塑企业文化打造基业常青

塑企业文化，打造基业常青引言 文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。目录第一单元中国企业成长和发展的十个为什么第二单元企业文化的内容与要点第三单元企业文化建设的方向与核心要素第四单元如何进行企业文化建设与管理第一单元

中国企业成长和发展的十个为什么

1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。企业缺乏持续存在的理念依据企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）——通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地

三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准卓越企业卖文化2）为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍企业家与中基层没有文化传递系统“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言执行力不足的困惑——通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持——通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）——通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向——通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。企业文化源于企业家精神与追求企业家的投机心态与企业家心态企业家的境界与抱负封顶企业家自身的转型是一个痛苦过程——通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导8）为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）中国传统文化对企业的约束传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利——通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束文化继承与创新的矛盾——通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。10）为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。执行力需要执行型文化细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯——通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。“为什么优秀公司重视企业文化？”美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。《追求卓越》企业文化的共同特征彼得斯和沃特曼的研究领域涉及高新技术领域、消费品领域、传统工业领域、服务行业、能源化工行业等多个领域，研究对象包括惠普、IBM、英特尔、宝洁、3M、柯达等60多家世界知名企业，研究结果总结出了成功企业的八大属性：崇尚行动贴近顾客自主创新以人促产价值驱动不离本行精兵简政宽严并济不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功保持机构灵活有效，简单明了善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一崇尚行动顾客至上创新以人为本社会责任务实专注效率速度平衡中庸《基业长青》企业文化的共同特征造钟而非报时利润之上的追求公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象激动人心的目标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满保存核心，刺激进步胆大包天的目标教派般的文化择强汰弱的进化自家的经理人永远不够好起点的终点理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为柯林斯和波拉斯选取部分行业内的一流企业作为高瞻远瞩的公司研究，这些公司历经百年而依然长盛不衰，其中包括美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于：

依赖组织贡献社会持续创新追求卓越富有激情择强汰弱内部提拔永不满足执行拥有《竞争力》企业文化的共同特征领导以身作则以客户为中心培育学习型组织，追求创新尊重员工和合作伙伴谋求可持续发展基于事实的管理速度就是竞争力《竞争力》一书对美国国家质量奖、欧洲质量奖的成功企业框架进行研究，深入研究优秀公司的管理思想和运作模式，总结出了杰出公司的商业原则：良好的企业公民领导富有远见卓识，能够以使命愿景激励员工；身体力行公司的价值观，并使之渗透传达到每个角落企业价值决定于客户感知价值，必须了解今天客户的需求并预测未来客户需求和市场潜力创新是企业内部一种必不可少的商业属性，，培育学习型组织就是为了给创新营造良好的环境管理以人为本，员工与企业共同成长，维持价值链生态，与合作者共创价值关注长短期利益平衡，关注利益相关者的权益，保持均衡发展强调对事实的分析，建立组织绩效评估系统，及时纠偏具备适应快速变化的能力，及时响应市场需求企业应当成为遵守商业道德的典范，承担相应的社会责任以身作则客户至上学习创新人本共享持续发展基于事实速度社会责任公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％张瑞敏谈海尔的企业文化中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。华为任正非谈企业文化

对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。美国安然公司案例

畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭

文化之一：“只能成功”诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。美国安然公司案例(续）

畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”文化二：人被轻视“只重结果”安然的文化：“压力锅文化”安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”美国安然公司案例(续）

畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭第二单元企业文化的内容与要点形成组织效能的——共同认知系统大家都能认可的——习惯性行为方式隐含在价值观背后的——基本假设系统企业成员间达成的——团队心理契约企业文化是

大家都认可的习惯性行为方式是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。文化是我们习以为常的东西。文化是企业员工的行为模式。企业文化是

隐含在价值观背后的基本假设系统文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。“砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。”“知识资本化”就是假设。

契约有两种：法律的和道德的。每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着一种选人用人机制：

??×

低高

德

高低

才企业文化是

团队成员间达成的团队心里契约才德才第三单元企业文化建设的方向与核心要素一、文化建设的方向——如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化；——如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；——如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有企业特色的新文化;是三位一体的基本方向某通讯企业文化提升方向现有优秀文化元素的提炼与公司战略相悖文化元素的剔除适应市场竞争导入先进文化元素本着对企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有企业特色与特征的新文化，这是安徽移动文化提升的第一个基本方向。企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的需要，为企业引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是企业文化提升的又一个基本方向。二、企业文化核心要素模式核心价值理念体系文化品性思维方式道德伦理社会形象

1核心理念体系

－－要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，以及企业系统的做事原则和重大关系原则；并且，按照社会化原则，公开对企业内外作出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。核心理念体系使命与愿景核心价值观系统做事原则重大关系准则中国移动集团的使命如何落地，按照集团的发展战略，中国移动要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么？企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新、生产率、利润等关键领域的“做事原则”，并有效协调使之成为系统，确保中国移动各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性。建立相应的“处世”原则，以指导企业处理与客户、员工、竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然环境等因素的关系。从而为企业营造良好的社会生态，确保企业在长期经营过程中能够抗拒外部环境的不确定性，抵御未来不测事件的意外打击。3企业的思维方式

——（战略、经验、思路、领导、管理风格）实现（价值精神伦理）的：

惯常逻辑一般途径共享经验战略思想例如：微软变的思维TCL的速度抗击规模沃尔马的“低价销售、保证满意”的经营宗旨领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）例如：白沙的简单主义家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化英特尔管理风格：公司内部人人平等。4企业伦理：

——员工职业道德爱岗敬业

忠诚企业

团队合作

遵纪守法

在尊重个人的基础上理解后认同在企业利益的前提下执行中理解4企业伦理（续）：

——企业法人道德社会道德：企业---国家平等的利益主体各尽其职各得其利纳税享受服务个人服从企业企业服从国家共同的革命目标市场道德：企业---企业公平竞争信守规则从我开始爱护信誉建设无形资产生态道德：企业---自然对社区（交通）对自然（污染）对员工（人道）人际道德：企业---员工关注员工心理关注员工健康关注员工发展5企业形象

——三维标准知名度：枝干---企业形象的中介广告力度第一层次：宣传力亮相传播树立形象美誉度：花果---企业形象的目标顾客认可度第二层次：事实力产品影响口碑信誉文明度：根系---企业形象的基础基础坚度第三层次：基因力文化管理组织5企业形象（续）

——外在标识CIS统一的视觉特征（招牌司徽旗帜商标）结晶的企业理念（经营管理道德准则）CIS：统一化系统身份系统个性系统识别系统形象系统identity（企业）识别的同一image（企业）形象的概括C:corporate(企业)I:image(形象)S:system(系统)第四单元如何进行企业文化建设与管理企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的“战略落地”；实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整合，企业必须按战略目标实现及结构性整合的要求，演绎出一套“核心价值理念”；然后在基本价值理念的基础上导出企业的“系统做事原则”；并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接，形成强有力的、以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心理念的激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的“管理行为”或“管理活动”；这些“管理行为”和“管理活动”有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，达到促进企业战略落地的目的。员工行为战略落地核心理念做事原则管理行为内部制度一、企业文化建设核心要素模型二、企业文化项目建设基本原则肯定企业成功历史继承性企业文化与时俱进富有战略前瞻性企业文化开放包容进取独特管理企业文化有助于和谐增强凝聚力企业文化基于提升企业绩效财富企业文化提高品牌信仰的竞争性企业文化科学完整规范的系统性企业文化全程沟通培训的共识性企业文化2企业文化建设要从企业存在的问题入手，以问题为导向，渐进式的系统解决方案。企业文化问题诊断：企业文化诊断问卷法、企业文化诊断访谈法、企业文化诊断的文献资料分析、企业文化诊断的模式与标杆分析法、典型人物与典型事件分析法、小型座谈会。企业文化建设的系统解决方案战略转型的企业文化系统解决方案（战略转型的文化要求、治理结构与组织转型要求、与组织变革要求、人力资源管理机制与模式变革要求）并购重组之中的文化整合与解决方案

3企业文化建设的关键要素企业家与企业家群体：企业最高领导人是企业的缔造者，也是企业文化变革的原动力。构建文化基因，实现以价值观为基础的领导3企业文化建设的关键要素（续）树立企业理念——使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。）企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）文化的传承与继任者的确定企业的核心与中坚人才共同参与企业愿景与核