项目管理概论课件

第四章工程项目组织管理确定项目目标设事设机构设人实现目标吗？实施是定职责授权定制度分层次否研究项目的规模、特点及要求项目分析目标划分工作划分机构及职责确定人员及权责确定检查及反馈组织运行组织机构设置程序图§1项目管理的组织机构概述组织概念组织职能项目管理组织机构的作用项目管理组织机构的设置原则名词：组织机构指按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，可以完成一定的任务，并为此处理人和人、人和事、人和物的关系。动词：组织行为（活动）指通过一定权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置、处理人和人、人和事、人和物关系的行为（活动）。（1）组织设计（2）组织联系（3）组织运行（4）组织行为（5）组织调整设计组织系统，划分部门权限、职责，确定规章制度规定各部门、各岗位间的相互关系、协调原则、方法，明确信息流通、反馈渠道人员配置、业务接口、信息反馈应用行为科学、社会学、社会心理学原理研究组织中人的行为组织形式、人员、规章制度、责任系统及信息流通系统的调整（1）是项目管理的组织保证（2）形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥（3）形成责任制和信息沟通体系（1）使生产要素的配置按项目需要处于动态组合状态（2）有利于企业内多项目间的协调和企业对各项目的有效控制（3）有利于合同管理，强化履约责任，有效处理经济纠纷（4）有利于减少管理层次，精干人员，提高办事效率1.目的性原则2.精干高效原则3.管理跨度和分层统一原则4.业务系统化管理原则5.弹性和流动性原则6.项目组织与企业组织一体化原则§2项目组织形式项目式组织（工作队式项目组织）职能式组织（部门控制式项目组织）矩阵制项目组织事业部式项目组织总裁工程项目经理员工员工员工工程项目经理员工员工员工工程项目经理员工员工员工职能部门（工程项目协调）项目式组织（工作队式项目组织）工程项目型组织的组成纯工程项目式组织形式也称工作队式组织形式,是指从现有的组织中选拔工程项目所需要的各种人员,组成工程项目组织。首先由公司任命工程项目经理,再由工程项目经理负责从企业内部招聘或抽调人员组成工程项目管理班子,然后抽调施工队伍,组成工程队。所有工程项目组织成员在工程项目建设期间,中断与原部门组织的领导和被领导关系,原单位负责人只负责业务指导及考察,不得随意干预其工作或调回人员。工程项目结束后工程项目组织撤销,所有人员仍回原部门和岗位。工程项目型组织的优点(1)工程项目经理权利集中,可以及时决策,指挥方便,有利于提高工作效率。(2)工程项目经理从各个部门抽调或招聘的是工程项目所需要的各类专家,他们在工程项目管理中可以相互配合、相互学习、取长补短,有利于培养一专多能的久才并充分发挥其作用。(3)各种专业人才集中在一起,减少了等待或扯皮的时间,解决问题快,办事效率高。(4)由于减少了工程项目组织与企业职能部门的结合部,使协调关系减少,同时弱化了工程项目组织与企业组织部门的关系,减少或避免了本位主义和行政干预,有利于工程项目经理顺利地开展工作。唐家山堰塞湖温家宝与堰塞湖处理专家组合影工程项目型组织的缺点(1)各类人员来自不同的部门,具有不同的专业背景,缺乏合作经验,难免配合不当。(2)各类人员集聚在一起,但在同一时期内他们的工作量可能有很大的差别,因此很容易造成忙闲不均,从而导致人才的浪费。对专业人才,企业难以在企业内进行调剂,往往导致企业的整体工作效率降低。(3)工程项目管理人员长期离开原单位,离开他们所熟悉的工作环境,容易生产临时观念和不满情绪,影响积极性的发挥。(4)专业职能部门的优势无法发挥,由于同一专业人员分散在不同的工程项目上,相互交流困难,职能部门无法对他们进行有效的培训和指导,影响各部门的数据、经验和技术积累,难于形成专业优势。

总裁计划人事财务经理办员工员工员工员工员工员工营业生产技术物资员工员工员工员工员工员工员工员工员工工厂（工程项目协调）：工程项目成员职能式组织（部门控制式项目组织）职能型组织的组成职能式也称部门控制式工程项目组织形式,是指按职能原则建立的工程项目组织。它是在不打乱企业现行建制的条件下,通过企业常设的不同职能部门组织完成工程项目。其他部门边发挥各自的职能边协助工程项目组织实现工程项目目标。职能型组织的优点（1）由于将工程项目委托给企业某一部门组织,不需要设立专门的组织机构,所以工程项目的运转启动时间短;（2）职责明确，职能专一,关系简单,便于协调;（3）由于组织成员有长期的合作关系,人际关系协调容易,可以充分发挥人才的作用;（4）工程项目经理无需专门的培训就容易进入状态。职能型组织的缺点（1）缺乏有效的横向沟通（工程项目），管理重心不是面对工程项目，工程项目经理权力软弱；（2）不能适应大型复杂工程项目或涉及多个部门的工程项目,因而局限性较大;（3）原组织职能和工程项目工作要求差别较大时,需要较长的熟悉时间;（4）这种组织形式一般适用于小型或单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的工程项目。公司职能部门职能部门职能部门职能部门项目甲项目乙项目丙矩阵制项目组织矩阵型组织的组成纵向表示不同的职能部门是永久性的,横向表示不同的工程项目是临时性的。职能部门的负责人对本部门参与工程项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考核的责任。工程项目经理将参加本工程项目的各种专业人员按工程项目实施的要求有效地组织协调在一起,为实现工程项目目标共同配合工作,并对他们负有领导责任。公司项目管理部门职能部门职能部门职能部门项目甲项目乙项目丙强矩阵组织(StrongMatrixOrganization)

项目经理项目成员项目成员项目成员由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责，是项目的管理者、主持者。弱矩阵组织(weakmatrixorganization)

公司职能部门职能部门职能部门职能部门项目甲项目乙项目丙项目成员项目成员项目成员项目成员未明确项目经理，在项目成员中任命一个项目负责人，起协调成员的作用平衡矩阵组织(balanced

matrixorganization)

公司职能部门职能部门职能部门职能部门项目甲项目乙项目丙项目成员项目成员项目经理项目成员从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理，既能起到管理协调作用，并能更有效的将项目基层中的信息及感受反馈给上级领导，减少隔阂。矩阵型组织的优点（1）既发挥了纵向职能部门的优势，以发挥了横向职能部门的优势；（2）能有效地利用人力资源，特别是技术与管理人才；（3）有利于人才的全面培养。矩阵型组织的缺点(1)双重领导。(2)管理要求高,协调较困难。(3)经常出现工程项目经理的责任与权力不统一的现象。耶鲁大学耶鲁大学图书馆校徽“真理和光明”耶鲁大学骷髅会标志骷髅会成员合影（1968年新入会成员，左6是小布什）院长教务长教务长助理院长助理管理秘书写作导师学院导师研究生助教学生学生管理员学生代表院长（Master）是住宿学院的最高领导,主管学院财政、资产保障和学生文化生活安排,作为学院官方代表出席活动,并负责邀请各领域的名人到学院讲演,或与学生对话。教务长（Dean）主管学生的学习生活,给予他们学术和生活上双重指导。每学期开始,学生的选课单需经教务长批准。教务长是全院学生的总导师。每个学院都有一名管理秘书（AdministrativeSecretary）,帮助院长、教务长处理日常工作,如宿舍分配、集体活动准备、通知转达、交流以及学院运转安排等。学院导师（FacultyAdvisor）由院长和教务长从大学教师队伍中甄选,主要负责学生的学术指导。写作导师（WritingTutor）是学院从社会上聘请的知名学者、作家、科学家,他们根据不同专业方向为学生提供各领域专业论文写作指导。研究生助教（GraduateAffiliates）来自各学术院系,具有一定才能与特长,职责是每周在学院内固定时间与地点轮流为学生提供专业方面的介绍和学习辅导,协助导师工作。学生管理员（Counselor）从耶鲁大三学生中选取,由教务长面试并从中挑选,于大四担任管理员工作,对新生学习和个人生活予以建议和指导。学生代表（StudentRepresentative）负责向住宿学院汇报学生情况、举办文体活动以及参与学院政策的制定。例如新学期学生代表组织迎新活动,平日参与学院管理,如在娱乐室组织学生经营饮料店、安排学生轮流当图书管理员等。耶鲁大学文理学院学术性系科1学术性系科2学术性系科3住宿学院1住宿学院2住宿学院3学生教师教师学生教师学生经理管委会经理办顾问委员会经营部工程部技术部人事部开发部经营处财会计划处技术处劳务处机械处材料处地区工程处项目甲项目乙项目丙项目丁工程及维修工程部项目综合工程处地区工程处专业化工程处项目A项目B项目C项目D项目E项目F事业部式项目组织按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

*GMAP-Asia-Pacific亚洲太平洋部

*GME-Europe欧洲部

*GMLAAM-LatinAmerica,AfricaandtheMiddleEast拉美、非洲和中东部

*GMNA-NorthAmerica北美部

*GMACFinanceandinsuranceservices金融保险服务部

*SPOService,PartsandOperations服务、配件和业务部

*OtherOperations其它部门通用汽车公司的组织结构：专业公司

勘探与生产分公司炼油与化工分公司销售分公司天然气与管道分公司工程技术分公司工程建设分公司装备制造分公司中石油集团所有下辖部门与下属公司

油气田企业

大庆油田有限责任公司辽河油田分公司新疆油田分公司华北油田分公司大港油田分公司西南油气田分公司长庆油田分公司吉林油田分公司塔里木油田分公司吐哈油田分公司青海油田分公司玉门油田分公司冀东油田分公司浙江油田分公司中油勘探开发有限公司

中石油煤层气有限责任公司

大庆石油管理局辽河石油勘探局新疆石油管理局华北石油管理局大港油田集团有限责任公司四川石油管理局长庆石油勘探局吉林石油集团有限责任公司吐哈石油勘探开发指挥部天然气勘探开发公司阿姆河天然气公司南美公司尼罗河公司哈萨克斯坦公司南方石油勘探开发有限责任公司炼化企业

大庆石化分公司吉林石化分公司抚顺石化分公司辽阳石化分公司兰州石化分公司乌鲁木齐石化分公司宁夏石化分公司独山子石油化工总厂大庆炼化分公司大连石化分公司锦州石化分公司锦西石化分公司哈尔滨石化分公司前郭石化分公司大港石化分公司华北石化分公司呼和浩特石化分公司辽河石化分公司长庆石化分公司克拉玛依石化分公司庆阳石化分公司宁夏炼化分公司广西石化分公司大连西太平洋石油化工有限公司四川石化有限责任公司中石油东北炼化工程有限公司华东化工销售分公司华北化工销售分公司东北化工销售分公司西北化工销售分公司化工与销售西南分公司化工与销售华南分公司大庆石油化工总厂吉化集团公司抚顺石油化工公司辽阳石油化纤公司兰州石油化工公司乌鲁木齐石油化工总厂独山子石油化工总厂大连石油化工公司锦州石油化工公司锦西炼油化工总厂吉林燃料乙醇有限责任公司销售企业西北销售分公司东北销售分公司西南销售分公司华东销售分公司华北销售分公司华南销售分公司华中销售分公司黑龙江销售分公司吉林销售分公司辽宁销售分公司大连销售分公司陕西销售分公司甘肃销售分公司青海销售分公司四川销售分公司重庆销售分公司内蒙古销售分公司新疆销售分公司西藏销售分公司宁夏销售分公司山东销售分公司大连海运分公司润滑油分公司中油燃料油股份有限公司

管道储运企业

管道分公司西气东输管道（销售）分公司西部管道分公司中石油北京天然气管道有限公司华北天然气销售分公司华中天然气销售公司唐山液化天然气项目经理部大连液化天然气项目经理部江苏液化天然气项目经理部中石油昆仑天然气利用有限公司西部管道有限责任公司中亚天然气管道有限公司工程技术服务企业东方地球物理勘探有限责任公司测井有限公司海洋工程有限公司西部钻探工程有限公司长城钻探工程有限公司渤海钻探工程有限公司川庆钻探工程有限公司

工程建设企业

天然气管道局工程建设公司工程设计有限责任公司中国寰球工程公司中国纺织工业设计院

装备制造企业

技术开发公司济南柴油机厂宝鸡石油机械有限责任公司宝鸡石油钢管厂渤海石油装备制造有限公司科研及事业单位

勘探开发研究院规划总院石油化工研究院经济技术研究院钻井工程技术研究院安全环保技术研究院管材研究所广州培训中心大连培训中心审计服务中心北京石油管理干部学院石油工业出版社中国石油报社直属单位

对外合作经理部北京油气调控中心管道建设项目经理部炼化工程建设项目部信息技术服务中心咨询中心物资公司中俄合作项目部国际事业有限公司中油财务有限责任公司中油资产管理有限公司中国华铭国际投资有限公司天然气运输公司中国华油集团公司华油北京服务总公司天然气香港有限公司北京华昌置业有限责任公司中石油(北京)科技开发有限公司中国石油学会中国石油企业协会

在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算。把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。艾尔弗雷德·斯隆（1875~1966）

集中政策、分散经营、财务独立

为最大限度满足市场竞争的需要，公司对各经营部门进行了专业化分工，让各厂生产较为单一的产品或零碎部件。让生产标准化、通用性零部件的分厂集中在底特律师一带，以便就近管理；让根据产品专业化分工后的整车装配厂按照“接近市场”的原则颁于全国各地，以便就地装配、就地销售，减轻了长途运输整车的巨大压力。内部各单位间的协作也应建立固定关系，相互交易以内部协作价结算。协作价按成本加合理利润制订，如果协作价高于市场价，受货方可报告公司要求供货方降价，若对方无法降价，受货方有权向外界采购。“通用”的这一协作关系有着极强的生命力，致使在20世纪末的今天仍没有太大变化。“通用”按“政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制相结合”的原则建立了管理组织体制，使公司经营方针政策的制定和控制集中在上层，而将方针政策的招待和运用分散给基层。这套管理体制的建立，使“通用”的基层部门既可发挥各自的积极性，又在公司的总体控制下进行经营动作，还可将高层管理人员从日常事物中解脱出来，全身心地投入到高层决策去。这次组织变革后人称之为企业管理上的一场革命。

斯隆的经营改革为避免因存货导致的资金呆滞，他要求经销商每隔10天向有关部门上交一份旬报，详细列举10天来的汽车销售量、订货量及接货量等，同时要求提供商业情报的公司每月提供各州的新车登记数、通用汽车在市场上所占的份额及变化原因等。每家生产企业每月需对下月和其后三个月的销售量进行预测，编制计划，并报公司总经理审批。由于这一计划行之有效，后又扩大应用于生产、采购、存货、流动资金、固定资金投资、利润等诸多方面，形成了完整的计划体系。

市场份额年度通用福特1921年12%60%1928年45%16%通用自1928年超过“福特”之后，汽车产量一直稳居世界首位。在“通用”所取得的这一连串成就之中，斯隆所做出的创造性贡献是令后人惊叹的。“通用”对这位奇才也给予了充分的尊重，自他1923年接任总经理以来，一直到他1966年以91岁高龄离开人世，始终担任着“通用”的总经理、董事长、名誉长等职。麻省理工学院斯隆管理学院标志项目组织形式项目性质施工企业类型企业人员素质企业管理水平工作队式大型项目、复杂项目、工期紧的项目大型综合建筑企业，项目经理能力较强人员素质较高、专业人才多、职工技术素质较高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富部门控制式小型项目、简单项目、只涉及个别少数部门的项目小建筑企业，任务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成单一管理水平较低，基础工作较差，缺乏有经验的项目经理矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部式大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力雄厚选择项目组织形式参考因素§3施工项目经理部的建立1.施工项目经理部的作用2.建立施工项目经理部的基本原则3.施工项目经理部的规模设计4.施工项目经理部的部门设置和人员配备1.管理、服务于作业层2.项目经理的办事机构3.基本任务：凝聚、协调、影响、贯彻、沟通4.是管理实体，是市场竞争的主要成员1.依据项目组织形式设置2.根据工程项目的规模、复杂程度、专业特点3.随工程任务的变化而进行调整4.人员配置面向施工项目现场，不设非生产性管理部门5.建立有益于组织运转的工作制度一级施工项目经理部：建筑群体面积≥15万m2建筑单体面积≥10万m2投资≥8000万元二级施工项目经理部：10万m2≤建筑群体面积≤15万m25万m2≤建筑单体面积≤10万m23000万元≤投资≤8000万元三级施工项目经理部：2万m2≤建筑群体面积≤10万m21万m2≤建筑单体面积≤5万m2500万元≤投资≤3000万元5.施工项目经理部的劳动组织劳务输入劳动力组织外埠队伍管理计划管理、定向输入、市场调节、双向选择、统一调配、合理流动组建栋号施工（作业）承包队（项目经理栋号助理负责制）“三员”管理岗位责任制（质量、安全、材料员）施工项目经理部的部门设置和人员配备的指导思想：把项目建成企业市场竞争的核心、企业管理的重心、成本核算的中心、代表企业履行合同的主体和工程管理实体。经营核算部门工程技术部门物资设备部门监控管理部门测试计量部门负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置及劳动分配等工作。负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输、工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。负责工程质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。负责计量、测量、试验等工作。§4施工项目管理制度与组织解体1.施工项目管理制度的作用2.建立施工项目管理制度的原则3.施工项目的主要管理制度4.项目经理部的工作关系5.施工项目经理部的解体（1）贯彻相关法律、法规、方针、政策、标准、规程（2）指导管理，规范行为，保证质量与效率（1）不抵触法律法规，不危害公众利益（2）实事求是，以工程技术计划、统计、经营核算、承包分配为主（3）不留漏洞，完整（4）不相互矛盾（5）有针对性，文字表述间洁、明确（6）颁布、修改，废除要有严格程序（1）按颁发单位分：企业颁发