基于平衡记分卡的战略绩效管理体系

基于平衡记分卡的战略绩效管理体系内容提要绩效管理体系的构成先进业绩管理方法–平衡计分卡的介绍平衡计分卡的生活案例商业案例–乐百氏部分交付作品一、绩效管理体系的构成绩效管理系统包括对员工业绩和能力的管理希望达到什么目标？以怎样的方式实现目标？怎样促进目标的实现并衡量其实现情况？

业绩管理体系对员工业绩的考核为了实现目标，我们需要拥有哪些能力？我们怎样衡量是否拥有这些能力？能力管理体系对员工能力的评估

战略文化使命绩效管理绩效管理的最终目的是提高公司业绩和个人能力

与员工的年度奖金等浮动薪酬直接挂钩可作为下年度基薪调整或岗位、职位变动的参考直接用于招聘、人才选拔、培训和职业发展规划

与员工下年度基薪调整或岗位、职位变动相关可作为确定年度奖金等浮动薪酬的参考业绩管理体系能力管理体系

不断的寻找工作中的缺陷或漏洞以改进工作流程或方法发掘自身的弱点以提高自身能力和素质辅以不同的奖惩方式跟踪、反馈推动员工：最终实现：公司整体业绩目标优秀人才队伍 绩效评估的结果，无论是业绩考核或能力评估，都可能影响对员工的激励方式和力度。 但绩效管理的最终目的并不是对员工的奖惩或者“优胜劣汰”，而是通过不断的跟踪、反馈绩效管理是保证实现企业战略目标的重要工具绩效管理体系将企业的业绩层层分解到各责任中心或成本中心、部门、小组，直至最后分解到集团员工个人。通过对整个过程的业绩管理，能够准确有效地利用现有资源实现既定的发展目标,实现集团战略目标和运行结果之间的关键链接。公司目标部门目标个人目标公司战略规划战略/业务计划自上而下分解员工将公司和部门目标结合到个人计划中绩效管理系统的常见问题高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识管理人往往欠缺考评员工的技能或素质信息平台不能有效率地提供考核数据绩效管理系统设计过程复杂员工心态，往往与奖励或金钱拉上直接关系不患寡，只患不均不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较解决绩效管理问题的原则明晰战略目标及预期成果，并以此为基础联系个人绩效与战略目标运用简单目标管理方法：不要附加其它系统另绩效管理复杂化设计需要简单清晰：以一页纸为原则确保所有负责考核的管理人员均具备应有的技巧建立信息平台以提供考核数据绩效管理的关键成功因素绩效管理的关键成功因素直接与公司战略目标相连接与奖励和表现的连接员工“认可”持续跟踪及时交流和技能培训公司高级管理层的参与客观的反馈和回顾二、先进业绩管理方法–平衡计分卡的介绍调查显示：目标管理(MBO)与关键业绩指标体系(KPI)是现时国内最常用的绩效管理类型0102030405060708075662424187目标管理(MBO)行为主导(BARS)资质基础

(Competency)关键业绩指标

(KPI)平衡计分卡

(BSC)其他业绩管理体系的最终目标–实现公司战略！业绩管理体系的结构图业绩管理体系的目标和结构战略价值人员业绩管理流程信息管理和汇报公司业绩管理流程衡量指标/业绩目标建立以业绩为主的文化创造员工个人目标和战略相结合的环境注重及发展各层面的业绩结果规划和预算及时监控展开改善行动行动计划/工作行为平衡计分卡简介平衡计分卡诞生于90年代初，它的概念来自于两位著名的哈佛大学学者Kaplan和Norton。对一个公司来说，仅仅衡量年度财务结果无法准确的评估公司的整体状况，所以这两位学者认为公司应该从以下四个方面平衡地看待公司绩效情况：财务、客户和市场、内部流程、学习和发展。平衡计分卡从公司战略出发，综合分析了公司各方面的因素，建立起从设立目标、监控到改进的一整套制度和体系，从而成为公司战略与运行结果之间的关键链接，目前在行业中被认为是最佳实践模式。公司战略运行结果绩效管理公司战略平衡计分卡财务客户/市场内部流程学习/发展业绩指标平衡计分卡概览平衡计分卡方法的优点清晰地向各级员工传达公司的战略目标，增强员工的积极性和主动性核心衡量指标直接来源于公司的战略目标部门业绩和个人业绩与公司战略目标保持一致把有限的资源投入到最关键的价值驱动要素为绩效管理提供一个长期的、有远见的考核体系针对公司的每个范围和每个环节做平衡的评估财务指标与非财务指标之间的平衡前馈指标和后馈指标的之间的平衡客观指标和主观指标之间的平衡加强过程中的监督和控制，建立早期预警机制，及时进行改进或弥补平衡计分卡设计中的几个基本概念战略目标（在未来的几年中发展前景是什么？)核心成功因素

（为了实现目标必需具备哪些因素？)关键驱动要素（通过什么方法从而获得成功因素？)关键业绩指标（如何来衡量驱动要素的成功与否？)平衡计分卡的设计流程KPI的制定战略的实现步骤1：制定集团/公司的战略目标。建立高效的物流体系步骤2：通过战略目标制定出一系列的核心成功因素。为了检验每个成功因素是不是“核心”，试问缺了这个成功因素还是否能够实现战略目标？合理的库存体系步骤3：针对每个核心成功因素寻找出关键驱动要素。通过什么方法来拥有这个核心成功因素？降低库存的周转时间步骤4：制定出初步的业绩指标，然后检查这些指标是不是覆盖了所有的核心成功因素。每个业绩指标是属于必要的？还是属于有了更好的？平均货物周转率步骤5：筛选出关键业绩指标，针对每个KPI制定出指标的权重、规范的定义、数据来源、收集方式和收集频率。=当期净销售额/期初期末平均库存金额一个战略目标可以产生多个核心成功因素平衡计分卡中每个环节的连接关键驱动要素每一个关键驱动要素可以带动多个核心成功因素关键业绩指标每一个关键业绩指标可以衡量多个关键驱动要素的执行结果每一个核心成功因素可以引申出多个关键驱动要素核心成功因素关键业绩指标的制定平衡计分卡设计流程的总结平衡计分卡需要转化为实际的行动方案公司战略成功因素衡量指标业绩目标行动方案财务成功因素衡量指标业绩目标行动方案客户和市场成功因素衡量指标业绩目标行动方案内部流程成功因素衡量指标业绩目标行动方案学习和发展由各负责部门或责任人自行制定并回顾调整从成功因素到行动方案的简单案例成功因素衡量指标业绩目标行动方案财务平衡的产品营业收入营业收入的分布比例30%来自于产品A35%来自于产品B35%来自于产品C新的促销方案加强新渠道的营销策略客户和市场客户满意度客户保留率95%常客优惠俱乐部内部流程新产品开发量新产品的营业收入占总营业收入的百分比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和发展员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库三、平衡计分卡的生活案例在2005年成为港台歌坛的第五大天王Andy的战略目标核心成功因素(CriticalSuccessFactors)到2005年他必须具备什么样的条件/因素/特征?

如果具备，对成功起决定性的正面作用如果不具备，将很难成功谢霆锋的身材张学友的歌喉郭富城的舞姿领导年轻人潮流的服装有影响力的包装公司资深经纪人像王菲一样的太太以上是Andy需要达到战略目标而不可缺少的成功因素Andy的核心成功因素针对核心成功因素确定关键驱动要素确定关键驱动要素时可以考虑以下方面：1、为达到核心成功因素的理想做法-你必须要做的-你一定不能做的-可做可不做的

2、结合现实情况加以考虑

-已经做的且必须要维持的-已经做的但还需要强化的-已经做的但应该消除或弱化的-没有做的但应该引进的-没有做的且必须避免的 …核心成功因素1、2、3、4、5、…1、2、3、…针对已经确定的核心成功因素，找出促进该成功因素的途径和方法为了拥有谢霆锋的身材，他需要做些什么呢？增加锻炼、运动改善饮食习惯保持一个健康的心态增高手术(如果有这个必要的话)……以上是为了拥有核心成功因素而需要做的事情。Andy的关键驱动要素针对关键驱动要素提出可能相关的考核指标为了提出尽可能多的考核指标，可以向自己提问以下问题：1、如何知道现在已经做得怎么样?

2、平时是怎么做这项工作的？

3、理想的做法是怎么样的？4、如何比较以后与现在的差别?

5、定性指标和定量指标的应用？6、前馈指标和后馈指标的应用？注意：此时不用考虑该指标是否容易获得数据，是否有足够的重要性，是否有足够的相关性等。关键驱动要素1、2、3、4、5、…1、2、3、…头脑风暴(Brain-storming):提出任何在你脑海中一闪而过的想法，集思广益可以想到的各种考核指标……增加锻炼、运动改善饮食习惯保持一个健康的心态增高手术(如果有这个必要的话)锻炼小时数/天运动消耗的总能量/天体重锻炼后的心跳率陌生人回头率……发脾气的次数/月助理的评估主动提出参加公益或帮助他人的时间……进餐次数/天每日维生素摄入量每日酒精摄入量每日卡路里摄入量正点进餐比例……实际增高数量（毫米）……进行关键业绩指标的筛选

请针对每个业绩指标考虑以下的问题：重要性：该指标所衡量的工作是不是该部门/关键岗位工作重点内容之一？相关性：该指标是否是该部门/关键岗位通过努力可以控制或影响的？必要性：该指标是否必需，即：没有该指标我们还能不能衡量这方面的业绩？经济性：该指标是否容易考核？数据收集的成本-效益比是否合适？危害性：对该指标的关注可能会引起的不利影响是否重大？是否会对个人行为产生重大负面作用？具体的(Specific)可以衡量(Measurable)可以实现(Attainable)相关的(Relevant)有时间约束的(Time-bound)SMART我们已经有了可供选择的业绩指标，下一步的筛选工作怎样进行？CSF：谢霆锋的身材正点进餐比例每日卡路里摄入量每日酒精摄入量运动消耗的总能量/天体重(公斤)陌生人回头率助理的评估这些衡量指标能够让Andy的造星团队为他制定更加具体的奋斗目标，并能够跟踪进展情况，对不理想的指标尽早提出预警。主观的指标过程的指标客观的指标不同种类的指标选择Andy的关键业绩指标不同种类的指标结果的指标体重

每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示 的数据。进餐次数

每日包括点心在内的进餐次数(点心可以指饼 干、冰淇淋等，但是不包含单独喝的咖啡或 茶之类的饮料)。正点进餐比例 在规定的标准进餐时间前后半小时内开始进餐的次 数/进餐总次数酒精摄入量

每天早晨从起床开始到夜晚睡觉之前饮入的 所有带酒精饮料的酒精度x净含量的总和。陌生人回头率

每周在逛街时所得到的陌生年轻女性(18岁至 35岁)的回头数/本周逛街总共化的时间(以小 时为单位)锻炼后的心跳率 在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之 后每分钟的心跳次数注意： 指标的定义会造成行为的改变！进餐的概念是什么？夜宵该怎么算呢？必须清晰地定义关键业绩指标*每一个环节与其他的环节都有着一对多的关系。关键驱动要素增加锻炼、运动改善饮食习惯保持一个健康的心态增高手术关键业绩指标体重(公斤)正点进餐比例每日卡路里摄入运动消耗的总能量陌生人回头率助理的评估“我会在2005年成为港台歌坛的第五大天王！”谢霆锋的身材张学友的歌喉郭富城的舞姿领导潮流的服装有影响力的公司资深经济人像王菲一样的太太核心成功因素Andy的平衡计分卡体系分析如果把造星团队中的各种角色看成是公司的各部门……造星团团长经纪人锻炼教练营养师造型师声乐老师舞蹈老师会计师对外宣传保镖保姆司机法律顾问就可以把关键业绩指标分配（或者进一步分解细化后再分配）到各个部门，从而保证各部门的业绩目标是与整体战略目标相一致的。四、商业案例–乐百氏的部分交付作品人力资源部

–远景战略目标配合公司战略制定有效的人力资源管理策略和规划。建立完善的培训体系，促进员工的职业发展和公司的人才培养。提供优质的招聘服务，满足企业人力资源的需求。制定有竞争力的薪资福利政策和公平和考核体系，吸引、保留和激励关键骨干人员。推动人力资源管理信息化的进程。战略目标做好人力资源规划，努力降低人力成本提高招聘效率，在保障人才质量的前提下，缩短招聘周期加强培训力度，将培训与员工职业发展紧密结合起来增强员工业绩考核执行力度，并将考核结果与有竞争力的薪酬挂钩发展重点人力资源部

–部门核心成功因素财务人力成本效益管理费用的降低学习与发展客观公正的绩效考核体系积极推广公司文化建立完善的培训体制健全的激励和保留机制内部流程完善的人力资源管理流程整合的人力资源管理信息系统精简的组织结构客户和市场内部客户满意度招聘效率吸取同行业先进管理理念提供有价值的决策建议人力资源总部的业绩指标定义及计算方式关键岗位业绩指标的设计方法归类并分解部门的KPI这些部门的KPI包括平衡计分卡中的指标和工作会议中被淘汰的指标首先对部分指标进行分解，比如说利润率、满意度等，从中得出细分指标所有指标的归类和分解是以各关键岗位的主要职责为基础了解各关键岗位的职责关键岗位的职责来自于详细的职位说明书在缺乏一套详细的职位说明的情况下，可以通过访谈的形式了解岗位职责应该从以下的主要方面来分析岗位的职责：预算责任、决策范围、资产责任等起草个人业绩指标的清单个人的指标设计来自于4大方面：部门平衡计分卡中已有的指标、部门在工作会议中淘汰的指标、经过分解的细分指标和个人岗位职责的具体指标针对个人职责的具体指标来说，设计的原则必须要遵照部门的远景和战略目标制定指标的权重和定义对清单里所有的指标进行排序，然后淘汰相对来说次要的指标。个人的业绩指标应该控制在5至8个左右，避免考核过于复杂。根据以下的因素为指标制定权重：指标所占工作量的大小、指标对部门整体的影响力汇总所有岗位的业绩合同收集部门内关键岗位的业绩合同，汇总所有的业绩指标分析这些关键业绩指标，确保这些指标和部门KPI以及远景目标紧密相连根据分析结果对个人的业绩合同做宏观的调整和修改，不断地完善这个过程指标考核体系是否应该设计到全体员工？从平衡计分卡的理念上来说，指标体系的设计范围应该覆盖到公司层面、部门层面和对战略有影响力的关键员工层面。我们认为指标体系不应该泛泛地推广到公司的每一个员工。我们主要从以下两个方面来分析建议乐百氏指标考核体系的实施范围：非关键员工的影响力–平衡计分卡是一套以战略为出发点的业绩管理方法。非关键员工对公司战略的影响力很小，而且他们日常的支持工作也是较为琐碎和重复的。在这种情况下，平衡计分卡的指标体系不需要覆盖到这些岗位。考核体系的成本效益–根据目前的情况，指标考核体系要求非常大量的数据收集和数据整理工作。如果指标体系覆盖到所有员工，那么相应的成本代价是很高的。这种额外的代价未必能够换来相应的业绩提高。根据我们以往的实施经验，很多优秀的企业都没有把普通员工的考核纳入平衡计分卡的指标体系中去，不过这些企业对关键岗位有非常清晰和具体的职责说明。这应该是乐百氏明年的重点工作之一，划清关键岗位和非关键岗位的界线。人力资源总部的指标设计范围人力资源总部总经理备注：鉴于企划科及文化中心所辖定的职责范围对集团整体战略拟定以及企业文化的持续发展具有较重要的意义，所以被包括关键岗位指标设计工作中。由于机构重组刚结束,人力资源总部仍处在职责的整合期。薪资福利科的大部分职能现暂划归人事科管理，所以暂与人事科统一考核，在此未被单列为关键岗位。人事科培训科薪资福利科企划科文化中心培训科经理企划科经理文化中心经理人力资源总部下属岗位的指标分配总人力成本控制(15%)总部管理人员人数(15%)部门预算费用(10%)员工满意度(10%)人均培训天数(5%)培训满意度调查(15%)招聘周期(15%)业绩考核按时完成率(15%)员工流动率(5%)人事科经理部门关键业绩指标人力资源总部总经理招聘周期推荐应聘者成功录用率人资部服务按时完成率人均招聘成本员工薪酬满意度指标权重关键业绩指标简要定义以问卷调查方式获得员工对薪酬的满意度评分人力资源总部人事科经理的业绩指标20%20%25%15%20%从人力资源总部收到招聘需求至正式签约的平均周期招聘总成本/招聘总人数按时完成服务次数/人事服务(人事档案、人员调动等）需求总次数以问卷调查方式获得员工对薪酬的满意度评分经需求部门面试被正式录用者/人资部推荐人数招聘成本来自于总人力成本；员工对薪酬满意度来自于员工总体的满意度这个指标来自于事业部的平衡计分卡这两个指标是针对岗位的具体职责而设计的培训成本效益培训需求覆盖率指标权重关键业绩指标简要定义以问卷调查方式获得员工对薪酬的满意度评分人力资源总部培训总监的业绩指标20%20%20%20%10%培训总体成本/员工所实现的学分总值实际提供的培训课程数量/各部门提出的培训需求课程数量内部人员提供培训的课程数/总实际课程数培训实际参与人天数/培训计划覆盖的各单位总人数(不包括自助培训)(各课程的实际参加人数/计划参加人数)的平均值内部培训能力人均培训天数培训参与率培训满意度调查10%每次培训中员工对培训内容评估得分,取总体满意度分数这个指标是从人力资源总成本中分解下来的这两个指标来自于岗位的具体职责，同时衡量了培训体系的专业性这个指标来自于事业部的平衡计分卡这两个指标是针对培训内容而设计的，参与率指标和满意调查指标体现了这个岗位服务功能业绩考核按时完成率业绩分析报告按时递交率行业趋势分析报告递交量内部咨询服务提供量指标权重关键业绩指标简要定义以问卷调查方式获得员工对薪酬的满意度评分人力资源总部企划科经理的业绩指标25%25%25%25%在总部考核范围内按时完成的考核人次数/总部目标考核的总人次数对各部门上交的业绩考核指标进行分析之后为管理层按时提供业绩汇总报告的数量/报告的总需求量针对行业走势、影响因素、市场动态、消费行为等方面进行外部信息收集并产生分析报告供管理层决策参考的总次数为总裁和集团内各部门提供咨询服务的总数量这些指标直接来自于事业部的平衡计分卡，与部门总经理共同承担此项目标的完成这个指标是根据企划科经理的具体职责而设计的。企划经理主要负责业绩分析报告和行业分析报告媒体负面报道处理指标权重关键业绩指标简要定义以问卷调查方式获得员工对薪酬的满意度评分人力资源总部文化中心经理的业绩指标15%20%20%15%针对各事件在媒体上作出反应措施的事件数/已知媒体负面报道的事件数成功运用公众媒介宣传频度(报刊登稿数量+正面曝光宣传次数)按时完成出版刊物数/计划出版总刊物数差错文稿(标题错误或信息错误)数/当期总文稿数刊物错误发生率公众媒体宣传频度内部刊物出版完成率部门预算费用控制率员工满意度5%25%本部门实际发生费用额/部门预算费用额在人力资源总部进行的年度员工满意度问卷调查中对企业文化满意度的总评分文化中心的性质比较特殊，所以很多指标是根据其职责来定的。媒体报道指标和刊物指标衡量了文化中心经理的主要责任部门费用指标来自于人资总部的费用指标；员工满意度是从总体员工满意度中细分下来的人力资源总部关键岗位KPI与部门KPI的联系人力成本效益总部管理人员人数控制部门预算费用控制员工满意度员工流失率招牌周期集团核心成功因素财务客户(内部)/市场内部流程学习/发展分公司人均销售额业绩考核按时完成率培训满意度调查人均培训天数各部门预算费用控制人均培训天数培训参与率培训需求覆盖率培训成本效益内部培训能力培训质量评估人均招聘成本内部咨询服务提供质量内部刊物出版完成率刊物错位发生率公众媒体宣传频度媒体负面报道处理招聘周期业绩考核按时完成率考核分析报告按时提交推荐招牌者成功录用率服务按时完成率各部门服务问卷调查员工薪酬满意度根据对市场和消费者需求的准确把握，加强新产品开发，促进产品转型，逐步走向大众化，并提高市场份额。通过合理配置产能、加强生产管理以及节约能耗等措施降低成本、提高效益。通过内部流程的优化和人才培养，提高工作效率，促进长远发展。战略目标积极探索酸奶新产品（非酸味奶）的可行性。提高酸奶品类的利润率和利润的稳定性。控制成本费用，增加人均效益。理顺并强化作为事业部的运作方式，在采购、销售方面进一步理顺与行政总部和销售总部的合作关系。酸奶事业部

–远景战略目标发展重点酸奶事业部–部门核心成功因素财务销售量/额利润率资本投资回报成本降低学习与发展促进团队合作、个人创新的文化专业技术人才的资源整合能力市场人才的培养内部流程信息管理及时和准确新产品的开发产品质量控制完善的生产调度、指挥和管理体系内部管理流程的优化和执行力度部门协作（销售平台的建立和整合）客户和市场对市场的敏感度客户满意程度对不同渠道和市场的研究符合产品特点的销售模式可持续发展的品牌建设公共关系体系酸奶事业部的业绩指标定义及计算方式酸奶事业部个人业绩合同的设计范围酸奶事业部总经理市场部行政人事部*采购部生产科*中山工厂供应部品控部设备部生产部B线V线U线松江工厂供应部品控部设备部生产线(S)行政人事部财务部生产技术部品控科财务部备注：生产科包括两个关键岗位：生产经理和设备经理。行政人事经理本来不属于关键岗位，但是考虑到这个职位需要对总经理的部分指标负责，所以我们设计了这个岗位的业绩合同。酸奶事业部下属部级岗位的指标分配产品利润率(20%)产品净销售总额(15%)资本投资回报率(10%)重点产品销售(10%)产品的市场表现(10%)综合质量评估(10%)生产计划完成率(10%)部门费用预算(5%)沟通计划执行率(5%)关键人员流动率(5%)财务部经理部门关键业绩指标事业部总经理市场部经理行政人事部经理采购部经理生产技术部总监这两个指标对财务经理的主要的财务服务工作进行衡量这个指标来自于工作会议的指标初稿这些指标直接来自于事业部的平衡计分卡，与部门总经理共同承担此项目标的完成酸奶事业部财务部经理的业绩指标责任利润率资本投资回报率部门费用预算部门预算准确率财务服务及时率财务报表偏差率指标权重关键业绩指标10%15%25%20%15%15%简要定义酸奶类产品的责任利润（责任利润参看财务部数据）/酸奶类产品的净销售额息税前利润/（固定资产平均值+营运资本平均值）事业部实际发生的各项费用（扣除IT费用）之和/事业部预算费用（每月实际的责任利润额-月度预测责任利润额）/月度预测责任利润额各类费用审核、报表、报告及时交付的次数/相关财务服务的总次数上报财务总部的报表和报告被检查出错的次数/上报的财务报表总次数这个指标是对行政人事经理具体的招聘责任而设定的这个指标来自于工作会议的指标初稿这些指标直接来自于事业部的平衡计分卡，与部门总经理共同承担此项目标的完成酸奶事业部行政人事部经理的业绩指标沟通计划执行率关键人员流失率部门费用预算员工学分达标率新招人员考核结果指标权重关键业绩指标25%15%25%25%10%简要定义经营沟通实际执行的数量/经营沟通计划数量事业部关键岗位（主管及以上级别）的主动离职人数/事业部关键岗位平均总人数事业部本部门实际发生的各项费用（招聘、培训、薪资等）之和/本部门预算费用事业部内学分达标的人员数/事业部平均总人数（不包括事业部总经理）所有事业部本部内的新聘人员在试用期后考核结果的平均值这个指标是从部门的费用指标上分解到行政人事部酸奶类产品的净销售总额（不含税销售总额扣减销售减项）新品种/新规格/新包装产品的净销售总额/酸奶类产品的净销售总额终端消费者调查中对购买率、知名度、产品总体评价的总体评价数据事业部本部门实际发生的各项费用（广告、渠道、促销等）之和/本部门预算费用采用广告公司进行的广告效果质化调研的报告的结果来考核某一地区内执行促销活动后的当季销售额-地区正常销售额/地区正常销售额这个指标对市场经理的促销策划工作进行衡量市场部的费用指标是从事业部总体费用指标分解下来的；而广告效果来自总市场表现的指标这些指标直接来自于事业部的平衡计分卡，与部门总经理共同承担此项目标的完成酸奶事业部市场部经理的业绩指标产品销售总额新产品的销售产品的市场表现部门预算费用广告效果促销活动的效果指标权重关键业绩指标15%15%25%20%10%15%简要定义这两个指标对采购经理的具体职责综合地进行了评估这些指标来自于工作会议的指标初稿，主要衡量了采购工作的质量和管理这两个指标是从部门的利润和费用指标中分解出来的酸奶事业部采购部经理的业绩指标原辅材料价格控制部门费用预算进检批次不良率原辅材料库存周转呆滞库存率库存损耗率失误导致停产次数失误导致停产小时指标权重关键业绩指标20%5%30%15%10%5%10%5%简要定义各种材料的实际采购价格*实际采购数量之和/预算采购价格*实际采购数量之和事业部本部门实际发生的各项费用（行政、差旅等）之和/本部门预算费用成品销售成本（参照财务部统计口径）/原辅材料平均库存金额经检验后原辅材料的不合格批次/原辅材料采购的总批次三个月不动用的原辅材料金额/原辅材料的平均库存金额(因保管不当所造成的损耗金额+盘盈盘亏金额)/原辅材料平均库存金额由于采购供应（质量和按时送货）所导致生产停产的次数之和由于采购供应（质量和按时送货）所导致生产停产的小时之和这两个指标衡量了生产总监在项目管理和实施中的重要角色固定和变动成本的指标来自于事业部的利润指标；部门费用是事业部费用指标的分解；固定资产指标是总体资本回报的一部分酸奶事业部生产技术部总监的业绩指标生产计划完成率综合质量指标固定生产成本变动生产成本部门预算费用固定资产回报率项目投资回报率项目按时完成率指标权重关键业绩指标20%20%10%15%5%10%10%5%简要定义实际按时的生产交付量/经事业部确认后的订单要求的交付量采用技术总部的“质量管理目标考核方案”中的综合得进行考核实际所发生的固定生产成本总额/预算的固定生产成本（固定成本参照财务口径）实际所发生的变动生产成本总额/交付的总生产量（变动成本参照财务口径）事业部本部门实际发生的各项费用（行政、差旅等）之和/本部门预算费用产品的总销售成本（参照财务部的统计口径）/固定资产平均值根据项目规划书要求衡量出的实际项目回报金额/项目的实际投入金额完成项目要求的实际天数/项目规划书中的计划天数这些指标直接来自于事业部的平衡计分卡，与部门总经理共同承担此项目标的完成生产技术部下属科级岗位的指标分配固定生产成本(10%)变动生产成本(15%)部门费用预算(5%)综合质量指标(25%)项目投资回报率(10%)项目按时完成率(5%)固定资产回报率(10%)生产计划完成率(20%)生产科经理部门关键业绩指标生产技术总监设备科经理品控科经理中山工厂厂长松江工厂厂长实际所发生的固定生产成本总额/预算的固定生产成本实际所发生的变动生产成本总额/交付的总生产量实际按时的生产交付量/经事业部确认后的订单要求的交付量由技术总部对事业部在质量检验合格率、投诉率、事故率等的综合评估结果基于生产调度的原因所造成的转换产的总次数产品的总销售成本/生产管理人员和工人的总人天数固定生产成本变动生产成本生产计划完成率综合质量评估调度转换产频率人均劳动生产率这两个指标对生产经理所负责的生产计划工作进行衡量这些指标直接来自于生产总监的指标，需要与生产总监共同承担此项目标的完成生产技术部生产科经理的业绩指标指标权重关键业绩指标10%15%30%15%15%15%简要定义固定生产成本变动生产成本设备维修费用项目按时完成率项目投资回报率项目验收结果基层指导时间10%10%10%15%25%25%5%实际所发生的固定生产成本总额/预算的固定生产成本实际所发生的变动生产成本总额/交付的总生产量各生产基地中实际发生的设备维修费用之和/预测的设备维护费用完成项目要求的实际天数/项目规划书中的计划天数根据项目规划书要求衡量出的实际项目回报金额/项目的实际投入金额根据项目规划书要求对每项指标经过验收测试后所得出结果的综合评定技术人员在基层执行支持工作的总人天数(包括培训、指导、检查等工作)这两个指标是根据设备经理的主要职责而设定的设备维修的指标来自于生产技术部总体的费用指标；项目的指标是从生产总监的业绩指标中细分下来的生产技术部设备科经理的业绩指标指标权重关键业绩指标简要定义这些指标直接来自于生产总监的指标，需要与生产总监共同承担此项目标的完成新产品的销售项目按时完成率综合质量评估产品的研发费用产品质量表现新产品试产合格率基层指导时间10%10%25%15%10%20%10%新品种/新规格/新包装产品的净销售总额/酸奶类产品的净销售总额完成项目要求的实际天数/项目规划书中的计划天数由技术总部对事业部在质量检验合格率、投诉率、事故率等的综合评估结果在研发项目中实际发生的研发费用之和/项目预计的研发费用终端消费者在产品的问卷调查中对产品质量的综合评估结果新产品在试生产的过程中实际生产的合格量/预测的生产合格量技术人员在基层执行支持工作的总人天数(包括培训、指导、检查等工作)研发费用指标来自于生产技术部的总费用指标；生产质量是市场调查指标的一部分因为品控经理对新产品的技术开发负责，所以应该承担新产品的销售指标生产技术部品控科经理的业绩指标指标权重关键业绩指标简要定义与生产总监共同承担此项目标的完成这两个指标是根据品控经理的主要职责而设定的变动生产成本生产计划完成率质量损失费用工厂管理费用人均劳动生产率原辅材料利用率设备故障小时转换产辅助周期15%20%10%10%15%10%10%10%实际所发生的变动生产成本总额/交付的总生产量实际按时的生产交付量/经事业部确认后的订单要求的交付量由于质量原因导致损失的金额/成品的总销售成本（参照财务部的统计口径）工厂实际发生的各项管理费用（行政、差旅）之和/工厂的预算费用产品的总销售成本/生产管理人员和工人的总人天数原辅材料在生产中的综合