管理沟通课件

魏江浙江大学管理学院教授博导管理沟通:通向职业成功之路魏江管理沟通:通向职业成功之路

WHOAMI?——魏江简介简要经历：1998/04博士毕业留校1999/12破格晋升副教授 2001-2002留学英国曼彻斯特大学和UMIST 2002/12破格晋升教授2003/12增列博士生导师研究方向：企业战略管理、技术创新与管理教学领域：战略管理、管理沟通、管理技能开发工作背景：浙江省“新世纪151人才工程”第一层次浙江省新世纪人才重点资助对象 曼彻斯特大学PREST研究所客座研究员 台湾东吴大学客座教授国家教育部“创新管理与持续竞争力”研究基地副主任浙江大学人力资源与发展战略研究中心副主任浙江大学企业组织与战略研究所所长WHOAMI?——魏江简介课程设计二原则

——双向学习互动

——理念技能结合

课程教学四方法

——教师讲授

——案例讨论

——情景参与

——现实体验Methodologies&Principles课程设计二原则Methodologies&Princip主要参考书魏江，管理沟通：通向职业成功之路,高等教育出版社，2009年References(1)M.E.Hattersley,L.McJannet,ManagementCommunication:PrinciplesandPractice,ChinaMachinePress，McGraw-Hill,1998(中英文版本)。(2)MaryMunter,GuidetoManagerialComm.,4thed.PrenticeHall,TsinghuaUniv.Press，1999(中英文版本)。(3)K.O.Locker,BusinessandAdministrativeComm.,5thed.

ChinaMachinePress,McGraw-Hill,2000(中英文版本)。References主要参考书References课堂讨论 10%情景案例 40%个人作业 20%结业考试 30%特别申明：如果缺课率超过1/3（包括请假在内，并以课堂随机统计为准）,本课程不计成绩，没有例外。Grading课堂讨论 10%Grading 当…的时候 越人朋友,当心爱的人离你而去的时候当上司冷落你的时候当朋友疏远你的时候当家人误解你的时候当欲望走向失落的时候当幸福变成痛苦的时候当顺境遭遇挫折的时候朋友,你可曾想过正是恋人的离去让你懂得爱是一种付出正是上司的冷落让你明白自己缺少什么

当…的时候 其实正是你自己疏远了朋友 也正是你自己让家人伤心透 没有失落,你怎明白欲望常常是一种奢求 没有痛苦,你怎懂得痛苦才是真正的快乐 没有挫折,你怎理解挫折是成熟的必修课朋友,停下来坐坐 到外面走走 你可能会明白,问题也许在于—— 对自己要得不多 却对别人要得太多 其实正是你自己疏远了朋友第1章绪论第1章绪论学习目标

管理沟通的基本概念、要素与过程认知管理沟通对成功管理的重要性掌握并能运用管理沟通的基本策略学习目标1.1引题与引导案例讨论题(1):飞船登陆月球Step1:个人判断(3minutes)

Step2:小组判断(5minutes)Step3:计算分值Step4:问题讨论Step5:结论提出1.1引题与引导案例你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外的月球表面。降落时许多设备收到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15（必须全部标出），以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件，就只好放弃另外两件）。（接下页）讨论(1):背景你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划讨论(1):背景介绍(1)一盒火柴 (2)压缩饼干(3)50英尺尼龙绳 (4)丝质降落伞(5)袖珍取暖器 (6)2支0.45口径手枪(7)1箱脱水宠物喝的牛奶(8)2大瓶氧气 (9)星际图(10)救生筏 (11)磁罗盘(12)5加仑水 (13)烟火信号枪(14)包括注射器的急救箱(15)太阳能无线电收发器151219275101331184614讨论(1):背景介绍(1)一盒火柴 小组讨论注意问题小组由4位或6位成员组成，每位成员运用信息型或说服型沟通，以求尽可能得出大家统一的意见；15样物品的排序要尽量取得每位成员的认可。Attentions:----无论是信息型沟通还是说服型沟通，逻辑是基础；----不要仅为了避免冲突而改变你的意见；----不要仅为了“少数服从多数”而改变决定。小组讨论注意问题小组由4位或6位成员组成，每位成员运用信息型现实沟通中的常见问题 理念快速决策、时间管理与控制沟通逻辑（生存、定位与行走）领导技能和沟通技能细节与目标：拘泥细节还是目标导向先确定游戏规则,再行为

行为共识和“少数服从多数”决策成员知识结构的差异性和决策直觉与说服力团队合作和内部不同声音关系现实沟通中的常见问题讨论(2):自我分析您在工作中遇到的沟通障碍有哪些？您体会到要试图去克服这些障碍，发现最大的困难是什么？根据您的经验，您认为提高您沟通技能的最有效途径是什么？您希望在本课程中学习到哪些您需要的沟通技能？回顾今天早上起床之后所做过的每一件事情，简要记录下来，然后看看沟通是如何发生的？对照P2的“一个典型的早晨”，看看你自己的沟通中有哪些您在工作中遇到的沟通障碍有哪些？自己的沟通效率如何？讨论(2):自我分析您在工作中遇到的沟通障碍有哪些？您体会1.3管理沟通的内涵与要素管理沟通研究两流派流派一：基于行为科学理论的管理沟通 如：基于受众分析的沟通战略：理论与思想流派二：基于技能与技巧的管理沟通

如：写作、语言、信息或说服技能、演讲本课程的依据：基于整合的管理沟通

理念+技能1.3管理沟通的内涵与要素管理沟通研究两流派管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。

A)基于反应——沟通目标;

B)需要媒介联结沟通双方；

C）时间、空间和工具设计管理沟通的内涵管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信什么是建设性沟通建设性沟通的涵义：建设性沟通=问题解决+积极人际关系(1)第一层涵义：清晰的问题解决目标

(2)第二层涵义：传递正确的沟通信息

(3)第三层涵义：积极舒适的人际关系什么是建设性沟通AB’’B’’’B’C’’C’’’C’…………L1L2请分析下图是什么？由什么要素组成？AB’’B’’’B’C’’C’’’C’…………L1L2请分析目标(Whytocommunicate)信息源(WHO);受众(正向、负向、中立；关键、非关键；直接、间接）(Whom)环境(内部环境与外部环境)(Where);信息(What);媒介(口头、笔头、电话、邮件)(Howtodeliver);反馈(正向、负向、中立)(Howtobeunderstood)

——”2H5W”要素管理沟通的要素目标(Whytocommunicate)管理沟通的要素总经理的烦恼：下属怎么不理我？部门经理的困惑：老总怎么不理我？对比话题：做下属怎么这么难？做领导怎么这么难？引子：现实工作中的管理沟通问题1.4管理沟通的作用总经理的烦恼：下属怎么不理我？引子：现实工作中的管理沟通问题高管综合征与沟通障碍高管综合征的三大特征

——耳朵越来越背

——思维越来越迟钝

——嘴巴越来越会说如何克服这些沟通中障碍？高层管理者的沟通障碍高管综合征与沟通障碍高层管理者的沟通障碍行为知识技能心智模式态度信念价值观取决于内在调整可外在引导塑造行知技心智模式态信价取决于内在调整可外在引导塑造管理沟通作用之结论管理者=

愿景设计者+推动者 沟通活动贯穿管理生涯全过程.沟通能力在某种程度上决定职业生涯

——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、 经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。

——哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不 良而导致工作不称职者占82%。职业成功=能力+性格+舒适（3C’s）舒适包括：舒适人际关系、舒适工作、舒适生活。管理沟通作用之结论管理者=愿景设计者+推动者案例讨论:钢铁公司人事制度改革（1）要成功完成这次人事制度改革,应该考虑哪些问题？（2）如果您是董事长的助手，需要为董事长起草一份讲话稿，您在设计和写作该讲话稿时需要考虑哪些因素？（3）在传达公司的好消息和坏消息时，哪些人是应该考虑的关键受众，哪些是间接受众？（4）针对这些不同的对象，您采用哪些信息？信息内容如何安排？（5）请从客体导向设计好这次沟通的整个过程。1.4管理沟通的过程案例讨论:钢铁公司人事制度改革1.4管编码渠道:媒介解码主体客体反馈反应目标：您被理解了吗？编码渠道:媒介解码主体客体反馈反应目标：讨论题1阅读本书第10页的“彩电爆炸事件”，分析你面临该事件的应对策略。讨论题2背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，如果考虑投资回报，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？1.6管理沟通的本质讨论题11.6管理沟通的本质保险推销员的问题：在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。管理沟通三核心问题受众定位：受众需要什么？自我定位：我能给受众什么？沟通策略：如何把‘受众需要的’和‘我能提供的’有机结合起来？结论：管理沟通的本质是“换位思考”保险推销员的问题：在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推----媒介：语言或文字;----内容：信息、思想、情感、观点、态度等；----理念：如偏好、背景、经历和价值观等影响了对沟通动机、行为和目标的理解；----障碍：信息失真、理念差异、文化差异、地位影响、环境混乱。管理沟通的特征----媒介：语言或文字;管理沟通的特征1.7情景分析该情景讨论时间控制在20分钟内完成。讨论过程如下：第一步：每位成员阅读P15的“52型飞机的悲剧”（5分钟）第二步：以4位成员组成小组讨论该悲剧的情景（8分钟）第三步：归纳出该情景后面所附的三个问题答案（2分钟）第四步：选择2－3个小组分享对该情景的看法（5分钟）1.7情景分析该情景讨论时间控制在20分钟内完成。讨论过程案例讨论题从万科王石在汶川地震后的捐款事件中反映出来的企业沟通的问题、应对，以及你的评述。从2003年SARS的政府危机处理到2008年阜阳手足口疫病的政府处理能力。从2008年奥运火炬传递的法国、英国、美国抵制事件到我国的国际话语权。从3·14（2008）藏独闹事到5·12地震的政府应对与沟通能力案例讨论题从万科王石在汶川地震后的捐款事件中反映出来的企业沟第2章沟通客体分析策略第2章沟通客体分析策略学习目标

能从客体价值导向进行建设性沟通运用策略分析不同类型客体的特征能较好运用与上司、下属沟通的策略能运用语言技巧和信息组织技巧沟通学习目标

2.1引题与引导案例案例讨论：阅读引导案例“电信公司的帐单事件”，讨论该案例后面所附的五个问题。建议：为提高效率，该案例以个人思考的方式，结合相互发言与交流来探讨。 2.1引题与引导案例案例讨论：管理沟通的本质：沟通者能站在对方的立场思考问题，根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。客体导向沟通的三个基本问题：他们是谁？他们知道或需要什么？他们感受如何？2.2客体导向沟通的意义管理沟通的本质：沟通者能站在对方的立场思考问题，根据客体需要他们是谁？

——哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者）——怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析）他们知道或需要什么？

——背景了解、新信息需求、期望与偏好他们感受如何？

——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。2.3沟通对象的特点分析他们是谁？2.3沟通对象的特点分析以明确受众利益激发兴趣

——具体好处；发展过程中的好处通过可信度激发受众

——确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位影响通过信息结构激发受众

——直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法2.4激发受众兴趣以明确受众利益激发兴趣2.4激发受众兴趣受众类型分析方法心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型2.5受众类型与沟通策略选择受众类型分析方法2.5受众类型与沟通策略选择受众类型分析方法（1）：心理需求分析请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略受众类型分析方法（1）：心理需求分析请对照上述方法，就你周围受众类型分析方法（2）：信息处理风格分析个人风格测试（P80）

根据测试结果判断自己的信息处理风格根据风格类型识别自己的特点判断如何与不同类型的受众沟通的策略受众类型分析方法（2）：信息处理风格分析个人风格测试（P82.6受众分析专题：与下属沟通与下属沟通的障碍对下行沟通的不重视上下级之间信息不对称对具体沟通方式方法的不恰当2.6受众分析专题：与下属沟通与下属沟通的障碍低能力、高意愿关注其工作全过程多给予指导低能力、低意愿规定其任务明确奖惩机制高能力、高意愿不过多指导或干涉授权高能力、低意愿给予充分鼓励关注其工作结果和过程能力意愿与下属沟通策略策略1：根据能力—意愿特征选择策略低能力、高意愿低能力、低意愿高能力、高意愿高能力、低意愿能力上下级间的垂直沟通重要但易受干扰获取信息、整理和反馈信息、有效激励实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求与下属沟通策略策略2：主动有效地与员工沟通上下级间的垂直沟通重要但易受干扰与下属沟通策略策略2：主动有赞扬的态度要真诚赞扬的内容要具体注意赞扬的场合适当运用间接赞美的技巧批评要尊重客观事实不要伤害部下的自尊与自信友好地结束批评选择适当的场所与下属沟通策略策略3：运用赞扬与批评的技巧赞扬的态度要真诚批评要尊重客观事实与下属沟通策略策略3：运用分析题先阅读P69页的幽默故事，从中把握领导的一些心理特征，你能够从中总结出领导的三个最主要的心理特征吗？2.7受众分析专题：与领导沟通分析题2.类型特征是和不含义创新型官僚型实干型整合型有全局眼光、动作快、非结构化风格(无预约、新主张多)是:也许不:不结构化风格、动作慢、关注过程与细节，思考非常严密是：是不：也许动作快、结构化风格、关注细节和结果是：是不：不动作慢、非结构化风格、关注过程、有全局眼光，适应变革是：也许不：也许与领导沟通策略策略：要能够有效地识别领导的管理风格类型特征是和不含义创新型官僚型实干型整合型有全局眼光、动作快全局注意力局部过程优先级结果慢速度快非结构化过程结构化整合型（I）创新型（E）官僚型（A）实干型（P）与领导沟通策略策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略全局过程优先级结果慢讨论题你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。与领导沟通技能分析例证讨论题与领导沟通技能分析例证目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择合适的沟通环境与上司沟通策略目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；与上司沟通策略充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体（上司）背景分析策略充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受客体（上司）背景分析策略上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景客体（----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”----间接上司对我的认同程度，我在公司中的地 位和影响力；----对问题看法的客观程度；----对目标问题考虑的深入程度和系统程度；----考虑好自己的可信度。

自我沟通基础分析策略----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”自我沟通基础信息策略原则：----站在间接上司的角度来分析问题；----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构：----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚与上司沟通中的信息策略分析信息策略原则：与上司沟通中的信息策略分析渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道与上司沟通中的渠道策略分析渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；与上司沟通中的渠道策沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）与上司沟通中的环境策略分析沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。2.8情景讨论参照本章P43的三种情景，试分析：你采用什么对策来解决好与上司的沟通。情景分析场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够案例：王安特和令她头痛的上司。案例：吴经理怎么办要求：把整个班级的小组分均匀的两类，分别就这两个案例进行讨论，完成案例分析报告，进行交流。问题参考两个案例后面的讨论题。案例分析案例：王安特和令她头痛的上司。案例分析第3章沟通主体分析策略第3章沟通主体分析策略学习目标学会不断的分析两个基本问题：我是谁(自我认知)、我在什么地方？（自我定位）在沟通过程中能正确界定沟通的目标和策略了解自我沟通的作用和过程，并有意识关注自我沟通技能能运用所学技能提升自我沟通技能学习目标学会不断的分析两个基本问题：我是谁(自我认知)、3.1引题与思维引导沟通启示：观心证道，在于自我自信地认为自己是一个强者所为如你欲所为尊重别人关怀别人用积极的态度去影响别人善于寻找最佳的新观念乐于奉献技能测试：判断你自身的技能特点，发现需要改进的地方（P112）3.1引题与思维引导沟通启示：观心证道，在于自我自信地自我认知[总结]提高自身可信度五要素

——身份地位

——良好意愿

——专业知识

——外表形象

——共同价值（最根本要素）[讨论]当您在某个场合第一次作公开演讲，您将采取哪些策

略提高您的可信度?3.2沟通主体分析的两个基本问题自我认知[总结]提高自身可信度五要素[讨论]当您在某个场可信度后天可信度初始可信度讨论：如何提高你自身的后天可信度？可信度后天可信度初始可信度讨论：如何提高你自身的后天可信度？

自我定位——WhereamI?

客户部经理与财务部经理约定下班后打架，究竟谁的错？

“喂，我就是王总…”；“喂，你找谁？”接电话的人究竟怎么啦？

“我们公司没救了，像个废品收购站”；

小王的公司发展得很快，去年还赚了500多万，就凭运气好。我要是像他那样的运气，早赚800万了！哎呀，这个世道！我等是“怀才不遇”啊！要是赶上今天的体制环境，我老早就是今天的张瑞敏了

我同事这次又晋升了，他其他本事没有，就是能讨领导欢心！

……

沟通主体分析的两个基本问题自我定位——自我定位——WhereamI?

自我定位六问

——您清楚自己在组织中的地位吗？

——您清楚别人对您道德的评判吗？

——您清楚自己所应扮演的角色吗？

——您清楚自己的实际能力水平吗？

——您从社会伦理观看自己动机吗？

——您的行为与组织利益相统一吗？自我定位——WhereamI? 自我定位六问沟通目标的确定总体目标：沟通者期望实现的最根本结果行动目标：指导沟通者走向总体目标的具体的、可度量的、有时限的步骤沟通目标：沟通者就受众对笔头、口头沟通起何种反应的期望3.3目标和策略的确定沟通目标的确定总体目标：沟通者期望实现的最根本结果3.3目策略的选择告知策略：向对方叙述或解释信息或要求，要求对方接受你的信息说服策略：向对方建议做或不做的利弊，以供对方决策时参考征询策略：通过商议来共同达到沟通目的，使执行方案得到受众认同•

参与策略：具有最大程度的合作性

目标和策略的确定策略的选择告知策略：向对方叙述或解释信息或要求，要求目标3.4自我沟通的作用与过程自我沟通是成功管理沟通的前提自我沟通的过程和特征IMeWe3.4自我沟通的作用与过程自我沟通是成功管理沟通的前提IM自我沟通是成功管理沟通的前提“要说服他人，首先要说服自己”——从内心认同工作的价值和说服理由；自我沟通技能开发与提升是成功管理的基本素质；以内在沟通解决外在问题：目标在外部——自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。自我诊断：我敢于承认自己是问题所在吗？自我沟通是成功管理沟通的前提“要说服他人，首先要说服自己”—自我沟通的过程与特征信息编码沟通渠道(媒体)解码我:主我(I)和宾我(ME)的统一体反馈反应现实要求之间的冲突产生、发展、缓解和最终解决过程称反馈；把面对冲突时表现出来的外在形态称为反应。成功的自我沟通就是要求有良性反馈和积极反应。自我沟通的过程与特征信息编码沟通渠道(媒体)解码我:主我(I自我沟通的特征自我沟通目的在于说服自己。自我沟通常在面临自我原来认知和现实外部需求出现冲突时发生；沟通者和受众同一性。“主我”承担信息编码功能;宾我承担信息解码功能；沟通过程反馈来自“我”本身。信息输出、接受、反应和反馈几乎同时进行；沟通媒体也是“我”自身。沟通渠道可以是语言，文字，也可以是自我心理暗示。信息组织策略。如何通过学习寻找依据和道理进行自我说服。信息来自自身思考、他人经验或书本知识。自我沟通的特征自我沟通目的在于说服自己。自我沟通常在面临自我案例讨论：潮汐的转变1用8－10分钟阅读本案例（P113)2结合案例交流你的启示和思考为分析上述问题，以下为提示性题目

——试分析“我”的心理转变过程；

——审视自我动机在本案例中起什么作用？

——如果我不去海边，而呆在家里，这个处方还有效吗？

——除了案例中的处方外，你还可以开出其他处方吗？3教师总结案例讨论：潮汐的转变1用8－10分钟阅读本案例（P113)3.5自我沟通的艺术认识自我审视自我动机静心思考自我

提升自我修炼自我意识善于积极倾听转换视角，开放心灵超越自我超越目标和愿景以自我为目标3.5自我沟通的艺术认识自我提升自我超越自我沟通技能提升阶段自我沟通技能提升的三阶段：认识自我、提升自我、超越自我自我沟通过程以及技能提升过程具动态性。管理沟通技能修炼：自我不断学习和交流、不断思考和总结，使自身沟通技能得到不断提高的过程。自我沟通是天生的，也是后天修炼的。三阶段的进化是螺旋形的，没有绝对的阶段划分自我沟通技能提升阶段自我沟通技能提升的三阶段：认识自我：对自己主观和客观世界以及自己和周围事物关系的认识。它包含自我观察、自我体验、自我感知、自我评价等。理性审视自己动机的策略

——内外部动机的统一：从外部动机看，从尊重他人，使自己行为符合道德；

——客观评价动机社会性、纯正性和道德性

——社会自我认知和精神自我认知解剖自己认识自我艺术一：客观审视自己动机认识自我：对自己主观和客观世界以及自己和周围事物关系的认识。自我认知三要素：物质自我、社会自我、精神自我——物质自我是主体对自己的身体、仪表、家庭等方面的认知；——社会自我是主体对自己在社会活动中的地位、名誉、财产以及与他人相互关系认知;——精神自我是主体对自己的智慧能力、道德水准等内在素质的认知。艺术一：客观审视自己动机自我认知三要素：艺术一：客观审视自己动机自我检查题即使在很忙的时候，我有没有专门寻找一个空间去思考问题？在一年中我有没有安排专门的时间到清净的地方去放松自己？我有没有与那些有智慧、有较深洞察力的朋友定期或不定期交流一些看法？我是不是常感到没有自我而苦恼？艺术二：静心思考自我自我检查题艺术二：静心思考自我与自然接触，内心平静，敞开胸怀，接纳一切。内在动机和外在动机结合；物质自我、社会自我和精神动机结合以认识自我；善于创造静宜的、属于自己的空间，营造与自然、人类和自我共鸣的环境；加强时间管理，在时间上延伸自我价值。艺术二：静心思考自我与自然接触，内心平静，敞开胸怀，接纳一切。艺术二：静心思考自自我价值定位面临变革态度人际需要判别认知风格确立提升自我艺术三：修炼自我意识自我价值定位面临变革态度人际需要判别认知风格确立提升自我艺术自我价值定位：确定自身的价值标准和道德评判的差异性和一致性；面临变革态度：分析自身适应能力和反应能力；人际需要判断：分析不同沟通对象的价值偏好和相互影响方式；认知风格确立：明确信息的获取方式和对信息的评价态度。艺术三：修炼自我意识自我价值定位：确定自身的价值标准和道德评判的差异性和一致性；问题讨论老王偷药（镭的衍生物）治癌症问题根据问题背景，结合自己的真实想法，回答本描述情景后的问题。自我价值的定位：从社会认同和社会道德的高度来修炼自我价值，要把自我价值的实现建立在他人和社会利益满足的基础上。艺术三：修炼自我意识问题讨论艺术三：修炼自我意识诚信伦理真诚与信誉是最有效的建设性沟通武器。诚信是领导者的品格，诚信是领导力的源泉

讨论A人的三层次六类型B老王偷药的启示艺术三：修炼自我意识诚信伦理艺术三：修炼自我意识圣人有道德的人好孩子好公民流氓罪犯第一层次第二层次第三层次职业经理人的诚信定位与人格魅力诚信伦理圣人有道德的人好孩子好公民流氓罪犯第一层次第二层次第三层次职积极倾听技能提升从他人处倾听从内心深处倾听从自然界倾听用善良的心倾听以真诚的眼神交流积极倾听的效果对他人的鼓励；有助于了解全部信息；有助于相互改善关系；有助于解决问题；帮助讲话者廓清思想艺术四：善于积极倾听积极倾听技能提升积极倾听的效果艺术四：善于积极倾听改变惰性假设：“苏格拉底反诘法”。打破心智模式：从他人角度思考问题，解放自我。如“三人行，必有我师”，“海纳百川，有容乃大”。内心尊重他人：开放心灵和尊重他人是紧相关之美德。转变认识理念：从“己所欲，施于人”转为“人所欲，施于人”+“已所不欲，勿施于人”。艺术五：转换视角开放心灵改变惰性假设：“苏格拉底反诘法”。艺术五：转换视角开放心灵要积极意识到自己的成见（1）意识到与你的信念、态度、想法和价值观相矛盾的信息并不都是对自己的威胁、侮辱或有抵触。（2）不要一味以自己的价值观去看待人（3）不要因为他们的外观而排斥他们的想法。（4）不要过早地对讲话者的人格、主要观点和你自己的反应下结论。艺术五：转换视角开放心灵要积极意识到自己的成见艺术五：转换视角开放心灵自我超越是学习修炼之高级境界认识自我和修炼自我是自我超越之必要条件，它是对“原我”的突破。目标和愿景的关系

——愿景是属于方向性的、抽象的希望达到结果；

——目标是一个特定的结果、期望的未来景象或意象，是所追求的理想目标（上层目标）引导下的阶段性具体化。艺术之六：超越目标和愿景自我超越是学习修炼之高级境界艺术之六：超越目标和愿景含义：从历史角度去设定目标和愿景，评判自我，超越自我。意义：

—避免过分关心外在目标产生的副作用；

—避免恶性竞争；

—建立积极的人际关系；

—追求永远的卓越。孙子：“不可胜在己，可胜在敌”老子：“胜人者有力，自胜者强”艺术之七：以自我为目标含义：艺术之七：以自我为目标情景练习1在各自的小组内，每个人分别写出组内每一个成员（包括自己）具有的：（1）5种个人品质，或（2）5种工作习惯/特点，或（3）5个长处/弱点要求：必须对组内每个成员进行评判2将评判的内容交给组内每位相关成员；情景练习3每个成员轮换朗声读出（1）别人对自己的感性认识（2）自己对自己的感性认识4小组讨论所出现的认识差异及产生原因

——你真的认识你自己吗？

——怎样才能真正认识自己？

——谁应该是你获得有价值反馈的最佳人选？

——别人与自己的评价差异产生的原因。3每个成员轮换朗声读出约哈里窗口自己他人自知不自知人知人不知开放区域盲目区域秘密区域未知区域约哈里窗口自己他人自知不自知人知人不知开放区域盲目区游戏题：团队合作活动规则（1）每个组6个人，每人发1-10个数字的牌10张；（2）教练给出一个6-60之间的一个数；（3）每个成员出一张牌，使得小组6个成员所出的牌加和等于教练给出的数；（4）出牌时必须要做到“准、齐、快”才能得分。得分规则（1）各个小组可以出卖资源（给教练），每卖出5张牌得1分；（2）比赛第一名得3分，第2名得1分；但如果出错，则得-3分。时间规则（1）先准备15分钟，再开始。（2）如果每个组5名成员，又如何进行？游戏题：团队合作活动规则第4章沟通信息组织策略第4章沟通信息组织策略学习目标

能运用全面对称、简明清晰、具体生动、

谈话连贯等信息表达技能；沟通过程能正确把握问题导向、自我责任导向和

事实导向的沟通策略；

意识到并能运用沟通过程的注重礼节、表里一致和

价值认同等策略。

学习目标情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。情形二：主体提供和客体需要不一致，就应寻找弥合差距的途径。

——自我价值认知的重新定位

——帮助对方价值认知重新定位

4.1引题与引导案例：寻求共同价值点情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。4.1主体价值认知受众价值认知等价值观曲线寻求沟通者与受众间共同价值点策略主体价值认知受等价值寻求沟通者与受众间共同价值点策略 价值取向受众利益（不同受众利益）组织目标（服从组织目标）共同价值观（构筑利益共同体）时空取向借势造场（以空间环境转变受众心态）择机行事（以时间转换引导受众心态）随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。寻求沟通者与受众间共同价值点策略 价值取向随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要沟通信息组织的三方面策略

信息表达策略

全面对称,清晰简明,

具体生动,谈话连贯导向定位策略

问题导向定位,责任导向定位,事实导向定位

情感尊重策略注重礼节,表里一致,价值认同,积极倾听沟通信息组织的三方面策略信息表达策略全面对称讨论

为什么在沟通中会出现不完全信息?----背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距完全性识别标准

沟通者传递信息和受众接受信息相等；双方理解的信息是精确对称的.建议----提供所有的必要信息

----回答所有问的问题----必要时补充额外信息4.3信息表达策略全面对称4.3信息表达策略实验题1故事中涉及到三个人物：店主、一个索要钱款的男子、一个警察。2抢劫者没有把钱带走。3店堂灯关掉后，一个男子走进。4抢劫者打开了收银机。5索要钱款的男子拿走了收银机里的东西后逃走。6抢劫者向店主索要钱款。7尽管收银机里有钱，但故事中没有说多少钱。8店主倒出收银机里的东西后逃走。9打开收银机的那个男子是店主。10来的那个男子没有索要钱款。11抢劫者是个男子。12店主将店堂内的灯关掉后，一男子来到。正确不正确不能肯定实验题1故事中涉及到三个人物：店主、一个索要钱款的男子管理沟通内容的全面对称人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。——PeterDrucker管理沟通内容的全面对称人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通语言沟通(35%)非语言沟通(65%)口头笔头副语言物体操纵身体语言空间位置服饰仪态动作姿态沟通语言沟通(35%)非语言沟通(65%)口头笔头副物体身体作用——节约双方时间

——对对方的尊重建议——消除冗长的表达——只包括相关材料——避免不必要重复清晰简明讨论：（1）P31的花絮对于CALLCENTER建设有什么启示？（2）你认为“清晰简明”与“全面对称”是否矛盾？如何正确认识两个策略间关系？作用清晰简明讨论：含义：运用具体、明确、活泼、生动的沟通语言而不是含糊乏味的语言。建议(1)用具体的事实和图表

(2)强调语句中的动词或关键词

(3)选择活泼、有想象空间的语句(4)运用类比等方式，突出希望强调的主题事实具体生动含义：运用具体、明确、活泼、生动的具体生动谈话连贯含义：前后话题在形式、内容上的连续性。建议要点：轮流讲话、时间控制、主题控制具体建议：(1)学会提问，不急于下结论，相互给别人适当的插话机会

(2)避免长时间停顿

(3)内容应与先前讲过的相关(4)轮流讲话，肯定对方谈话连贯含义：前后话题在形式、内容上的连续性。讨论：比较以下三种说法

A我不喜欢你这身打扮；

B你的这身打扮与公司的衣着规定不符；

C大家希望你能打领带上班。

4.4导向定位策略

建议

A不搞人身攻击，不轻易给人下结论；B关注事实与问题发生、发展与解决；

C要学会克制自己情绪。

问题导向定位：对事不对人讨论：比较以下三种说法4.4导向定位策略建议问题导向自我显性型沟通含义承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个人评论的责任。讨论A自我显性是否普遍适用？何种情况下不合适？B自我隐性可能会导致什么结果？C如何引导下属从自我隐性走向自我显性？

责任导向定位：自我显性自我显性描述性沟通步骤

STEP1：描述客观事情、行为和环境；

STEP2：关注自己的行为和反应而非他人的态度；

STEP3：关注解决问题的方案。问题讨论当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性角度去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概括，你如何评价？事实导向定位：客观描述描述性沟通步骤事实导向定位：客观描述需要评价时注意的原则——应以已建立的规则为基础；——以可能的结果为基础；——与同一人先前的行为作比较；——要避免引起对方的不信任和激起防卫心理客观描述需要评价时注意的原则客观描述含义——关注对方情感，真诚、有礼貌。——关注信息内容，周到、有素养。建议一：沟通者不仅要意识听众的观点和期望，还应考虑听众的感情。建议二：从受众能接受的角度准备每一个信息，把自己放在对方的立场。（例：请勿越线，违者罚款）注重礼节情感尊重策略含义注重礼节情感尊重策略沟通中礼节性的建议一般性的做法：

(1)强调真诚、机智、周到;

(2)以尊重人的语气表达；

(3)选择非歧视性表达;(4)强调积极的、另人愉悦的事实对下属的做法(5)平等相待;

(6)相信下属(7)以平常心看待自己沟通中礼节性的建议专题1：令客户觉得重要的礼节聆听他们赞许和恭维他们尽可能经常使用他们的姓名和照片使用这些词——“您”和“您的”关注沟通对方的每一个人也要关注对方的下属关注他/她的生活与爱好叫出客户的姓名：人们对自己的姓名都看得很重要，记住人家的名字，亲切地叫出来，等于给别人一个巧妙而有效的赞美。专题1：令客户觉得重要的礼节聆听他们叫出客户的姓名：人们对自不会走马路、乘扶梯不会做学生、记笔记不会穿衣服、讲礼仪不会上酒店、付小费不会守时间、讲规矩喜欢买名牌、讲阔气喜欢去赌场、碰运气专题2：EMBA国际访学团的7大发现不会走马路、乘扶梯专题2：EMBA国际访学团的7大发现不一致的三种情形

A处事态度与意识到态度之间不一致；

B个人感觉与表达意见之间的不一致；

C表达内容与举止口气之间的不一致。讨论题（P39思考题）：你工作中在什么情况下不能采取表里一致的原则？表里一致不一致的三种情形表里一致含义使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值；而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。排斥性的表现形态优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等）过于严厉（绝对肯定）；冷漠。认同性的表现形态尊重对方；灵活开放；双向沟通价值认同含义价值认同价值认同策略思路

—先提炼对方主要观点，后零碎看法；

—先指出双方一致之处，再相异之点；

—先肯定对方行为观点，再缺点批评；

—先解决问题正确做法，后以前错误；

—先实现对方自我激励，后具体方法。价值认同策略思路积极倾听而非单向输出原则敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。策略

A认知双向沟通重要性

B从肯定对方立场倾听

C克服先验意识和心智模式

D给对方以及时适当的反应积极倾听积极倾听而非单向输出原则积极倾听学会倾听是成功领导者的基本素质不好的听的习惯喜欢批评，打断对方注意力不集中表现出对话题没有兴趣没有眼睛的交流反映过于情绪化只为了解事实而听好的倾听习惯了解对方心理集中注意力创造谈话兴趣观察对方身体语言辨析对方意思并给予反馈听取对方的全部意思学会倾听是成功领导者的基本素质不好的听的习惯好的总结：沟通信息组织策略‘五要诀’学会提问题——第一要诀永远要倾听——第二要诀面对面谈话——第三要诀多留心信号——第四要诀用普通语言——第五要诀总结：沟通信息组织策略‘五要诀’学会提问题——第一要诀联合化学公司(P44-45)要求：

A每个组确定三位学员分别担任李明、丁正予和陈欣；

B其他组员担任导演和观察员；

C根据背景材料，各组作模拟，并请观察员作评价，分别指出每位表现者的沟通策略和运用建设性沟通技能情况。4.6情景模拟联合化学公司(P44-45)4.6情景模拟情景模拟该情景讨论时间控制在90分钟内完成。讨论过程如下：第一步：每位成员阅读背景情景（6分钟）第二步：安排角色，并设计出基本的沟通思路、场景等，每个角色设计自己的沟通方案（9分钟）第三步：每个组即兴模拟，每个组在15分钟之内模拟全过程或者某一沟通情景下或者某一时间段的沟通方案，并由小组其他成员作点评（15分钟）第四步：选择3－4个小组作模拟与点评（50分钟）第五步：教师对整个模拟及各个小组模拟作总体点评(10分钟）情景模拟该情景讨论时间控制在90分钟内完成。讨论过程如下：案例：找他人会谈

A沟通中哪些地方违背了建设性沟通原则？

B如何改进？

C下次会谈中陈振辉应做些什么？案例分析案例：找他人会谈案例分析第5章书面沟通技能第5章书面沟通技能学习目标笔头沟通的作用、类型、特点及局限性受众导向的信息组织原则笔头沟通的语言组织和逻辑、结构笔头沟通的写作过程学习目标5.2笔头沟通的作用和类型案例分析就引导案5.1.2，讨论案例后面所附的三个问题。笔头沟通的作用(1)信息易于记录和永久保存(2)使不在沟通现场的受众能得到真实的信息(3)信息传递速度快(4)可以更多关注细节方面的信息(5)比口头表达采用更为精确的用词5.2笔头沟通的作用和类型5.3受众导向的信息组织原则笔头沟通的重要前提——对受众的分析受众导向的文字组织原则（1）受众对信息的第一反应会是什么（2）受众到底需要多少信息（3）以何种方式编辑信息以激发受众兴趣5.3受众导向的信息组织原则如何让受众对信息感兴趣用主体句或首段显示信息的重要性和相关性把应付诸实施的内容尽量简化对信息内容的实施，设定可行的截止日期信息越短越好如何让受众对信息感兴趣分析受众到底需要多少信息受众对于讨论主题知道多少受众对信息主题的常识来自平时阅读还是个人经验要受众接收你的观点，他们需要你提供哪些信息分析受众到底需要多少信息如何编辑信息以激发受众兴趣站在受众的立场为他们提供积极信息向受众提供你们共同的经历、兴趣、目标和价值观，用一致的感觉加强说服力注意受众对于文章的语言、结构和格式的偏好如何编辑信息以激发受众兴趣5.4书面沟通的语言组织技能笔头沟通的语言组织逻辑：

运用演绎、归纳等推理方法，建立在论证、论据及结构的有机结合的基础上组织信息内容。(1)最高层析逻辑

(2)中间层析逻辑(3)基础层析逻辑5.4书面沟通的语言组织技能5.5书面沟通的写作过程（1）收集材料文献材料第一手调查材料（2）组织观点观点分组选择观点和素材归纳标题论据和结论编排（3）提炼材料概括主要观点选择论证材料快速说服对方惜字如金（4）起草文稿电脑写作一气呵成避免边改边写不拘泥写作顺序（5）修改文稿注意时间间隔层次性修改写作过程的五阶段图5.5书面沟通的写作过程（1）收集材料（2）组织观点（3）5.6报告的书写报告的概念报告是一种搜集研究事实的人与由于某种目的而要求看报告的人之间的信息或建议的交流形式。报告的最终作用通常是作为行动和决策的基础。报告的类型5.6报告的书写成功报告要具备的条件（1）报告内容应该统一（2）报告内容应该完整（3）所有的信息应该准确（4）基于逻辑分析和材料分类的写作（5）内容表述方式应使计划清楚（6）报告写作风格应简单精炼，便于阅读（7）尽量使所有可能的读者都易于了解成功报告要具备的条件Prerequisite:writingreportforyourleaderUnderstandingandThinkingPreparationHandouts(Skeleton)StyleandExpressionProcessofreportwritingSkills&AttentionsConclusion报告写作的基本要点Prerequisite:writingreportfUnderstanding:

听取领导的要求；Thinking:

结合自己理解，再与领导沟通Viewpoints:

高屋建瓴、领会意图、提炼核心、把握主要思想Evidences:

平时积累、资料收集、建立数据库、归类整理Structuring:

正叙、倒叙、插叙、演绎、归纳、例证（枚举）、反证（排除）UnderstandingandThinkingUnderstanding:听取领导的要求；UnderstPreparationforWriting思想准备：一般提前1-1.5个月做准备材料准备：根据领导意图，平时有心收集材料，丰富数据库，让办公室起枢纽作用明确性质：阶段性、半年、年度报告明确受众：谁来听报告明确目的：老总要讲什么？达到什么目的和期望？PreparationforWriting思想准备：一般OutlineLayout设计报告框架思路

——确定标题和主体

——可以由一个班子来讨论题目设计 报告题目、一级子标题、二级子标题； 其中一级子标题可以的单层式，也可以是复合式的。素材初步考虑

——不要求有很详细的设计，但有计划OutlineLayout设计报告框架思路OutlineLayout常规年度工作报告的一般性框架A过去一年的工作回顾：充分肯定成绩、鼓舞士气、以必要的数据说明，篇幅约整个报告的1/3）B内、外部环境分析，提出下年度工作总体思路C确定工作目标和工作任务（B+C约占1/2强）D完成上述目标和任务的措施：人、财、物、党、政、工、团、妇，尽量面面俱到，尽管篇幅不多，但对各个部门都应提到。OutlineLayout常规年度工作报告的一般性框架内容与表达匹配

——报告的不同风格相同内容用不同的表达风格

如上述报告框架也可改为：(A)现状分析;(B)目标确定;(C)对策建议表达与风格整合----惜墨如金----挥毫泼墨StyleandExpression内容与表达匹配StyleandExpression

报告写作过程聆听构思选材草稿反馈提炼修改编辑复查对于领导提出的修改意见，自己不要再修改；在给领导审阅之前可交给有关部门提供反馈；上述过程可以根据自身特点，选择自己风格。报告写作过程聆听构思选材草稿反馈提炼修改编辑复查对于领导Skills&AttentionSkillsforinspirationandstructuring----Brainstorming----Freewriting----ConvergentthinkingMaterialorganizing----Fact-orientation,subjectivedescription----Connectingpoint,lineandscope,focusingmainpointwhileconsideringall----Short,simpleandconcretelanguage----SustainableaccumulatingmaterialsSkills&AttentionSkillsforiComplyingwiththewritingruleofreportNotbeingsuperiortotheleader’stoplevelofcapability(leader’sbackground;knowledge,etc)Beingfamiliarwiththebusinessprocessandpractice,industrialbackgroundPayingattentiontothelogicandexpressiveskills(lessadjective,lesssplendidwords,etc)Improvingthededuction,analyzingandunderstandingcapabilitytogetaccesstotheessenceofviewpointsSkills&AttentionComplyingwiththewritingrul（一）功夫在诗外，做个有心人（二）理解和思考是灵魂条理和提纲是骨架形式和表达是血肉实践和体念是根本

结论（一）结论书面沟通练习与案例分析（1）书面沟通练习。完成一篇书面报告。（2）案例分析：就P126本章案例，根据案例后所附的问题要求，完成一篇书面报告。要求：结合本章所学的报告写作技能，完成脉络清晰、逻辑清晰、具有较强说服力的书面报告。书面沟通练习与案例分析（1）书面沟通练习。完成一篇书面报告。第6章面谈技能第6章面谈技能学习目标

把握面谈的管理属性与面谈特征制定良好的面谈计划，有效管理面谈有效实施面谈，掌握面谈进程掌握不同类型的面谈类型所需要的技巧学习目标

“引题”启示:

如何正确看待面谈的重要性

案例6.1

——罗芸应该如何和老陈谈话？6.1引题与引导案例“引题”启示:6.1引题与引导案例目的性：参与面谈的一方或双方有明确的目的。计划性：谈什么(What)？何处谈(Where)？何时谈(When)？与谁谈(Who)？如何谈(How)？等都要有预先的计划。控制性：至少有一方处于控制地位，或者由双方共同控制。双向性：面谈必须是双向的而非单向教训和批评。即时性：面谈一般要求沟通双方即时对沟通信息作出反应，反应速度快。6.2面谈的特征目的性：参与面谈的一方或双方有明确的目的。6.2面谈的特征6.3面谈的计划以P146的郭靖与袁晓悟的对话为例子，讨论这个对话的失败之处？确立面谈目的设计好的问题以鼓励信息共享安排面谈信息结构安排好环境以增进关系预期对方问题并准备回答实施面谈(第五步)(第四步)(第三步)(第一步)(第二步)6.3面谈的计划以P146的郭靖与袁晓悟的对话为例子，讨论这确立面谈目的信息的传播。如教师与学生的面谈，新闻记者与采访对象的面谈；寻求信念或行为的改变。如产品推销、训导、劝告、绩效评估；解决问题和对策。如招聘面试、绩效评估、看病、劝告、申诉、父母与教师讨论孩子的学习问题；探求与发现新信息。如学术团体、社会团体对个例的调查，市场调查，民意测验，学术讨论和记者调查等。确立面谈目的信息的传播。如教师与学生的面谈，新闻记者与采访设计好的问题以鼓励信息共享封闭式问题适用场合：节省时间、精力和金钱维持、控制面谈的形势从被访者处获取非常特定的信息鼓励被访者完整描述一个特定事件鼓励腼腆的人说话避免被访者泛泛而谈开放式问题使用场合：了解被访者优先考虑的事找出被访者参照的结构让被访者无拘束地讨论他的看法明确被访者的知识深度弄清被访者表述能力怎样设计好的问题以鼓励信息共享封闭式问题适用场合：开放式问题使用安排面谈结构漏斗型：从一般到特殊有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样？这些规章公平吗？这些规章是否限制了员工中的抽烟，实施状况如何？倒漏斗型：从特殊到一般这些规章怎样限制了员工的抽烟状况？这些规章公平吗？对于有关在大楼内吸烟的规章，你认为究竟怎么样？使用漏斗型顺序的背景：试图发现被访者的总体看法避免诱导被访者想竭尽所能去探求问题被访者愿意讨论这个话题使用倒漏斗型顺序的背景：在总体反应之前了解特定事实想鼓励一个不愿开口的被访者想唤起被访者的记忆安排面谈结构漏斗型：从一般到特殊倒漏斗型：从特殊到一般使用6.4面谈实施开始面谈主体内容的组织实施面谈的阶段6.4面谈实施开始实施面谈的阶段阶段一：引子面谈的目的他或她将怎样有助于达到那个目的将怎样利用面谈中获得的信息阶段二：面谈主体详细的深究澄清式深究反射式深究重复式深究阶段三：结束面谈明确表示面谈即将结束总结检查实施面谈的阶段阶段一：引子6.5常见的面谈类型和面谈技巧信息收集面谈雇佣选聘面谈绩效评估面谈6.5常见的面谈类型和面谈技巧信息收集面谈雇佣选聘面谈话题：以前的工作经历；教育和培训的背景；面谈对象的个性特征；面谈对象参加过的相关活动以及对方的兴趣。信息渠道：运用工作描述了解任务型技能和个性特征。运用评价表评价求职者的特征。运用求职者简历了解求职者的特殊技能和以前工作经历雇佣选聘面谈话题：雇佣选聘面谈建议多涉及具体经历性问题注意询问问题的平衡性注意面谈过程的“PEOPLE”原则雇佣选聘面谈建议多涉及具体经历性问题绩效评估面谈绩效面谈的准备绩效面谈方式的选择

告知—说服型面谈告知—倾听型面谈问题解决型面谈混合型面谈绩效评估面谈绩效面谈的准备

6.6管理者与下属的面谈技巧

——个人管理计划面谈为定期的、私人性质的；面谈的主要目的是帮助个人发展、搞好人际关系、提高组织业绩；管理者与下属共同准备会谈议程；有充裕的时间进行相互交流；建设性沟通用于共同问题的解决，不断提高工作成就与人际关系；面谈的第一项条款为，对前一次面谈行动条款的执行进行检查；面谈主要议程包括：管理问题与组织问题；组织价值与前景；信息共享；关注良性的人际关系；下属发展与提高的障碍；关注管理技能培训；对工作表现的反馈；私人问题与关注点解决问题同时会受到嘉奖；小结本次面谈的行动条款。6.6管理者与下属的面谈技巧

6.7情景模拟第一步：以P161的情景“关于新员工岗前培训”的访谈为背景下，设计情景模拟的计划议程、有关问题、提问方式与措辞、问题深究形式、环境安排等。第二步：三人为小组，轮流担任访谈者、被访谈者和观察者。其中被访谈者分别为三个角色：角色1：受训者角色2：部门经理角色3：辅导师傅第三步：观察者对访谈模拟进行评价。6.7情景模拟第一步：以P161的情景“关于新员工岗前培训

6.10案例：研修生的选派讨论问题：在第一次决定选派袁安付和刘敏去日本松下研修的决定被透露后，“我”应该采取什么策略与陈寿春进行面谈？面谈的目的是什么？在面谈过程中要注意自身哪些问题？当第一次上报名单没有被领导采纳后，“我”决定换上陈寿春。在这样的背景下，我与陈文戎、袁安付又如何面谈？面谈的目的是什么？采取怎样的沟通策略？在与陈文戎、袁安付面谈时，我如何安排沟通的信息内容？6.10案例：研修生的选派讨论问题：第7章倾听技能第7章倾听技能学习目标

倾听的重要性倾听中的障碍提高有效倾听的技巧积极倾听学习目标7.1引导：

倾听技能的引入用7－8分钟时间做以下简单模拟请同桌就某个话题说3分钟。然后你进行概括并把要点复述给他（她）听，尽可能使其满意。然后交换角色并重复该练习。对你们的练习进行评估。7.1引导：倾听技能的引入用7－8分钟时间做以下简单模拟