行为事件访谈操作实务

行为事件访谈操作实务目录能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估附：各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断能力是指那些出现频率高、持续稳定表现出来的知识、技能和行为特征更经常“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：在更多场合并获得更好结果能力可以有效支撑工作任务的达成任务行动能力回答客户的查询提出问题以了解客户需求倾听寻找解决方案解决问题提供清晰准确的答复沟通能力：能够为组织创造竞争优势的，可观察、可评价、可发展、可应用的行为、知识和技能的结合。它聚焦在员工如何为组织创造价值。与职位相关的知识和技能行为对能力的定义核心能力：是所有雇员都应该拥有并且展现出来的关键行为。它通过系统的方法，对行为进行模型化。视作是推动雇员朝向组织战略方向和未来目标发展的内在驱动因素专业能力：是特定领域人才所具备的知识和技能，使之能够在特定的职位上工作并且胜任。它们通常是从工作分析方式中培养起来的。知识财务知识市场营销知识技能项目管理演讲技巧行为团队合作领导力客户导向什么是员工能力？—能力是指个体所具备的完成某项任务的知识、技能及行为知识:个人在领域内所掌握的信息总和技能:个人运用他所掌握知识的方式社会角色/价值观:个人呈现给社会的形象自我形象:个人对自己的形象定位个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法冰山模型海面以上部分，对高绩效来说是必要的，但不是充分的海面以下部分，提供长远成功的驱动力，是高绩效的重要因素。可观测性对行为的影响程度上世纪70年代初期，美国在招聘年轻的外交官时遇到了困难：驻外外交官的使命：年轻的外交官在国外通过担任图书馆人员、策划文化活动、代表美国向当地团体发表演说：赢得更多人对美国的喜爱支持美国的政策通过外派服务官员测验来选拔外交官选拔出来的所有的外交官都是白人，无法全然代表美国的精神？现有选拔程序的主要问题：测验需要相当高的分数才算及格，少数民族或外来移民不太可能通过此项测验测验层级无法完全判别一位外派人员在日后工作表现的优劣，测验分数与实务工作成功与否没有必要的关联麦克伯公司的发现解决方案：对比绩效优秀组和绩效一般组行为事件访谈的技术识别才能：以一个主题为中心，倾诉3个成功经验和3个失败经验对访谈记录进行主题分析以确认区别绩效优秀组和绩效一般组的特质差异对不同文化的人际敏感度对别人有正面的期待快速地洞察政治人际网络能力模型的起源能力模型的起源McClelland的研究发现能力素质是持久的达成职位绩效的最好判断因素能力素质模型是通过关注绩效杰出的和普通员工行为的差异而总结出的。能力模型的特点反映业务方向各能力是显著不同的描述理想的行为不同层次是显著不同的为各级员工所理解12345能力模型的一些特点以核心技能为基础的人力资源管理，可以让员工获得达成策略目标所需技能，帮助组织创造竞争优势。能力模型的应用能力模型绩效管理培训规划人力规划职业生涯规划招聘战略目标

愿景

使命战略能力模型绩效管理培训管理职业生涯规划人力规划人才招募改变“主观”、“印象”式绩效评估方式清晰评估标准与人力资源其他制度结合，达到提升绩效目的增加职业生涯规划的透明化鼓励良性竞争改变“主观”、“印象”式人才选拔方式，清晰选拔标准，选拔优秀人才降低不适人力对企业的影响提高招募效益“能力”导向员工培训和发展而非随机式鼓励员工自发学习提高培训资源效益能力模型提供科学化人力规划基础使企业的战略实施有适当的人才，配置和时机来支撑能力模型为人力资源管理体系中的多个模块奠定良好的基础，它必须与这些模块紧密结合才能发挥其最大的作用。能力模型的作用在能力框架中，关键的工作能力可以分为三类–

专业能力、管理能力和核心价值,以帮助员工对如果达到优秀的工作绩效所需具备的知识、能力和行为达成共识。关键的工作能力核心能力专业能力管理能力履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程和技术应用的知识和能力这一能力组合必须是明确的、可以衡量的并且和工作任务的业绩相关的通过以下行为可提高其熟练程度：培训工作经验的积累在组织中作为个人的晋升而附加的责任反映行业或组织的知识和履行不同的职能所必须具备的通用技能这一能力组合期望所有员工都具备，只是不同层次的员工熟练程度不同通过以下行为可以提高其熟练程度：培训工作经验的积累在组织中因个人的晋升而附加的责任所有的组织角色和工作岗位都需要具备的根本特点和品质这一能力组合在很大程度上是天生的通过以下行为可以发展和延伸其能力：培训文化建设活动注:核心价值不会在这份报告中详述，请参照企业文化报告。能力模型的建立

–能力框架素质量表工具类素质分析思维概念思维灵活性诚信正直自信心目标类素质成就导向搜集信息积极主动组织意识执行类素质客户服务说服影响人际理解关系建立团队合作领导变革领导他人类素质发展他人绩效导向组织承诺团队领导管理能力是选用客户化的能力级别，每个级别会根据员工在组织内所扮演的角色而具有不同的行为指针。管理能力

战略领导者总监经理专业人员辅助人员沟通能力组织角色行为指针战略领导者能针对不同的听众进行有效准备并发表演说能有效带领高层团队进行讨论以达成目标能有效处理公司层面敏感的会谈内容能选用适合听众的方法和语言去宣导和解释复杂的概念总监

能根据不同听众的水平和特性调整沟通的内容和方法能在部门范围内有效组织合乎逻辑的讨论以达成目标能有效表达自己的观点并能说服其他人考虑不同的意见能有效运用影响力说服他人达成自己期望的行为能有效处理部门内与部门之间敏感的会谈内容经理

能有效倾听和回应其他人的意见能有效传达不同的观点能在小组范围内有效组织合乎逻辑的讨论以达成目标专业人员

能有效组织并清楚向其他人表达自己的观点能仔细倾听和回应其他人的意见和不会打断其他人的发言能有效传达不同的观点能对问题作出正确和完整的回答能在回应之前先尽量了解别人的观点辅助人员

能有效组织并清楚向其他人表达自己的观点能仔细倾听和回应其他人的意见和不会打断其他人的发言能对问题作出正确和完整的回答能力模型设计成果制定能力模型的方法:不同的复杂程度标准化的最不严格，但成本最低以研究为基础非常严格，但成本很高靠背椅方法通用字典/卡片分类技术使用通用字典的定量方法小组讨论高绩效员工的行为事件访谈关键事件法/凯利方格法普通绩效和高绩效员工的行为事件访谈评估工具的有效性随机预测图解法、占星术、颅相学教育资格员工面试/单一个性标尺以能力为基础的面试/工作范例练习小组练习/多个个性标尺能力测试/工作范例测试测评中心完美预测内容举例心理测量试验分组讨论工作范例练习行为事件访谈00.100.150.350.400.450.651.0目录能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估附：各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断BEI（BehavioralEventInterview）

BEI是哈佛教授麦克利兰(McClelland)博士发展的一套访谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析,可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为——即能力。通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者”的行为细节并加以对比,能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”,并据此搭建组织的能力模型。对被访谈者的叙述进行反复的提问，让其回顾事件发生的细节，从而采集到有效数据用于素质分析和判断的面试方法行为事件访谈法，是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具什么是行为事件访谈（BEI）？传统访谈法v.s.行为事件访谈法没有明确规定的原则来进行不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异不能得到足够多的有效数据用于分析可能会带有偏见高度结构化的访谈提供一个共同的规则进行访谈能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效比较客观，减少偏见发生传统访谈法行为事件访谈法V.S.FBEI（FocusBehavioralEventInterview）在已确定能力模型的前提下,行为事件访谈能够测评候选人与能力模型的匹配程度,从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质。这种情况下进行的行为事件访谈称为FBEI（定向行为事件访谈）。

FBEI是BEI的一个分支,在操作上与BEI基本相同,区别在于二者的目的。BEI主要用于研究比较“业绩优异者”与“业绩一般者”的能力差异,建立能力模型。而FBEI是根据已有的能力要求判断访谈对象是否具备这些能力要求。BEI与FBEI（定向行为事件访谈）过去行为未来行为预测工作

/情境行为结果BEI是针对能力有进行聚焦的行为事件访谈透过有系统的问题去了解测评对象的能力提问的问题主要在找出并描述被评者在工作中所展现的行为，例如：除了你之外，还有哪些成员参加？你实际做些什么事？BEI的原理是根据过去的行为来预测将来的行为BEI的优点和不足繁琐冗长的对访谈人要求高较高的应用成本没有掌握技巧的访谈者会过高估计口才较好者可能的信息遗漏不足丰富的，定性的信息较高的预测效果基于组织价值和战略结构化和系统化的方法容易整合的关注人的行为优点目录能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估附：各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断访谈过程撰写报告访谈评分分析总结撰写报告事项准备资料对象背景会场安排访谈准备访谈过程访谈开始访谈导入提取信息结束总结回顾记录回答提问感谢参与访谈准备预测访谈对象可能作出的反应准备开头和结尾的问题准备收集行为信息的问题

掌握访谈技巧仔细阅读访谈对象的简历和工作职责说明

作好访谈的时间安排

布置访谈现场，并保证环境安静，不受打扰

通知访谈对象准备资料访谈对象背景现场安排目录能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估访谈过程开场白结束访谈

2min.

55min3min.提问问题并深入探询仔细聆听并记录摘要重点归纳总结开场白2分钟自我介绍进行到此是否有任何疑问？感谢你宝贵的时间通过导入性问题引入核心能力通过STAR进行追问精确地引用测评对象自己的话语做为记录利用关键词来撰写笔记摘要开场白工作经历收尾感谢目前工作岗位1234成功事件改进事件成功事件改进事件具体事件描述法STAR10分钟30分钟2小时15-20分钟10分钟行为事件访谈的顺序结构如何搭建故事的结构？使用2-3分钟介绍一下故事的背景故事的结果为什么是成功的或遗憾的给故事起一个标题3-5个故事发展的关键点OutcomeStartKeypoint1Keypoint2Keypoint3访谈工具

STAR是BEI最好的工具之一，有助于访谈者在访谈过程中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式。Situation/Task情境和任务Result（Outcome）结果Action（Behavior）行为访谈工具导入性问题事例（能完整说出STAR)

没相关回应

事例（能说出S/T

情景/任务)

追问A行动能说出A行动不能说出A行动追问R结果再追问A行动能说出A行动还不能说出A行动能说出R结果还不能说出R结果其他导入性问题先问被访者基本信息访谈工具行为事件访谈需要遵循STAR的基本原则Situation（场景）：当时事件发生的情境、背景。事件的起因，涉及到的人，相互之间的关系等。当时情况是怎样的？这项工作有什么特殊的地方吗？你的角色是什么？还有多少人参与？Task（任务）：被访者当时的主要任务和责任是什么。你所面临的挑战是什么？你要达成什么样的目标？你具体的工作内容是什么？访谈工具Action（行为）：引导被访者详细叙述该事件中的所行、所言、所思、所感。当时你做了什么？说了什么？为什么这么做？怎么考虑的？做完之后有什么感受？Result（结果）：事件的最终结果是什么？可让被访者总结一下为什么成功或为什么失败？最终的结果如何？自己从这次经历中有哪些收获？访谈开始—导入性问题—追问性问题

在未开始访谈前，与被访者建立信任保持轻松的气氛SOFTEN

软性沟通技巧开始访谈时:欢迎被访者，介绍自己和在座人员解释访谈目的及主要内容获取记录同意访谈开始—导入性问题—追问性问题请面试官依据如下内容分别做出说明：测评师自我介绍（包括在场的所有人员）测评活动目的：本次访谈是为了更好的了解您，以便在未来有针对性的对您进行培训、发展等，请您不用紧张测评时间和方法：（90分钟；基于面试官的提问讲故事，要求是本人经历的故事，希望讲述尽量详细）注意事项：过程中为了更详细了解过去发生的事情，有可能打断讲话，请不要介意下一步安排：（如果是外部招聘，可以告诉候选人经过本轮测试之后，评估人员将结合候选人在面试中的综合表现，做出是否录用的判断，并在最短时间内通知）访谈介绍需要做的事情具体做法建立一种轻松友好的气氛双方可以进行比较轻松的，非正式的介绍解释访谈的目的“我们今天主要是来谈谈在过去1到2年内，你工作中发生的一些事情。”解释整个访谈的过程和双方的角色明确整个访谈的时间；说明访谈的4个组成部分；了解的是被访谈者自己的、具体的行为；建立信任在录音前征求他的许可；在他的面前记笔记；管理他的期望值告诉他在整个访谈过程中，可能要问很多细节方面的问题；为了获得相应的信息，可能有打断，请他/她谅解；保密声明*访谈的具体内容不对公司内部任何人公开访谈介绍现在我介绍一下访谈的基本结构：首先，我会做一个简短的介绍，让您了解一下这次访谈的基本情况，就象我现在做的。然后，请您简单回顾一下你中学毕业后你的学习经历和工作经历。其次，请你介绍一下你目前工作岗位的职务、工作内容、上下级关系以及各类工作上时间精力的投入占比。最后，也是我们这次访谈的主体，请你讲四个最近几年内在你工作中发生的故事。我们需要的了解的是：在这几个故事中，你本人说了什么，做了什么，想了什么，当时的感受是什么。其中，两个故事的结果是你比较满意的，两个故事的结果是你不太满意的或者你认为结果还可以再改进的。访谈介绍我们最后的得到的访谈材料要达到这样的效果，别人拿到这份访谈材料，就象看电影一样，清楚的知道这个故事里有谁、当时事情是怎么发生、发展的，你做了什么？说了什么话，当时你是怎么想的。这是我需要得到的访谈材料。为了达到这样的目标，我需要了解非常详细具体的材料，因此，在需要的时候，我会在你讲故事的过程中打断你，甚至有的时候会请你重新再讲一遍，讲的再详细一些。希望你有思想准备，不要介意。另外，我要强调一下，对于访谈材料，我们是严格保密的，只作分析研究之用。公司的任何人和其他的人都不会看到访谈材料。根据这一类访谈的标准作法，需要对这次访谈全过程录音。我需要得到你的许可进行录音。你同意吗？我们需要把你的许可录在磁带上。打开录音机后，我会再会你问一遍这个问题。访谈介绍访谈目的:本次项目旨在提升干部的素质水平本次访谈将为建立领导力素质模型提供基础数据或信息聚焦于近两年内您亲身参与的、与管理工作有关的具体事件描述您亲身做过的事情，包括让您感到成功和具有满足感的您觉得应该能够做得更好的需要详细地描述事情发生过程中您自己的行为、语言、想法、感受等可能会时常打断您问问题以确保获取最关键及有效的信息访谈获取信息的保密性获得录音的允许需要注意的问题当你与别人交流时，有三件事情会影响到别人的感受：你的用词15%你的语气25%你的肢体语言60%所以，在与访谈者的见面之初，你的肢体语言最重要！软性沟通技巧

-SOFTENS–Smile

笑一笑，世界更美妙O–OpenGesture 保持开放的态度F–ForwardLean 身体微微向前倾T–Touch

合适的身体接触E–Eyecontact

眼神接触N–Nod

点点头访谈开始—导入性问题—追问性问题了解被访谈者的基本信息：请简单介绍一下您的工作经历。您目前主要的工作职责是什么？最关键的三项是什么？访谈开始—导入性问题—追问性问题如何设计导入性问题:客户请举一个例子，当客户发生投诉的时候，你处理成功/失败的经历

。小组讨论：请为如下5个核心能力设计导入性问题。分组汇报。讨论时间：5分钟访谈开始—导入性问题—追问性问题追问时需要注意的问题:允许被访者思考需要让被访者讲清楚“我”做了什么，而不是“我们”做了什么；探索性问题：「…所以造成问题的明确原因是..?」重述并总结：「“你说的意思是说…」简单的回应：「嗯」、「是」、「好」、「我了解」注意问平衡的问题，如问的问题都是“你如何克服难点？”就需要问“是否遇到无法解决的难题”？反之亦然，以对被访者有“全面的评价”进入下一个核心能力测评前，询问测评对象是否有其它的事项要补充在记录时尽可能引用原叙述者的话语探索性问题可以有如下方式开放性问题“谁”,“什么”,“哪一个”,“什么时候”,“为什么”“请告诉我关于

……”

具体问题“接下来发生了什么?”“你的具体职责是?”

行为问题“在学生会工作的哪方面你做得最好?”,“为什么”“经过反思，你采取了什么行动解决那个难题?”

反馈问题“在团队建设技巧方面你得到哪些反馈?”“你将采取另外的做法是?”故事的探索与询问在“关键点”之前，你是怎么想的？当时在什么地方？都有哪些人在场？你当时…怎么想的？具体说了什么?做了什么?当时的感受？

需要避免询问的问题引导性问题个人的判断或反思的问题……结果开始Keypoint1Keypoint2Keypoint3探询探询探询注意问题问问题时，尽量避免引导被访谈者进入抽象化的思考为什么您这样做？更适当的问题是“您当时的想法是什么？”问问题时，避免问引导性的问题所以，您极力要影响他改变态度，是吗？更适当的问题是：“您当时对他说了些什么？”避免出现“我们”“我们当时做出了决策？”适当的问题是“我们是指谁？具体到您，当时做了什么”避免“假设性”表述如果当时他不跟我们去的话，我将……？适当的问题是：“能否给我一个实例，在这种情况下，您是怎么做的？避免“一般性”“模糊性”表述“一般来说，……，通常我会……”适当的问题是：“您当时具体做了什么？”需要注意的问题—需要发现FACT/STAR你要发现Feeling“当事情发生时，你是怎么想的呢？”Action“你当时说了什么？”“你当时做了什么？”Context“当时你面对的情况是怎样的？”“你的角色是什么？”“还有谁在事情当中？”“事情的结果是怎么样的？”Thinking“事情发生的那一刻，你正在想什么？”“你当时想什么呢”提取信息澄清

Situation/Task具体任务是什么?在那种情况下发生了什么事?您为什么采取那些步骤?您能帮助我理解您当时的处境吗?什么激发了您的那些行动?探求

Action您是如何回应对方的反应的?您采取了什么方法?您采取了什么步骤?您是如何反击的?请您描述一下您干了什么?决定

Result结果是什么?您的行为对结果产生了什么影响?您是怎么知道这个事件的影响?这一件事导致了什么怎样的结果?您是通过什么知道您的行为是有效的/无效的?提取信息“我们”的行为假设性行为–“将会”，“应该”导向型问题的答案观点型陈述模糊型陈述有问题的信息“我”的行为已经发生的行为自愿采取的行动行为型陈述有用信息识别有效信息有效数据的识别有效数据的辨别1：主角是“我”“我亲自去查到了问题的源头，并且对此做出分析以确定什么时候可能再出了岔子。”

“我们确定，这个销售代表出了问题就是由于缺少培训所致。我们就做出了一个计划，然后我们在两周内对他们所有人都做了一次培训。”

有效数据的辨别2：特定的行为“我拿出了培训手册并把它拿给我的上司看，我是正确的，而且我也已经证明给他看了。”

“一般来说，我会试着打电话给市场营销主任，希望在做事之前征求他的意见。”

有效数据的辨别3：自发的行为“那时候你是什么感觉？”

“我当时觉得心情很低落；我就指望他了。”“那么那件事过后你是不是感觉心情很低落？” “是的，我是感觉很低落。”有效数据的辨别4：具体的行为“我就他怎样才能提高销售成绩作了讨论。我说在销售中应该有4个策略，而他只把重点放在了其中3个上。”

“我与他详细讨论了他在销售中出现的问题。”

有效数据的辨别5：当时的行为“那时候，我不想再跟他说了。我说，‘如果能把这件事做好，最好快点开始做吧。’”

“我不知道那时我是怎么想的，但是事后想想，当时的情形确实挺让人沮丧的。”

有效无效信息数据解码过程确定素质行为事件分析过程素质解码访谈后的家吗素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技术。这个技术是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照素质模型词典，从而分辨并评定被访谈者的素质层级。编码要严格遵循特定的规则，针对被访谈者过去实际发生的行为进行评判，综合考虑被访谈者描述的行为，判断是否符合素质模型表述的行为特点。素质解码素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技巧这个技巧是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照素质模型词典，从而分辨并评定被访谈者的素质素质解码的特点：解码需要遵循严格的规则解码对象是被访谈者所说的一切被访谈者的言语如果没有满足一定的条件，将不能够被解码需要关注的只是有效数据解码中需要结合和考虑上下文信息素质解码(示例)“我给他打电话时，他说现在他那里的设备最近老出问题，而且马上就要到汛期了，再这样就怕出大乱子，我问他怎么不早点联系我们呢，他说都已经交工了，现在就是内部的技术人员在搞，而且找我们又是新的一单，要拿到上面去批，我说我可以先过来看看，然后我就打的过去了。”解码结果：客户服务精神

层级3素质名称：客户服务精神概念：帮助顾客和为客户服务的愿望及行动，努力发现并满足客户的需求。在这里，顾客或客户是一个广义的概念，它既包括通常意义上的顾客，也包括产品的最终用户，分销商，和组织内部在工作上的服务和支持的对象(如本部门的同事，上下级，其它部门的人员等)。该素质的第一至第四级是对顾客提出的要求作出反应，第五级和第六级则是主动地帮助顾客分析情况，确定真正的需要所在，并采取行动满足顾客的需要。层级三：亲自负责主动承担责任，采取行动解决为顾客服务中出现的问题；迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。示例目录能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估附：各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断访谈结束和总结回顾您的记录，并检查是否还有需要进一步补充的信息：在某些证据信息较少的能力项目上可以再提问询问被访谈者是否有问题需要提问；感谢被访谈者的参与；目录能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估附：各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断撰写报告在访谈结束后，通过使用BEI的评分表进行评分分析被访谈者的优势素质项和需要发展的素质项。撰写报告目录能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估附：各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断进行BEI，时时提醒自己要做到4A做一位积极的倾听者根据测评对象现有的工作知识及背景数据做客观的观察针对每一个核心能力的表现给予简要的描述为所叙述的行为进行评估确认测评对象的核心能力评等尽量记录测评对象所说的话，以求精确有效「记录」的方法：运用关键词撰写笔记摘要如摄影机般，详尽地记下所有叙述的细节决定所展现的行为归属于哪一项核心能力检视笔记摘要如有需要，将该行为对照其它核心能力再做确认ActiveListening积极聆听Absorbing充分记录Analysing有效分析Assessing仔细评估1234BEI流程在BEI的访谈过程中，访谈者必须只问行为型问题，而避免问导向型或者理论型问题。导向型问题

会引导被访谈者给出可能性答案，并且提问是封闭式的对于这份工作的工作时间，您有任何问题吗？理论型问题

会引导被访谈者给出将来可能采用的行为，而不是过去已经表现的行为您会如何引导一位新下属?行为型问题

会引导被访谈者给出过去的具体经历，在过程中采取的行为以及取得的成就请回忆一下您的销售生涯中所遇到的抵触情绪最强的客户，并详述您是如何向这名客户销售产品的。

行为的Vs非行为的问题行为的Vs非行为的问题导向型理论型行为型1. 在您的观点中，最理想的工作是什么？2. 您能上夜班，对吗？3. 您会如何引导一位新下属？4. 您会如何处理不遵守纪律的行为？5. 根据您的背景，在这样的组织里工作应该没有问题吧？

6. 请告诉我，如果您是经理，您会改变事情？.7. 您会直接要求员工遵守纪律，对吗？请叙述一下您最为艰难的一次销售经历。请将各个题项归入相应的问题类型行为的Vs非行为的陈述鉴于需要聚焦被访谈对象的行为，因此，访谈者需要能明确区分开行为性陈述和一般性陈述

模糊的 听起来很好却没有提供个人实际行为的一般性陈述我是这个公司中提升最快的员工陈述的类型观点的 表达被访谈对象感受的个人的信仰，判断或观点，却没有提供个人实际行为老实说，我的热情使得整个团队向着艰难的目标努力理论的 阐述被访谈者“将做”或“倾向于做”，而不是过去所表现的行为如果给我机会，我将会重新调整整个工艺流程.

行为的 描述被访谈者过去的具体经历，在过程中采取的行为以及取得的成就通过裁员和限制差旅费，我成功地降低了运用成本.

行为的Vs非行为的陈述请将各个陈述归入相应的陈述类型1. 我经常会去主动地发现客户的需求，使很多客户享受愉快的销售体验。2. 我询问她是否需要帮助，并且整个晚上都在协助她进行数据处理和分析。

4. 我想，如果你打听一下，很多人会告诉你我是很具有团队合作意识的。5. 老实说，我的热情使得整个团队向着艰难的目标努力。我给团队中每个人打电话，强调我们的目标和时间点，但是没有人同意我的观点。我在整个系统建立和客户服务过程中负责立项书的工作。

9. 我在作出具体的决定之前，会进行一个很详细的分析。我的加班频率处于公司的平均水平，并且得到了很好的控制。模糊的理论的行为的观点的BEI时更多的是关注行为，而不是主观判断观察笔记要点行为主观判断1.针对要点，作出清晰且聪慧的响应2.在讨论过程中跟其它成员窃窃私语超过八次3.在进行结论时的论点相当具说服力4.在讨论过程中，俨然表现出团队领导者角色5.在针对意见纷争时，主动跳出进行沟通协调，协助会议继续进行6.进行问题讨论时，主动邀请其它成员进行意见回馈及脑力激荡

目录能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估附：各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断记录时，聚焦于被访谈者以“我”讲述的信息不要试图去解码（会造成分心）访谈结束后，要及时总结，抓住故事的主题，以及对被访谈者印象最深刻的地方需要记录比较详细的笔记尤其是在不被允许录音的情况下记笔记BEI完整记录的样本主动负责持续改善展现绩效长期以来，与代理商有合约中客户退货的规定较为松散，使得公司退货比例居高不下，若采取严格退货措施深怕客户及代理商反弹，公司长久未能改善此问题详细了解本退货问题并对代理商的作业流程进行深入分析；在公司会议上提出新退货管理政策，说服营业部门解决其业绩影响顾虑；参考营业部门意见，指挥营运资源部重新拟定退货政策；积极与代理商进行沟通，取得代理商同意修改契约并承诺严格遵守公司之退货规定把退货比率降至一半以下，结果四个月来皆达成预期目标，使得公司减少退货损失，增加收益。部门主管核心能力事件主题（S/T）我做了什么(A)事件成果(R)扮演角色目录能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估附：各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断在应用BEI方法过程中，访谈者遇到的典型问题及解决办法访谈者遇到的典型问题问题一：不同的人持不同的评价标准对同一信息给予不同的权重问题二：凭直觉判断如果受到压力会改变标准影响参与者回答问题三：在访谈早期就作出判断问题四：比较喜欢和自己类似的参与者解决办法问题一：将行为访谈设计成结构化的（全面、连续、在分配好的时间内完成）问题二：访谈者需要经过培训问题三：访谈者在访谈过程中做好记录并在访谈结束后对访谈对象做出评估问题四：访谈过程中安排一位以上的访谈者目录能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估附：各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断BEI结束后如何进行评估依据建立的标准给予客观的评估检视记录的摘要找出相对应的能力将所记下且属于相近核心能力的行为进行归类依行为所展现的强度来决定并记录依照每个核心能力进行评估，并列举给分的理由核心能力评分举例能力分级EDCBA创新具有设身处地为业主解决问题的责任感。灵活应变，遇到困难积极想办法来解决，以新的方法解决工作中的难题，确保问题的解决，赢得业主的满意。具备不断改进工作的紧迫感。为了提高本岗位工作效率和工作质量，主动发现工作中存在的问题，并想办法进行改进，。对部门内工作流程或方式存在的问题进行思考，并提出改进建议。具备改善团队工作绩效的紧迫感。结合自身的专长及经验，整合多方面的信息和资源，积极推动创新想法的落地，从而提升部门或者团队的工作效率和工作质量。推行公司创新机制及制度，激发团队的创新意识，鼓励团队内的创新行为，并思考和适时总结反馈创新成果。结合自身工作，对公司运作及未来发展方向提出新的想法和建议。对于长城物业经营管理和物业市场运行情况具备较强的危机意识。从下属的反馈中或者自己的观察中识别并分析制度或流程的缺陷，适当权衡，作出相应决策，协调各部门的资源，通过机制或流程的创新来提高公司层面的工作效率，降低成本，为公司创造价值。承接公司高层的创新思维，积极宣导创新的理念和机制，营造公司或部门层面的创新文化和氛围，制定创新制度，并督促下属有效执行。积极思考公司运作及未来发展方向的新问题，参与研讨，共同勾勒公司未来的发展蓝图。对于长城物业未来发展以及物业行业发展具有较强的危机意识。前瞻性地分析物业市场发展的趋势，战略的眼光看待业务及管理中存在的问题，创造性地提出解决未来发展问题的思路及方法，并自上而下地宣导和推行这些想法，确保公司对于未来发展的高准备度。积极面对未来的不确性，从公司全局综合分析，作出决策，敢于尝试，且具备执行创新的坚定魄力。自上而下推行创新的机制，营造公司创新文化，促进创新流程和机制的标准化、制度化。评分标准12345测评得分00.511.522.533.544.55行为表现符合分级描述，按照级别打分；行为表现介于两级之间，以0.5分间隔专业能力评分举例能力分级SbSmSa服务策划在既有的活动安排下，主动积极地执行活动方案或者帮助拟定局部的策划方案，并独立完成简单的、例行的、有丰富经验可以直接借鉴的策划在了解客户需求后，提出自己的见解和建议，或初步设计部分的服务流程，或在大的策划框架下完善细节通过对客户需求的把握，独立地安排全年的策划计划，包括活动项目、活动内容、活动资源、活动目的和效果评估等通过对管辖范围内客户特征的分析以及多样化的信息渠道，发现客户潜在需求，设计优化的或者创新的服务产品和服务流程，以更好地满足客户的潜在需求整合公司或者分公司的资源，在区域内策划满足不同客户需求的活动，并能够周全考虑服务活动中可能遇到的困难及对策鼓励并指导其他人员在挖掘客户需求的基础上创新的服务产品或服务流程积极掌握或收集优秀的服务策划方案和实施情况、提炼并识别出优秀的服务案例和操作实践，与其他项目分享、推广、检验、评估，并最后将其标准化、流程化评分标准135测评得分012345行为表现符合分级描述，按照级别打分；行为表现介于两级之间，以1分间隔能力盘点表举例甲乙丙丁核心能力创新4432.5211250%25%25%客户43.533211150%25%25%学习4332.521.51125%50%25%诚信4532.521.51150%50%0执行44332211100%0060%40%20%100%绿色：已经达标黄色：有欠缺，需提高与加强红色：需要额外培训20%60%40%020%040%0领导力战略思维43332210.550%25%25%引领变革43.532.521.510.50100%0整合资源4432.521.51150%50%0激励团队4432.521.51150%50%0笃实锐进43.532221150%25%25%合作共赢4332221150%050%1/31/6½1/3绿色：已经达标黄色：有欠缺，需提高与加强红色：需要额外培训1/3½½1/31/31/3BEI访谈人员的标准基本要求：具有持续的优良绩效表现，在企业内部得到很好的发展；广泛的人员接触经验会有助于完成一个出色的访谈；了解长城物业的运营发展历程以及现状，以及组织架构，特别是详细了解被访谈岗位的关键职责等相关情况能力要求：快速亲和：能够很快营造轻松、信任的会谈氛围，给人一种亲切感积极聆听：整体的身体语言，表现出对访谈对象谈话内容的认真关注，并能够正确的理解对方的直接表达和含蓄表达有效提问：善于提出引导性、开放式等问题，使访谈对象能够轻松、真实的表达自己尊重他人：不论访谈对象的出身、背景高低，都能够设法去尊重被访谈者所表现出的人格和才能客观公正：个性特点具有客观性，能够经常保持一种非判断的心态来接受的信息注意事项：交叉访谈，减少被放者压力目录能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估附：各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断基层（职能）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果高效执行请分享一个印象深刻的完成挑战性任务的故事接到任务的时候心里怎么想？结果导向是否发自内的希望完成任务，具有较强结果导向这个任务的要求是什么（最终目标与阶段性目标）？你是根据什么判断的？明确目标是否清楚自己需要达成的目标，以及相关时间节点过程中有无遇到什么样的困难，当时怎么做的？坚定信念是否有坚定的信念，遇到困难不轻易放弃，想办法继续推进工作坦诚协作请分享一个你和团队其他成员一起去完成一项挑战性任务的故事除了完成自己的本职工作外，你为团队整体工作效率提升做出过什么贡献吗？主动分享是否能将自己的工作进度告知他人，是否能与他人分享有用的信息和资源在此过程中，有没有遇到过自己与他人意见不一致的时候？你是怎么处理的？坦诚沟通是否能够对事不对人，直接提出不同看法在与他人合作的过程中是否遇到过困难，你是怎么克服的呢？团队意识是否能站在团队的角度考虑问题，积极促进团队配合，齐心协力推进工作基层（职能）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果积极主动有没有印象曾参与过时间紧任务重的印象深刻的工作任务或项目呢？当时具体是什么样的任务，你是怎样完成的？敬业奉献是否为了完成任务主动加班加点，是否能为他人提供相关支持当时领导是怎么给你分配任务的？除此之外你还做了其他什么贡献吗啊？主动承担是否为了组织整体工作的完成，主动承担更多工作并落实推进事后有没有想过，如果重新来一次的话，怎么样能做的更好呢？你的想法有没有落实在工作之中？主动思考是否主动思考如何进一步改进工作成果，并投入实践学习成长为了进一步提升自己，你有没有做过哪些方面的努力，效果如何？在工作之中，有没有发现自己的能力与实际工作需求之间还存在一定的差距，有没有用什么方式以进一步提升？你具体是怎么做的？有什么收获？主动学习是否发现自己的不足，主动寻求多种方式提升自己的能力这些收获你是如何应用到工作中的？投入应用是否可以将学习到的知识灵活运用到实际工作之中您有没有对自己的工作进行过总结，并将分析得到的经验教训用于之后的工作？总结提升是否能够对学到的知识和过往的经验进行系统总结，改进提升？基层（职能）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果统筹安排有没有主导完成过涉及范围较广或者比较复杂的工作任务？

有没有遇到过同时需要处理多项工作任务的情况？

当这么一个挑战型的任务布置下来，您是理解它的？为达成目标制定了怎样的计划？目标分解是否将任务分解，确定特定时间节点需要完成的工作制定计划时都考虑了什么样的因素？科学计划是否考虑到计划执行过程中的种种影响因素，如可能出现的风险（如果同时需要处理多项任务）怎么衡量不同任务的重要、紧急程度？科学计划是否能够区分任务的轻重缓急为了这个计划的顺利实施，你是怎样分配资源去推进计划落实的？有效落实是否能够在每个节点相应监控，调配人力物力推进计划落实如何保证整个计划推进是按照你预想的时间进度进行的？有效落实能否对计划实施的全过程进行把控，控制计划落实进度基层（职能）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果团队管理您所领导的团队整体士气、氛围如何？能否举例说明？

请分享一个带领团队成员共同完成某项挑战性任务的例子？

当时的情景是怎么样的，如何把任务向团队成员进行布置安排的？了解下属是否通过召开团队会议等方式与团队成员有效沟通，了解其特点、需求，并确保其对目标达成一致认识您觉得这个例子中关键性的成功因素有哪些？您个人起到了什么样的作用？培养下属有没有在过程中对下属进行指导，或对下属的工作提出针对性建议在完成任务的过程中，您为下属提供了怎么的支持？培养下属有没有在过程中为下属提供具体的支持和帮助要把不同的人调动起来做一件事，您是如何确保每个人的任务都有效达成的呢？提高团队效率有没有在过程中制定相应的团队制度、流程期间有没有遇到过员工不配合的情况？怎么处理的呢？提高团队效率是否考虑员工具体需求，并制定相应的奖惩制度基层（职能）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果分析判断最近一段时间有没有需要自己拍板决策的事情？

有没有在工作中发现了一些问题，相应的为上级提出一些改进建议？

当时心里怎么想的？为什么要做这样的事情？初步分析是否能对手头现有信息进行初步分析判断怎样搜集决策所需的相关信息？深入验证能否通过多渠道获取信息以进行验证有了这些想法之后有进行一些验证分析吗？（如何确定这些想法的真实性和可行性）深入验证能否深入判断信息的真伪和可行性基于这些分析，做出了什么样的决策或者计划？科学判断能否综合分析多种信息，概括形成一定工作思路这次事情与以前工作中遇到的事情相比有什么区别或者挑战？相应作出了什么样的改进以应对科学判断能否结合以往经验分析问题的特点基层（职能）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果灵活应变有没有在金科内更换过岗位或者工作内容？

分享一个让你印象比较深刻的工作之中出现突发状况的例子？

刚出现这个变化（情况）时，您是怎么想的？快速适应是否能从心里接受变化，并迅速进入新角色你觉得这种变化主要体现在什么方面，你是怎么应对的呢？冷静应对是否对原有工作计划进行适当调整以适应新的环境你通过什么方法做到在对新环境（或突发状况）的适应基础上，又保证原有目标的按时保质完成？冷静应对是否能从在发生变化时采用适当的方式保持工作效率和质量在过程中有遇到什么困难吗？如何克服的？调整思路是否能在必要时调整工作计划、思路，以适应具体场景能否回忆一个印象深刻的场景，当时采取了某种具体的方法促使工作高效完成调整思路是否在具体情境下灵活采用变通的方法保证工作高效完成基层（职能）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果沟通影响分析一个印象深刻的，和别人发生意见不一致，最终说服他人接纳自己观点的例子？

有没有在工作中产生过一些新的见解，并说服别人按照自己的想法行事？

当时如何去和对方进行沟通的？具体说了哪些话？（也可不单独追问，从整个访谈过程中可以有所体现）准确表达是否能准确表达自己的观点并确保对方理解，比如采用具体的事例、数据进行阐述您了解对方的想法吗？如何评价他的想法？多手段影响能否站在对方角度理解其合理性，并在过程中采用不同的沟通说服技巧您觉得最终说服对方接受自己观点的关键因素是什么多手段影响是否针对对方的特点进行沟通，运用有针对性的沟通风格沟通之前有想过对方可能产生的反应吗？怎么做的？有的放矢能否预测别人可能产生的反应，提前做好应对方案除了这种您明确表达自己观点去让对方理解，有用其他方法让他接受您的观点吗？有的放矢能够采用更复杂的技巧对沟通对象进行说服，比如借助第三方干预基层（业务）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果高效执行请分享一个印象深刻的完成挑战性任务的故事接到任务的时候心里怎么想？结果导向是否发自内的希望完成任务，具有较强结果导向这个任务的要求是什么（最终目标与阶段性目标）？你是根据什么判断的？明确目标是否清楚自己需要达成的目标，以及相关时间节点过程中有无遇到什么样的困难，当时怎么做的？坚定信念是否有坚定的信念，遇到困难不轻易放弃，想办法继续推进工作坦诚协作请分享一个你和团队其他成员一起去完成一项挑战性任务的故事除了完成自己的本职工作外，你为团队整体工作效率提升做出过什么贡献吗？主动分享是否能将自己的工作进度告知他人，是否能与他人分享有用的信息和资源在此过程中，有没有遇到过自己与他人意见不一致的时候？你是怎么处理的？坦诚沟通是否能够对事不对人，直接提出不同看法在与他人合作的过程中是否遇到过困难，你是怎么克服的呢？团队意识是否能站在团队的角度考虑问题，积极促进团队配合，齐心协力推进工作基层（业务）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果积极主动有没有印象曾参与过时间紧任务重的印象深刻的工作任务或项目呢？当时具体是什么样的任务，你是怎样完成的？敬业奉献是否为了完成任务主动加班加点，是否能为他人提供相关支持当时领导是怎么给你分配任务的？除此之外你还做了其他什么贡献吗啊？主动承担是否为了组织整体工作的完成，主动承担更多工作并落实推进事后有没有想过，如果重新来一次的话，怎么样能做的更好呢？你的想法有没有落实在工作之中？主动思考是否主动思考如何进一步改进工作成果，并投入实践学习成长为了进一步提升自己，你有没有做过哪些方面的努力，效果如何？在工作之中，有没有发现自己的能力与实际工作需求之间还存在一定的差距，有没有用什么方式以进一步提升？你具体是怎么做的？有什么收获？主动学习是否发现自己的不足，主动寻求多种方式提升自己的能力这些收获你是如何应用到工作中的？投入应用是否可以将学习到的知识灵活运用到实际工作之中您有没有对自己的工作进行过总结，并将分析得到的经验教训用于之后的工作？总结提升是否能够对学到的知识和过往的经验进行系统总结，改进提升？基层（业务）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果统筹安排有没有主导完成过涉及范围较广或者比较复杂的工作任务？

有没有遇到过同时需要处理多项工作任务的情况？

当这么一个挑战型的任务布置下来，您是理解它的？为达成目标制定了怎样的计划？目标分解是否将任务分解，确定特定时间节点需要完成的工作制定计划时都考虑了什么样的因素？科学计划是否考虑到计划执行过程中的种种影响因素，如可能出现的风险（如果同时需要处理多项任务）怎么衡量不同任务的重要、紧急程度？科学计划是否能够区分任务的轻重缓急为了这个计划的顺利实施，你是怎样分配资源去推进计划落实的？有效落实是否能够在每个节点相应监控，调配人力物力推进计划落实如何保证整个计划推进是按照你预想的时间进度进行的？有效落实能否对计划实施的全过程进行把控，控制计划落实进度基层（业务）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果团队管理您所领导的团队整体士气、氛围如何？能否举例说明？

请分享一个带领团队成员共同完成某项挑战性任务的例子？

当时的情景是怎么样的，如何把任务向团队成员进行布置安排的？了解下属是否通过召开团队会议等方式与团队成员有效沟通，了解其特点、需求，并确保其对目标达成一致认识您觉得这个例子中关键性的成功因素有哪些？您个人起到了什么样的作用？培养下属有没有在过程中对下属进行指导，或对下属的工作提出针对性建议在完成任务的过程中，您为下属提供了怎么的支持？培养下属有没有在过程中为下属提供具体的支持和帮助要把不同的人调动起来做一件事，您是如何确保每个人的任务都有效达成的呢？提高团队效率有没有在过程中制定相应的团队制度、流程期间有没有遇到过员工不配合的情况？怎么处理的呢？提高团队效率是否考虑员工具体需求，并制定相应的奖惩制度基层（业务）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果分析判断最近一段时间有没有需要自己拍板决策的事情？

有没有在工作中发现了一些问题，相应的为上级提出一些改进建议？

当时心里怎么想的？为什么要做这样的事情？初步分析是否能对手头现有信息进行初步分析判断怎样搜集决策所需的相关信息？深入验证能否通过多渠道获取信息以进行验证有了这些想法之后有进行一些验证分析吗？（如何确定这些想法的真实性和可行性）深入验证能否深入判断信息的真伪和可行性基于这些分析，做出了什么样的决策或者计划？科学判断能否综合分析多种信息，概括形成一定工作思路这次事情与以前工作中遇到的事情相比有什么区别或者挑战？相应作出了什么样的改进以应对科学判断能否结合以往经验分析问题的特点基层（业务）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果灵活应变有没有在金科内更换过岗位或者工作内容？

分享一个让你印象比较深刻的工作之中出现突发状况的例子？

刚出现这个变化（情况）时，您是怎么想的？快速适应是否能从心里接受变化，并迅速进入新角色你觉得这种变化主要体现在什么方面，你是怎么应对的呢？冷静应对是否对原有工作计划进行适当调整以适应新的环境你通过什么方法做到在对新环境（或突发状况）的适应基础上，又保证原有目标的按时保质完成？冷静应对是否能从在发生变化时采用适当的方式保持工作效率和质量在过程中有遇到什么困难吗？如何克服的？调整思路是否能在必要时调整工作计划、思路，以适应具体场景能否回忆一个印象深刻的场景，当时采取了某种具体的方法促使工作高效完成调整思路是否在具体情境下灵活采用变通的方法保证工作高效完成基层（业务）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果协调资源能不能讲一个落实一项复杂工作的例子？

有没有执行过涉及范围较广、参与人数较多的这种大规模的工作任务？

接到任务之初怎么想的？你觉得实现最终目标都需要哪些支持？明确需求是否明确完成任务所需的各种支持任务推进过程中用到了什么样的资源？这些资源都是怎样获得的？调动资源是否能运用多种渠道以调动资源你做了什么样的努力，以最大程度上保证这些资源的落实呢？调动资源是否能通过多种方式获取工作所需的各项资源不同资源的重要性程度如何？相应的如何区别对待？配置资源是否能够识别关键资源相应进行有效配置有没有让你印象深刻的场景，比如在工作的某个节点，用到了什么样的资源，有效推进了工作最终目标的达成配置资源是否能够根据需求和资源特点进行合理有效的配置中层（职能）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果高效执行请分享一个印象深刻的完成挑战性任务的故事接到任务的时候心里怎么想？结果导向是否发自内的希望完成任务，具有较强结果导向这个任务的要求是什么（最终目标与阶段性目标）？你是根据什么判断的？明确目标是否清楚自己需要达成的目标，以及相关时间节点过程中有无遇到什么样的困难，当时怎么做的？坚定信念是否有坚定的信念，遇到困难不轻易放弃，想办法继续推进工作坦诚协作请分享一个你和团队其他成员一起去完成一项挑战性任务的故事除了完成自己的本职工作外，你为团队整体工作效率提升做出过什么贡献吗？主动分享是否能将自己的工作进度告知他人，是否能与他人分享有用的信息和资源在此过程中，有没有遇到过自己与他人意见不一致的时候？你是怎么处理的？坦诚沟通是否能够对事不对人，直接提出不同看法在与他人合作的过程中是否遇到过困难，你是怎么克服的呢？团队意识是否能站在团队的角度考虑问题，积极促进团队配合，齐心协力推进工作中层（职能）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果积极主动有没有印象曾参与过时间紧任务重的印象深刻的工作任务或项目呢？当时具体是什么样的任务，你是怎样完成的？敬业奉献是否为了完成任务主动加班加点，是否能为他人提供相关支持当时领导是怎么给你分配任务的？除此之外你还做了其他什么贡献吗啊？主动承担是否为了组织整体工作的完成，主动承担更多工作并落实推进事后有没有想过，如果重新来一次的话，怎么样能做的更好呢？你的想法有没有落实在工作之中？主动思考是否主动思考如何进一步改进工作成果，并投入实践学习成长为了进一步提升自己，你有没有做过哪些方面的努力，效果如何？在工作之中，有没有发现自己的能力与实际工作需求之间还存在一定的差距，有没有用什么方式以进一步提升？你具体是怎么做的？有什么收获？主动学习是否发现自己的不足，主动寻求多种方式提升自己的能力这些收获你是如何应用到工作中的？投入应用是否可以将学习到的知识灵活运用到实际工作之中您有没有对自己的工作进行过总结，并将分析得到的经验教训用于之后的工作？总结提升是否能够对学到的知识和过往的经验进行系统总结，改进提升？中层（职能）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果团队建设您所领导的团队整体士气、氛围如何？能否举例说明

请分享一个带领团队成员共同完成某项挑战性任务的例子？

在完成任务的过程中，您为下属提供了怎么的支持？培养下属有没有在过程中为下属提供具体的支持和帮助要把不同的人调动起来做一件事，您是如何确保每个人的任务都有效达成的呢？提高团队效率有没有在过程中制定相应的团队制度、流程期间有没有遇到过员工不配合的情况？怎么处理的呢？提高团队效率是否考虑员工具体需求，并制定相应的奖惩制度过程中如何调动团队成员的积极性的？营造氛围是否能运用愿景激励、目标激励等方式提高团队士气有没有遇到过大家对同一件事意见不一致的情况，如何处理的？营造氛围是否能以开放的心态对待不同意见，营造和谐开放的团队氛围中层（职能）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果全局把控最近一段时间有没有需要自己拍板决策的事情？

有没有遇到过下属成员或者团队之间发生冲突的情况？

当时有什么想法，基于这样的想法做了哪些分析？科学判断能否综合手头信息和以往经验进行深入分析，做出判断最终想要达成什么目的？制定什么样的方案去实现这个目的呢？平衡局部能否有全局性思维，制定方案着眼于全局利益如何去和下属进行沟通的？效果如何平衡局部能否从整体角度对局部进行有效说服，使其服从整体利益方案制定过程中都考虑了哪些因素？宏观思维是否考虑到不同局部的特殊因素，或者其他内外部相关因素您这样的处理方式的优势和劣势分别是什么？宏观思维能否从组织整体战略、长远利益，或分管领域的未来发展等角度出发考虑问题中层（职能）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果业务创新最近一年来，为了适应公司新的要求或者外部环境的变化，您有没有在部门工作方法或流程方面做了哪些较大的调整？

最近一年来，在你所负责的业务领域里，为了达到更好的工作效果，你有没有主导推动过一些变化？分享一个印象深刻的。

原来的做法是什么，您为什么要进行这样的调整/变化？调整思路能否根据具体情况对工作计划进行相应修改以保证目标达成，或能否为了达到更好的效果在现有环境下运用新思路提出这种改进建议都考虑了哪些因素？请具体说明把握机遇是否能保持对业界信息的持续关注，并从中发现机会在执行过程中有没有不同的声音？（或者工作中有没有遇到过大家观点不一致的情况，）这时你怎么想？兼容并收是否能以开放的心态对待不同意见，能不能意识到其合理性对于这种不同的声音，你是怎么解决的？兼容并收是否包容他人，有没有借鉴其他人的观点，或者其他部门、其他领域的相关方法你觉得这么做对部门或者公司未来的发展有什么影响？把握机遇是否抓住机会进行相应变化，使其符合未来的发展要求这次事情与以前工作中遇到的事情相比有什么区别或者挑战？相应作出了什么样的改进以应对科学判断能否结合以往经验分析问题的特点中层（职能）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果整合资源有没有遇到过在资源供给不够充分的情况下完成任务的情况？

有没有执行过涉及范围较广、参与人数较多的这种大规模的工作任务？

当时都用到了哪些资源？都是如何获取的？调动资源是否能通过多种方式获取工作所需的各项资源哪些资源相对紧缺？针对这样的情况你是怎么做的?整合运用是否能通过合理搭配现有资源以完成更高目标对已获得的资源，你如何最大价值利用的？（比如多少人安排到哪个环节上）整合运用是否能合理配置资源达到整体效果最优在这个过程中，你衡量哪项资源对任务的推进最为关键，依据什么判断出为来的，怎么运用的？配置资源是否能识别关键资源相应进行有效配置有没有让你印象深刻的场景，比如在工作的某个节点，用到了什么样的资源（含人、财、物），有效推进了工作最终目标的达成配置资源是否能根据需求和资源特点进行合理有效的配置中层（职能）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果监控能力请分享一个让你印象深刻的，您确定工作目标，布置给下属单位执行的故事。

有没有在布置任务给他人之后，发现执行效果不是很好的情况？

你是根据什么确定工作标准与最终要实现的目标的？大家知道吗？设定标准是否能科学制订标准（全面、细致)并明确与团队成员沟通具体的工作标准你如何了解大家在工作过程中的实际进展情况？保持沟通是否能运用多种方式（比如定期开工作例会）了解工作完成的进度为了大家可以按照规定的时间、质量完成任务，你都做了什么工作监控检查是否有相应的监控检查的方法并有效执行过程中有没有出现没达到你指定的标准的情况？发现之后如何处理的？采取措施是否制定一定的奖惩措施，采取切实手段以促进大家遵守标准那你有没有想过如何避免这样的情况发生？采取措施是否采取一定的措施，以应对未来可能出现的风险中层（业务）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果高效执行请分享一个印象深刻的完成挑战性任务的故事接到任务的时候心里怎么想？结果导向是否发自内的希望完成任务，具有较强结果导向这个任务的要求是什么（最终目标与阶段性目标）？你是根据什么判断的？明确目标是否清楚自己需要达成的目标，以及相关时间节点过程中有无遇到什么样的困难，当时怎么做的？坚定信念是否有坚定的信念，遇到困难不轻易放弃，想办法继续推进工作坦诚协作请分享一个你和团队其他成员一起去完成一项挑战性任务的故事除了完成自己的本职工作外，你为团队整体工作效率提升做出过什么贡献吗？主动分享是否能将自己的工作进度告知他人，是否能与他人分享有用的信息和资源在此过程中，有没有遇到过自己与他人意见不一致的时候？你是怎么处理的？坦诚沟通是否能够对事不对人，直接提出不同看法在与他人合作的过程中是否遇到过困难，你是怎么克服的呢？团队意识是否能站在团队的角度考虑问题，积极促进团队配合，齐心协力推进工作中层（业务）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果积极主动有没有印象曾参与过时间紧任务重的印象深刻的工作任务或项目呢？当时具体是什么样的任务，你是怎样完成的？敬业奉献是否为了完成任务主动加班加点，是否能为他人提供相关支持当时领导是怎么给你分配任务的？除此之外你还做了其他什么贡献吗啊？主动承担是否为了组织整体工作的完成，主动承担更多工作并落实推进事后有没有想过，如果重新来一次的话，怎么样能做的更好呢？你的想法有没有落实在工作之中？主动思考是否主动思考如何进一步改进工作成果，并投入实践学习成长为了进一步提升自己，你有没有做过哪些方面的努力，效果如何？在工作之中，有没有发现自己的能力与实际工作需求之间还存在一定的差距，有没有用什么方式以进一步提升？你具体是怎么做的？有什么收获？主动学习是否发现自己的不足，主动寻求多种方式提升自己的能力这些收获你是如何应用到工作中的？投入应用是否可以将学习到的知识灵活运用到实际工作之中您有没有对自己的工作进行过总结，并将分析得到的经验教训用于之后的工作？总结提升是否能够对学到的知识和过往的经验进行系统总结，改进提升？中层（业务）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果团队建设您所领导的团队整体士气、氛围如何？能否举例说明

请分享一个带领团队成员共同完成某项挑战性任务的例子？

在完成任务的过程中，您为下属提供了怎么的支持？培养下属有没有在过程中为下属提供具体的支持和帮助要把不同的人调动起来做一件事，您是如何确保每个人的任务都有效达成的呢？提高团队效率有没有在过程中制定相应的团队制度、流程期间有没有遇到过员工不配合的情况？怎么处理的呢？提高团队效率是否考虑员工具体需求，并制定相应的奖惩制度过程中如何调动团队成员的积极性的？营造氛围是否能运用愿景激励、目标激励等方式提高团队士气有没有遇到过大家对同一件事意见不一致的情况，如何处理的？营造氛围是否能以开放的心态对待不同意见，营造和谐开放的团队氛围中层（业务）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果全局把控最近一段时间有没有需要自己拍板决策的事情？

有没有遇到过下属成员或者团队之间发生冲突的情况？

当时有什么想法，基于这样的想法做了哪些分析？科学判断能否综合手头信息和以往经验进行深入分析，做出判断最终想要达成什么目的？制定什么样的方案去实现这个目的呢？平衡局部能否有全局性思维，制定方案着眼于全局利益如何去和下属进行沟通的？效果如何平衡局部能否从整体角度对局部进行有效说服，使其服从整体利益方案制定过程中都考虑了哪些因素？宏观思维是否考虑到不同局部的特殊因素，或者其他内外部相关因素您这样的处理方式的优势和劣势分别是什么？宏观思维能否从组织整体战略、长远利益，或分管领域的未来发展等角度出发考虑问题中层（业务）管理者素质问题行为指标关键行为判断测评结果业务创新最近一年来，