人力资源管理专业 天然气基层管理人员激励制度研究

从贸易全球化到今日的“互联网+”，世界经济不断发展，21世纪的企业竞争，也更多的演化成以人力资源、人才为中心的持久战。遗憾的是，很多企业对人力资源和人力资源管理日趋重视，对激励制度的认识却始终不够——事实上，激励制度才是人力资源管理的核心［1］。作为央企代表之一的华润亦是如此。笔者在南京华润天然气有限公司（下文中简称为华润A公司）实习期间，对其基层管理人员的激励制度进行了较为深入的探索和分析，发现了其激励制度存在的一些问题，针对这些问题结合所学专业知识和实践经验，寻根究底找出了相对原因并提出了相关可行性建议。同时华润作为央企代表，这些问题亦存有一定共性，可为其他企业激励制度建设提供借鉴。一、激励制度相关概念及理论综述（一）激励及激励制度概念1.激励“激励”一词在我国最早见于《资治通鉴》中，如“贼众精悍，操兵寡弱，操抚循激励”（《资治通鉴·汉纪五十二》）、“将士皆激励请奋”（《资治通鉴·唐纪三十五》）等，多取“鼓动、鼓动、激发”之意；在译作中则常与英文“motivation”（源自拉丁文movere,意为“动”）对应，强调个体内在的动机。在西方组织行为学和管理心理学中，“激励”又称“工作动机”，意为“某人对目标的期望程度、准备程度”、“个人努力程度”和“驱使其做出相应行为的背后原因”，即“驱使员工努力工作的动力、心理状态和行为结果”。在心理学中，“激励”常指对人的动机起持续性激发作用的心理过程，即能够促进个体产生明确目标指向行为的内在动力；而在管理学中，“激励”则被解释为通过一系列的制度、手段、措施等以调动员工的工作积极性，从而达成企业目标。不断有研究表明，人类的潜能是不可估量甚至可怕的，遗憾的是迄今为止，人类大脑的开发程度仍可称匮乏。对这个世界，我们尚有太多的未知。我们有过维特根斯坦、爱因斯坦、达·芬奇那样的天才巨星，亦见识过无数的“高智商低能儿”或者说空有智商却无所成的人。但换个角度来说，只要“开发”、引导得当，许多人都能够做出一番事业，达到自身的巅峰。而在这个过程中，恰到好处的“激励”的作用和必要性是不言而喻的。对企业来说，正确恰当的激励可以保持员工对工作的激情和对生活的热情，促进他们的创新和思考，从而为自己的人生和企业带来改变。而在这个过程中，不但他们自己的人生价值的得以实现，企业距自己的经营目标也更近了一步。同时，这些品尝过激励制度甜蜜果实的员工会对企业怀有更深的感情，具有更高的企业忠诚度，且他们的执行力亦证明了自身价值，也就是说，优秀的激励制度可以有效实现企业员工个人和企业的“双赢”。2．激励制度激励制度则指企业管理者在综合行业状况、企业现状和员工个人需求等信息的基础上，依据行业现状、现有理论研究支持和组织风格等所制定的能够长久引导、激励被管理者的一系列科学制度和工作规范。或者说，激励制度即组织中用于调动成员积极性的各种要素的总和，现行的激励制度一般包括薪酬激励、绩效考核激励、职业培训激励、职业生涯规划激励等等。激励的过程即激发人的心理动机的过程［2］。尚未被满足的需求会引发人内心的动机，动机促成行为，行为走向目标。其中，目标圆满达成即需要得到满足后可能又会产生新的需要，从而形成一个周而复始的圆环，人生不断进步，走向圆满；抑或员工可能在达成目标的途中受挫，进而导致一系列的积极行为或消极行为，从而带来不同的结果。无论何种情形，“激励”都是这整个行为过程中重要的一环（不论是员工的自我激励或是组织激励制度带来的激励效用）。无法否定的是，激励贯穿在员工的工作生活和企业的管理中，激励的程度与效果，或者说，现行激励制度的可行性与优秀程度，决定了企业管理的成败，亦影响着企业的发展和走向。（二）几个重要激励理论综述1.马斯洛的需要层次理论马斯洛认为人的内在需要激励、引发人的行为，人的需要是一个从低级但基本的衣食住行生存需要到实现自我价值的高级需要的有序等级链。故需要层次理论将人的需要分成生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要五个部分，这五个需要层层递增，自我实现的需要是每个人内心潜在的最终追求。需要注意的是，低级需要得到满足时高级需要才具激励性，反之则会产生挫败感。赫茨伯格的双因素理论该理论将影响员工行为的因素划分为保健因素（又名维持因素）和激励因素。公司政策、人际关系、工作环境等外部报酬均属于保健因素的范畴，过低过少的保健因素会导致员工的不满，但再高的保健因素也不会令员工满意，能令员工满意的只有相当程度的激励因素（多指包括成就感、晋升、工作责任等在内的内部报酬）。处理好保健因素和激励因素的比例会给员工足够的激励从而给企业带来意料外的收获。3.公平理论公平理论认为员工在关心自己获得的报酬的同时也关心他人的报酬，员工非常关心自己的付出回报率与他人的付出回报率是否相同，并常会通过相互间的比较来感知企业报酬的公平性。如果员工认为大家的回报率对等，则会受到激励从而不懈怠；但如果员工认为自己付出的更多所得却比他人少、或者同等劳动他人的所得更多，以后的工作中就很可能会通过消极怠工等负面行动以找回内心对这种不公报酬的平衡感。故企业在确定基本薪酬或绩效奖励计划或其他时，慎重考虑全体员工的公平性和一致性对企业激励制度的建设非常重要。4.委托——代理理论该理论认为生产力高速发展和规模化生产的出现和普及导致了委托代理关系的产生，而今这种关系已经在世界各地扎根发展。信息不对称和委托人控制代理人时付出的大量成本带来了代理风险，代理风险存在于任何“委托——代理”关系中。委托人追求自身财富最大化而代理人追求自身所得利益最大化，双方目标的不同导致利益冲突有可能使企业走向不健康的发展方向。故现多采取具有一定风险性的绩效奖励计划通过高潜在收入以激励代理人和委托人共进退。二、华润A公司激励制度现状（一）华润A公司简介华润A公司是由华润燃气集团有限公司、南京中北（集团）股份有限公司共同投资组建的华润集团进军内地燃气市场的第一家专业燃气企业，从2002年4月正式挂牌经营至今已有15年历史。公司采用“2+3+1”的业务模式，现凭借19座加气站（含CNG加气站9座和LNG加气站10座）已成为国内领先的车用LNG零售供应商和南京市最大的车用燃气企业，同时在能源物流方面亦有相当建树。公司目前设有股东大会、监事、董事会、总经理（副总/总监）及10个主要部门（包括总经理办公室、人力资源部、市场开发部、车用燃气事业部、LNG营运中心等，维修组、改装厂和加气站均隶属于车用燃气事业部），始终在秉承“诚信、团队、务实、积极、专业、创新”的企业精神的基础上，为了达成“成为燃气行业管理规范、效益良好的一流企业”的目标而不懈努力。（二）华润A公司现行激励制度现状1.A公司激励制度总体概述A公司采取市场追随型薪酬政策，企业依据市场平均薪酬水平来确定自身薪酬定位，并坚持做市场薪酬调查以对自身薪酬水平不断进行调整。这种薪酬政策既可使企业在确保薪酬成本的基础上在市场竞争中有一席之地，又能够一定程度上挽留员工，是适用性最广的一种薪酬政策，企业自身承担的风险很小，但容易因薪酬吸引力低而错失极为优秀的员工。在薪酬体系方面，A公司坚持职位薪酬体系（即在对职位本身价值作出客观评价的基础上，依据评价结果给予在职者相对应价值的报酬），对岗不对人，建立完全以职位为中心的薪资体系。简言之，这种薪酬体系操作简单成本低，实现了真正意义上的同工同酬和按劳分配，但忽略了人性且难以反应员工业绩差异，激励性不算强。如果想进一步发展，A公司的薪酬体系必须着手改进。A公司基础福利制度健全：正式入职满一年/五年/十年的员工分别享有5天/7天/10天的年假，以此类推；员工生日时会收到公司送出的生日礼物；三八妇女节等特殊节日时相关职工能得到特别优待；年末还会有优秀员工奖励、聚餐、综合一年付出所分发的年终奖……A公司的薪酬结构总体较为完善，薪酬每年都会依据市场行情和自身经营状况进行调整，且这种薪酬变动必须经过从企业董事长到职工代表大会的层层认可，总体接受度较高。但根据目前的情况来看，A公司关于人力资源的开发培训制度建设尚不完善，员工职业生涯管理仍处于初期阶段且较长时间仍将停留于此阶段。A公司的基层管理人员（包括加气站站长）目前职位晋升主要依靠岗位竞聘演讲以及相对应考核组的评分，晋升渠道较少。2.主要现行激励方式（1）薪酬激励华润A公司基层管理人员现行薪酬大致由固定工资、绩效工资、奖金和其他部分构成。其中固定工资包含岗位工资、工龄工资、学历工资、技能工资等，在职位薪酬体系下依据级别层层设置，占据工资总额的半壁江山；绩效工资约占工资比例的30%-40%，完全根据绩效按月发放；此外还有奖金、加班费、病事假等按月计算。详见表2-1：表2-1华润A公司基层管理人员现行薪酬激励一览表薪酬激励固定工资（约占工资总额的50%）岗位工资（约占90%）公司采用职位薪酬体系，同岗同酬，但会依据员工个人资历和工作经验、工作难度及个人能力等或一些特殊情况对同一岗位设置级别工资（按月发放）；工龄工资、学历工资、技能工资依据员工实际工龄、学历、技能证书等，按照统一标准按月发放（如学历每高一个等级，则月工资多200元）；通常会占据固定工资的10%左右；绩效工资（约占工资比例的30~40%）包含激励工资（浮动薪酬）和绩效加薪等，具体依照个人绩效或者团队绩效按月发放奖金一次性奖金（实用率极低）特殊情况下一次性支付的绩效奖励、留任奖金、签约奖金等；年终奖等公司依据公司效益、年度经营情况和个人表现等，年末发放给员工的奖金或奖励；其他加班费、事假病假等扣款（按月计算）（2）福利激励华润A公司基础福利健全，津贴、补贴、保险等详见表2-2：表2-2华润A公司基层管理人员现行福利激励一览表福利激励津贴对员工特殊或额外劳动消耗的补偿，如多技能津贴等补贴包含特殊节假日补贴、高温补贴、劳保用品发放等保险“五险一金”：社会养老保险、职工医疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险和住房公积金其他福利餐补、交通补助、话费补助等，级别越高标准越高；员工生日福利（3）非经济性激励华润A公司基层管理人员实行8小时工作制，正常上班时间为“早九晚五”，每月月末盘点时可能会加班；公司每一至两年会对员工进行在职培训（具体时间以员工本人相关执照证件时间为准，证件到期则再度培训），（因天然气属于危险行业）培训地点一般为燃管处或者技术监督局，培训内容一般与实际工作内容相关；基层人员上岗或晋升主要依据竞聘时的就职演说和评委组的打分，目前有且仅有此一条晋升渠道；公司的员工职业生涯规划建设处于初期起步阶段。（三）华润A公司现行激励制度员工满意度调查为了进一步了解华润A公司激励制度现状和A公司员工尤其基层员工对现行激励制度的满意程度，本人以该公司基层员工为对象发放了一份员工满意度调查问卷（见附录）。问卷采取不记名方式，主要分为员工个人资料（为帮助进一步分析同时保证调查真实性）和员工满意度调查两个部分，其中个人资料涵盖了性别、年龄、工龄、学历和所在岗位，满意度则划分为非常满意、基本满意、无所谓不在乎和完全不满意四个等级，四个等级分别对应4、3、2、1分，问卷回收后依据实得分与各相应部分总分的比值计算员工相应满意度。本调查最终回收有效问卷60份（基层普通员工48份和基层管理者12份），调查对象涵盖A公司基层各年龄层、学历和工作岗位。经过归纳分析，华润A公司的基层员工对现行激励制度的满意度调查结果如下表3-1所示：表3-1华润A公司现行激励制度员工满意度调查结果归纳表调查项调查对象分类及满意度（以%显示）基层普通职工基层管理人员薪酬激励87.5%68.75%福利激励58.3%41.67%非经济性激励59.38%43.75%（表中数据来自此次调查分析结果，调查问卷见附录）由上表可知，华润A公司基层普通员工（管理人员）对公司现行激励制度的薪酬激励、福利激励和非经济性激励的满意度分别是：87.5%（68.75%）、58.3%（41.67%）和59.38%（43.75%），数据整体跨度较大，基层员工对公司福利激励和非经济性激励制度明显不满，基层管理人员的各项满意度明显低于普通工作人员。为了更深层次了解A公司基层管理人员现行激励制度现状，笔者与几位中高层管理者和员工进行了针对性访谈沟通，发现他们对公司激励制度的满意度介于基层普通职工和管理人员之间，同时更加详细地了解了公司现行基层管理人员激励制度现状及存在的一些问题，详见于下一章节。三、华润A公司现行激励制度存在的问题（一）薪酬激励方面1.薪酬结构不合理固定工资所占比例较高，而固定工资中约90%为岗位工资，工龄工资、学历工资、技能工资等加起来仅占不到一成。这种结构极易造成新员工尤其高学历、高技能的年轻员工轻易离职、跳槽，从而导致企业人才流失严重。因为一般情况下，个人工作岗位不会频繁变动，工龄需要时间的积累，当学历的高低、技能的熟识程度对薪资的影响程度又小时，员工的固定工资变化也会很小——即高学历、高技能并不会使自己的工资与别人有明显差异，也就不具有太大的激励性。加之A公司采取市场追随型薪酬政策，整体薪酬水平在市场上并不很突出。公司在薪酬问题上总体竞争力不强，故很难留住人心。2.激励性不足整体薪酬制度死板，年轻人才的总体薪酬待遇有时不如工龄长的普通老员工，大大打击了年轻尤其新晋年轻员工的积极性。大量管理考核难以量化，管理结果难以评测，导致绩效工资公信力低、激励性低。同时调查和访谈时有员工反应，公司承诺的绩效加薪两年来始终未有结果，大大影响公司诚信和员工的工作积极性。3.短期激励和长期激励所占比例严重失衡一定的长期激励可以加深员工感情和对企业的忠诚度，促使员工与企业为了目标共同成长。而固定工资、绩效工资、加班费等均属于短期激励，A公司目前几乎没有什么长期激励举措。这一定程度上体现了企业的短视，不利于企业长期发展。4.人岗不协调，工作效率低单一的职位薪酬体系和企业相关制度带来的“岗不对人”、在职者“无为而治”（混日子、不干实事）现象。此举不但影响该部门自身办事效率和风气，同时影响公司其他项目。（二）福利激励方面调查和访谈显示，A公司基础福利制度健全但员工对其评价不高甚至没什么感觉，经过分析发现A公司福利制度激励性极低，具体表现为：1.福利形式单一福利形式过于单一、死板，福利效果非常乏力，对一些年轻员工来说甚至没有吸引力——普通公司有的A公司都有，没有的只是因为诸如工作环境特殊（如加气站）才应有的冬夏补贴，这种补贴“有了也是应该的”。2.普惠制难聚人心A公司福利多采用普惠制，就像人民公社时期的“大公饭”，员工一开始可能会非常热情，但慢慢的会因“反正人人有份，毫无区别”、“干多干少一样拿”等心理而产生怠工现象或因不公平心理而产生消极行为。3.福利总体落后A公司福利项目全部偏重单纯、简单的物质或者金钱福利，不能与时俱进，也不能迎合员工的多样化需要。4.没有长期激励适当的长期激励可以巧妙的将员工的个人发展和企业未来规划联系起来，加强员工忠诚度和企业凝聚力，但A公司目前几乎没有什么长期福利项目，这一定程度上体现了A公司的短板和短视。（三）非经济性激励方面1.工作环境复杂且团队建设效果不佳A公司部门间工作环境差异较大，尤其冬春两季加气站站点人员、维修部门员工与办公室人员在薪资问题和办事效率上易有摩擦和误解；笔者调查时发现在人际关系和团队精神建设方面，基层领导者的满意度明显低于普通基层职工（尤其加气站站点人员）。2.职业培训不尽如人意入职培训几乎沦为形式；在职技能培训实用但缺乏反馈机制，员工多为被动接受。3.发展空间小，企业文化建设沦为形式对A公司员工来说，短期内发展空间小，基层职工晋升渠道单一；绝大部分基层员工对于公司决策参与度低甚至几乎为0，大部分职工对企业文化认识度很低，公司整体凝聚力不强。4.职业生涯规划建设进度堪忧大部分基层员工对“职业生涯规划”毫不了解——甚至有员工第一次听到这个名词，不知道职业生涯规划是什么、怎么做、有什么意义，对自己的未来职业道路也表示迷茫、“得过且过”；受访管理人员表示还在拟建阶段。四、华润A公司激励制度存在问题的原因分析（一）薪酬激励方面A公司源自央企，总体建成时间不长，很多体制不够健全或尚在待建中。作为华润集团第一家进军内地市场的专业燃气企业，A公司在经验不足的基础上直接沿用了不少华润的旧体制（如上一章所提及的薪酬结构等），凭借着“华润”的影响力和一些管理者守旧、短视、怕麻烦、想不开的旧思想，忽略了与时俱进，“即使不改不变，每年照旧有大批员工涌入”,“不愁没人来”，也一定程度上忽视了此举造成的人才流失；公司单一的职位薪酬体系和市场追随型薪酬策略为公司带来了稳定的环境也使得公司内部如一潭死水，缺乏活力和激情；部分领导对绩效体系和责任体系的认识不够，不注重二者间的联系，加之种种因素，绩效考核实行力和公信度的问题始终迟迟难以解决，薪酬激励性持续低迷（因为固定工资很难改变，所以薪酬激励性主要体现在绩效工资上）；A公司至今还未上市，一些常见长期激励手段如股权激励等尚不可行；岗位薪酬制度和单一的晋升渠道（竞聘演说）使得公司常常留不住人，也常“找不准人”，薪酬与绩效考核不够紧密同时也助长了部分管理者的“偷懒”之风［3］。（二）福利激励方面福利问题的根本原因是员工没有得到真正的激励，而造成这一结果的主要原因在于：第一，A公司的名声和市场地位决定它很长一段时间都不用担心员工招聘问题，很多人也愿意为了求稳而留下来，既然“不缺人”，那么自身福利制度（哪怕只有比较健全的基础福利）在市场中的竞争力是否足够强也常常可以被忽视掉［4］；第二，部分领导人的守旧思想，根深蒂固的对物质和经济的需求使他们忽略了精神激励，也不在意与时俱进，认为福利即发发财物即好，既省时省力，大家又都会满足；第三，人生而不同——每个人的经历不同，需求也不同，基层员工可能想着温饱衣食住行而管理者可能心系自身价值发展前景，忽视了人的多样性往往使得企业吃力不讨好而不自察［5］。（三）非经济性激励方面制度的不健全带来了A公司此方面的种种漏洞，同时管理层对企业文化建设、职业培训和企业内沟通的认识明显不足加剧了问题的严重性。对企业文化认识不当导致管理层缺乏对其的思考和设计，也认识不到企业文化于企业的重要性，这会不经意间体现在企业的方方面面，并且层层下达互相影响从而使得下面的员工对此亦是一团浆糊；对培训的重要性认识不足导致A公司的职前培训几乎沦为过场——员工既不能据此对公司有深入了解和依赖感，也不会对自己的工作和未来发展有更深刻的认识，在职培训的反馈优化功能亦被忽视；而对沟通的意义的思考的缺失使得领导层失去了能够使部门间相处更融洽、职工间合作更默契、公司更具凝聚力、未来发展更好的机会。五、华润A公司激励制度改进建议（一）薪酬激励方面1.优化薪酬结构以提升激励性与时俱进才能不被市场淘汰。A公司的管理者们需要摒弃一些旧的观念，在遵守薪酬体系构建原则的基础上，适时适度对公司薪酬结构进行有效优化和改革，以保持企业的竞争性、激励性和活力。（所谓薪酬体系构建原则［6］，即公平性、竞争性、激励性和经济性。公平性使体系具有说服力，是体系存在的根本；外部的竞争性和内部的激励性是体系的支柱；经济性则提醒企业需注意成本，任何体系超支透支运作均难以长久。）故A公司可以考虑：在原有固定工资的基础上，加大薪酬结构差异，通过明显差异激励员工不断向上和进步，同时达到留住员工的效果，必要时刻也可以辅以高工资战略；加强薪酬管理，在保证公平合法的基础上不断优化公司现行薪酬策略（如对开发部门人员薪资采取市场领先型薪酬策略，通过高薪酬让员工感受到公司对其的重视和鼓舞）和薪酬体系（综合职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的优缺点对现行体系进行优化），保证企业的外部竞争力［7］；适当运用补偿性工资差别理论弥补现行考核制度下薪资制度的不足等［8］。2.多方面优化考核制度并重点弥补现行绩效分配的不足目前A公司的绩效考核主要分为日常考勤、月度互评（包括部门间互评）和年终考核三个部分，绩效工资和年终奖等福利也都依此发放，存在考核方法不当、考核公信力低、缺乏反馈机制等问题。A公司可以在遵循“规范、客观、公正、公开”四原则的基础上，从上述几个方面对考核制度进行优化和辅助［9］，如：=1\*GB3①博纳众长、学贯中西、适当引进（如西方的行为锚定等级评估法等），不断优化公司考核方法，提升公司考核制度的科学性、实用性和有效性；=2\*GB3②在努力完善绩效考核制度和职位评价制度的基础上加强对公司员工的相关培训，从入职培训开始，帮助员工树立关于绩效考核的正确认识，同时努力建设相关企业文化，提升员工的执行力和信任度；=3\*GB3③建立通畅的考核反馈渠道，在完善组织结构、考核制度体系和拥有足够经济支持的基础上构建关于绩效考核的监督、沟通渠道，周期性与员工进行反馈和沟通，强化考核制度的作用。3.多样化长期激励在充分考虑公司现状和未来发展的基础上，适当增加一些长期绩效奖励，如现股、期权和期股奖励等［10］。现股计划即公司通过奖励的方式直接赠与或以股权当前市价将股票出售给员工使其直接获得一定股权，要求员工在一定时间内必须持有（不能出售）且这段时间内如若该股票贬值则员工须承担相应损失。期股计划激励效用明显，公司会规定持股员工在购股后出售股票的期限且和员工约定将来某时会以一定的价格购买一定数量的公司股权（购股价格依据股权现价），将员工利益与公司长期发展结合起来［11］。期权计划与期股计划类似但给予了员工一定的自由——在与公司约定的时间到来后员工可以自行选择行使或者放弃出售，这意味着当股票贬值时员工可以通过放弃从而减免自身所承担的风险［12］。4.加强绩效考核体系、责任体系与激励制度的联系关联紧密的绩效考核与责任体系可以有效遏制在职管理者的无为，督促其认真工作、拿出业绩，也能够有效测出“岗”与“人”的适配度从而及时进行调整，一举两得［13］。A公司可以通过适当的培训与沟通等号召员工将个人目标与企业目标相结合，共同进步；亦可将员工的考核结果与其任用、晋升、调薪、奖惩等相关联，以达到督促和激励员工的目的［14］。（二）福利激励方面1.不断创新并着力提升福利项目的多样性［15］我国福利激励制度较之国外整体起步较晚，但欲在汹涌的经济全球化潮流中占据一席之地也势必不能落后，所以A公司需紧随时代潮流，不断学习、进步。A公司可以通过适度增加公司精神福利（将物质福利与精神福利相结合，给予员工更大的成就感）、适当引进新型福利制度［16］（如全面报酬和弹性福利计划，给予员工相当程度的自由和选择空间，让员工充分感受到企业对其的重视和信任）等方式在提升福利项目多样性的同时给予员工相当程度的激励［17］。2.通过宣传和培训提升员工对福利制度的认识重视企业内部宣传和培训，并通过适当的宣传和培训让员工真正理解福利的含义和意义、了解公司现行福利制度、切身感受公司福利、必要时能够做出反馈以供改进。同时，公司需正视自身福利制度存在的不足，号召员工与企业一同进步。3.正确沟通以明确员工真实需要、提升员工满意度正确认识薪酬调查和薪酬沟通，通过适度培训等方式提高员工对这二者的认识，通过薪酬沟通不断完善薪酬制度同时找到员工内心真正的需要［18］，如为远途职工提供班车、在“五险一金”的基础上加强公司的医疗保险力度等。为员工服务，给员工安全感，相信员工也会对企业更具归属感并最终有所回报。4.福利公示，互相激励福利公示不但有助于完善企业福利制度，拉进员工与员工之间、员工与企业之间的距离，完善企业文化，同时也具有一定的激励作用，而这最终将有助于公司竞争力的提升，帮助公司更为长久的发展。（三）非经济性激励方面1.注重利润分享、收益分享和团队分配建设，加强企业内部沟通利润分享即企业根据组织绩效指标（如利润这样的财务指标）的达成程度向员工支付报酬，收益分享则是企业与员工共享因生产率提高（如工时减少）、成本降低、质量提高等带来的收益并根据收益对员工进行绩效奖励。优质的利润分享和收益分享计划能够使员工感受到自己的价值和自己在企业中的存在感，帮助员工认识到团队的力量从而使组织的凝聚力和团队竞争力更强，不但有助于实现企业和员工的财富最大化，且对企业文化建设和团队文化建设也十分有利［19］。2.重视职前培训，优化在职培训适当高效的职前培训不仅仅会帮助员工对企业整体、岗位自身有正确初步的认识，还可以帮助员工了解企业需求——企业对什么样的员工、什么样的行为和绩效感兴趣，引领员工和企业一同成长和发展，同时对员工快速融入公司内部及企业文化建设十分有利。A公司需加深对职前培训的认识，通过适度的改革使培训发挥出其“帮助了解需求、营造学习氛围和培训反馈”的作用。A公司亦可通过构建合适的反馈机制使公司在职培训更为高效。3.完善晋升机制并加强企业文化建设对此，A公司可以从两个方面入手以弥补当前晋升机制不合理造成的员工流失和业绩遗憾：一是找出现行晋升机制存在的问题（晋升方式过于单一，晋升依据未公开导致的员工内心的不公平感和不认同等），分析原因；二是通过上述原因在结合当前公司水平和行业理论发展现状的基础上，努力构建更为公平科学合理可信的晋升机制（如从正确评估企业晋升机制现状开始，逐步确立晋升依据并通过企业内部公示、吸取各方建议、不断调整以确定出较为科学可信的晋升标准，再将这套标准运用于员工岗位评估和个人评估中，继而在实践中通过反馈机制等不断整改，直到取得满意的结果）。A公司的领导层应充分认识到企业文化建设的重要性和必要性，通过实际行动和自身影响力为公司文化建设添砖添瓦，通过培训和沟通等帮助员工了解企业文化建设的意义、理解公司企业文化、将企业文化运用到工作生活人际交流的方方面面，提升员工的企业认同感和归属感［20］。4.重视员工职业生涯规划建设并付诸行动A公司领导需加强自身对职业生涯规划的认识，从企业的长远发展角度考虑，从员工的入职培训开始，重视并坚持企业员工职业生涯规划建设［21］，引领员工将个人的发展与公司发展、人力资源开发和职业生涯结合起来，号召员工和企业共同成长（这个时候，如果组织内部的学习氛围很浓厚的话，往往会有事半功倍之效）。对于员工来说，认真接受公司安排的相关培训和指导（如职业规划指导等），认真思考、规划自己的职业生涯并付诸行动，不但能快速在茫茫社会中找到自己的归属，自己的人生也会更高效更有意义。结束语对于A公司来说，重视和完善激励制度势在必行。除了多方面优化薪酬结构和考核制度，加强考核体系与绩效、责任体系的关联性，福利公示和完善竞争机制外，相关领导们志在革新激励制度并付诸行动也是重中之重。此外以行动重视并加强企业文化建设、职业培训和企业内部沟通及员工职业生涯规划管理建设亦有事半功倍之效。长此以往，不但企业激励制度得以优化、企业发展欣欣向荣，员工对企业也会更加认同和忠诚，员工的成就感和归属感也会大大增强，企业与员工携手并进、共同成长。致谢光阴如流水，转眼间四年大学即将画上句号。在此深深感谢江苏二师对我的辛勤培育，感谢经济与法政学院为我提供的优秀学习环境，感谢四年来老师们对我的悉心教导，感谢同学和舍友们几年来的朝夕陪伴和关怀照顾。四年，何其幸运有你们同行。特别感谢我的论文指导老师黄胜华先生。如果没有黄老师从选题开始的悉心指导、一路的指点迷津、修改时的精心审核和严格对校，就不会有今日的本篇论文。再次真心地对黄老师表示感谢。参考文献：［1］俞文钊．现代激励理论与应用［M］．大连：东北财经大学出版社，2014：58-79，117-125．［2］董临萍．JH公司员工激励机制优化策略研究［D］．上海：华东理工大学，2016．［3］徐鹿．人力资本激励机制有效性研究［M］．北京：科学出版社，2013：30-36，41．［4］吴晓求，应展宇．激励机制与资本结构：理论与中国时政［J］．管理世界：2003，（6）：5-14．［5］JensenMC．CEOincentives——it’snothowmuchyoupay,buthow［J］．HarvardBusinessReview：1990,5：65-76．［6］梁媛．R公司员工激励机制改进研究［D］．吉林：吉林大学，2016．［7］刘新华．对企业管理中激励机制应用的几点探讨［J］．中国商论：2016（8）：44-46．［8］刘兵，张世英．企业激励机制设计与代理成本分析［J］．系统工程理论与实践：2000（6）：50-53．［9］刘正周．论企业组织的激励机制及其设计［J］．当代财经：2000（6）：58-61．［10］王文科．上市公司股权激励对公司绩效的影响研究［D］．山东：山东大学，2014．［11］薛铮．我国上市公司股权激励对公司绩效的影响研究［J］．商：2013（22）：5