新产品开发管理流程培训课件

新产品开发管理流程培训

2008.08.25新产品开发管理流程培训2008.08.251目录一.概述;二.各主机厂在新产品开发阶段的管理程序;三.术语解释;四.项目流程计划及职责分布;五.里程碑A---项目委托/询价;六.里程碑B---过程粗开发的认可;七.里程碑C---生产过程具体策划的认可;八.里程碑D---生产资源采购和制造认可;九.里程碑E---批量生产认可;十.里程碑F---(量产)反馈、评定和纠正措施.P1目录一.概述;P12一.概述

APQP英文全文是AdancedProductQualityPlanningandControlPlan.它是用来确定和制订使产品满足顾客要求所需步骤的结构化方法.是针对具体产品项目.每一具体产品项目都必须进行.为保证每项产品计划达到顾客满意,引导资源实现质量目标,促使早期识别质量问题而采取预防措施、避免后期更改造成的损失,最终达到以最低的成本及时提供优质产品的目的.因此必须事前周密地进行策划,并按计划组织实施、协调和组织有关的部门和人员,及时反馈信息,达到持续的改进.P2一.概述APQP英文全文是Adanced3二.各主机厂在新产品开发阶段的管理程序NO.标志主机厂名称供应商质量管理体系(新产品开发质量管理)1上海通用汽车QS-9000+特殊要求(GP9/GP12等)2重庆长安福特QS-9000+特殊要求3美国克莱斯勒QS-9000+特殊要求4上海大众/一汽大众VDA6.1/VDA6.3/VDA6.55天津丰田SE活动/SPTT/SQAM6广州本田QAV2-Ⅰ/Ⅱ/Ⅲ/Ⅳ/Ⅴ7东风汽车股份有限公司A.S.G(联合供应商指南)8一汽集团VDA6.1/VDA6.3/VDA6.5注:SE—SimultaneousEngineering;SPTT---SupplierPartsTrackingTeam;SQAM---SupplierQualityAssuranceManual.P3二.各主机厂在新产品开发阶段的管理程序NO.标志主机4三.术语解释1.APQP：AdvancedProductQualityPlanningandControlPlan---产品质量先期策划和控制计划程序;2.PFMEA：ProcessPotentialFailureModeandEffectsAnalysis---过程潜在的失效模式及后果分析;

3.PPAP：ProductionPartApprovalProcess---生产件批准程序;

4.SPC：StatisticalProcessControl

---统计过程控制;

5.MSA：MeasurementSystemsAnalysis---测量系统分析;6.OTS：OFF-TOOL-SAMPLE工装样品

7.SOR：StatementsofRequirements---要求说明

P4三.术语解释1.APQP：AdvancedProduct5四.项目流程计划及职责分布见附件:“敏孚企业新产品开发流程图”&“APQP项目小组工组职责表”说明:1.任务领域描述项目进行期间实施的各项基本活动，各单个任务领域之间的重叠，反映了产品和过程开发时基本的、必要的同步工程；

2.里程碑描述任务领域进行期间的检查点。

P5四.项目流程计划及职责分布见附件:“敏孚企业新产品开发6五.里程碑A：项目委托/询价1.项目可行性评估

●市场调研、优劣势(SWOT)与市场风险分析;

●产量及生命周期分析;

●产品价格分析/项目的投资分析;

●初始项目负责人及成员;

●项目的进度计划;

●项目技术要求:(1)零件技术要求（图纸、材料规范、性能规范、试验标准、SOR等）;

(2)产品和过程特性;(3)新材料、新工艺;(4)产能、物流、质量目标（PPM）、CPK指数、厂内不良率;(5)工艺难点.

●零件生产地;●项目的风险评估及风险预防对策.2.合同评审/项目方案策划书

根据上述可行性评估后输出----合同评审/项目方案策划书(一般为新工艺,新材料,新的产品领域,大项目时需形成策划书.)3.业务向客户竞标---OK后业务部输出“新产品开发任务书

”&“新产品开发基准检查清单

”.P6必须完全消化图纸上的所有技术信息,若不足应及时向客户或业务提出;对于委外零件应向供应商提出询价需求特别应注意表面处理要求,很多工程师因对表面处理技术缺乏,故经常会将工艺搞错通常客户会对塑料材料提出指定要求.钢带允许国产化.公差能符合要求吗?克服这些技术难点的资源是否已明确---委外/日本技术援助/自行研发试验.五.里程碑A：项目委托/询价1.项目可行性评估2.合同评审7六.里程碑B---过程粗开发认可1.开发项目启动会议●由业务部主持对项目---客户背景/车型产量/时间节点/技术要求/客户要求等主要信息进行传递;●回答相关部门提出的问题并达成一致意见,对于无法达成一致意见的由业务同客户再协商;●输入产品基准信息;●成立跨功能小组----明确相关部门的接口人员并包括同客户对应的窗口.汇总上述要项并形成会议纪要.必要时项目启动会议也可能会在客户处召开.2.产品基准信息输入

●工程图纸--若无此项必须提供标准样件进行测绘并标明GD&T要求，若顾客有图纸但没有GD&T

要求则需单独作成GD&T图，两种情况均需提交顾客签核，除非顾客放弃;●数模（MATHDATA)--若顾客无此项而工装设计制造又必需时,则必须进行样品扫描造型或依据有足够数据的工程图造型;●材料标准/性能标准

---顾客无此两项则由产品部规定所引用的标准或具体材料/性能要求并提交顾客签核；

●标准样件或CKD件;

●对手件或匹配之零部件;●特殊特性;●图纸和标准的更改记录;●顾客的包装要求;●SOR;

●与顾客签订的试制合同或技术协议;

●顾客的特殊要求.汇总这些要素转化成“顾客要求转化清单”,顾客要求包括产品要求,开发要求,法律法规,品质体系和一些不明的潜在要求.P7六.里程碑B---过程粗开发认可1.开发项目启动会议2.产83.跨功能小组

(1)由项目启动会议前确定,产品部提出并形成书面文件;(2)产品部经理或上级领导任命项目经理或负责人,项目负责人也可由除产品部外的小组成员担当;(3)项目小组成员职责无特别指定依“APQP项目小组工作职责表”;(4)项目小组成员必须对项目及顾客的信息保密,保密承诺从成立日起,在小组名单或项目启动会议纪要中规定;

(5)小组活动形式---会议形式或会签形成书面文件(包括会议纪要,联络单等).4.开发基准评审

对顾客提供的产品基准资料（包括图纸、数模、样件和标准等）在2个工作周内进行评审

.

输出文件:

(1)“外来图纸、标准评审表”和“基准差异分析表

”;(2)对于标准样件或CKD件或对手件评审后要清楚标识其状态;

(3)审过程中出现的差异均需得到顾客的书面确认,并形成书面确认文件.当图纸/数据/样件三者不吻合时,大多数状况是:CKD样件可能是正确的,图纸其次,数据可能未更新为老状态.5.技术资料消化运用同步工程----项目小组成员同时进行产品开发基准消化,以期提早进入开发资源准备工作.

●产品工程师对产品/过程特性进行分级和编号输出“产品/过程重要特性分级表”并经项目小组评审认可;●产品工程师根据以往工艺开发经验和产能要求进行初始工艺过程方案分析,并召集项目小组成员对工艺的合理性、快速换模、设备要求、工装要求、自动化和防错应用等进行讨论---输出过程流程图/工程A表(工艺卡)/新产品生产能力评估表/新设备、工装清单.P8项目成败的重要决定因素3.跨功能小组4.开发基准评审当图纸/数据/样件三者不吻合时9●对总成零件进行分解、计算出原辅材料/配件单耗量、确定供应商（包括早期供应商）后输出“原辅材料/配件清单”；6.项目会议由项目负责人召集跨功能小组成员及相关部门负责人对以下项目进行检讨:

(1)新产品开发计划表---该计划应严密的,可被执行的,已考虑了产品的类型、复杂性和顾客的期望并运用同步工程来确定具体的策划事项，所有小组成员都应在每一事项、措施和进度上取得一致意见;

项目计划是动态文件，当项目状况发生变化或异常时必须进行及时的更新;(2)项目计划应体现关键路径：顾客要求的时间节点，项目输入输出，工装开发，OTS试制，OTS送样,

PPAP试生产或2TP试生产，PPAP提交等.

(3)特殊特性;(4)工艺过程方案、生产设备/工装、(5)项目成本预算等;(6)开发目标：由跨功能小组最终确定项目开发目标;(7)开发资源--为达成项目目标而寻求的必要开发资源;(8)小组可行性承诺：根据上述输出文件，跨功能小组进行小组可行性承诺评审;(9)管理者支持--项目负责人将小组可行性承诺及所需解决的未决议题形成报告提交高层管理者以获其支持;(10)与生产单位技术部签订委托开发协议---内容包括新零件清单、双向职责、开发基准、制程开发目标、开发费用、开发计划、设备/工装规划和项目验收等。

P9见25项计划●对总成零件进行分解、计算出原辅材料/配件单耗量、确定供应商10七.里程碑C---生产过程具体策划认可1.产品试验设备策划●产品工程师根据“产品/过程重要特性分级表”输出“新量（检）具、试验设备清单”;交由品保部,

其根据清单内容，对自制试验治具提出“工装设计任务书”交工装部，其执行依《QA7-04-01模治具开发管理办法》；●对通用型的试验设备依设备采购程序进行.2.外观检验策划

(1)培训有资格的检验人员/生产人员/产品工程师;(2)外观标准---顾客提供的标准样件/色板/配色表;---顾客认可的工序外观限样或标准样件;---外观基准书及有效期;(3)品保部负责按有效期进行定期校验;

所有的外观检验标准均需得到顾客的认可，除非顾客放弃，如顾客放弃则由产品工程师确定外观标准和有效期.

3.产品试验策划(1)由产品部产品工程师根据顾客提供的图纸、材料标准、性能标准或内部确定的标准做成“试验大纲”并提交顾客认可（除非顾客放弃).(2)部品仕样集约表

(3)对于任何一次影响产品性能的变更（如原材料、涂料、注塑设备的变更），都必须由项目工程师通知实验工程师重新安排实验验证;(4)如顾客对实验室资格有要求（包括第三方实验室）则由品保部按顾客认可的实验室进行自行或委外试验。

通常性能试验部分直接用OTS样品来做,否则若用PPAP样品做,进度会赶不上.P10在PPAP前,OTS后申请批准;限样应有不同的缺陷,分别呈现七.里程碑C---生产过程具体策划认可1.产品试验设备策划2114.过程FMEA■根据“产品/过程重要特性分级表”、“过程流程图”以及以往同类产品的开发经验编制;■PFMEA必须在“(试)生产控制计划”、工装完成及试生产开始之前的质量策划过程中进行，它是对新的、修改的过程的一种规范化的评审与分析;■

PFMEA是一种动态文件，当发现新的失效模式时，需要由跨功能小组对它进行评审和修正，其执行依《QA7-01-03过程FMEA管理办法》。5.设备规划■

将新设备/工装清单交生产单位技术部门进行会签,通用设备由生产技术部自行请购和生产线配置，但需定期确认其执行状况;■需自制或外包的专用设备则由产品部提出“专用机开发任务书”交工装部，其执行依《QA7-04-03专用机开发管理办法》.

6.工装规划产品部根据“产品/过程重要特性分级表”

、“工程A表”、“过程FMEA表”、以往同类产品开发经验和生产设备规格提出“工装设计任务书”交工装部，其执行依《QA7-04-05工艺装备开发管理办法》。7.检具规划■产品部根据顾客提供的或认可的GD&T图提出“工装设计任务书”交工装部，其执行依《QA7-04-02检具开发管理办法》。

■检具的设计认可和制造认可是由产品部和工装部共同进行的，如顾客有要求则由工装部提交顾客认可。(一般SGM/SVW/HONDA/NISSA等均需设计与制造认可.)■检具制造完成后需进行CMM检测—验证检具的尺寸正确性;和进行MSA分析—验证测量的稳定性;

P11PFMEA会有2个以上的版本;应注意纠正与FMEA的区别.4.过程FMEA5.设备规划6.工装规划7.检具规划P11P128.场地平面布置图■确定检测点总数、控制图位置、限度样品位置、返工区、原辅材料储存区、成品储存区、不良品区、包装区、半成品流动储存工具、工序编号和物流方向等■也应包括影响产品品质、员工身体健康和舒适性的各种环境因素;以上各项应与“过程流程图”、“过程FMEA”和“(试)生产控制计划”相协调。9.试生产控制计划

■由跨功能小组借助样件制造过程获得的经验、PFMEA分析结果以及同类产品开发经验用于“(试)生产控制计划”的编制;■是在试生产前进行的尺寸测量、材料和功能试验的描述，应包括正式生产前要实施的附加产品和过程控制及全尺寸检查，如增加检验次数、增加生产过程中的检查和成品检验频次、统计评价、增加产品审核和过程审核等;10.作业指导书

作业指导书从控制计划中分解而来，为有效落实控制计划为目标，其执行依《QA7-01-02作业指导书要求管理办法》.

补充-点:在编制下列文件时,尽可能利用图片来说明.(1)作业标准书----根据材料工艺参数、以往类似材料/零件工艺参数和工装设计任务书制定;--作业标准书必须在试制或试生产中不断修正和完善以确保文件与过程的一致性；(2)检验规格

---根据“产品/过程重要特性分级表”制订（包括总成零件和子零件）;--作为零件的验收标准必须与提交顾客的要求是一致的;(3)检具使用说明--根据产品GD&T图和“工装设计任务书”来制定;(4)过程控制文件---生产首末件确认单/制程检验记录表&工艺查检表/成品检验报告;

必须对工艺参数公差进行验证P12从进料到出货各个工序的品质过程控制的描述---包括储存/周转器具/包装/模夹具的管理,文件要具有可执行性.8.场地平面布置图9.试生产控制计划10.作业指导书必须对工1311.包装策划■任何情况下包装设计应保证产品特性在包装、搬运、运输和开箱流转过程中保持完好，包装应与所有的材料搬运装置包括叉车、机器人相匹配，这包括顾客的物流要求.■适用时可使用顾客的包装标准或一般的包装要求，具体做成“包装规格”，如顾客有要求则提交顾客认可。12.产品或过程变更（包括顾客变更和内部变更）■变更时填写“图面资料变更通知（申请）单”并做成“过程变更履历表”，以确保质量策划每一阶段技术文件处于最新状态，在质量策划阶段的过程变更必须经产品部经理及上级领导的批准才可实施，其执行依《QA4-04-02变更管理办法》。■图面资料变更通知（申请）单应优先分发各相关部门.13.工装样品(OTS)采用生产用模具、夹具模拟生产工艺，不一定采用量产用的设备，不按生产节拍生产，但经检测合格的零部件，用来初步验证产品和过程策划的有效性;■其执行依《QA7-01-06OTS管理办法》。---输出文件:14.试生产培训

■范围:试生产人员,项目工程师,检验人员;■形成试生产培训纪要;

■对培训的效果应进行评价---现场作业确认,口试等;P13我们大概有90%以上的新产品再量产初期还在出现问题,导致产品报废或退货也包括整个生产物流规划11.包装策划12.产品或过程变更（包括顾客变更和内部变更）1415.建立开发履历

■

输出---新零件开发履历表■用于记载新零件开发的历程，便于项目负责人对项目的管理、追踪和最后的经验总结。

16.产品审核和过程审核

■技术中心品保部负责在过程开发策划阶段结束时进行,评审依《QP8-03过程审核程序》和《QP8-04产品审核程序》■管理者支持---将项目目前状况告知高级管理者，并获得他们的承诺、协助解决任何未决议题。17.里程碑评审由产品部主导召集相关部门进行每月一次的项目评审会议，评审内容包括项目进度、项目问题点清单、项目的阶段成本等，并形成评审记录。

P14包括整个阶段OTS/PPAP/量产15.建立开发履历16.产品审核和过程审核17.里程碑评审15八.里程碑D---生产资源采购和制造认可1.原材料、配件开发依据“原辅材料/配件清单”提出“原材料/配件开发需求表”交采购部执行.2.原辅材料/配件的技术规范产品部负责原材料标准、配件图纸和检验标准等制订;采购部和供应商对任何有疑问的部分应与产品工程师协商并取得一致意见。3.供方的开发

采购部会同产品部、品保部进行潜在供方评审及选择，其执行依《QP7-07供应商开发、管理和监控程序》，最终由总经理批准。4.技术协议包括产品标准、材料标准、认可方式、物流的要求、生产设备要求、产能、检验和试验、满足产品和生产过程的规定（如过程审核要求）、工装的技术要求、技术资料的保密等.

5.外购原材料、配件的认可◆对于原材料--钢带/塑料需事先进行工艺试验,验证加工设备的匹配性/外观符合性,不仅仅认可其物理和化学性能;◆原辅材料/配件认可证---需对供应商进行PPAP评审,针对其产品及过程进行评审;P15明确采购的最低价格八.里程碑D---生产资源采购和制造认可1.原材料、配件开发166.质量协议在“原辅材料/配件认可证”批准后，由生产工厂品保部负责与供方签订“质量协议”。

7.量产管理由生产工厂采购部和品保部负责对移交后量供产品的交付管制和持续改善，其执行依《QP7-07供应商开发、管理和监控程序》。P16补充事项:原材料/配件在项目策划初期时特别针对采购周期长的项目应及早提出请购单,并且请购单上可以按不同时间阶段OTS/试生产/初期量产请购不同数量;但是应注意设变时及时通知采购.6.质量协议7.量产管理P16补充事项:原材料/配件在项目策17九.里程碑E---批量生产认可通过试生产运行评价来对批量生产的认可

采用正式生产工装、设备、生产操作工人、场地并按一定生产节拍来进行生产，试生产的数量至少是300件，除非顾客另有规定，其执行依《QA7-01-05试生产管理办法》;

1.初始过程能力研究

●根据“产品/过程重要特性分级表”中规定的A、B类产品特性进行初始过程能力调查;●通过研究初始过程能力指数PPK值来评价过程的可接收性，要求初始过程能力指数PPK≥1.67，如PPK≤1.67则说明过程能力不足，必须采取相应的纠正与预防措施后重新进行评价，其执行依《SPC手册》；2.设备能力研究当顾客提出或新设备或使用新材料时，生产技术部根据“产品/过程重要特性分级表”中规定的A、B类产品特性为基础对重要工序的关键设备进行设备能力调查，设备能力的分析是在过程特殊偏差消除的情况下进行的，通过研究设备能力指数CMK值来评价设备能力的可靠性，要求设备能力指数CMK≥1.67，如CMK≤1.67则说明设备能力不足，必须采取相应的纠正与预防措施后重新进行评价，其执行依《SPC手册》；3.量测系统分析(MSA)在试生产或正式生产之前，生产工厂品保部根据“(试)生产控制计划”中规定的所有量（检）具进行测量系统评价，其执行依《QA7-19-01测量系统分析管理办法》。P17九.里程碑E---批量生产认可通过试生产运行评价来对批量生产184.生产确认试验

针对OTS样品(材料到PPAP阶段未改变过,否则必须重新取试片)或PPAP样品进行功能性试验,对于试验中不合格项应作出纠正措施;考虑到部分试验周期较长(2~4个月),故在材料/粘结胶水选择时务必正确,否则会影响整个PPAP认可.5.工装验收和确认评价工装是否符合产品特性及生产性要求，产品部和生产技术部分别负责OTS阶段和PPAP阶段（即项目移交时）的工装验收并记录在“工装验收记录表”中，其执行依《QA7-04-07工艺装备验收移交管理办法》；6.包装评价●产品部包装工程师组织项目小组在OTS提交前进行，所有的试装运和试验方法都应评价产品承受在正常运输中损伤和在不利环境下受到保护，顾客规定的包装不排除小组对包装的评价；●输出包装评价表.7.生产控制计划是“(试)生产控制计划”的逻辑扩展，用于正常生产的品质控制;“(试)生产控制计划”是一种动态文件，生产工厂品保部应根据生产经验、过程能力评价和质量反馈来进行定期更新，其执行依《QA7-01-07控制计划管理办法》；P18建议:在工装制造过程或将完成阶段提出评价,有利于问题的尽早解决,这取决于工程师的经历.但是最重要的还是策划阶段的工装任务书正确与否.重点8.产品及过程整改

应对装车FE/OTS阶段及预试生产的遗留问题进行整改,直至关闭.----广本03款品确舣装问题&广本03款门饰条冲模问题&嘉兴敏惠SAAB项目总结4.生产确认试验5.工装验收和确认6.包装评价7.生产控制计199.生产件批准(PPAP)验证试生产的产品和过程是否符合生产件的要求，其执行依《QP7-05生产件批准程序》。PPAPChecklist

(1).零件提交保证书(2).经批准的外观批准报告(3).产品工程批准的装配图,如果需要(4).产品工程的工程更改清单,如果需要(包括其他差异有确认过的书面文件)(5)对所有零件尺寸检查标识----包含装配或分装零件

(注意:图纸上没有标注尺寸请在PPAP前与客户工程部确认)(6).和尺寸检验标识对应的尺寸报告(7).检具清单(8).材料测试结果总结报告,包括所有分零件,并附原始报告(9a).功能/性能测试结果总结报告,并附原始报告(9b).耐久性测试结果总结报告,并附原始报告(10).过程流程图(工位编号与FMEA和控制计划一致)(11)PFMEA(12)DFMEA---如果供应商是设计责任者(13a)生产控制计划(13b)GP-12控制计划(试生产控制计划)P199.生产件批准(PPAP)P1920(14)过程能力结果(15)量测系统分析(16)包装说明---如有要求(17)分供方清单和材料清单(18)场地平面布置图(19)功能评估报告(20)实验室认可文件(21)生产件样品及标准样品(22)散装材料要求检查清单(23)符合SGM其他要求的记录9.项目移交

●在顾客PPAP及试生产认可后，产品部和生产工厂进行量产移交，其执行依《QA7-01-04项目移交管理办法.》

●输出文件---

P20(14)过程能力结果9.项目移交P2021十.里程碑F---(量产)反馈、评定和纠正措施1.减少变差●生产工厂品保部应对计量和计数型数据进行评价，通过应用控制图和其他统计技术来识别过程变差，应用分析和纠正措施来减少变差。●要持续地改进产品需要注意变差的原因并寻找解决途径，应积极地提出基于价值分析、减少变差等建议;2.生产经验的积累●生产阶段基于对生产控制计划的定期评价，为减少变差、降低成本、提高工时和减少浪费而采用的新设计、新过程;●应对新的工艺过程与最初项目移交时的策划结果作对比评价,并形成书面文件,以便量产所积累的经验能应用于其他同类产品的开发策划中。

3.顾客满意为了达到顾客满意，公司相应部门应和顾客合作以进行必要的改动来纠正缺陷，其执行依《QP5-02顾客满意度管理程序》。4.持续改善●评价进料到出货的各个工程合理性,从提升品质和产能、降低采购及制造成本、平衡各工作站作业时间、合理化配置人员方面进行持续不断的改善.●其活动方式如:QCC活动,IE小组.P215.备用工装及易损工装备件

●产品部在试生产阶段就应该准备易损工装备件;

●移交后备用工装及易损工装备件的制作由生产工厂负责.十.里程碑F---(量产)反馈、评定和纠正措施1.减少变差222新产品开发管理流程培训

2008.08.25新产品开发管理流程培训2008.08.2523目录一.概述;二.各主机厂在新产品开发阶段的管理程序;三.术语解释;四.项目流程计划及职责分布;五.里程碑A---项目委托/询价;六.里程碑B---过程粗开发的认可;七.里程碑C---生产过程具体策划的认可;八.里程碑D---生产资源采购和制造认可;九.里程碑E---批量生产认可;十.里程碑F---(量产)反馈、评定和纠正措施.P1目录一.概述;P124一.概述

APQP英文全文是AdancedProductQualityPlanningandControlPlan.它是用来确定和制订使产品满足顾客要求所需步骤的结构化方法.是针对具体产品项目.每一具体产品项目都必须进行.为保证每项产品计划达到顾客满意,引导资源实现质量目标,促使早期识别质量问题而采取预防措施、避免后期更改造成的损失,最终达到以最低的成本及时提供优质产品的目的.因此必须事前周密地进行策划,并按计划组织实施、协调和组织有关的部门和人员,及时反馈信息,达到持续的改进.P2一.概述APQP英文全文是Adanced25二.各主机厂在新产品开发阶段的管理程序NO.标志主机厂名称供应商质量管理体系(新产品开发质量管理)1上海通用汽车QS-9000+特殊要求(GP9/GP12等)2重庆长安福特QS-9000+特殊要求3美国克莱斯勒QS-9000+特殊要求4上海大众/一汽大众VDA6.1/VDA6.3/VDA6.55天津丰田SE活动/SPTT/SQAM6广州本田QAV2-Ⅰ/Ⅱ/Ⅲ/Ⅳ/Ⅴ7东风汽车股份有限公司A.S.G(联合供应商指南)8一汽集团VDA6.1/VDA6.3/VDA6.5注:SE—SimultaneousEngineering;SPTT---SupplierPartsTrackingTeam;SQAM---SupplierQualityAssuranceManual.P3二.各主机厂在新产品开发阶段的管理程序NO.标志主机26三.术语解释1.APQP：AdvancedProductQualityPlanningandControlPlan---产品质量先期策划和控制计划程序;2.PFMEA：ProcessPotentialFailureModeandEffectsAnalysis---过程潜在的失效模式及后果分析;

3.PPAP：ProductionPartApprovalProcess---生产件批准程序;

4.SPC：StatisticalProcessControl

---统计过程控制;

5.MSA：MeasurementSystemsAnalysis---测量系统分析;6.OTS：OFF-TOOL-SAMPLE工装样品

7.SOR：StatementsofRequirements---要求说明

P4三.术语解释1.APQP：AdvancedProduct27四.项目流程计划及职责分布见附件:“敏孚企业新产品开发流程图”&“APQP项目小组工组职责表”说明:1.任务领域描述项目进行期间实施的各项基本活动，各单个任务领域之间的重叠，反映了产品和过程开发时基本的、必要的同步工程；

2.里程碑描述任务领域进行期间的检查点。

P5四.项目流程计划及职责分布见附件:“敏孚企业新产品开发28五.里程碑A：项目委托/询价1.项目可行性评估

●市场调研、优劣势(SWOT)与市场风险分析;

●产量及生命周期分析;

●产品价格分析/项目的投资分析;

●初始项目负责人及成员;

●项目的进度计划;

●项目技术要求:(1)零件技术要求（图纸、材料规范、性能规范、试验标准、SOR等）;

(2)产品和过程特性;(3)新材料、新工艺;(4)产能、物流、质量目标（PPM）、CPK指数、厂内不良率;(5)工艺难点.

●零件生产地;●项目的风险评估及风险预防对策.2.合同评审/项目方案策划书

根据上述可行性评估后输出----合同评审/项目方案策划书(一般为新工艺,新材料,新的产品领域,大项目时需形成策划书.)3.业务向客户竞标---OK后业务部输出“新产品开发任务书

”&“新产品开发基准检查清单

”.P6必须完全消化图纸上的所有技术信息,若不足应及时向客户或业务提出;对于委外零件应向供应商提出询价需求特别应注意表面处理要求,很多工程师因对表面处理技术缺乏,故经常会将工艺搞错通常客户会对塑料材料提出指定要求.钢带允许国产化.公差能符合要求吗?克服这些技术难点的资源是否已明确---委外/日本技术援助/自行研发试验.五.里程碑A：项目委托/询价1.项目可行性评估2.合同评审29六.里程碑B---过程粗开发认可1.开发项目启动会议●由业务部主持对项目---客户背景/车型产量/时间节点/技术要求/客户要求等主要信息进行传递;●回答相关部门提出的问题并达成一致意见,对于无法达成一致意见的由业务同客户再协商;●输入产品基准信息;●成立跨功能小组----明确相关部门的接口人员并包括同客户对应的窗口.汇总上述要项并形成会议纪要.必要时项目启动会议也可能会在客户处召开.2.产品基准信息输入

●工程图纸--若无此项必须提供标准样件进行测绘并标明GD&T要求，若顾客有图纸但没有GD&T

要求则需单独作成GD&T图，两种情况均需提交顾客签核，除非顾客放弃;●数模（MATHDATA)--若顾客无此项而工装设计制造又必需时,则必须进行样品扫描造型或依据有足够数据的工程图造型;●材料标准/性能标准

---顾客无此两项则由产品部规定所引用的标准或具体材料/性能要求并提交顾客签核；

●标准样件或CKD件;

●对手件或匹配之零部件;●特殊特性;●图纸和标准的更改记录;●顾客的包装要求;●SOR;

●与顾客签订的试制合同或技术协议;

●顾客的特殊要求.汇总这些要素转化成“顾客要求转化清单”,顾客要求包括产品要求,开发要求,法律法规,品质体系和一些不明的潜在要求.P7六.里程碑B---过程粗开发认可1.开发项目启动会议2.产303.跨功能小组

(1)由项目启动会议前确定,产品部提出并形成书面文件;(2)产品部经理或上级领导任命项目经理或负责人,项目负责人也可由除产品部外的小组成员担当;(3)项目小组成员职责无特别指定依“APQP项目小组工作职责表”;(4)项目小组成员必须对项目及顾客的信息保密,保密承诺从成立日起,在小组名单或项目启动会议纪要中规定;

(5)小组活动形式---会议形式或会签形成书面文件(包括会议纪要,联络单等).4.开发基准评审

对顾客提供的产品基准资料（包括图纸、数模、样件和标准等）在2个工作周内进行评审

.

输出文件:

(1)“外来图纸、标准评审表”和“基准差异分析表

”;(2)对于标准样件或CKD件或对手件评审后要清楚标识其状态;

(3)审过程中出现的差异均需得到顾客的书面确认,并形成书面确认文件.当图纸/数据/样件三者不吻合时,大多数状况是:CKD样件可能是正确的,图纸其次,数据可能未更新为老状态.5.技术资料消化运用同步工程----项目小组成员同时进行产品开发基准消化,以期提早进入开发资源准备工作.

●产品工程师对产品/过程特性进行分级和编号输出“产品/过程重要特性分级表”并经项目小组评审认可;●产品工程师根据以往工艺开发经验和产能要求进行初始工艺过程方案分析,并召集项目小组成员对工艺的合理性、快速换模、设备要求、工装要求、自动化和防错应用等进行讨论---输出过程流程图/工程A表(工艺卡)/新产品生产能力评估表/新设备、工装清单.P8项目成败的重要决定因素3.跨功能小组4.开发基准评审当图纸/数据/样件三者不吻合时31●对总成零件进行分解、计算出原辅材料/配件单耗量、确定供应商（包括早期供应商）后输出“原辅材料/配件清单”；6.项目会议由项目负责人召集跨功能小组成员及相关部门负责人对以下项目进行检讨:

(1)新产品开发计划表---该计划应严密的,可被执行的,已考虑了产品的类型、复杂性和顾客的期望并运用同步工程来确定具体的策划事项，所有小组成员都应在每一事项、措施和进度上取得一致意见;

项目计划是动态文件，当项目状况发生变化或异常时必须进行及时的更新;(2)项目计划应体现关键路径：顾客要求的时间节点，项目输入输出，工装开发，OTS试制，OTS送样,

PPAP试生产或2TP试生产，PPAP提交等.

(3)特殊特性;(4)工艺过程方案、生产设备/工装、(5)项目成本预算等;(6)开发目标：由跨功能小组最终确定项目开发目标;(7)开发资源--为达成项目目标而寻求的必要开发资源;(8)小组可行性承诺：根据上述输出文件，跨功能小组进行小组可行性承诺评审;(9)管理者支持--项目负责人将小组可行性承诺及所需解决的未决议题形成报告提交高层管理者以获其支持;(10)与生产单位技术部签订委托开发协议---内容包括新零件清单、双向职责、开发基准、制程开发目标、开发费用、开发计划、设备/工装规划和项目验收等。

P9见25项计划●对总成零件进行分解、计算出原辅材料/配件单耗量、确定供应商32七.里程碑C---生产过程具体策划认可1.产品试验设备策划●产品工程师根据“产品/过程重要特性分级表”输出“新量（检）具、试验设备清单”;交由品保部,

其根据清单内容，对自制试验治具提出“工装设计任务书”交工装部，其执行依《QA7-04-01模治具开发管理办法》；●对通用型的试验设备依设备采购程序进行.2.外观检验策划

(1)培训有资格的检验人员/生产人员/产品工程师;(2)外观标准---顾客提供的标准样件/色板/配色表;---顾客认可的工序外观限样或标准样件;---外观基准书及有效期;(3)品保部负责按有效期进行定期校验;

所有的外观检验标准均需得到顾客的认可，除非顾客放弃，如顾客放弃则由产品工程师确定外观标准和有效期.

3.产品试验策划(1)由产品部产品工程师根据顾客提供的图纸、材料标准、性能标准或内部确定的标准做成“试验大纲”并提交顾客认可（除非顾客放弃).(2)部品仕样集约表

(3)对于任何一次影响产品性能的变更（如原材料、涂料、注塑设备的变更），都必须由项目工程师通知实验工程师重新安排实验验证;(4)如顾客对实验室资格有要求（包括第三方实验室）则由品保部按顾客认可的实验室进行自行或委外试验。

通常性能试验部分直接用OTS样品来做,否则若用PPAP样品做,进度会赶不上.P10在PPAP前,OTS后申请批准;限样应有不同的缺陷,分别呈现七.里程碑C---生产过程具体策划认可1.产品试验设备策划2334.过程FMEA■根据“产品/过程重要特性分级表”、“过程流程图”以及以往同类产品的开发经验编制;■PFMEA必须在“(试)生产控制计划”、工装完成及试生产开始之前的质量策划过程中进行，它是对新的、修改的过程的一种规范化的评审与分析;■

PFMEA是一种动态文件，当发现新的失效模式时，需要由跨功能小组对它进行评审和修正，其执行依《QA7-01-03过程FMEA管理办法》。5.设备规划■

将新设备/工装清单交生产单位技术部门进行会签,通用设备由生产技术部自行请购和生产线配置，但需定期确认其执行状况;■需自制或外包的专用设备则由产品部提出“专用机开发任务书”交工装部，其执行依《QA7-04-03专用机开发管理办法》.

6.工装规划产品部根据“产品/过程重要特性分级表”

、“工程A表”、“过程FMEA表”、以往同类产品开发经验和生产设备规格提出“工装设计任务书”交工装部，其执行依《QA7-04-05工艺装备开发管理办法》。7.检具规划■产品部根据顾客提供的或认可的GD&T图提出“工装设计任务书”交工装部，其执行依《QA7-04-02检具开发管理办法》。

■检具的设计认可和制造认可是由产品部和工装部共同进行的，如顾客有要求则由工装部提交顾客认可。(一般SGM/SVW/HONDA/NISSA等均需设计与制造认可.)■检具制造完成后需进行CMM检测—验证检具的尺寸正确性;和进行MSA分析—验证测量的稳定性;

P11PFMEA会有2个以上的版本;应注意纠正与FMEA的区别.4.过程FMEA5.设备规划6.工装规划7.检具规划P11P348.场地平面布置图■确定检测点总数、控制图位置、限度样品位置、返工区、原辅材料储存区、成品储存区、不良品区、包装区、半成品流动储存工具、工序编号和物流方向等■也应包括影响产品品质、员工身体健康和舒适性的各种环境因素;以上各项应与“过程流程图”、“过程FMEA”和“(试)生产控制计划”相协调。9.试生产控制计划

■由跨功能小组借助样件制造过程获得的经验、PFMEA分析结果以及同类产品开发经验用于“(试)生产控制计划”的编制;■是在试生产前进行的尺寸测量、材料和功能试验的描述，应包括正式生产前要实施的附加产品和过程控制及全尺寸检查，如增加检验次数、增加生产过程中的检查和成品检验频次、统计评价、增加产品审核和过程审核等;10.作业指导书

作业指导书从控制计划中分解而来，为有效落实控制计划为目标，其执行依《QA7-01-02作业指导书要求管理办法》.

补充-点:在编制下列文件时,尽可能利用图片来说明.(1)作业标准书----根据材料工艺参数、以往类似材料/零件工艺参数和工装设计任务书制定;--作业标准书必须在试制或试生产中不断修正和完善以确保文件与过程的一致性；(2)检验规格

---根据“产品/过程重要特性分级表”制订（包括总成零件和子零件）;--作为零件的验收标准必须与提交顾客的要求是一致的;(3)检具使用说明--根据产品GD&T图和“工装设计任务书”来制定;(4)过程控制文件---生产首末件确认单/制程检验记录表&工艺查检表/成品检验报告;

必须对工艺参数公差进行验证P12从进料到出货各个工序的品质过程控制的描述---包括储存/周转器具/包装/模夹具的管理,文件要具有可执行性.8.场地平面布置图9.试生产控制计划10.作业指导书必须对工3511.包装策划■任何情况下包装设计应保证产品特性在包装、搬运、运输和开箱流转过程中保持完好，包装应与所有的材料搬运装置包括叉车、机器人相匹配，这包括顾客的物流要求.■适用时可使用顾客的包装标准或一般的包装要求，具体做成“包装规格”，如顾客有要求则提交顾客认可。12.产品或过程变更（包括顾客变更和内部变更）■变更时填写“图面资料变更通知（申请）单”并做成“过程变更履历表”，以确保质量策划每一阶段技术文件处于最新状态，在质量策划阶段的过程变更必须经产品部经理及上级领导的批准才可实施，其执行依《QA4-04-02变更管理办法》。■图面资料变更通知（申请）单应优先分发各相关部门.13.工装样品(OTS)采用生产用模具、夹具模拟生产工艺，不一定采用量产用的设备，不按生产节拍生产，但经检测合格的零部件，用来初步验证产品和过程策划的有效性;■其执行依《QA7-01-06OTS管理办法》。---输出文件:14.试生产培训

■范围:试生产人员,项目工程师,检验人员;■形成试生产培训纪要;

■对培训的效果应进行评价---现场作业确认,口试等;P13我们大概有90%以上的新产品再量产初期还在出现问题,导致产品报废或退货也包括整个生产物流规划11.包装策划12.产品或过程变更（包括顾客变更和内部变更）3615.建立开发履历

■

输出---新零件开发履历表■用于记载新零件开发的历程，便于项目负责人对项目的管理、追踪和最后的经验总结。

16.产品审核和过程审核

■技术中心品保部负责在过程开发策划阶段结束时进行,评审依《QP8-03过程审核程序》和《QP8-04产品审核程序》■管理者支持---将项目目前状况告知高级管理者，并获得他们的承诺、协助解决任何未决议题。17.里程碑评审由产品部主导召集相关部门进行每月一次的项目评审会议，评审内容包括项目进度、项目问题点清单、项目的阶段成本等，并形成评审记录。

P14包括整个阶段OTS/PPAP/量产15.建立开发履历16.产品审核和过程审核17.里程碑评审37八.里程碑D---生产资源采购和制造认可1.原材料、配件开发依据“原辅材料/配件清单”提出“原材料/配件开发需求表”交采购部执行.2.原辅材料/配件的技术规范产品部负责原材料标准、配件图纸和检验标准等制订;采购部和供应商对任何有疑问的部分应与产品工程师协商并取得一致意见。3.供方的开发

采购部会同产品部、品保部进行潜在供方评审及选择，其执行依《QP7-07供应商开发、管理和监控程序》，最终由总经理批准。4.技术协议包括产品标准、材料标准、认可方式、物流的要求、生产设备要求、产能、检验和试验、满足产品和生产过程的规定（如过程审核要求）、工装的技术要求、技术资料的保密等.

5.外购原材料、配件的认可◆对于原材料--钢带/塑料需事先进行工艺试验,验证加工设备的匹配性/外观符合性,不仅仅认可其物理和化学性能;◆原辅材料/配件认可证---需对供应商进行PPAP评审,针对其产品及过程进行评审;P15明确采购的最低价格八.里程碑D---生产资源采购和制造认可1.原材料、配件开发386.质量协议在“原辅材料/配件认可证”批准后，由生产工厂品保部负责与供方签订“质量协议”。

7.量产管理由生产工厂采购部和品保部负责对移交后量供产品的交付管制和持续改善，其执行依《QP7-07供应商开发、管理和监控程序》。P16补充事项:原材料/配件在项目策划初期时特别针对采购周期长的项目应及早提出请购单,并且请购单上可以按不同时间阶段OTS/试生产/初期量产请购不同数量;但是应注意设变时及时通知采购.6.质量协议7.量产管理P16补充事项:原材料/配件在项目策39九.里程碑E---批量生产认可通过试生产运行评价来对批量生产的认可

采用正式生产工装、设备、生产操作工人、场地并按一定生产节拍来进行生产，试生产的数量至少是300件，除非顾客另有规定，其执行依《QA7-01-05试生产管理办法》;

1.初始过程能力研究

●根据“产品/过程重要特性分级表”中规定的A、B类产品特性进行初始过程能力调查;●通过研究初始过程能力指数PPK值来评价过程的可接收性，要求初始过程能力指数PPK≥1.67，如PPK≤1.67则说明过程能力不足，必须采取相应的纠正与预防措施后重新进行评价，其执行依《SPC手册》；2.设备能力研究当顾客提出或新设备或使用新材料时，生产技术部根据“产品/过程重要特性分级表”中规定的A、B类产品特性为基础对重要工序的关键设备进行设备能力调查，设备能力的分析是在过程特殊偏差消除的情况下进行的，通过研究设备能力指数CMK值来评价设备能力的可靠性，要求设备能力指数CMK≥1.67，如CMK≤1.67则说明设备能力不足，必须采取相应的纠正与预防措施后重新进行评价，其执行依《