惠普与康柏并购重组案例分析

77/78企業合併與收購惠普、康柏合併案一.簡介(一)歷史簡介HP1934年從史丹福大學電機工程系畢業之後，DavePackard和BillHewlett決定共同創業。1938年BillHewlett對負回授的研究成果促成了惠普科技的第一個產品*音頻振盪器(HP200A)的誕生。這是一部用來測試音響設備的電子儀器，它採用白熾燈泡的繞線方法來做成可變電阻*這在振盪器的設計上是一大突破。回授原理也為HP其它早期的產品奠定基礎，如諧波分析儀和數種失真分析儀。1939年，BillHewlett和DavePackard在1939年1月1日建立合作關係，公司名稱是用丟銅板的方式決定的。1960-1969，HP持續在電子量測儀器市場穩定地成長，同時也涉足其它相關的領域，如醫療電子及分析儀器，並開始因穩定成長、治理完善、工作環境良好而受到各界的矚目。1984年，惠普建立了自己的喷墨和雷射印表機生產線，也是惠普迄今最成功的產品。1999年，HP宣布策略性的組織重整計畫，分別成立一家由電子儀器、半導體元件、化學分析及醫療保健等事業所組成的量測儀器公司，以及一家包含HP電腦、列印和影像處理事業的電腦與影像處理公司。1999年7月，CarlyFiorina成為惠普的第一位女總裁。2001年9月4日，HP正式宣佈購併COMPAQ。Compaq1982年，公司三大元老-康寧昂(RodCanion)、哈瑞思(JimHarris)、以及莫圖(BillMurto)各自出資一千美元成立了康柏電腦。1984年加入個人電腦的戰局，三年之後就銷售了一百萬台的個人電腦。在1994年之前，康柏電腦就已經取代IBM，拿下全球最大個人電腦製造商的寶座。1997年前就成為勢不可檔的個人電腦市場巨擘，當微軟和英特爾要推出新款產品的時候往往會以康柏的標準作為依歸。1998年一月宣佈將以九十六億美元現金和股票收購迪吉多，這樁收購案令康柏電腦的產品更加多元化，跨足高階伺服器、作業系統、晶片技術、以及全球服務。2001年9月4日，HP正式宣佈購併COMPAQ。(二)財務及營收HPCompaq從上述一些財務及營運資訊上能够专门明顯的發現，不論是在公司的歷史、資產規模、營收或每股盈餘，惠普都比康柏表現來的好。進一步來看，惠普的營運表現從1997至2000年每股盈餘大致仍呈現平穩成長的狀態，在2000年甚至有1.8元的表現；反觀康柏，在1998年呈現巨幅虧損(每股盈餘為-1.71)的情形，1999及2000表現亦僅差強人意。值得注意的是，去年(2001年)由於經濟不景氣，再加上電腦硬體產品的整體銷量呈現衰退現象，各家廠商不惜殺價流血競爭，使得兩家公司的利潤遭到巨幅侵蝕，康柏再度出現虧損的壞現象。二.合併事件介紹(一)惠普康柏合併大事紀2001年9月4日，惠普與康柏對外宣佈合併計劃，並稱合併後的惠普將擁有新公司64%的股權。2001年11月6日，擁有惠普公司超過一億股股票的Hewlett家族明確表示反對惠普公司購併康柏公司。2001年11月16日，惠普與康柏向美國證券交易委員會提交合併計劃案。2002年3月19日，惠普公司對外宣稱，根據股東投票初步預測顯示，公司股東已通過合併案。2002年5月1日，惠普公佈了與康柏合併案的股通投票正式結果，該結果顯示，贊成合併的票數約為8.38億張，反對票數為7.93億張，無效票約1395張，合併案正式獲得通過。惠普公司公佈股東投票正式結果，該結果顯示合併案正式通過。2002年5月7日，新惠普正式啟動，並以HPQ的新代碼在紐約證券交易所掛牌交易。(二)購併方式與評價惠普以價值二百五十億美元的股票購併康柏，換股比率為一股康柏換○．六三二五股惠普股票，原惠普公司在新公司將佔六四％股權，康柏佔三六％。是否合理?我們以市場比較法計算，看看這個換股比率是否何理(以宣告前三個月之平均股價為計算基準)Step1：挑選出比較公司，HP、COMPAQ、IBM、DELL、SUN、LEXMARK，並求出宣告合併前三個月平均股價、2001年每股盈餘、每股淨值、每股營收，以做進一步分析。Step2：進一步計算每股股價/每股盈餘、每股股價/每股淨值、每股股價/每股營收，並求出這三項的平均值。其中因為康柏去年為虧損狀態，因此每股股價/每股盈餘這項指標不具意義，將予以去除。Step3：最後，利用每股股價/每股淨值、每股股價/每股營收這兩項指標當作乘數，可得出價值比分別為0.940及0.96216，加權平均後為0.950。接著，我們再以合併前180天之平均股價比來做為換股的基準，可得出換股比為1:0.561。另外以合併前180天之平均淨值比做為換股基準，可得換股比為1:0.915。而實際換股比率為1:0.6325，由此觀之，大概尚在合理範圍內。而先前以市場比較法的EquityMultiple算出之換股比率為1:0.950，則距離實際情形較遠，究其缘故，可能是因為：1.當我們在算Multiple時，由於2001年康柏呈現虧損狀態，造成每股股價/每股盈餘比無法使用，最後只用兩項指標，易造成偏頗。2.比較時所用的樣本公司和惠普及康柏雖同為電腦公司，但營運內容幾不相同，這是由於目前各電腦相關廠商的產品線都大異其趣所造成，要找到兩家產品相同的公司幾不可能。3.2001年康柏呈現虧損狀況，在購併的議價過程中，表現不佳且虧錢的公司在討論換股比率時難免會被壓縮，這也是可能的缘故之一。(三)股權結構在HP的股權結構中，小股東占25%，機構股東占55%，其餘為家族持股，當中的共同創辦人惠特立之子華特‧惠特立（WalterHewlett）握有惠普5.3%的股份，而另一共同創辦人派卡德之子大衛‧派卡德（DavidPackard）家族持有至少12%的股份，亦即，家族共約持有18%的股權，因此，家族大股東的態度將是影響合併案成功與否的關鍵。不幸的是，在2001年11月6日，華特‧惠特立曾發表聲明說，他的家族和休利特基金會反對惠普和康柏合併，缘故是他們認為：1.惠普作為一個獨立的公司能為持股人創造更大的價值。2.惠普出的併購價過高，康柏低獲利的個人電腦業務會稀釋惠普表現較好的印表機部門獲利，且二家企業整合不易，因此大力反對。而其餘的機構投資人則贊成反對各半。在得知這兩大伙儿族的強烈反對態度之後，菲奧莉納積極拜訪各大具有影響力的機構投資人，才使此合併案得以通過。三.各界對合併案的看法(一)看看公司怎麼說今日的合併決策是為了塑造明日的領導者。~Fiorina加速開拓服務業務由HP與Compaq2002年報表看來，兩者營收總計居全球第二，僅次於IBM，面對PC市場甚至低階伺服器成長下滑，兩者都有計畫提高諮詢與服務業務的收入，如：Compaq原先計畫在2004年將資訊服務收入比重提升至1/3，以彌補PC市場獲利衰退，進而挑戰IBM的龍頭地位。公司宣稱合併有助於提升雙方股東的權益，並躍居市場的領導廠商。並帶來明確的策略優勢，也能透過大幅改善成本結構與更多成長機會，創造出更多的股東權益。降低營運成本HP估計合併之後，將再2003年省下20億美元的支出，2004年更可達到25億美元2002與2003年營收可能小幅衰退但幅度會在5%之內，2003年獲利可提升20%HP在獨立出量測儀器事業為安捷倫後，2000年營收為四百七十億美元，Compaq則為四百零四億美元，資產則各為三百二十四億美元與二百三十九億美元，雙方實力差距不大。業務多元化，但不會放棄PC市場業務多元化是新HP的目標之一，但不會退出個人電腦（ＰＣ）市場，ＰＣ業務仍是合併後的重要一環，(二)股東態度衝突的理由是：理念不同創辦家族堅持的HP文化，與公司派追求的競爭優勢間，起了衝突。WalterHewlett堅持的，是HP創立65年來所自豪，追求「品質」與「創新」的企業文化，希望由父親創辦的HP，能持續成長10年、20年，在PC成長趨緩之際，花225億美元買下另一家與自己市場及人力高度重疊的PC廠商，並非HP的當務之急。以執行長CarlyFiorina為首的公司派，則希望藉由購併Compaq，快速提升產業位置，重新站穩腳步，好分別在PC及資訊服務領域，迎頭趕上Dell及IBM（合併後，HP能够從第3大PC廠商變為第1大、第8大資訊服務商變為第3大），這同時也是Fiorina接任執行長最大的使命。焦點：關於家族成員VS小股東合併態度不同對公司影響是正向？負向？從去年10月Ford創始人的曾孫WilliamClayFord就宣佈他將取代現任JacquesNasser成為Ford的首席執行官，到今年HP與Compaq購併遭大股東強力反對，讓一些專家開始探討這些創始人家族所扮演的大股東和公司治理階層不同調是否在多管閒事來阻礙專業治理人員的決定，或是他們全然确实是在插手本不屬於其管轄範圍的情况呢？還是有什麼正面的意義呢？曾經擔任多家公司的治理顧問的Habbershon指出，每一項重大決定所帶給創始人家族的風險遠遠超過其他一般股東，因此這些家族都有權利設定其利益回報預期。假如實際不能達到他們的預期目標，他們同其他企業股東一樣有權提出反對意見。那些股票分析家指責創始人家族過多干預企業治理是沒有道理的。Habbershon還指出這不僅僅只是利益的問題，創始人家族通常也是一家企業價值和成功標準的守望者，他們的忠誠度要比其他大部分股東高的多，也希望企業能保持既定的價值觀和傳統。家族往往會從企業的長遠利益考慮，而市場和一般專業治理者更多的是考慮則僅是短期利益。因此Habbershon認為，家族成員有權對公司治理提出意見，而並不是完全贊同公司治理階層的意見，這將有助於對公司治理層形成一種牽制，這與公司內部的鬥爭完全不同。他還補充說，Fiorina的購併計畫並不一定會因為Hewlett和Packard兩大伙儿族的反對就失敗，實際上這些反對意見在一定程度上也有其積極的意義。這些反對意見將會對Fiorina產生壓力，並促使她提出強有力的證據來證實此次並購併將對HP大有好處。例如近日Fiorina就表示，她不會違背HP一貫堅持的「HP方式」。(三)員工態度反對的理由可怕失去工作根據執行長CarlyFiorina指出，合併後公司將重整為4個單位，並裁員15000人，預計6至9個月完成裁員。這些人員要紧包括行銷、服務、網站人員等。怕因此被降職提到這部份，就必須來看看最近的治理階層人事異動的名單和相關的分析報告。報告中顯示，最新的中級治理階層中，有三分之二屬於HP自身的治理人士，而被購併的CompaqComputerCorp.的治理人士則受到冷落。合併後組成的新部門當中，只有少數部門的治理階層人事是HP和Compaq平分秋色，其中包括網路存儲(NetworkStorage)及大型計算機子公司的行業及公司帳戶部門。其他部門的治理階層人事異動則反映了兩家公司各自在相對應市場的占有率排名情況。在Compaq擅長的領域，保留了Compaq的團隊和產品。而在Compaq相對較弱的領域，則選擇了HP的人馬。根據相關的人事異動文件，HP治理階層將主宰該公司的核心領導組織商業決策系統(BusinessCriticalSystems)，該組織的8名部門主管當中，6名來自HP下屬的子公司。HP的治理人士還主導了用戶個人電腦業務子公司的治理機構。合併後的基於英特爾(Intel)產品的伺服器子公司的治理階層則全部由Compaq的治理人士組成，而新成立的筆記型個人電腦業務子公司的大多數治理職務也由Compaq的治理人士擔任。高級領導層的人事名單董事會5名Compaq董事進入HP董事會主席兼首席執行官CarlyFiorina(HP)總裁MichaelCapellas(Compaq)首席財政官RobertWayman影像和列印VyomeshJoshi接入設備DuaneZitznerIT基礎架構PeterBlackmore服務AnnLivermore怕HP文化從此破壞情況的嚴重程度根據HP內部調查顯示66%的員工支援合併計畫，然而許多員工對HP資助的這項調查結果表示懷疑，因為事後许多投贊成票的人表示可怕此調查並非是匿名的，因此表示支援合併計畫，因為可怕可能因此失去工作。根據FieldResearchCorp.在2月和3月進行的研究顯示，在HP的3個分部——愛達荷州的博伊西(Boise，Idaho)、科羅拉多州的柯林斯堡(FortCollins，Colo.)和俄勒岡州的科瓦利斯(Corvallis，Ore.)中，有63%到65%的員工反對合併計畫。但HP官方卻認為這些只針對美國本土員工的調查，可能會歪曲了結果。目前採取的因應方式：離職優惠方案：員工若原有職務已遭裁撤，員工可享有九週時間在公司內部尋找空缺，若過了期限仍無著落則會遭到裁員的命運。離職員工則會視年資給予4-12個月不等的資遣費，並享有公司三個月的推薦支援。在職位或單位保留或裁撤時則採取「二選一」或「混和挑選」雙管齊下方式。而所謂的「二選一」方式中，HP會決定留下HP或是Compaq的產品線或部門，另外一方則完全解散。「被保留的團隊會全體留下來，以便維持原來的技術與專業；不過被解散的一方還是有部分員工會留下。」另外「混和挑選」方式中，主管則會從HP與Compaq團隊中挑選成員組成新團隊。至於何時採用哪一種模式則需視各地情況與當地法律而定。(四)客戶的反應根據一份MerrillLynch的報告針對歐美地區Compaq和HP下游廠商(即其兩家的客戶)調查顯示，其對這個合併案的支持度如下表：HPCompaq支持26%25%反對42%46%由上表可知，HP和Compaq的下游廠商對此案的態度都不看且不認同，因為兩家的下游廠商支持購併案的比例都遠低於50%，理由不外乎是因為下游廠商可怕一旦兩家公司合併後，將會裁撤一些產品線，而客戶們都不想購買即將走入歷史的產品線，因為如此就意味著產品的升級和售後服務、以及維修等都有可能受到影響。(六)市場看法合併衝擊雙方合併受影響最大的是2001年才超越Compaq爬上PC第一名的Dell電腦，至於對全力轉向資訊服務業的IBM反而威脅較小，因為HP、Compaq在資訊服務都不算強勢。而IBM除了服務外，更強在各種電腦基礎科技、零組件以及軟體，都非新HP能夠比擬。許多產品重疊，互補效益不高二者的產品線除了HP的印表機與影像產品外，其他幾乎全數重疊。包括最高階伺服器，HP有Superdome，Compaq有Himalaya二者都與英特爾合作六十四位元的英特爾架構伺服器在低階伺服器上，目前Compaq仍是全球第一，HP也有相當的實力個人電腦，Compaq第二，HP第三掌上型電腦，二家公司也差不多上選擇微軟的WindowsCE做口袋型電腦。對資訊服務事業幫助有限HP看上Compaq的服務業務潛力，但Compaq的服務業務有55%在於低階的技術資源工作，對於HP的幫助並不大，兩者未來重心的資訊服務事業目前卻都處於弱勢地位概念上雖然可行，但執行面將決定合併效益，兩者市佔率不能相加規模經濟Compaq與HP在2001年第二季合併之前的全球個人電腦市佔率分別為第二與第四名，合併之後全球市場將由新HP與Dell及IBM三強鼎立，三者之間的較勁將助長電腦業大者恆大的趨勢，對其他廠商形成嚴重挑戰，但對整體界而言價格與毛利將再進一步降低，使ＰＣ加速步入成熟型產業。6. 行銷通路有待加強Dell執行徹底的電子化採購以及直銷模式，則仍是新HP有待加強之處。合併後的新HP短期內能够用巨大的經濟規模降低產品成本，但長期而言，Dell的模式仍較具效率與優勢，雖然暫時奪回PC冠軍寶座，但新HP如何維持市場競爭力仍有待考驗，市場並預期IBM可能完全退出此戰場，或是維持保守策略，不致投注太多資源在PC市場上。新HP雖然搶下PC龍頭，但行銷通路若是沒有改變，可能難以抵擋Dell的競爭，合併後兩家公司都將經歷人事與資源配置的重整的難題，Dell可能乘虛而入，再度搶回ＰＣ龍頭地位。不過新HP未來策略重心也可能不是對準ＰＣ市場而來，DataQuest與IDC等研究公司的資料顯示，2001年全球第二季PC銷售量較去年同期減少二％上下，是一九八六年以來首見的衰退，其中美國市場的衰退幅度更大，兩家研究公司的數據各為衰退6.1%與8.1%。全球需求不振当然是導致ＰＣ衰退主因，但ＰＣ產業也確實面臨轉捩點，事實上近幾年來包括Compaq、HP、IBM在內的要紧系統業者都在尋求轉型，系統整合、諮詢與結合網際網路的軟體服務是業者積極想開拓的利基市場，這一部分，將是新HP積極分時的市場大餅。重整期技術與客戶的流失由於HP與Compaq購併案相當複雜，短期內讓競爭對手有機可乘。HP與Compaq合併後，經營主管勢必致力於整合工作，競爭力將會減弱。昇陽(Sun)電腦主管就曾經表示，這種情況對Sun、Dell與IBM都有利。購併後員工為未來能否保住飯碗感到人心惶惶，客戶則會為未來產品存續感到憂心忡忡。過去大型高科技公司合併成功的例子屈指可數，大型合併案往往帶來企業文化和產品線的衝突，導致員工叛離和顧客流失。芝加哥大學企管研究所教授史拉格說：「硬體合併的歷史一向是災難不斷。你能够回顧過去，看到一堆堆斷垣殘瓦。收購較弱的對手往往會傷害創新。許多高層次的公司資源將被用於促成合併上，因而忽略了保持創新的腳步。」科技產業最大的資產是員工的智慧財產，合併後某些員工可能離職，造成資產流失，不過智慧財產的整合，遠比工廠、產品配送中心與零售據點這些實體資產整合還困難，合併後勢必流失許多員工，甚至投效競爭對手。而且科技產品的生命周期十分短暫，例如：Dell每六個月推出新的個人電腦，整合兩大企業組織十分耗時，可能造成新產品延後推出，進而導致客戶流向競爭對手。而且科技公司的企業文化十分鮮明，融合企業文化困難重重。整併兩大組織十分耗時，成為一大致命傷。Compaq合併Digital時，花了一年的時間整合，市場占有率被Dell與Sun瓜分，至今仍未收復失土。對於科技產品買主而言，產品延遲推出或是未來具有不確定性，差不多上讓他們望之卻步的不利因素，尤其是進行大型系統整合的廠商。這些廠商必需確認購買產品後，製造商會持續提供升級與相關服務。Dell與Sun就曾表示，許多HP與Compaq客戶擔心兩家公司合併後無法成為可靠的供應商，紛紛向Dell與Sun詢問或採購產品。

(七)兩位CEO的代理問題兩者相似之處：兩人同為四十六歲，且同於一九九九年接掌CEO的職位，職務目標同為改善公司營運體質(包括對公司實施裁員等撙節成本措施)；兩家公司達成合併協議之前，Fiorina及坎培拉斯各自面臨壓力：Fiorina曾表示在三年內達成HP的改造工程，2002年确实是她說的期限；Capellas也曾宣稱Compaq不會毀於他手上，但Compaq營運情況在最近幾年表現欠佳。合併案宣布前一個月，市場傳出Fiorina可能被迫去職，最要紧确实是由於HP營收未達預期，嚴重影響股價表現；與此同時，Compaq執行長Capellas不僅得與全球第一大個人電腦製造商戴爾進行價格戰，同時必須對抗個人電腦產業近十五年來最嚴峻的景氣寒冬，為達到抑制個人電腦部門損失持續擴大，同時顧及整體公司商業策略考量，必須做出關鍵性調整公司營運的措施。由於兩家公司都為了營運出現瓶頸而急需注入新契機，兩位CEO也面臨職業生涯的重大考驗，再加上這一件合併案在短期內達成協議，消息公佈後又有大批員工及家族成員的反對，因此有人揣測代理問題居間扮演的角色。Fiorina2001年就由於公司2000年營收未達目標，因此決定從所領到年度二百七十七萬美元現金紅利中，退還六十二萬五千美元。HP同意，等Compaq合併案完成後，再和Fiorina等高層主管討論加薪問題。新的薪資協議內容可能包括加薪、提供相當於或超過薪水的紅利、並視公司業績表現給予股票選擇權。力阻HP與Compaq合併的HP董事WalterHewlett，從頭到尾都反對給公司高層主管加薪。他表示，Fiorina與Compaq執行長Capellas已和公司達成秘密協議，可在合併後兩年內領得1.15億美元的酬勞。對於這則「內幕消息」，HP雖然極力否認，強調主管級的薪資協議均需由新公司薪資委員會批准才算數，但更加深市場對合併案成立的質疑。四.合併案分析(一)HP合併前的事業部門1.部門概述根據HP2001年財務報表(2001/10/31)，HP的事業部要紧可分為：影像及列印部門(ImagingandPrintingSystem)、電腦系統部門(ComputingSystem)、資訊服務部門(ITServices)、以及其他(包括嵌入式個人系統(embeddedpersonalsystem)、財務融資服務(financing))。(1)影像及列印部門包括印表機硬體(printerhardware)、影像處理(imaging)、列印耗材(printingsupplies)、以及商務列印(commercialprinting)。(2)電腦系統部門包括桌上型電腦(DesktopPC)、筆記型電腦(NotebookPC)、伺服器與工作站(ServersandWorkstation)、儲存設備(Storage)、以及軟體(Software)。(3)資訊服務部門包括顧客支援服務(CustomerSupport)、諮詢服務(Consulting)、以及委外服務(Outsourcing)。各部門之產品彙總如下：部門產品或服務項目1.影像及列印(1)印表機硬體雷射／噴墨印表機(2)影像處理掃描器、數位相機(3)列印耗材墨水匣，碳粉匣(4)商務列印數位出版品(digitalpress)2.電腦系統(1)桌業型電腦Pavilionmulti-mediaPCs,Vectra(2)筆記型電腦OmniBook,Pavilion(3)伺服器與工作站HP-UX,(4)儲存設備VA7100,VA7400(5)軟體HP-Linux,HPNetaction,OpenView3.資訊服務(1)顧客支援服務(2)諮詢服務CRM,e-Commerce(3)委外服務4.其他PDA,財務融資服務資料來源：HP2001年報2.部門財務資訊HP2001年各事業部門營收狀況財務資訊影像及列印電腦系統資訊服務其他合計2001年營業收入19447177717599101045827營業盈餘(損失)1987(450)342(321)1558營業利潤率10.22%-2.53%4.50%-31.78%3.40%2000年營業收入20468206537150155649827營業盈餘(損失)26661007474(92)4055營業利潤率13.03%4.88%6.63%-5.91%8.14%單位：百萬元資料來源：HP2001年報由HP的年度財務報表資料來看，影像及列印部門的營業收入由2000年的204億美元下降為2001年的194億美元，成長率為-4.9%；電腦系統部門的收入由206億美元下降為178億美元，成長率為-13.59%；資訊服務部門的收入由71億元上升到76億美元，成長率為7.04%；總體營收則由498億美元下跌到458億美元，成長率為-8.03%。在營業盈餘方面，影像及列印部門由2000年的27億美元下降為20億美元，成長率為-25.93%；電腦系統部門則由2000年的10億美元盈餘變為虧損4.5億美元，成長率為-145%；資訊服務部門的盈餘則由4.7億美元下降為3.4億美元，成長率為-27.66%；合計盈餘由41億美元大幅衰退到16億美元，成長率為-60.98%。在獲利率方面，影像及列印部門的營業利潤率由2000年的13.03%下跌為2001年的10.22%，電腦系統部門由4.88%下降為-2.53%，資訊服務部門由6.63%下降為4.5%，合計營業利潤率由8.14%下降至3.4%。上述之分析顯示2001年HP的營收及盈餘狀況受到整體資訊產業衰退的影響，營運續效表現並不如2000年理想。HP2001年各部門收入來源比重HP2001年各部門盈餘比較上兩圖為HP之2001年營業收入來源及盈餘之比較，由圖中可看出營業收入最大的來源為影像及列印部門，佔全部收入的42%，產生19.87億美元的盈餘，係HP最賺錢的部門。營收第二位的則為電腦系統部門，佔39%，但卻是虧損4.5億美元的狀態。而HP近幾年積極發展的資訊服務部門為僅佔收入的17%，產生3.42億美元的盈餘。以上之部門別財務分析係基於HP2001年財務報表之部門分類。若依據HP2002年第一季(2002/1/31)之財務資訊，HP將原先屬於電腦系統部門之桌上型電腦、筆記型電腦、以及其他之嵌入式個人系統，整合為新的嵌入式與個人系統部門(EmbeddedandPersonalSystem)，電腦系統部門僅包含伺服器、工作站、儲存設備、以及軟體，另將財務融資服務列為一項重要的事業部。由於2002年第一季之財務資訊不易反映HP整年度之營運狀況，且不易與Compaq進行比較，因此有關HP與Compaq合併前，HP各事業部門之營運狀況分析乃採用2001年度財務報表之部門分類。有關HP與Compaq合併後，新事業部門之組成與後續之分析比較則以HP之2002年第一季財務報表之部門分類為基準。HP之2002年第一季之要紧事業部門分為：影像及列印部門、電腦系統部門、嵌入式與個人系統部門、資訊服務部門、以及其他。(二)Compaq的事業部門1.部門概述根據Compaq2001年財務報表(2001/12/31)，Compaq的事業部要紧可分為：企業電腦部門(EnterpriseComputing)、存取部門(Access)、全球服務部門(CompaqGlobalServices)。(1)企業電腦部門包括產業標準伺服器(IndustryStandardServers)、商業解決方案(BusinessCriticalSolution)、以及企業儲存設備(EnterpriseStorage)。(2)存取部門包括桌上型電腦、筆記型電腦、工作站、以及手持裝置(handheld)。(3)全球服務部門包括顧客支援服務、系統整合(SystemIntegration)、治理服務(ManagedService)、以及財務服務(FinancialService)。各部門之產品彙總如下：部門產品或服務項目1.企業電腦(1)產業標準伺服器ProLiantservers(2)商業解決方案NonStopHimalaya,AlphaServer(3)企業儲存設備StorageWorks,SANworks2.存取部門(1)桌上型電腦DeskPro(2)筆記型電腦Evo(3)工作站(4)手持裝置iPAQ3.全球服務(1)顧客支援服務(2)系統整合服務網際網路基礎設施(3)治理服務委外服務與資源治理(4)財務服務資料來源：Compaq2001年報3.部門財務資訊Compaq2001年各事業部門營收狀況財務資訊企業電腦存取部門全球服務2001年營業收入10699151937789營業盈餘(損失)163(587)1062營業利潤率1.52%-3.86%13.63%2000年營業收入14253206247483營業盈餘(損失)1656145884營業利潤率11.62%0.70%11.81%單位：百萬元資料來源：Compaq2001年報由Compaq的年度財務報表資料來看，企業電腦部門的營業收入由2000年的143億美元下降為2001年的107億美元，成長率為-25.17%；存取部門的收入由206億美元下降為152億美元，成長率為-26.21%；全球服務部門的收入由75億元上升到79億美元，成長率為5.33%；總體營收則由422億美元下跌到336億美元，成長率為-20.38%。在營業盈餘方面，企業電腦部門由2000年的16.6億美元下降為1.6億美元，成長率為-90.36%；存取部門則由2000年的1.45億美元盈餘變為虧損5.87億美元，成長率為-504%；全球服務部門的盈餘則由8.84億美元上升為10.62億美元，成長率為20.14%；合計盈餘由26億美元大幅衰退到6億美元，成長率為-76.92%。在獲利率方面，企業電腦部門的營業利潤率由2000年的11.62%下跌為2001年的1.52%，存取部門由0.7%下降為-3.86%，全球服務部門由11.81%上升為13.63%，合計營業利潤率由6.26%下降至1.9%。上述之分析顯示2001年Compaq的營收及盈餘狀況受到整體資訊產業衰退的影響程度較HP來的嚴重，營運續效表現顯著不如2000年。Compaq2001年各部門營業收入來源比重Compaq2001年各部門盈餘比較上兩圖為Compaq之2001年營業收入來源及盈餘之比較，由圖中可看出營業收入最大的來源為存取部門，佔全部收入的45%，卻產生5.87億美元的虧損，也是Compaq2001年惟一賠錢的部門。營收第二位的則為企業電腦部門，佔32%，產生1.63億美元的盈餘。而Compaq資訊服務部門收入雖僅佔23%，卻產生10.62億美元的盈餘，係Compaq2001年最賺錢的事業部門。(三)HP合併後的事業部門(NewHP)依據HP治理階層的規劃，合併後的要紧事業部門分為：數位影像及列印部門(ImagingandPrintingGroup)、企業電腦系統部門(EnterpriseSystemGroup)、個人電腦系統部門(PersonalSystem)、以及服務部門(HPService)。數位影像及列印部門由原先HP的影像及列印部門組成。企業電腦系統部門由原先HP的電腦系統部門以及Compaq的企業電腦部門組成。個人電腦系統部門由原先HP的嵌入式與個人系統部門以及Compaq的存取部門組成。服務部門由原先HP的資訊服務部門以及Compaq的全球服務部門組成。HP與Compaq部門整合圖HPNewHPCompaq影像及列印數位影像及列印部門電腦系統企業電腦系統部門企業電腦系統嵌入式與個人系統個人電腦系統部門存取部門資訊服務服務部門全球服務由上圖可看出，HP與Compaq在要紧營業項目上有专门大部分是重疊的，其合併後的綜效就目前來看，要紧是在成本的節省方面(HP官方預估在2004年可達到25億美元成本的降低)。透過上述之部門分析，並未發現HP與Compaq之業務與產品有专门大的互補性。因此本組認為HP與Compaq合併的效應有专门大的部分是因為成本的降低與規模經濟，包括採購成本的節省、議價能力的提昇、裁減組織人事成本的減少、整合重疊產品、降低通路成本、改善庫存治理等，而非如外界所說的業務互補性。或許營運成本的降低才是Fiorina選擇與Compaq合併的真正考量，但卻以業務互補性的名義來鼓吹合併，以減少員工的反彈。根據HP官方的預期，此四個事業部門在合併後第一年的營收規模分別為200億、230億、290億、150億美元。市場的看法則認為若HP與Compaq順利整合，則合併後的NewHP可望在印表機市場、個人電腦市場、以及儲存設備市場名列佔有率第一位。預估NewHP之市場地位RevenueMarketShareRankIndustryGrossProfitMarginIndustryGrowthRatePrinters19.4B39.00%131.00%7.00%PCs24.5B21.10%115.00%0.00%Servers12.5B26.70%221.00%3.10%Storages6.4B26.30%137.00%3.00%Services15.4B2.60%320.00%11.40%Source:BusinessWeek就競爭激烈的PC市場而言，在合併之前，HP與Compaq之市佔率分別為11.1%、7.8%，次於Dell的13.3%(2001年第四季)。若HP能與Compaq順利整合，則NewHP在PC市場的佔有率可望上升到21.1%(參見上表)，超越Dell成為市場的領導者。但比較2000年與2001年第四季的市佔率變化，可看出HP與Compaq的市佔率呈現衰退的狀況，反而Dell的市佔率一枝獨秀，在PC產業不景氣的2001年逆勢上揚，因此HP與Compaq合併後能否較Dell的表現更佳還专门難說。PC市場佔有率2001/Q4MarketShare2000/Q4MarketShareGrowthRateDell13.3%11.2%15.0%Compaq11.1%12.7%-15.7%HP7.8%7.9%-5.1%IBM5.9%7.3%-21.7%NEC3.7%4.1%-13.6%Acer2.8%3.0%-10.7%Sony2.7%1.9%37.3%FUJITSU/SIEMENS2.7%2.7%-4.8%TOSHIBA2.5%2.6%-6.8%APPLE2.1%1.8%10.3%Others45.3%44.8%-2.7%Total100.0%100.0%-3.8%包含Notebook,Desktop,ServerSource:Dataquest2002/2就HP合併Compaq之前與之後的營業收入比重來看，合併前HP有46%的營收來自影像與列印部門，合併Compaq後則降至27%；電腦部門之營收則由合併前的40%(個人電腦22%、企業電腦18%)上升至52%(個人電腦32%、企業電腦22%)；而HP近幾年積極發展的資訊服務業務則由合併前的14%，上升為17%，顯示此一合併案與HP官方聲明之朝向資訊服務發展的策略並不甚符合。※註：此處合併後之營收比重僅單純將HP與Compaq之各部門營收加總而得，並未將其他因素之影響納入考量。(四)合併前後營業收入來源比較HP營業收入來源比較以下HP與Compaq的財務資料數據來作進一步的分析購併前後HP的營收情況是：前後(加上Compaq)IPS$19425$19425Access931224538Enterprise920019894Services612413217Others11641733Total4522678808由上表金額算出HP各部門在購併前後營運金額的業務比重之比例如下表前後IPS43%25%Access21%31%Enterprise20%25%Services14%17%Others3%2%Total100%100%

根據市場上對各部門未來的成長預期，分別就HP購併Compaq前後的各部門營收比重相乘，以分析購併Compaq後對HP營收成長率之影響不購併Compaq的話，未來的成長率如下BusinessshareGrowthAggregategrowthrateIPS43%11%4.7%Access21%5%1%Enterprise20%9%1.8%Services14%10%1.4%Others3%5%0.1%Total100%9.1%購併的話BusinessshareGrowthAggregategrowthrateIPS25%11%2.7%Access31%5%1.6%Enterprise25%9%2.3%Services17%10%1.7%Others2%5%0.1%Total100%8.3%由上面的數據可知，這個合併案會使HP的營收成長率下降，因為HP最賺錢的印表機部份，Compaq並無相關的業務，而使得合併後獲利率較好的印表機部份佔業務的比重下降，而目前呈現虧損狀態的PC部分佔業務的比重反而上升了。從PC產業未來的發展來看，市場預估未來PC產業的成長率為0%，顯示這已經是成熟而接近飽和的市場，且未來PC產業之利潤率僅15%，遠不如印表機的31%利潤率。而HP與Compaq合併後卻有31%的營收來自個人電腦系統部門，較合併前之HP的21%為高。HP不專注於其目前在影像及列印部門的高獲利率發展，卻選擇與Compaq進行合併，將事業的發展重心放在獲利率低的PC產業，此即為當初HP創始股東Hewlett反對合併案的缘故之一。就這一點來看，本組認為HP合併Compaq並非是一項正確的策略。但另一方面，以原先HP在PC的週邊產品市場(包括印表機、光學儲存裝置等)的領先地位來看，在合併Compaq後，若能藉由在PC市場的領導地位，搭配影像產品(如掃描器)以及列印產品(如印表機)的銷售，則新的HP即能增加獲利較高的影像及列印服務的營收，使這項合併案發揮其效益。而過去Compaq的PC銷售時，會搭售Lexmark的印表機，而HP與Compaq合併後，也能以自家的產品取代，增加在印表機市場的占有率。五.新惠普的定位與策略(一)新惠普的宣稱在惠普與康柏正式合併後，新惠普的執行長CarlyFiorina及總裁MichaelCapellas（前康柏電腦執行長），在加州庫比提諾辦公室裡一前一後發表演講，宣佈惠普要努力成為各個市場中的第一名。但他們補充說，環境越來越艱難，科技產業已不像過去那樣成長快速，而惠普也將嚴控成本。Fiorina說，這個產業的特色將會是成長趨緩。「這將會是一個穩定的產業，需要穩健的商業模式的產業。IT產業將無法再回到過去20、30、40%成長的太平盛世。」在他們發表的演說中，對於未來的發展共有四個重點：1.持續在研發上做投資:為了要在這樣的環境裡前進，惠普必須持續在研發上做投資，好讓惠普與眾不同，Fiorina表示。公司每年將在研發上投資40億美金。同時，營運成本將減少到佔營收的15至17%，「而不是銷售的30至40%」。2.影像部門的長處：Capellas強調惠普的長處時表示，新的公司將能掌控現有的科技轉變。未來照片及影片將會在網路上越來越流行，而這樣的趨勢正符合惠普過去在軟體、影像、儲存與軟體上的優勢。他說：「我們正在把美國國會圖書館數位化；還有梵蒂岡的偉大藝術作品。」「網際網路還會是未來十年推動科技的力量。」3.建立新的購物網站：Fiorina還宣佈新惠普的正式開張。公司推出新的線上購物網站──結合了兩家公司的產品。新網站在九個不同國家已經上線，並提供了一萬種產品。前康柏的高層主管現任新惠普營運副總裁的MikeWinkler表示，在不久的未來，網站將翻譯成21種不同的語言，在72個國家開張。他補充說，這是目前全世界第二大的直銷網站。4.軟體與服務：惠普還會把焦點放在軟體與服務上，致力於Linux、Windows，及UnixSystems的相容性。而針對新惠普所發表的聲明，本組提出了幾點看法：1.持續在研發上做投資:在高階產品的研發的確有其必要性，然而，PC市場已經幾近成熟，再研發有多大的收獲與區隔性是我們所懷疑的。2.影像部門的長處：這一點是惠普原來就有的優勢，當然，對新惠普而言也是他的優勢，然而，就合併案本身來討論，這項優勢與合併沒有關係，因為合併康伯並不會對影像部門造成更好的效果。3.建立新的購物網站：這項新的作法大概有意要模仿DELL的作法，然而，對於惠普與康柏而言，過去賣電腦還是以通路商為主（尤其是在亞洲）。這樣的新作法對原來通路商的影響，可能還需新惠普進行溝通與協調。4.軟體與服務：往軟體與服務方面發展是IT大廠未來必走的路途，不過，新惠普並未說明其核心策略為何？在整個新惠普的聲明中，對於公司未來的策略與發展，本組並不抱持樂觀的看法。尤其是因為合併而增加的好處，在我們看來並不大，除了在PC部分因為產品線的重複能够降低的成本，與增加的談判力外。然而，在PC部分能够得到的好處，也因為PC產業的成熟，對於公司獲利率的影響的比重也將下降。也許公司的策略是機密，因此在發表的聲明中，並沒有提及新惠普未來具體的作法。然而，另一種可能的缘故是，在這個整合的初步階段，還有許多人事，獲產品線的整合更急待惠普去解決，新的策略全然還沒決定！(二)ITservices產業分析雖然新惠普宣稱他們會繼續重視PC市場的發展，但本組卻認為，未來ITservice才是IT產業最有利潤的領域，因此接下來將分析新惠普在IT產業上的地位。由於整個電腦產業的成熟，現在全球所有科技大廠，都紛紛由硬體的製造，轉向軟體與服務的提供。就全球最大的ITservice廠商IBM而言，今年的服務事業已佔整體營收4成，专门難再說它是一家硬體公司。對於惠普與康柏當然也不例外，這一點能够從他們過去採取的動作看出：1996年，康柏以95億美元代價購併迪吉多電腦（DEC），看上的确实是迪吉多擁有上萬名專業顧問。2000年，惠普有意買下適華庫寶（PWC）的顧問服務部門，出發點也相同。從這兩點來看，不論是康柏與惠普，未來要紧的策略的確是往ITservice的方向前進，既然這是他們的要紧策略，合併案對於往ITservice方面前進是否有助益呢？在分析之前先讓我們簡單瞭解一下ITservice的特性：ITservice的範圍专门廣泛，區分的方法也有所不同，不過大致可分為參考：「由IBM轉型，看宏碁轉型」，參考：「由IBM轉型，看宏碁轉型」，王志仁，2001/11/05數位時代1.差不多類型差不多類型是先把硬體賣給企業，再承包相關系統規劃和建置。這種服務難度不高，供應商間的替代性高，電腦公司多屬這一型。更進一步的，則是將整套專業治理方法賣給企業，像IBM有自己的晶圓廠，擁有廠房系統自動化知識，就能够搭配電腦設備，一起賣給半導體公司。要做這種生意，除了資訊專業，還要有特定產業專業，進入障礙就相當高。2.考驗資源整合能力第二種類型的資訊服務以承接企業的資訊系統外包，包含主機、頻寬和軟體等。由於專業服務人員不行找，而且貴，再加上企業使用的資訊科技日益複雜，不易治理，外包已成潮流。從單純的系統治理開始（像EDS），到近幾年蜂擁成立的「網路連線服務業者」（ISP，像太碁）、「網路資料中心」（IDC，像安碁）、到軟體採租賃收費的「應用程式服務業者」（ASP，像宏碁與組合國際共同投資的華峰網際）等，差不多上因應資訊服務外包而興起的行業。3.協助企業規劃並完成e化專案例如：「企業資源治理」（ERP）、「供應鏈治理」（SCM）或「顧客關係治理」（CRM）等。這類服務通常分為兩部份：軟體公司（像SAP、i2和甲骨文）：先針對特定用途寫成一套解決方案，並在市場上銷售。專門的顧問公司（像Accenture）：以這些解決方案為基礎，幫企業規劃並輔導上線。在這個部分，電腦公司的服務事業部，也來搶這塊市場，而原本是會計事務所的勤業、安侯和眾信，仗著對財務和企業營運的了解，也先後成立資訊服務部門，爭食這塊大餅。從普遍性看，第一種類型最高；從營收來看，第二種類型最好，收入每個月持續產生；從價值來看，第三種的獲利率最高。當然，假如能夠三塊都涵蓋，滿足客戶從頭到尾各種資訊服務，收入來源就更穩固。瞭解了ITservice的分類後，我們再來看一下，現在在ITservice產業上的排名資料來源：IBM網站(rankingbasedonestimated2001revenue)。資料來源：IBM網站(rankingbasedonestimated2001revenue)。能够大致上看出，HP與Compaq在還未合併前，兩者在有價值的consulting的部分並不具競爭力地位。(三)新惠普在ITservice部門的SWOP分析1.優勢:品牌大，資源多IDC的研究報告指出，ITServices的產業品牌對於市佔率有专门大的影響。相較於小公司可投入的資源多。2.劣勢:consulting能力不強偏偏這種ITservices的獲利率最高，應是HP所真正應該投入的部門，然而在HP成立後並未說明其策略為何。且合併康柏對於這方面的能力並無加強。3.機會:一般公司對於IT的支出，未來的成長性仍然专门高現在投入對於HP而言是一個機會與正確的方向。4.威脅:其他擁有consulting部門的電腦公司由於這樣的公司並不多，因此本組認為威脅不大，但假如想要打敗IBM，重要的則是新惠普是否能儘速的決定自己的策略.(四)合併案對於發展ITservice策略上的影響瞭解了整個ITservice的概況後與HP和Compaq的地位後，本組認為這是，為何HP想要在去年合併PWC的缘故，也是本組不看好惠普與康柏合併的缘故。假如ITservice是惠普與康柏發展的要紧策略，兩者的合併並不能成就其在consulting部分的地位，加上現在合併案才剛發生，若是想要藉由再合併其他顧問公司以加強新惠普的實力，幾乎是不可能。本組認為較有可能的模式，是與其他顧問公司進行策略聯盟以彌補新惠普在consulting部分的劣勢。然而，我們所質疑的是，由去年HP想要合併PWC的動作，能够推測HP想要擁有自己的