在确定部门关键绩效指标体系之前首先要根据R单位的总体战略目标，确定科研部门的战略发展目标。这个过程产并不是将单位总体战略目标的简单的分解，而是一个战略协同过程，是战略目标由上至下的层层落实与层层推动。R单位的高层领导向科研部门各层管理者传达单位的战略目标、发展重点、策略，与科研部门员工在理念上形成共识，各科研部门管理者根据自身实际制定部门的战略发展目标和计划，并将之与单位的价值观联系起来，为实现单位整体战略目标面努力。1、确定R单位的战略发展目标2008年，在R单位经过十余年的发展，取得了一系列的成绩的时候，单位领导重新审视并分析其外部环境的变化，包括外部政治、经济、社会、环境、法律等主要因素，并着重分析了内部因素，包括人力资本、科技资本、组织资本等情况，提出了战略发展的新目标：即在科学发展观的指引下，继续坚持成果转化孵化机制、投入机制、用人机制、实验室建设机制，努力建设高科技创新孵化体系，加快推出自主创新的应用成果，加强科技成果产业化，加速孵化高新技术企业，加力培养高层次人才，使研发平台、创业投资、企业孵化、高新产业四元互动，胸怀天下，放眼世界，向高处走，向纵深走，与时俱进，积极创新，保持健康可持续发展，为区域经济建设和清华大学创建世界一流大学做出新的贡献。2、确定R单位科研部门战略目标为实现R单位的战略发展目标，2008年，R单位在科技教育委员人的组织下，召开了数次实验室工作研讨会，全院上下统一思想，明确了科研部门发展的战略定位与目标：作为R孵化器的技术支撑平台，为科技创新孵化体系服务，致力于应用基础研究与产业技术研究，为企业提供技术服务，开展成果转化，促进成果产业化。科研部门的研发工作应紧密围绕市区经济重点发展的高新技术产业或战略产业的关键技术、共性技术开展，项目研发始终围绕重点研究方向开展，具有一定的前瞻性、创新性，坚定不移、持之以恒，不断提升核心竞争力。牢固树立科研面向市场的观念，加强与企业合作，特别是与行业内领军企业合作；增强实验室为企业服务的意识，进一步推动合作向广度和深度发展，促进科技成果产业化；科研各部门应清晰定位各自研发方向，围绕实验室重点研究方向，积极争取政府，通过政府项目加快改善实验室科研条件、带动实验室研发工作水平，增强技术储备与人才培养。4.2.2基于平衡计分卡确定科研部门关键绩效指标按照平衡计分卡理论，其指标的选取与设定不宜过多，数量一般不宜超过15个，最多不宜超过25个，否则不但增加绩效管理和考核的成本，也会导致战略重点不突出。R单位针对科研部门实际情况，指标的选取通过与战略绩效指标关联以及横向指标体系相互补充和整合来实现。根据科研部门的战略规划与战略发展重点要求，通过关键成功因素分析、因果分析、战略目标的层层分解导出了科研部门平衡计分卡中四个的关键战略要素如下表（4-1）所示：1、财务方面主要关注：实验室投入与产出。R单位现有四个研究所，下设9个实验室，作为单位重要的研发基地，为R孵化体系提供强大的技术支撑。目前每一个研究所、实验室均实行企业化方式运作，自负盈亏，要自己养活自己，每一个实验室的资金来源多为纵向课题经费、横向合作经费，如何获得更多的经费，并合理支出，节约成本是各实验室生存和发展的根本。因而在财务角度，我们首要关注的是实验室科研经费的收入、科研经费的支出、经费支出是否合理，同时要衡量每年预算的完成情况，并规避各类财务风险。2、、客户角度主要关注:为企业提供技术服务情况，科研部门作为R孵化器体系强大的技术支撑部门，要牢固树立科研要面向市场的观念，为在孵企业、以及其它行业内的企业提供服务，是科研平台建设的一部分工作，所以我们在满足企业需求时，要提高为企业服务的数量、质量、服务的满意度，将服务合作推向广度和深度发展培养潜在的客户，进一步发挥科研平台的优势。要增强科研部门在行业内的影响力，积极开展与国内外企业、高校、科研机构、协会等的交流与合作。在客户角度主要关注的指标是：加强与企业的合作与服务，提高项目完成满意度，企业对实验室提供的研发服务是否满意，与相关单位的交流合作等。3、内部运营角度主要关注：实验室规划与管理，科研项目的监管平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户有股东的要求为起来、满足客户和股东要求为重点的内部运营过程。R单位的科研部门致力于应用技术与产业技术研究，为企业提供技术服务，开展成果转化，因此各实验室应针对区域产业发展的重点，结合自身的优势与特点，如何申请并获得更多的立项课题，合理分配研发经费、人员，管理好科研项目的执行情况，提高研发效率与质量，如何加强科研技术开发，增加技术、项目成果的产生，并推进项目成果的产业化。在内部运营角度主要关注的指标是：加强实验室的年度规划与项目管理，按期执行科研项目的研发工作，按期完成，加强专利申请、发表学术论文以及技术成果的转化情况，加强团队协作，促进重大项目的研发与产业化，加强实验室宣传工作。4、学习/成长角度主要关注：培养与引进人才、提倡创新、创业人才资源是第一资源，R单位科研部门积极探索人才引进的创新机构，同时注重人才的培养，推进研发队伍的建设，形成育才、引才、聚才和用才的良好环境和激励机制。鼓励人才的创新与创业，使实验室成为创业团队的孵化摇篮。学习/成长角度主要关注：建立科学的培训政策与计划，提升研发人员实力，加强人才队伍建设，优化人才结构，提倡创新，鼓励人才与技术的双重产业化，提高员工的满意度。表4-1R单位科研部门四个维度的关键战略要素角度关键战略要素财务角度增强与企业合作力度，提高横向技术合作的收益争取政府层面的科研经费，提高纵向经费的收入经费预算的准确程度和风险控制能力经费使用的合理程度客户角度加强与企业的合作与服务，提高为企业服务的质量企业对实验室提供的研发服务满意度与相关单位的交流与合作项目、技术成果的转化、产业化情况内部运营角度加强实验室的年度规划项目管理，按期执行科研项目的研发工作，按期完成加强专利申请、发表学术论文加强团队协作，促进重大项目的研发与产业化加强实验室宣传工作学习/成长角度建立科学的培训政策与计划，提升研发人员实力培养学科代头人，优化人才结构研发环境的改善，创造良好科研环境提高员工的满意度第三方评价角度横向技术合作合同执行情况，纠纷情况纵向项目按期验收情况宣传、展示及科研环境改善经费支出合理性、是否执行预算财务调整，财务处理是否规范人才配置合理性、人才招聘与储备情况5、第三方评价角度科研部门作为R单位企业孵化的重要的技术支撑平台，其科研工作的开展与完成也不是孤立的，需要其它职能部门的配合与协调，也受到其它职能部门的监管。考虑到R单位的具体实践，防止出现科研部门在自评时有虚构数据或者报喜不报忧的情况出现，也使绩效考核工作能全面、客观、公平，本文在设计中加入了第三方评价角度的关键因素，与R单位科研部门业务上有密切往来的职能部门包括技术创新部、财务部、院办，作为第三方对相关业绩指标进行评价打分，主要指标包括：技术项目管理情况（立项、执行、合同纠纷等）、科研环境改善、经费支出合理性、财务调整、人才配置合理性、人才招聘等。4.3确立R单位科研部门的战略地图4.3.1确立战略地图战略地图描述了战略的逻辑性，清晰地显示了企业创造价值的关键内部流程及其目标。同时也直观地表达了企业战略的基本要素即主要的战略主题、战略目标以及每个关键角度中的重点关注区域，形象表现了驱动企业业绩的关键目标以及它们之间的重要关系，表明了财务目标和非财务目标之间的假定因果关系；揭示了结果指标（滞后指标）和业绩驱动指标（领先指标）之间的因果联系。依据上述R单位科研部门的发展战略目标、关键成功因素，按照四个维度及增加的第三方评价角度，分别设计适量的绩效衡量指标。其中我们在设计指标过程中，注意了指标的趋向性、引导性，以便充分发挥科研组织的创新能力，并给予更多的激励和督促。如图4-1所示，由提取出的R单位科研部门关键绩效指标形成了战略地图。4.3.2指标权重的分配考核指标权重的确定关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。权重设计是测量绩效（MeasuredPerformance）与真实绩效（ActualPerformance）是否一致的纽带。（苗青，2004）权重的确定在实际运用中有定性和定量两种方法，定性的方法是根据经验性的判断来设计权重，如专家直观判断法，排序法、头脑风暴法等。定量的方法是依据客观数据，由数学公式计算得出，如主成分法、最大方差法、灵敏度分析法等。实际应用中两种方法各有优缺点，本文中，针对R单位的实际发展现状，结合平衡计分卡指标的特点，采取以定性方法为主来确定各项指标的权重，利用了经验法和专家打分法相结合。经验法是主要依靠历史数据和专家经验判断进行指标权重的估算，经过多轮意见征询、反馈和调整后，最终确定指标权重比例的方法。技术支撑平台技术支撑平台财务角度客户角度内部运营学习/成长维度第三方评价提高横向、纵向经费收入加强与企业合作，提高服务加强科研项目的管理与监控培养人才、加强学习与创新战略目标加强业务的监督与管理1、提高横向技术合作的收入；2、提高纵向经费收入；3、提高经费预算准确度及风险控制能力；4、合理使用经费。1、提高为企业服务的满意度；2、加强与企业的联络沟通；3、加强学术交流；1、加强研发项目管理；2、加强技术成果的、知识产权的形成；3、实验室的管理与宣传。1、提高技术研发水平；2、培养和引进优秀人才；3、鼓励技术创新与产业化。关键制胜因素1、加强技术项目的管理；2、提高经费支出的合理性，减少财务调整；3、重视人才配置与人才储备。1、年度横向技术合作收入；2、年度纵向经费收入；3、科研资金按合同预算执行情况；4、经费结余。1、企业服务数与技术合同纠纷情况；2、项目成果产业化情况3、承办学术会议和论坛；4、对社会开放服务情况；1、年度计划执行情况；2、项目执行情况与完成情况；3、知识与技术成果数；4、实验室的宣传与展示。1、研发人员数与研发时间；2、引进与培养人才数；3、学习与培训。关键衡量指标行动计划1、统一思想，明确实验室定位，制定实验室发展年度计划；2、完善制度规范，加强对技术合同的管理与监督；3、加强人才队伍建设，吸引并培养优秀人才；4、争取政府资源，增强服务意识。1、横、纵向合作执行情况、纠纷数；2、财务支出与预算执行、调帐资料；3、人才配置合理性、人才招聘、储备。图4-1R单位科研部门战略地图为获取相关信息和数据，进行了会谈、走访、研究历年历史数据，并对收集的信息和数据进行归纳和整理，在广泛征求R单位各级领导、研究机构学术委员会的意见和建议的基础上，通过与研究机构下属各实验室负责人进行沟通和调整，采取头脑风暴法对收集的信息和资料进行了深入的分性，最终形成了具体的关键绩效指标权重。分析R单位的具体现状，为更好地解决科研部门暴露的问题，促进绩效的改进，在指标设置时也有所侧重。在强调财务指标的重要性的同时，为改善各科研部门项目监督管理的薄弱环节，对内部运营角度类的指标也分配较高的权重。同时增加了第三方评价类的指标，由业务部门配合进行评价，即由创新部、财务部、院办作为第三该进行评价，对此方面指标也分配了一定的权重，坚持了全面、合理、公平的原则。表4-2R单位科研部门绩效考核指标权重比例指标类型权重比例财务类30%客户角度类15%内部运营角度类35%学习/成长角度类10%第三方评价类10%4.3.3确定R单位科研部门平衡计分卡1、在确定了R单位科研部门的战略地图后，本着一切都要切实可行，与战略目标相一致的原则，根据R单位科研部门发展的历史数据、战略目标以及目前的发展状况，确定关键绩效指标的目标值，制定目标值是要注意如下几点要求：（1）、根据历史数据。将科研部门历年发展的历史数据作为参考标准，通过自身的纵向比较，排除其它干扰因素，来进行自我评价。项目是否按期完成直接影响R单位科研部门继续争取政府层面的支持，也是单位科研部门研发实力的一个集中体现，如何提高研发效率与质量，提高科研项目管理水平也是科研部门绩效考核的一部分，为改善单位科研项目管理水平，在指标的权重设置上也有所偏重。（2）、参考外部标准。将科研部门与同行业内的其它机构的发展状况进行比较，得出相关数据的目标测算值。（3）、按照计划（预算）的标准。根据科研机构各部门制定的年度计划、中长期计划和预期要达到的目标作为评价标准，计划的制定虽然具有主观性，但测评的结果却具有很好的激励效果。2、确定考核周期通常情况下对指标的考核周期设定一般为月度、季度和年度，在本文中，根据R单位科研部门的性质，以及关键绩效指标的特点，可以确立考核周期为年度，以便保证相关考核工作的实施效果。基于如上的战略地图，确立R单位科研部门的平衡计分卡如下：表4-3R单位科研部门的平衡计分卡第一层目标权重第二层指标权重指标得分专家评分财务角度提高横向、纵向经费收入，预算与经费使用合理性30年度技术项目总数25年度横向技术收入20年度纵向技术经费收入20年度经费支出总数10年度经费结余5财务预算执行情况、风险控制情况10经费使用的合理性10客户角度提高技术服务，加强联络沟通15企业技术合作数30对外开放服务情况（设备、仪器）25提供服务的满意度，合同纠纷情况20承办学术会议和论坛情况15产业化项目成果数10内部运营角度规划与管理，项目成果产业化35年度部门规划、中长期规划15技术项目管理（执行情况、完成情况）30实验室管理制度制定与完善15知识产权、技术成果数20实验室的宣传、展示工作5技术平台提升情况15学习成长角度培养、引进人才，加强研发水平10研发人员总数、研发时间35专业技术培养、学习情况30人才引进与培养（博士后、博士、硕士）25科研条件、研发环境的改善10第三方评价角度加强业务的监督与管理10横向技术合作合同执行情况，纠纷情况15纵向项目按期验收情况15宣传、展示及科研环境改善10经费支出合理性、是否执行预算20财务调账频率，财务处理是否规范20人才配置合理性、人才招聘与储备情况204.4绩效考核的实施4.4.1绩效考核计划绩效计划是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。（付亚和、许玉林，2003）绩效计划作为一个沟通的过程，是需要绩效考核者与被考核者双方在对应实现的工作绩效进行沟通和确定的，在制定绩效计划时需要注意遵循的原则是战略相关性原则与可测量性原则。只有可以测量的、与科研部门整体战略相关的指标计划才是有意义的，当这些指标被共同认可时，绩效考核工作的实施才可行。因此，R单位根据科研部门战略发展目标，通过与科研部门的主要负责人进行沟通，共同制定相应的绩效计划。绩效计划的沟通，需要向各科研部门说明整个组织的发展战略目标、主要任务等，同时了解每个科研部门的实际情况、工作想法、期望目标、工作计划等，最后科研管理者与相应的考核者通过沟通协商，对部门年度考核的平衡计分卡各项关键指标达成了共识，并形成部门年度绩效计划，经过双方签字认可。4.4.2绩效考核的组织管理为确保R单位科研部门的绩效考核本系得到有效落实与执行，需要确定绩效考核组织的职能。根据R单位的实际情况，确定绩效考核组织部门为科技教育委员会。为优化绩效管理流程，建立科学的绩效评价体系，科技教育委员会应成立考核组，负责审议对科研部门员工的绩效考核方案，指导绩效考核的全过程。科技教育委员会在考核过程中应承担着沟通、协调、监控、咨询的任务，即组织绩效考核培训、拟定绩效考核方案，发现绩效考核中出现的问题，并提出对策与建议，建立并管理相关考核数据，负责考核实施结果的评估与改进，监督考核结果的反馈与应用，并负责解决相关争端。4.4.3建立平衡计分卡的绩效管理制度建立平衡计分卡的绩效管理制度是保证实施效果最重要的措施，即通过建立平衡计分卡绩效管理制度，将绩效考核计划、方法及实施进行规范化、制度化，主要应该包括以下几个方面内容：构建平衡计分卡、编制绩效计划的流程和方法；绩效实施中的沟通与反馈的方法，具体内容；绩效考核的周期、程序、考核操作方法与评分规则等进行确定；考核结果的反馈与应用；4.4.4绩效考核实施流程按照绩效计划确定的工作目标和工作标准，考察每一个科研部门实际完成的工作绩效情况，在绩效实施过程中所收集到的有关工作绩效信息是进行绩效考核的依据。R单位负责进行绩效考核的组织部门为科技教育委员会，为使科研绩效管理规范化，制定了针对R单位科研部门绩效考核流程，如图4-2所示：具体的流程步骤说明如下：1、绩效考核的周期为年度，每年底各相关部门提供有关科研各部门的业绩数据，包括人事、资产、科研成果相关数据；2、各科研部门填写绩效考核表，进行自评数据填写；3、科技教育委员汇总相关考核数据，并提出相关考核意见，安排组织专家组召开考评会；4、专家考评组根据各科研部门现场答辩和相关考核数据进行现场评分，由科技教育委员会记录整理后形成考核结果；5、考核结果由主管院长签字确认，通知各科研部门，并与其讨论年度绩效，根据其考核结果及绩效表现，提出未来发展建议；各相关部门各相关部门各科研实验室科技教育委考核专家组主管院长提供财务、人事、科研相关业绩数据实验室负责填写绩效考核自评表审核并汇总各科研部门的绩效考核数据，并提考核意见组织现场答辩并评分审核考核结果发放绩效考核结果根据绩效发放配套经费方案与各实验室讨论其绩效进行沟通并处理申诉，反馈结果发放绩效配套经费绩效结果归档备案结束图4-2R单位科研部门绩效考核流程图6、各科研部门及时反馈相关考核意见，由科技教育委员会受理并解决；7、根据绩效考核结果确认本年度绩效配套经费，并由主管院长确认后发放；8、发放年度绩效配套经费后，相关绩效考核数据、结果归档，完成本次绩效考核。4.5反馈与结果运用1、绩效考核结果运用绩效考核结果的运用是否科学合理，是整个绩效管理体系实施成功与否的关键。目前多数企业在实际应用中，都将绩效考核结果与员工资金分配、薪酬调整、职务调整、员工选拔及培养相结合，达到绩效管理的目的，进而实现企业整体的战略目标。R单位根据自身的特点和性质，针对科研部门的绩效考核结果，在实际中也有不同程序的运用。（1）、考核结构与科研各部门的经费配套相挂钩。R单位针对科研的专项配套资金，按照绩效考核等级权重乘数分配。绩效配套经费计算方法：绩效配套经费=配套经费总额×部门权重/权重和权重和=各科研部门经绩效考核确定的等级对应的权重之和。部门绩效考核等级与权重表：表4-4R单位科研部门绩效考核等级与权重表考核等级优秀良好合格需整改权重10.750.50.25通过将绩效考核结果与资源配置、奖励惩罚等挂钩，强调的不仅仅是资源分配的问题，更为重要的是提供一个促进绩效改进和业绩提高的信号，有利于科研绩效文化的建立。2、绩效结果反馈绩效反馈面谈通常是绩效沟通的最主要形式，对考核结果给予反馈是整个绩效考核体系中的一个重要环节。R单位为了达到绩效考核的目的，营造并建立绩效文化，针对科研部门中层以上人员采取口头面谈和书面反馈的形式，鼓励他们积极提出自己对于科研部门建设的想法和建议，对绩效考核结果及方法提出自己的意见，以达到公正、公平、客观地评价每一个科研部门，明确发展目标，并从中找到不足，制定绩效改进的计划，实现科研部门的总体发展战略。4.6R单位科研部门应用平衡计分卡的效果及分析平衡计分卡的应用，使得R单位对科研部门的绩效管理不仅仅从短期的科研经费、科研成果角度来评价科研部门的绩效，更为重要的是，使得R单位找到了一个既兼顾短期的科研经费、科研成果，又兼顾长期发展的管理方法，具体来说有如下几点：4.6.1绩效考核体系完善，工作目标明确1、实施基于平衡计分卡的绩效考核方法后，使得科研单位在每年的科研收入、产出上等各项指标上，有了一个清晰的规划和明确的目标。经由单位总体战略层层分解而来的指标，使得每一个部门（实验室）都能按照一个统一的思想和目标制定自己的工作目标，并按照目标进行切实可行的、可量化的实验室发展规划及具体实施步骤。R单位实验室年度工作计划与目标指标表详见附件1。2、系统地摸清科研各部门真实业绩状况，为进一步改进绩效提供客观依据。经由R单位总体战略目标分解为四个维度的绩效考核指标，指标考核范围全面，同时加入了第三方的业务部门评价指标，使R单位比较客观、全面、系统地摸清各科研部门的真实业绩现状，为各科研部门下一年度的业绩改善提供反馈信息，为科研决策提供数据参考，促使各科研部门走上良性发展的轨道。表4-5R单位科研部门2008-2009年绩效考核结果数据科研部门评委考核分业务部门评分小计等级创新部财务部院办200820092008200920082009200820092008200920082009EDA室81.9772.803.921.9290.6782.62优秀良好DTV室77.7974.903.881.81.886.0984.18良好良好EMT室81.1374.50521.989.5383.15良好良好MNT室82.833.43.921.81.991.2390.22优秀优秀BE室82.43.83.952291.5190.10优秀优秀NM室56.3968.403.831.7264.6977.63需整改合格ETL室70.1372.203.0821.978.7381.48合格良好EST室73.4070.503.941.9282.0079.64良好合格分析表4-5R单位2008-2009对科研部门进行绩效考核的结果数据，我们可以看到：=1\*GB3①R单位各科研部门的业绩现状，有了比较全面、清晰、客观的了解，可以有针对性地制定部门绩效改进规划和改进措施。=2\*GB3②各科研部门的业绩状况差别较大，从2008年的数据来看，评定为优秀的实验室为3个，其中合格的为1个，需整改的为1个，这种差别可能反映在绩效指标的各个方面，为各实验室加强管理、进行绩效改进提供数据依据。=3\*GB3③相关科研部门的业绩有所改善。其中2008年NM实验室综合评价结果为需整改，经2009年NM实验室着手进行绩效改进措施，2009年底的综合评价已经上升为合格。4.6.2财务角度类指标方面在财务角度指标方面，使科研部门在每年的科研收入、产出上，有一个清晰的规划和明确目标。同时不但考核纵向技术收入，也同样关注横向技术收入、经费支出、经费结余、经费支出合理性等指标，避免各科研部门过多地片面重视纵向课题的申报，引导其集中优势资源进行有针对性、有把握的项目申报，减少项目申请的盲目性，控制人力资源与成本，提高项目申报的命中率，大大地获得立项数目与科研经费的收入。分析单位2007-2009年项目申请数据，可以看到，项目申请数目得到较好的控制，同时项目申请的命中率却有显著的提高，从2007年的16.54%，到2008年的27.02%，2009年提高至60.31%，2007-2009年获得立项数逐年递增，为别为22、30、38，同时2007-2009年的课题总收入分别为3703万、4234万、5035万，逐年显著递增。表4-6R单位科研部门2007-2009年项目申请数据分析表2007年2008年2009年说明纵向课题申请与立项情况纵向总申请项目数133项111项63项项目申请总数得到控制申请类别121215项目申请类别有所拓宽立项数目223038立项数目呈上升趋势其中国家级114国家、省级立项有所改善省级233市级（包括区级）182631市、区级立项显著增加经费额827万1234万1878万经费额度显著增加立项成功率16.54%27.02%60.31%立项命中率显著提高横向技术收入2876万3000万3157万逐年递增收入合计370342345035逐年显著递增4.6.3客户角度类指标方面关注客户角度类指标的指标，使得各科研部门提高了科研服务意识。在科研项目上，解决了之前只关注纵向课题，以及“等靠要”的局面，加强了与企业合作的开展，以及对外技术服务的积极性，促进了科研部门的产学研结合。分析表4-6中数据，2007-2009年单位与企业横向技术合作收入呈逐年小幅增长的趋势，2007-2009年年横向收入分别为2876万元、3000万、3157万，且随着实验室绩效的进一点改进与提升，此方面指标会呈良好态势发展。4.6.4内部运营角度类指标方面从内部运营角度类指标来看，平衡计分卡实施后，单位科研规范化管理水平提升，促进了实验室内部、外部业务操作管理规范化，形成了一大批制度和流程，如=1\*GB3①立项申请预审流程：对各实验室年度申请计划进行内部评审，考察项目的可行性，合理配置资源，减少不必要的资源浪费；=2\*GB3②项目验收管理流程（见附件2）：加强项目执行与验收管理，提高项目完成率；=3\*GB3③技术合同审批流程：全面审核横向技术合作，保护单位利益的同时，减少合同纠纷的产生。分析表4-5R单位2008-2009年绩效考核结果数据，实施平衡计分卡后，项目监管流程加强，项目执行情况有所改善。从表4-7单位2007年未进行绩效考核之前的市属项目验收情况，以及2008、2009年实施绩效考核后的数据，项目按期完成率逐年有显著提高，2009年已经没有逾期验收的项目。2007年2008年2009年市属项目到期数111617市属项目完成验收数71517市属项目逾期验收数410市属项目按期完成率63.63%93.75%100%表4-7R单位科研部门2007-2009年项目执行情况表4.6.5学习与发展角度类指标方面从学习与发展角度类指标来看，使得科研部门的评价更关注长远的提升科研单位的竞争力，增强科研人员的素质，提升整体科研实力方面，实施平衡计分卡后，单位科研部门组织的培训与内部学术交流等活动数量上有明显增加。从下表中可以看到，实施平衡计分卡后，2008、2009年的内外部培训与学术活动开展情况比2007年分别增加了10次、18次，均有显著的增长。表4-8R单位2007-2009年外部、内部培训与学术活动对比图2007年2008年2009年参加外部培训数（各类讲座、学术研讨、会议等）7次11次14次内部学术论坛博士后/博士等报告会与交流会4次7次9次邀请专家报告会2次5次8次合计13次23次31次4.6.6考核与奖励挂钩，促进实验室整体绩效改进实施平衡计分卡后，年终的绩效考核结果是与科研配套经费相挂钩的。即R单位每年针对各科研部门的专项配套资金，按照绩效考核等级权重乘数分配，不再将各科研部门获得纵向课题数目与额度作为科研配套经费分配的依据。这样奖惩分明的结果，不但可以使单位将资源优先配置给绩效好的科研部门，同时也可以激励绩效差的科研部门进行有效的绩效改进和提高，提升整体科研实力，促进其良好发展。从表4-5中，2008-2009年绩效考核及经费配套结果来看，NM实验室2008年考核结果为需整改，配套权重为0.25，当年总配套额为300万，权重总和为6，当年该实验室配套额=300*0.25/6=12.5万元，而2009年通过绩效改进，考核结果已经提升为合格，配套权重为0.5，当年总配套额为300万，权重总和为6，则09年NM室配套额=300*0.5/6=25万，可见随着绩效的改进，单位科研配套经费会有较大的变化，会对实验室起到较大的激励作用。4.6.7形成良好的绩效考核文化与氛围通过建立针对科研部门的绩效考核体系，将单位战略高度概括并明确地分解到科研部门，经过科学分析与积极引导，在科研各部门内产生了良好效果，形成了绩效考核的良好文化。重视业绩、全面、客观地评价；从事实说话，注重沟通与反馈；确定绩效等级，由业绩定奖惩，激发科研的潜力；重视科研人员自身发展，提高了工作积极性和主动性，增强了科研部门、科研团队的凝聚力，改善了科研部门的整体绩效，促进了科研部门实现其战略的持续发展，使科研部门形成一个以战略为导向的科研文化。4.7构建R单位科研部门平衡计分卡中存在的问题与建议4.7.1建立平衡计分卡过程中的局限性在R单位科研部门建立平衡计分卡的过程中，也存在一定的局限：1、平衡计分卡的指标筛选有一定的难度，是基于R单位的战略发展目标分解而来，指标的合理性只能在实践中进行检验，如果出现偏差，尽管可以修正，但是会有一定的滞后性。2、平衡计分卡中各项指标的权重设定，采用的是定性方法为主，利用了经验法和专家评定法相结合，只能做到相对合理。对科研工作的相关测量方面均尽可能地进行了可量化指标的确认，从广泛应用的科学技术指标方面来看（李强，韩伯棠，翟立新，李晓轩，2005），有其各自的特点（表4-9），而且目前对科研部门的考核方面没有一套通用的核心指标，所以R单位今后继续实施绩效考核过程中，应该不断地进行修正和完善，以充分利用各指标的优点。表4-9现有科学技术测量指标比较指标类别测度优势缺陷研发投入投入科研活动的费用被广泛采用；历史记录已经标准化。科技领域、资金来源等分类必须定期更新；难于估量用于研发和其他科技活动的时间。科技产出技术贸易支付差，高科技贸易和技术传播可评价科技投入的效益仅限于对经济的影响；依赖于高度完善和透明的会计体系；只反映相关关系而非因果关系。创新产出导致技术提高活动的量度对投入和成本难于分离和测量；有些概念依然不清晰。专利对发明的量度专利的申请数量和公布数量易于获得专利数量不能反映发明的重要性以及商业价值同时，按照平衡计分卡理论，指标权重设定过高或过低，单个指标的权重不宜超过30%和低于5%，如果出现有的指标权重设置不合理，也会直接影响平衡计分卡的结果与应用；同时指标权重的设定也需要根据实践验证来调整。目前R单位科研部门考核中设置的指标权重，缺少相关的历史参考数据，目前为了解决科研部门的绩效现状，对有关财务类、内部运营类指标，在权重上有所侧重，财务类指标为30%，内部运营类指标为35%，这在短期内可以促进相关方面的绩效改进，但随着单位科研部门的发展，指标的权重也应有所发展，需要根据考核的具体实践反馈，并深入分析科研部门的相关业绩信息，来进行调整。3、从客户类指标以及考核结果数据来分析，与企业开展合作的质量与满意度方面业绩是否改善，由于数据收集方面的难度等原因，暂不能分析出明显的效果。R单位的性质为科技企业孵化器，科研机构的定位与服务方向，与一般企业的研发中心、学校的科研机构有所不同。企业的研发中心是为企业服务的，他们以获取最新的科研产品来提高企业的竞争力；学校的科研机构的定位是服务于国家、学校和部分企业组织，以获取创新的理论、试验实践、学术研究为目的。R单位的科研机构的定位是不但要有短期的收益目的，也要兼顾社会效益，为在孵企业的服务如何、是否及时、是否被需要、满意度如何，缺乏一套有效的测量和控制。（徐菱涓，刘宁晖，2008）所以如何与企业开展技术合作，提供更优质的服务，同时将科研技术成功转化与推广，是科研部门一个持续要关注的指标。从表4-10，R单位科研部门2007-2009年横向合作开展情况数据来看，2008年横向技术合作数为52，与2007年比减少，但横向技术收入却增加，2009年合作数目为72项，比前两年有较大增长，合作金额也有小幅增加，考核结果是否促进了此方面绩效改进需要进一步来证实。影响与企业开展横向技术合作的原因是多方面，例如科研实力逐步提升、技术成果研发创新程度，与企业需求的切合度，服务质量与满意度等方面，这些指标的量化较难，也需要长期的数据收集与整理。因此针对科研部门此方面的业绩改善情况，短期内效果反映不明显。表4-10R单位科研部门2007-2009年横向合作开展情况表2007年2008年2009年EIT技术研究所横向技术合作数121617EMT&AMT研究所横向技术合作数171321NM&BE技术研究所横向技术合作数131118NRE&ET研究所横向技术合作数191216横向技术合作数合计615272横向技术合作金额合计2876万3000万3157万4、绩效考核结果的运用形式较少。目前只做到与科研部门每年的科研配套经费相挂钩，目前客观上能起到激励的作用，在从科研部门的长期发展来看，这种简单的激励措施是否有其局限性，仍需要进一步来证明。对于业绩不好的科研部门，如果随着配套经费的减少，相关工作开展的艰难，是否会出现无力改善、业绩更差的状况呢。从绩效管理理论来看，考核的结果可以与科研管理人员职务晋升、资源优化配套、员工的成长、发展等方面相结合，因而这也是R单位进一步实施绩效考核需要改进的地方。4.7.2对R单位进一步实施和完善平衡计分卡的建议针对R单位建立以平衡计分卡为基础的绩效考核体系过程中出现的问题，对以后的工作也提出如下一些改进建议：1、平衡计分卡的指标选取与设计应根据实际情况进行调整，并及时征求各科研部门主要负责人的意见，了解每一个科研部门的战略规划、工作目标与工作重点，避免设置不相关或相关性较差的绩效指标。同时平衡计分卡的各项指标的权重也应根据实践反馈进行评估与调整。2、关键绩效指标需要根据单位、部门战略的变化进行调整与改善。平衡计分卡作为重要的绩效考核工具，与单位及部门的战略密切相关，要考虑到指标的设定与调整的前瞻性原则（颜元培，2006）。即要以超前性的战略眼光来帮助提高科研部门管理，促进科研部门的健康发展，因以绩效管理体系的构建应以R单位科研发展战略为指导，以市场的变化和需求为主导，以远景规划所设定的目标为方向，当以上发生变化时，相应地需要对指标进行调整和完善，或者至少每年对衡量指标和平衡计分卡构建进行一次评估，提高平衡计分卡实施的效果。3、采取定量与定性相结合的评估方式，同时重视专家评议机制的使用。R单位科研部门的绩效考核实施过程中也发现，对研究绩效指标的完全量化不现实，量化的指标可以得到一些客观的数据，但是如果完全据此数据进行评判，则会显得过于简单，这是因为科研工作的产出指标都不具备均一的价值（张义芳，2006）。例如，一个实验室的立项数多于另一实验室，专利数多于另一实验室，也不一定能完全说明前者的科研实力、后期发展绩效必定分高于后者，因为科研活动不但具有控索性、长期性，同时具有累积性的特点。当量化指标无法完整呈现研发成果，这时要引入专家评审的辅助方法，可以邀请相关行业内专家，研究领域内上下游单位或企业界代表，由各方面专家参照实验室定位、研发方向、研究深度与前瞻性等方面进行考量，通过定量和定性指标，对实验室的科研绩效做出综合的判断。4、加强R单位科研部门相关制度建设，保证基于平衡计分卡的绩效考核体系的实施与运作。包括完善财务核算体系、业务流程管理、明晰岗位责权利、加强人力资源管理等环节。5、进一步推进对实验室主任的考核。目前R单位科研部门实行的是实验室主任负责制，实验室主任对科研部门的建设、发展有着较大的责任与权利，从目前建立的针对科研部门业绩考核的有效经验，需要进一步推进实验室绩效考核机制，建立对实验室主任的考评机制，引导并建立实验室内部激励机制，明确实验室主任的责权利，以实验室发展目标为依据，对考核结果实行奖惩分明，促进实验室的发展。第5章结论5.1本文的主要结论与讨论本文从R单位的实际情况出发，为实现单位新形势下的战略发展目标，结合平衡计分卡的理论和方法，深入分析了R单位科研部门的绩效考核现状，基于平衡计分卡的绩效管理理论，提出了建立基于平衡计分卡的绩效考核体系，达到对科研部门的绩效进行客观评价，推动科研部门的绩效持续改进的目的。在本文的研究过程中，同时得到如下结论：1、在R单位建立基本平衡计分卡的绩效考核体系，使得R单位找到了一个既兼顾短期的科研经费、科研成果，又兼顾长期发展的管理方法。R单位的组织特性决定了它不同于一般的企业，从而决定了其科研部门的定位与目标也不同于企业、学校的科研机构。科研部门作为R单位重要的技术支撑平台，要兼顾经济效益与社会效益的并重，长期发展与短期目标并重，而平衡计分卡恰恰能够平衡这些不平衡的因素，在系统分析R单位的绩效考核现状，查找相关问题及根源后，提出了建立基于平衡计分卡的绩效考核体系，将单位的战略通过因果关系层层分解，建立四个的维度的考核指标，对科研部门的绩效进行全面、客观的评价，不但为科研部门的发展与绩效改进提供明确依据和目标，也能够支撑单位战略目标的进一步实现。2、从R单位应用的效果来看，促进了科研部门的整体绩效改进式。本人在R单位战略重新定位的基础上，经由单位战略分解得到科研部门战略与目标，通过关键成功因素分析、因果分析、战略目标的层层分解导出了科研部门平衡计分卡中四个层面的关键绩效指标，同时加入了第三方层面的评价指标，经过的建立、实施与应用，取得了一定的效果。分析近两年R单位的考核数据，可以看到，平衡计分卡的成功应用使得R单位不仅仅从短期的科研成果、科研经费的角度来评价科研部门的绩效，更重要的是，使R单位找到一个能同时兼顾短期的科研成果、科研经费，又兼顾长期的科研实力提升的管理方法。目前，国内外有众多学者进行平衡计分卡的应用研究，本人针对R单位建立基于平衡计分的科研部门绩效考核体系的研究中还发现：1、本文的创新点在于，将平衡计分卡应用于R单位的具体实践过程中，在确定部门考核关键绩效指标时，加入了第三方评价维度的指标。科研部门的研发工作具有其独特性，但同时科研部门的工作开展也需要其它部门的配合与监督，在R单位中与科研部门业务联系最紧密的部门包括创新部（负责处理项目申请、执行监管、合同纠纷处理等），财务部（负责科研经管的管理）及院办公室（负责人事方面管理），从三个主要业务部门的角度对科研部门工作进行评价，这是外部监督的一部分，不但可以做到考核的全面性、公正性、客观性，也会间接地促进科研部门的绩效改进。从R单位的具体实施效果来看，第三方层面的评价指标的引入与确认，是必要的。2、在R单位成功建立并实施基于平衡计分卡的绩效考核体系，是在单位领导的推动和密切关注下进行的，后期的具体实施工作也得到各科研部门各层管理者支持，这是R单位成功应用平衡计分卡的重要因素。3、本文的研究对同行单位同样具有借鉴意义。本文的研究对象为科研机构，其单位性质是事业单位，不以盈利为目的，科研机构的定位也不同，相关研究内容及具体实践对于同行单位改进科研部门绩效、提高管理水平和促进科技研发水平具有一定的参考价值和借鉴意义。5.2本文的局限性与展望需要指出的是，本文以R单位建立基于平衡计分卡的绩效考核体系为案例，相关研究具有一定的代表性，但限于本人对研究资料的有限掌握和自身理论水平、实践经验等方面的局限，加上时间的不足，在本研究的实际操作中，对某些指标没有进行更深入的探讨，在某些关键绩效指标设置的科学性、权重设置合理性等方面需要进一步的认证，也需要在实践中检验它的适用性。希望在后续的实践工作中能进一步的学习和深入研究，对科研部门应用平衡计分卡的效果与结论深入挖掘与剖析，增加它的可推广性，以进一步推动平衡计分卡理论在科研部门实践中的应用与发展。随着科技的发展，知识水平的不断提高，相信在以后的实际中，关于平衡计分卡在科研机构绩效管理中的应用研究会不断增多，也会有越来越多的科研机构将之广泛地应用并实践，它的效果也会不断地展现出来。笔者期望在R单位的具体实践中，将有更多的数据对此进行检验和总结，不断地对此研究进行完善，能促使R单位真正建立一套适用本单位科研部门的基于绩效考核体系。参考文献[1]Kaplan,R.S.,&Norton,D.P.Thebalancedscorecard.TranslatingStrategyintoaction.Boston：HarvardBusinessSchoolPress，1996.[2]毕意文[美]，孙永玲著.平衡计分卡中国战略实践.北京：机构工业出版社，2003，9.[3]陈胜军.周边绩效理论与实践[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2007.[4]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.[5]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民出版社，2003.[6]罗伯特·s·卡普兰.戴维·P·诺顿.综合计分卡：一种革命性的评估和管理系统[M].北京：新华出版社，1998.[7]雷蒙德·A·诺伊等.人力资源管理：赢得竞争优势(第三版)[M].北京：中国人民大学出版社，2001.[8]李强，韩伯棠，翟立新，李晓轩.公益类科研机构绩效评价测度体系研究[J].科学学与科学技术管理，2005（11），18-21.[9]林俊杰.平衡计分卡导向战略管理[M].北京：华硕出版社，2003.[10]刘俊勇，马建强.战略地图：平衡计分卡的新发展./leadership，2006.[11]苗青.如何设计考核指标权重[J].企业人力资源管理，2004（1），37-38.[12]彭剑锋.以KPI为核心的绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.[13]帕门特[美]，王世权，杨斌，张倩.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用[M].北京：北京机械工业出版社.2008.[14]饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京：人民大学出版社，2004.[15]徐菱涓，刘宁晖.我国科技企业孵化器绩效管理与评价之特殊性探析[J].中国科技论坛，2008（2），32-34.[16]杨德毅.平衡计分卡在我国科研机构绩效管理中的应用研究[D].青岛：中国海洋大学，2008.[17]亚当斯[英]，肯尼尔利著，李剑锋等译.战略绩效管理——超越平衡计分卡.北京：电子工业出版社，2004.[18]颜元培.浅析科研院所绩效管理体系的建构[J].科技管理研究，2006（8），128-130.[19]曾宝忠.“平衡计分法”与绩效管理[J].现代经济探讨，2001，（1）.[20]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2001.[21]张小平，陈奕.基于平衡计分卡的研发考评体系探讨[J].合作经济与科技，2009（11），76.[22]赵燕，张巍.浅谈战略绩效管理工具——平衡计分卡[J].时代经贸，2007，2,(5)，87-88.[23]张义芳.政府科研机构绩效评估及相关制度分析[J].科技法制与政策研究，2006（12），5-7. 附录附件1：R单位实验室年度工作计划与目标指标表R单位实验室年度工作计划与目标指标表实验室建设预期规划实验室今年的重点研发领域1、2、3、实验室今年的具体研发方向（项目）1、2、3、实验室财务角度类指标(注:不包含院配套部分)主要工作步骤与改进措施收入类预期申请国家级项目数预计进帐经费额万元预期申请省级项目数预计进帐经费额万元预期申请市、区级项目数预计进帐经费额万元预期与企业开展项目数预计进帐经费额万元预期开展自研项目数进帐经费额合计万元支出类实验室今年全部支出万元实验室今年人员支出（包括薪金、社保等福利、奖金等）万元今年实验室设备支出万元实验室客户角度类指标主要工作步骤与改进措施今年预期与企业开展合作数今年预期进行学术论坛/承办学术会议数预计今年新推几项成果产业化（指以技术入入股或技术转让）实验室内部运营角度类指标主要工作步骤与改进措施今年到合同期项目数今年到期项目预期提出申请验收（结题）数预期申请发