可复制的领导力课件

可以复制的领导力领导的领导力=员工的执行力PPT-小张哥可以复制的领导力领导的领导力=员工的执行力PPT-小张哥整体概述THEFIRSTPARTOFTHEOVERALLOVERVIEW,PLEASESUMMARIZETHECONTENT第一部分整体概述第一部分2018年12月末的时候，在樊登读书的APP中看到樊老师上新的《可复制的领导力》一书，马上就听了几遍，感觉意犹未尽，立即就想买实体书，但是APP中当时己经断货，当当、京东、淘宝的各大网站全部是断货的状态，直到2019年的年后，才买到了实体书，非常痛快的阅读了数遍，书中的内容与观点真是每每都切中要害，本人也是感到非常的受益，因此将樊老师的书籍自己进行了理解与编辑，制作了本PPT，配合樊老师的音频将容易理解。只想让更多的人去了解书中的内容用书中的内容创造更好生活，希望更多的国人可以通过读书改变自己、影响我们的整个国家。2018年12月末的时候，在樊登读书的APP中看到樊老师上新80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录01020304050607080980%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏80%的管理者能达到80分“过去企业管理员工，靠的是严格的约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者”80%的管理者能达到80分80%的管理者能达到80分“过去企业管理员工，靠的是严格的约80%的管理者能达到80分人人都能学会的领导力领导的领导力=员工的执行力领导力如何进行提升中、西文化认识、学习领导力领导力是可以标准化的提升领导力的四重修炼80%的管理者能达到80分人人都能学会的领导力领导的领导力=80%的管理者能达到80分中、西文化认识、学习领导力教授方式讨论事物与给出答案思维方式受众群体中国西方有教无类抽象的、宏观的综合思维、宏观问题，高山仰止一般人很难在综合思维里“悟道得道”因材施教具体性且标准化逻辑思维，发现问题，质疑普通人可在逻辑思维体系里稳步前进80%的管理者能达到80分中、西文化认识、学习领导力教授方式80%的管理者能达到80分领导力是可以标准化的中国式领导常见的情况①（布置任务时）管理者：“小王，这事你看着办…………”！（遇事后）管理者：为什么不跟我商量一下，为什么不汇报？②（布置任务时）管理者：“小王，这件事就这么办，记住了，不要让我再说第二遍”！80%的管理者能达到80分领导力是可以标准化的中国式领导常见80%的管理者能达到80分西方式（日本）领导布置工作的情况管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。具体情况如下：第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件XXX事。”渡边君：“是！”转身要走。第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做XXX事对吗？这次我可以走了吗？”第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”第五遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”80%的管理者能达到80分西方式（日本）领导布置工作的情况管80%的管理者能达到80分提升领导力的四重修炼1、建立信任①保质保量的完成工作，赢得领导的信任②工作中与同事友好相处，赢得同事的信任③为客户提供优质的服务，赢得客户的信任80%的管理者能达到80分提升领导力的四重修炼1、建立信任①2、建立团队80%的管理者能达到80分◆管理者要学会放手，让团队进化，让成员自我成长◆哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍2、建立团队80%的管理者能达到80分◆管理者要学会放手，让3、建立系统80%的管理者能达到80分◆制定标准：团队日常就是按标准做业，一切按标准走◆引进技术：对于先进的技术，要积极引进3、建立系统80%的管理者能达到80分◆制定标准：团队日常就4、建立文化80%的管理者能达到80分是在精神上将员工凝聚在一起，一旦建立，对于团队会有事半功倍的效果4、建立文化80%的管理者能达到80分是在精神上将员工凝聚在80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录01020304050607080980%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏明确角色定位，避免亲力亲为明确角色定位，避免亲力亲为管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才明确角色定位，避免亲力亲为明确角色定位，避免亲力亲为管理者的管理就是通过别人完成任务明确角色定位，避免亲力亲为◆管理者不一定“做什么事都比手下人强”◆管理者需要考虑为以后发展提供更多的可能性，而不是当下的事情如何成功管理就是通过别人完成任务明确角色定位，避免亲力亲为◆管理者不学会授权，别怕员工犯错明确角色定位，避免亲力亲为◆将军应该站在指挥部，而不是冲上前线◆管理者总是插手事情，员工会感觉，即便我再努力，也还是上级的功劳，还不如一切都等管理者按排好，照做就是了◆一定的授权，让员工搭建自己的工作体系，保持认真负责的态度，让他迅速成长为能独当一面的人才学会授权，别怕员工犯错明确角色定位，避免亲力亲为◆将军应该站管理者的三大角色明确角色定位，避免亲力亲为下层执行：使命必达初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果中层管理：面面俱到中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物高层管理：营造氛围高层管理者做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响管理者的三大角色明确角色定位，避免亲力亲为下层执行：使命必达优秀管理者都是营造氛围的高手明确角色定位，避免亲力亲为◆调动员工的工作意愿，激发员工们的工作热情◆海底捞营造氛围案例：1.给员工宿舍配备保姆2.允许员工恋爱3.为员工父母发工资4.给离职员工发津贴优秀管理者都是营造氛围的高手明确角色定位，避免亲力亲为◆调动80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录01020304050607080980%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏构建游戏化组织，让工作变得更有趣构建游戏化组织，让工作变得更有趣伴随着互联网成长超来的新一代员工，金钱和梦想己经不是吸引他们工作的最重要理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式构建游戏化组织，让工作变得更有趣构建游戏化组织，让工作变得更构建游戏化组织，让工作变得更有趣设定明确的团队愿景①要想组建一支优秀的团队，愿景必须清晰而具体，并且足够宏大②团队中的每个人都感到这个目标与自己有关③愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到所有成员认可，是大家可以共同努力的目标构建游戏化组织，让工作变得更有趣设定明确的团队愿景①要想组建构建游戏化组织，让工作变得更有趣制定清晰的游戏规则①中国企业现状，员工表现好坏，不完全取决于他在工作上的成就，还看他与团队管理者关系的好坏②引进技术，打造“海星模式”，员工只需对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升《海星模式》原名本是“海星与蜘蛛”的书，为了让我们理解海星，布莱福曼和贝克斯特朗是拿了另一种动物蜘蛛来做了对比的。蜘蛛，一个脑袋八条腿，失去了一条腿，它还能生存，砍掉了它的脑袋，它就必死无疑；海星就不同，只有五条腿，但是没有脑袋。因此，蜘蛛是可以被消灭的，但是海星却不能。海星有能够神奇再生的能力，是因为它基本上是一种细胞网络。海星的一条腿要移动，其他腿也要同意一起移动；海星的大脑不会做出是或否的决定，因为它没有大脑，就像公司没有总部。《海星模式》如此隐喻，将组织分成了两类：一类是传统的“蜘蛛”型，它具有严格的科层结构和自上而下的领导关系；另一类是新的“海星”型，它拥有扁平化的结构和分散的决策权。构建游戏化组织，让工作变得更有趣制定清晰的游戏规则①中国企业构建游戏化组织，让工作变得更有趣建立及时的反馈系统①及时反馈在游戏中最为突出，积攒经验、升级、奖励，这会使人非常上瘾，有成就感②管理者对团队成员的肯定，并能为员工将来的工作指明方向③员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，工作热情就会慢慢消失，就想着“当一天和尚撞一天钟”，从而迷失努力的方向构建游戏化组织，让工作变得更有趣建立及时的反馈系统①及时反馈构建游戏化组织，让工作变得更有趣自愿参与的游戏机制◆游戏的最后一个重要特征就是自愿参与、随时退出，不存在强迫性◆找到自愿参与的人：在工作中不掺杂任何个人情绪的员工称为“创意精英”构建游戏化组织，让工作变得更有趣自愿参与的游戏机制◆游戏的最构建游戏化组织，让工作变得更有趣为员工设置期望值通过问题尽可能点燃员工：员工分为三种：◆自燃型，无论做什么事都很有干劲的人◆点燃型，需要别人点拨才能激发内在能量的人◆阻燃型，无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人1、你打算在公司工作多久？2、你打算在这段时期内做到什么职位？构建游戏化组织，让工作变得更有趣为员工设置期望值通过问题尽可构建游戏化组织，让工作变得更有趣用协议时刻提醒员工◆通过了解员工的职业规划，企业要跟员工签订一份协议书◆定期用协议书激励员工，但一定不是胁迫构建游戏化组织，让工作变得更有趣用协议时刻提醒员工◆通过了解80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录01020304050607080980%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏理清关系，打造团队一致性理清关系，打造团队一致性团队不应被称为“家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军理清关系，打造团队一致性理清关系，打造团队一致性团队不应被称理清关系，打造团队一致性团队就是“球队”，目标就是“赢球”◆这种时候是向员工传递一致性的绝佳时机◆虽然该离职员工的能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开员工离职理清关系，打造团队一致性团队就是“球队”，目标就是“赢球”◆理清关系，打造团队一致性◆不应该一声不吭，一定要让员工知道“为什么”◆没有仪式感的行为，会让受到褒奖的员工一头雾水发奖金时理清关系，打造团队一致性◆不应该一声不吭，一定要让员工知道“理清关系，打造团队一致性把你要员工做的事，变成他自己要做的事◆强化员工为自己工作的观念◆为自己工作还是为老板、企业工作，直接决定了他们工作的结果，也就决定了团队管理工作的成败理清关系，打造团队一致性把你要员工做的事，变成他自己要做的事理清关系，打造团队一致性用共同的目标管理◆不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多理清关系，打造团队一致性用共同的目标管理◆不要让你的同事为你理清关系，打造团队一致性适度、有效的授权◆要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他一些相应的权力，如此一来，你会发现员工的卖力程度和能力超乎你的想象理清关系，打造团队一致性适度、有效的授权◆要想让员工把工作当理清关系，打造团队一致性前员工是熟人，而非路人管理者要明白，员工虽然离职去了别的公司，但他并不是“背叛”了企业。而只是从团队的成员变成了团队“熟人”，善待前员工对企业究竟有什么好处呢？1、给现有员工示范作用2、维护企业的口碑3、为企业带来新的发展机遇理清关系，打造团队一致性前员工是熟人，而非路人管理者要明白，理清关系，打造团队一致性善待前员工，真的可以带来商业机会吗？究竟应该怎么做呢？1、建立前员工联盟2、投资创业的前员工理清关系，打造团队一致性善待前员工，真的可以带来商业机会吗？80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录01020304050607080980%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏用目标管人，而不是人管人用目标管人，而不是人管人目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力用目标管人，而不是人管人用目标管人，而不是人管人目标是一切管用目标管人，而不是人管人企业管理，说到底就是目标管理1、方向型目标2、过程型目标3、理性清晰的具体目标指团队奋斗的大方向。它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最终方向指团队近期可以达到的效果指一些具体的数据指标用目标管人，而不是人管人企业管理，说到底就是目标管理1、方向用目标管人，而不是人管人目标管理的四大难题1、成员参与度不够，执行积极性不高◆解决这一问题最好的办法，就是让每个成员都参与进来◆整个目标管理的过程必须以团队成员为主导◆在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话◆管理者和员工在目标管理的过程中地位平等◆必须确认这个目标是双方认可的用目标管人，而不是人管人目标管理的四大难题1、成员参与度不够用目标管人，而不是人管人2、资源匮乏3、目标拆分不合理4、目标总在变化发现实现目标的匹配资源不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的办法管理者需要根据实际情况进行具体评估，再做出合理的规划，进行新的目标拆分◆理解企业决定◆提前准备预案用目标管人，而不是人管人2、资源匮乏3、目标拆分不合理4、目用目标管人，而不是人管人明确量化的目标才是好目标1、S=Specific(明确具体)目标必须是明确具体的，如企业销售额、团队销售额、每个人的销售额、完成时间、责任人、可提供的资源和支持等要素必须明确具体制定一个可衡量的数据目标，比如，我要将团队销售额提升50%，我要成为全公司业绩第一，绩效考核超过第二名10%的员工2、M=Measurable(可量化)用目标管人，而不是人管人明确量化的目标才是好目标1、S=Sp用目标管人，而不是人管人3、A=Attainable(可接受、可实现)4、R=Relevance(相关性、符合实际)5、T=Time-limited(有时间限制)◆这个目标必须是可接受，可实现的制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费习惯等各因素，全面、客观地看待问题，以确保制定的目标符合实际情况目标还必须有具体的时间要求◆传达过程中必须做好沟通工作用目标管人，而不是人管人3、A=Attainable(可接受用目标管人，而不是人管人套用公式制定团队目标目标书写动词+任务+指标+目标用目标管人，而不是人管人套用公式制定团队目标目标书写动词+任用目标管人，而不是人管人1、动词+任务动词+任务是指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标，比如提升+销售额、更换+电脑操作系统、招聘+专业人员等等用目标管人，而不是人管人1、动词+任务动词+任务是指实现目标用目标管人，而不是人管人2、指标◆指在一系列工作中可以测量的数据指标，比如出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度等等◆对于一些关键指标，管理者制定目标时应参照以下流程◆确定业务重点，即确定公司发展的业务◆确定业务成功的关键因素◆确定关键指标用目标管人，而不是人管人2、指标◆指在一系列工作中可以测量的用目标管人，而不是人管人3、目标◆设置了目标，努力就有了方向◆目标通常有一些什么特征呢？1、目标因人而异2、成员全员参与3、尽量制定可以测量的目标4、及时反馈和沟通5、目标灵活可变用目标管人，而不是人管人3、目标◆设置了目标，努力就有了方向用目标管人，而不是人管人目标管理的标准化第一步，利用目标书写公式写出目标第二步，列出阻碍目标实现的因素第三步，列出可以帮助目标实现的因素第四步，写下个人特征，便于做到知人善用第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情用目标管人，而不是人管人目标管理的标准化第一步，利用目标书写80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录01020304050607080980%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏利用沟通视窗，改善人际沟通利用沟通视窗，改善人际沟通人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是四个象限的有机融合利用沟通视窗，改善人际沟通利用沟通视窗，改善人际沟通人际沟通利用沟通视窗，改善人际沟通自己知道而别人不知道的事情，正所谓“我知你不知”隐私象限：正面沟通，避免误解1、DDS隐私象限分为三个层次，其中最底层的叫作DDS(deepdarksecret,意为又黑又深的秘密)，这是跟谁也不能说的秘密利用沟通视窗，改善人际沟通自己知道而别人不知道的事情，正所谓2、不好意思说3、忘了说比DDS浅一层的叫作“不好意思说”，最常见的例子是上学时常见的暗恋，不敢表白，怕被拒绝指管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说，所谓“一切尽在不言中”，但这往往是管理者的一厢情愿◆“知识的诅咒”当我们对某件事情非常了解，脑中存有很多专业知识，就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为己经说的很明确了利用沟通视窗，改善人际沟通2、不好意思说3、忘了说比DDS浅一层的叫作“不好意思说”，利用沟通视窗，改善人际沟通自己不知道，但是别人知道盲点象限：利用反馈看到自身局限1、用竞争对手来揭露盲点象限2、用投诉和反馈来揭露盲点象限3、盲点象限也可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正利用沟通视窗，改善人际沟通自己不知道，但是别人知道盲点象限：利用沟通视窗，改善人际沟通自己和他人都不知道的区域潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能◆赛马不相马，人人是人才，管理者创造一种公平竞争、积极向上的氛围，重视赛马机制的建立◆一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分利用沟通视窗，改善人际沟通自己和他人都不知道的区域潜能象限：利用沟通视窗，改善人际沟通自己知道并且别人也知道的公开象限：让员工尊重你，而不是害怕你◆让成员害怕，来约束的行为叫管理；◆让成员尊重和信任，来约束的行为才叫作领导利用沟通视窗，改善人际沟通自己知道并且别人也知道的公开象限：如何得到员工的尊重和信任1、将隐私象限转化为公开象限◆将一些你不好意说或者忘记说的内容向员工做自我揭示◆客户反馈，揭示团队运营的盲点象限，提升团队的整体管理水平，扩大公开象限◆恳请反馈，请内部同事揭示问题，及时发现自己的问题，提升团队的战斗力和凝聚力利用沟通视窗，改善人际沟通◆团队内部的沟通，最重要的是呈现一个生动立体的形象2、将盲点象限转化为公开象限如何得到员工的尊重和信任1、将隐私象限转化为公开象限◆将一些80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录01020304050607080980%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏学会倾听，创建良好的交流通道学会倾听，创建良好的交流通道倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应学会倾听，创建良好的交流通道学会倾听，创建良好的交流通道倾听◆倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导用心倾听，建立员工的情感帐户学会倾听，创建良好的交流通道◆成为一名优秀管理者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感帐户。只要做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利◆倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导用心倾听，建立倾听的要点是吸收对方的信息学会倾听，创建良好的交流通道◆善于倾听的人可以将对方表达出来的，以及未表达出来的信息尽可能接受，提升双方的沟通效率，建立彼此之间的信任感，为管理工作的顺利进行打下坚实的基础倾听的要点是吸收对方的信息学会倾听，创建良好的交流通道◆善于学会倾听，创建良好的交流通道1、深呼吸2、提问3、复述保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话这件事上适时提出一些问题，对方才会有意愿做更多的交流和沟通为了避免倾听中理解的偏差，就需要一个信息确认的环节—复述学会倾听，创建良好的交流通道1、深呼吸2、提问3、复述保证倾肢体动作比语言更重要学会倾听，创建良好的交流通道1、目光接触2、手势◆如果员工在交谈中始终将视线集中在管理者身上，这说明他很尊重上级，对所谈的问题也十分重视◆如果在交谈中，员工习惯不正视管理者的目光，说明员工对现在谈论这个话题不感兴趣◆管理者可以结合当时的语境思考手势背后的原因，了解员工的真实想法肢体动作比语言更重要学会倾听，创建良好的交流通道1、目光接触学会倾听，创建良好的交流通道3、腿部动作4、空间距离◆交谈中，如果腿部放松，说明他此刻的心理比较放松◆如果他跷着二郎腿，同时手交叉在胸前，则意味着他非常生气或反对管理者的观点◆亲人、爱人，两人间小于45厘米◆如果员工一直在抖动自己的双腿，则说明他处于紧张焦虑的状态◆熟人和朋友，两人间在46-120厘米◆典型社交距离，120-360厘米范围内◆公从演讲距离，360厘米以上学会倾听，创建良好的交流通道3、腿部动作4、空间距离◆交谈中学会倾听，创建良好的交流通道5、学会控制自己的肢体动作，避免沟通时犯下9种常见的错误1、无精打采2、夸张的手势或点头3、谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发4、交叉双臂或紧握拳头5、言语和面部表情不一致6、避开对方的目光7、过于强烈的眼神接触8、转动眼珠9、皱眉或其他不开心的表情学会倾听，创建良好的交流通道5、学会控制自己的肢体动作，避免用认同化解对方的失控情绪学会倾听，创建良好的交流通道◆反映情绪，让员工自己认清情绪状态◆管理者一旦认可了员工的情感，就能让员工在团队中获得归属感用认同化解对方的失控情绪学会倾听，创建良好的交流通道◆反映情80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录01020304050607080980%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏及时反馈，让员工尊重你，信任你及时反馈，让员工尊重你，信任你激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷，不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力及时反馈，让员工尊重你，信任你及时反馈，让员工尊重你，信任你别用绩效考核代替反馈◆管理者只为员工制定KPI，结果一定会激起员工愤恨之情◆反馈可以确认员工过去的工作成果，指导未来工作方向，使员工始终保持积极的工作状态及时反馈，让员工尊重你，信任你◆员工做错了要反馈，做对了也要反馈别用绩效考核代替反馈◆管理者只为员工制定KPI，结果一定会激警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害◆管理者认为员工做的事情是错误的，但是有可能管理者的认知本身就是错误的◆推理阶梯的全过程及时反馈，让员工尊重你，信任你1、收集数据2、选择性接收数据3、赋予意义，得出结论，采取行动大量的收集数据，推理的基础“顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌”管理者在批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能是我的推理，实际情况并非如此”警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害◆管理者认为员工做的事情是错通过正面反馈，引爆你的团队及时反馈，让员工尊重你，信任你1、零级反馈：无动于衷◆管理者最常见的正面反馈是微微一笑，说声“还不错”便扭头而去，或者干脆默不作声◆这是完全无效的管理方式，员工工作不仅不会产生任何促进，反而容易让其消极怠工通过正面反馈，引爆你的团队及时反馈，让员工尊重你，信任你1、及时反馈，让员工尊重你，信任你2、一级反馈：给予赞扬◆与零级反馈相比，公开的，正面的口头表扬会让员工明确以后工作的方向，深刻认识到工作的意义◆不要将员工每一个正确的行为都跟钱挂钩，金钱有两个弱点◆衰减：一旦钱不能增加，就会感到失望◆腐蚀：金钱会让很多事情丧失其原本的意义及时反馈，让员工尊重你，信任你2、一级反馈：给予赞扬◆与零级及时反馈，让员工尊重你，信任你3、二级反馈：表扬他并告诉他原因◆作为管理者，我们需要让员工明确知道他们做什么事情会得到表扬◆对员工的工作表现及时给予正面积极的反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重和信任，让员工找到工作的意义及时反馈，让员工尊重你，信任你3、二级反馈：表扬他并告诉他原负面反馈时，对事莫对人及时反馈，让员工尊重你，信任你错误的负面反馈（三明治）第一层，表扬员工平时工作做得不错第二层，指出员工在现阶段工作中存在的问题第三层，告诉员工改进之后会达到的成就这种沟通之后，员工会有选择地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题抛诸脑后负面反馈时，对事莫对人及时反馈，让员工尊重你，信任你错误的负及时反馈，让员工尊重你，信任你正确负面反馈四大流程1、准备事实：事实胜于雄辨2、谈话：3、行动总结：实现目标的具体步骤4、跟进计划：跟进全新行动的方案设定情景给予反馈鼓励和倾听商讨改变及时反馈，让员工尊重你，信任你正确负面反馈四大流程1、准备事80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录01020304050607080980%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏有效利用时间，拒绝无效努力有效利用时间，拒绝无效努力管理者只有科学地安排好事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发成员的热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量有效利用时间，拒绝无效努力有效利用时间，拒绝无效努力管理者只把时间放在关键要务上1、收集：能够想到的事，罗列“待办事宜”2、整理：将进入“待办事宜”的事项进行分类处理，定时清理3、组织：管理者综合考虑各方面因素，制订出相应的计划4、回顾：每周进行清单回顾、检查和更新步骤，保证下周计划5、执行：按照清单开始行动有效利用时间，拒绝无效努力把时间放在关键要务上1、收集：能够想到的事，罗列“待办事宜”告别气氛沉闷、效率低下的会议进行头脑风暴1、惰性头脑风暴可以克服惰性，人多解决方法多样2、局限性受限于自身的成长、知识水平等因素，我们的思维有很大的局限性有效利用时间，拒绝无效努力告别气氛沉闷、效率低下的会议进行头脑风暴1、惰性头脑风暴可以头脑风暴的原则1、对于意见不批评，不深入讨论头脑风暴是让成员获得参与感，收集更多更好的想法，任何阻碍参与感的行为不值得提倡2、不要急着否定管理者在组织头脑风暴时，应以一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法，尊重所有成员的意见有效利用时间，拒绝无效努力头脑风暴的原则1、对于意见不批评，不深入讨论头脑风暴是让成员头脑风暴的流程第一，要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好最后，管理者维护好会场秩序，让每个与会者都有参与的机会，人员不宜太多，不超过15人，最好请1个局外人参与进来，会给团队带来新鲜的视角和方案第三，各自陈述第二，先不要急着发言，每个人对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来有效利用时间，拒绝无效努力头脑风暴的流程第一，要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体提问与解答环节Questionsandanswers提问与解答环节感谢参与本课程，也感激大家对我们工作的支持与积极的参与。课程后会发放课程满意度评估表，如果对我们课程或者工作有什么建议和意见，也请写在上边结束语感谢参与本课程，也感激大家对我们工作的支持与积极的参与。课程感谢您的观看与聆听本课件下载后可根据实际情况进行调整感谢您的观看与聆听本课件下载后可根据实际情况进行调整可以复制的领导力领导的领导力=员工的执行力PPT-小张哥可以复制的领导力领导的领导力=员工的执行力PPT-小张哥整体概述THEFIRSTPARTOFTHEOVERALLOVERVIEW,PLEASESUMMARIZETHECONTENT第一部分整体概述第一部分2018年12月末的时候，在樊登读书的APP中看到樊老师上新的《可复制的领导力》一书，马上就听了几遍，感觉意犹未尽，立即就想买实体书，但是APP中当时己经断货，当当、京东、淘宝的各大网站全部是断货的状态，直到2019年的年后，才买到了实体书，非常痛快的阅读了数遍，书中的内容与观点真是每每都切中要害，本人也是感到非常的受益，因此将樊老师的书籍自己进行了理解与编辑，制作了本PPT，配合樊老师的音频将容易理解。只想让更多的人去了解书中的内容用书中的内容创造更好生活，希望更多的国人可以通过读书改变自己、影响我们的整个国家。2018年12月末的时候，在樊登读书的APP中看到樊老师上新80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录01020304050607080980%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏80%的管理者能达到80分“过去企业管理员工，靠的是严格的约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者”80%的管理者能达到80分80%的管理者能达到80分“过去企业管理员工，靠的是严格的约80%的管理者能达到80分人人都能学会的领导力领导的领导力=员工的执行力领导力如何进行提升中、西文化认识、学习领导力领导力是可以标准化的提升领导力的四重修炼80%的管理者能达到80分人人都能学会的领导力领导的领导力=80%的管理者能达到80分中、西文化认识、学习领导力教授方式讨论事物与给出答案思维方式受众群体中国西方有教无类抽象的、宏观的综合思维、宏观问题，高山仰止一般人很难在综合思维里“悟道得道”因材施教具体性且标准化逻辑思维，发现问题，质疑普通人可在逻辑思维体系里稳步前进80%的管理者能达到80分中、西文化认识、学习领导力教授方式80%的管理者能达到80分领导力是可以标准化的中国式领导常见的情况①（布置任务时）管理者：“小王，这事你看着办…………”！（遇事后）管理者：为什么不跟我商量一下，为什么不汇报？②（布置任务时）管理者：“小王，这件事就这么办，记住了，不要让我再说第二遍”！80%的管理者能达到80分领导力是可以标准化的中国式领导常见80%的管理者能达到80分西方式（日本）领导布置工作的情况管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。具体情况如下：第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件XXX事。”渡边君：“是！”转身要走。第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做XXX事对吗？这次我可以走了吗？”第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”第五遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”80%的管理者能达到80分西方式（日本）领导布置工作的情况管80%的管理者能达到80分提升领导力的四重修炼1、建立信任①保质保量的完成工作，赢得领导的信任②工作中与同事友好相处，赢得同事的信任③为客户提供优质的服务，赢得客户的信任80%的管理者能达到80分提升领导力的四重修炼1、建立信任①2、建立团队80%的管理者能达到80分◆管理者要学会放手，让团队进化，让成员自我成长◆哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍2、建立团队80%的管理者能达到80分◆管理者要学会放手，让3、建立系统80%的管理者能达到80分◆制定标准：团队日常就是按标准做业，一切按标准走◆引进技术：对于先进的技术，要积极引进3、建立系统80%的管理者能达到80分◆制定标准：团队日常就4、建立文化80%的管理者能达到80分是在精神上将员工凝聚在一起，一旦建立，对于团队会有事半功倍的效果4、建立文化80%的管理者能达到80分是在精神上将员工凝聚在80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录01020304050607080980%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏明确角色定位，避免亲力亲为明确角色定位，避免亲力亲为管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才明确角色定位，避免亲力亲为明确角色定位，避免亲力亲为管理者的管理就是通过别人完成任务明确角色定位，避免亲力亲为◆管理者不一定“做什么事都比手下人强”◆管理者需要考虑为以后发展提供更多的可能性，而不是当下的事情如何成功管理就是通过别人完成任务明确角色定位，避免亲力亲为◆管理者不学会授权，别怕员工犯错明确角色定位，避免亲力亲为◆将军应该站在指挥部，而不是冲上前线◆管理者总是插手事情，员工会感觉，即便我再努力，也还是上级的功劳，还不如一切都等管理者按排好，照做就是了◆一定的授权，让员工搭建自己的工作体系，保持认真负责的态度，让他迅速成长为能独当一面的人才学会授权，别怕员工犯错明确角色定位，避免亲力亲为◆将军应该站管理者的三大角色明确角色定位，避免亲力亲为下层执行：使命必达初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果中层管理：面面俱到中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物高层管理：营造氛围高层管理者做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响管理者的三大角色明确角色定位，避免亲力亲为下层执行：使命必达优秀管理者都是营造氛围的高手明确角色定位，避免亲力亲为◆调动员工的工作意愿，激发员工们的工作热情◆海底捞营造氛围案例：1.给员工宿舍配备保姆2.允许员工恋爱3.为员工父母发工资4.给离职员工发津贴优秀管理者都是营造氛围的高手明确角色定位，避免亲力亲为◆调动80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录01020304050607080980%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏构建游戏化组织，让工作变得更有趣构建游戏化组织，让工作变得更有趣伴随着互联网成长超来的新一代员工，金钱和梦想己经不是吸引他们工作的最重要理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式构建游戏化组织，让工作变得更有趣构建游戏化组织，让工作变得更构建游戏化组织，让工作变得更有趣设定明确的团队愿景①要想组建一支优秀的团队，愿景必须清晰而具体，并且足够宏大②团队中的每个人都感到这个目标与自己有关③愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到所有成员认可，是大家可以共同努力的目标构建游戏化组织，让工作变得更有趣设定明确的团队愿景①要想组建构建游戏化组织，让工作变得更有趣制定清晰的游戏规则①中国企业现状，员工表现好坏，不完全取决于他在工作上的成就，还看他与团队管理者关系的好坏②引进技术，打造“海星模式”，员工只需对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升《海星模式》原名本是“海星与蜘蛛”的书，为了让我们理解海星，布莱福曼和贝克斯特朗是拿了另一种动物蜘蛛来做了对比的。蜘蛛，一个脑袋八条腿，失去了一条腿，它还能生存，砍掉了它的脑袋，它就必死无疑；海星就不同，只有五条腿，但是没有脑袋。因此，蜘蛛是可以被消灭的，但是海星却不能。海星有能够神奇再生的能力，是因为它基本上是一种细胞网络。海星的一条腿要移动，其他腿也要同意一起移动；海星的大脑不会做出是或否的决定，因为它没有大脑，就像公司没有总部。《海星模式》如此隐喻，将组织分成了两类：一类是传统的“蜘蛛”型，它具有严格的科层结构和自上而下的领导关系；另一类是新的“海星”型，它拥有扁平化的结构和分散的决策权。构建游戏化组织，让工作变得更有趣制定清晰的游戏规则①中国企业构建游戏化组织，让工作变得更有趣建立及时的反馈系统①及时反馈在游戏中最为突出，积攒经验、升级、奖励，这会使人非常上瘾，有成就感②管理者对团队成员的肯定，并能为员工将来的工作指明方向③员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，工作热情就会慢慢消失，就想着“当一天和尚撞一天钟”，从而迷失努力的方向构建游戏化组织，让工作变得更有趣建立及时的反馈系统①及时反馈构建游戏化组织，让工作变得更有趣自愿参与的游戏机制◆游戏的最后一个重要特征就是自愿参与、随时退出，不存在强迫性◆找到自愿参与的人：在工作中不掺杂任何个人情绪的员工称为“创意精英”构建游戏化组织，让工作变得更有趣自愿参与的游戏机制◆游戏的最构建游戏化组织，让工作变得更有趣为员工设置期望值通过问题尽可能点燃员工：员工分为三种：◆自燃型，无论做什么事都很有干劲的人◆点燃型，需要别人点拨才能激发内在能量的人◆阻燃型，无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人1、你打算在公司工作多久？2、你打算在这段时期内做到什么职位？构建游戏化组织，让工作变得更有趣为员工设置期望值通过问题尽可构建游戏化组织，让工作变得更有趣用协议时刻提醒员工◆通过了解员工的职业规划，企业要跟员工签订一份协议书◆定期用协议书激励员工，但一定不是胁迫构建游戏化组织，让工作变得更有趣用协议时刻提醒员工◆通过了解80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录01020304050607080980%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏理清关系，打造团队一致性理清关系，打造团队一致性团队不应被称为“家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军理清关系，打造团队一致性理清关系，打造团队一致性团队不应被称理清关系，打造团队一致性团队就是“球队”，目标就是“赢球”◆这种时候是向员工传递一致性的绝佳时机◆虽然该离职员工的能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开员工离职理清关系，打造团队一致性团队就是“球队”，目标就是“赢球”◆理清关系，打造团队一致性◆不应该一声不吭，一定要让员工知道“为什么”◆没有仪式感的行为，会让受到褒奖的员工一头雾水发奖金时理清关系，打造团队一致性◆不应该一声不吭，一定要让员工知道“理清关系，打造团队一致性把你要员工做的事，变成他自己要做的事◆强化员工为自己工作的观念◆为自己工作还是为老板、企业工作，直接决定了他们工作的结果，也就决定了团队管理工作的成败理清关系，打造团队一致性把你要员工做的事，变成他自己要做的事理清关系，打造团队一致性用共同的目标管理◆不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多理清关系，打造团队一致性用共同的目标管理◆不要让你的同事为你理清关系，打造团队一致性适度、有效的授权◆要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他一些相应的权力，如此一来，你会发现员工的卖力程度和能力超乎你的想象理清关系，打造团队一致性适度、有效的授权◆要想让员工把工作当理清关系，打造团队一致性前员工是熟人，而非路人管理者要明白，员工虽然离职去了别的公司，但他并不是“背叛”了企业。而只是从团队的成员变成了团队“熟人”，善待前员工对企业究竟有什么好处呢？1、给现有员工示范作用2、维护企业的口碑3、为企业带来新的发展机遇理清关系，打造团队一致性前员工是熟人，而非路人管理者要明白，理清关系，打造团队一致性善待前员工，真的可以带来商业机会吗？究竟应该怎么做呢？1、建立前员工联盟2、投资创业的前员工理清关系，打造团队一致性善待前员工，真的可以带来商业机会吗？80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录01020304050607080980%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏用目标管人，而不是人管人用目标管人，而不是人管人目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力用目标管人，而不是人管人用目标管人，而不是人管人目标是一切管用目标管人，而不是人管人企业管理，说到底就是目标管理1、方向型目标2、过程型目标3、理性清晰的具体目标指团队奋斗的大方向。它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最终方向指团队近期可以达到的效果指一些具体的数据指标用目标管人，而不是人管人企业管理，说到底就是目标管理1、方向用目标管人，而不是人管人目标管理的四大难题1、成员参与度不够，执行积极性不高◆解决这一问题最好的办法，就是让每个成员都参与进来◆整个目标管理的过程必须以团队成员为主导◆在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话◆管理者和员工在目标管理的过程中地位平等◆必须确认这个目标是双方认可的用目标管人，而不是人管人目标管理的四大难题1、成员参与度不够用目标管人，而不是人管人2、资源匮乏3、目标拆分不合理4、目标总在变化发现实现目标的匹配资源不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的办法管理者需要根据实际情况进行具体评估，再做出合理的规划，进行新的目标拆分◆理解企业决定◆提前准备预案用目标管人，而不是人管人2、资源匮乏3、目标拆分不合理4、目用目标管人，而不是人管人明确量化的目标才是好目标1、S=Specific(明确具体)目标必须是明确具体的，如企业销售额、团队销售额、每个人的销售额、完成时间、责任人、可提供的资源和支持等要素必须明确具体制定一个可衡量的数据目标，比如，我要将团队销售额提升50%，我要成为全公司业绩第一，绩效考核超过第二名10%的员工2、M=Measurable(可量化)用目标管人，而不是人管人明确量化的目标才是好目标1、S=Sp用目标管人，而不是人管人3、A=Attainable(可接受、可实现)4、R=Relevance(相关性、符合实际)5、T=Time-limited(有时间限制)◆这个目标必须是可接受，可实现的制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费习惯等各因素，全面、客观地看待问题，以确保制定的目标符合实际情况目标还必须有具体的时间要求◆传达过程中必须做好沟通工作用目标管人，而不是人管人3、A=Attainable(可接受用目标管人，而不是人管人套用公式制定团队目标目标书写动词+任务+指标+目标用目标管人，而不是人管人套用公式制定团队目标目标书写动词+任用目标管人，而不是人管人1、动词+任务动词+任务是指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标，比如提升+销售额、更换+电脑操作系统、招聘+专业人员等等用目标管人，而不是人管人1、动词+任务动词+任务是指实现目标用目标管人，而不是人管人2、指标◆指在一系列工作中可以测量的数据指标，比如出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度等等◆对于一些关键指标，管理者制定目标时应参照以下流程◆确定业务重点，即确定公司发展的业务◆确定业务成功的关键因素◆确定关键指标用目标管人，而不是人管人2、指标◆指在一系列工作中可以测量的用目标管人，而不是人管人3、目标◆设置了目标，努力就有了方向◆目标通常有一些什么特征呢？1、目标因人而异2、成员全员参与3、尽量制定可以测量的目标4、及时反馈和沟通5、目标灵活可变用目标管人，而不是人管人3、目标◆设置了目标，努力就有了方向用目标管人，而不是人管人目标管理的标准化第一步，利用目标书写公式写出目标第二步，列出阻碍目标实现的因素第三步，列出可以帮助目标实现的因素第四步，写下个人特征，便于做到知人善用第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情用目标管人，而不是人管人目标管理的标准化第一步，利用目标书写80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录01020304050607080980%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏利用沟通视窗，改善人际沟通利用沟通视窗，改善人际沟通人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是四个象限的有机融合利用沟通视窗，改善人际沟通利用沟通视窗，改善人际沟通人际沟通利用沟通视窗，改善人际沟通自己知道而别人不知道的事情，正所谓“我知你不知”隐私象限：正面沟通，避免误解1、DDS隐私象限分为三个层次，其中最底层的叫作DDS(deepdarksecret,意为又黑又深的秘密)，这是跟谁也不能说的秘密利用沟通视窗，改善人际沟通自己知道而别人不知道的事情，正所谓2、不好意思说3、忘了说比DDS浅一层的叫作“不好意思说”，最常见的例子是上学时常见的暗恋，不敢表白，怕被拒绝指管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说，所谓“一切尽在不言中”，但这往往是管理者的一厢情愿◆“知识的诅咒”当我们对某件事情非常了解，脑中存有很多专业知识，就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为己经说的很明确了利用沟通视窗，改善人际沟通2、不好意思说3、忘了说比DDS浅一层的叫作“不好意思说”，利用沟通视窗，改善人际沟通自己不知道，但是别人知道盲点象限：利用反馈看到自身局限1、用竞争对手来揭露盲点象限2、用投诉和反馈来揭露盲点象限3、盲点象限也可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正利用沟通视窗，改善人际沟通自己不知道，但是别人知道盲点象限：利用沟通视窗，改善人际沟通自己和他人都不知道的区域潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能◆赛马不相马，人人是人才，管理者创造一种公平竞争、积极向上的氛围，重视赛马机制的建立◆一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分利用沟通视窗，改善人际沟通自己和他人都不知道的区域潜能象限：利用沟通视窗，改善人际沟通自己知道并且别人也知道的公开象限：让员工尊重你，而不是害怕你◆让成员害怕，来约束的行为叫管理；◆让成员尊重和信任，来约束的行为才叫作领导利用沟通视窗，改善人际沟通自己知道并且别人也知道的公开象限：如何得到员工的尊重和信任1、将隐私象限转化为公开象限◆将一些你不好意说或者忘记说的内容向员工做自我揭示◆客户反馈，揭示团队运营的盲点象限，提升团队的整体管理水平，扩大公开象限◆恳请反馈，请内部同事揭示问题，及时发现自己的问题，提升团队的战斗力和凝聚力利用沟通视窗，改善人际沟通◆团队内部的沟通，最重要的是呈现一个生动立体的形象2、将盲点象限转化为公开象限如何得到员工的尊重和信任1、将隐私象限转化为公开象限◆将一些80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录01020304050607080980%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏学会倾听，创建良好的交流通道学会倾听，创建良好的交流通道倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应学会倾听，创建良好的交流通道学会倾听，创建良好的交流通道倾听◆倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导用心倾听，建立员工的情感帐户学会倾听，创建良好的交流通道◆成为一名优秀管理者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感帐户。只要做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利◆倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导用心倾听，建立倾听的要点是吸收对方的信息学会倾听，创建良好的交流通道◆善于倾听的人可以将对方表达出来的，以及未表达出来的信息尽可能接受，提升双方的沟通效率，建立彼此之间的信任感，为管理工作的顺利进行打下坚实的基础倾听的要点是吸收对方的信息学会倾听，创建良好的交流通道◆善于学会倾听，创建良好的交流通道1、深呼吸2、提问3、复述保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话这件事上适时提出一些问题，对方才会有意愿做更多的交流和沟通为了避免倾听中理解的偏差，就需要一个信息确认的环节—复述学会倾听，创建良好的交流通道1、深呼吸2、提问3、复述保证倾肢体动作比语言更重要学会倾听，创建良好的交流通道1、目光接触2、手势◆如果员工在交谈中始终将视线集中在管理者身上，这说明他很尊重上级，对所谈的问题也十分重视◆如果在交谈中，员工习惯不正视管理者的目光，说明员工对现在谈论这个话题不感兴趣◆管理者可以结合当时的语境思考手势背后的原因，了解员工的真实想法肢体动作比语言更重要学会倾听，创建良好的交流通道1、目光接触学会倾听，创建良好的交流通道3、腿部动作4、空间距离◆交谈中，如果腿部放松，说明他此刻的心理比较放松◆如果他跷着二郎腿，同时手交叉在胸前，则意味着他非常生气或反对管理者的观点◆亲人、爱人，两人间小于45厘米◆如果员工一直在抖动自己的双腿，则说明他处于紧张焦虑的状态◆熟人和朋友，两人间在46-120厘米◆典型社交距离，120-360厘米范围内◆公从演讲距离，360厘米以上学会倾听，创建良好的交流通道3、腿部动作4、空间距离◆交谈中学会倾听，创建良好的交流通道5、学会控制自己的肢体动作，避免沟通时犯下9种常见的错误1、无精打采2、夸张的手势或点头3、谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发4、交叉双臂或紧握拳头5、言语和面部表情不一致6、避开对方的目光7、过于强烈的眼神接触8、转动眼珠9、皱眉或其他不开心的表情学会倾听，创建良好的交流通道5、学会控制自己的肢体动作，避免用认同化解对方的失控情绪学会倾听，创建良好的交流通道◆反映情绪，让员工自己认清情绪状态◆管理者一旦认可了员工的情感，就能让员工在团队中获得归属感用认同化解对方的失控情绪学会倾听，创建良好的交流通道◆反映情80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，