房地产企业服务型建立方案讲义

创建客户型开发商---企业转型、制度创新与流程再造热销书《执行》一书的作者拉里和拉姆，最近又推出了一部新作——《转型》，此书一问世就登上了《纽约时报》的畅销书排行榜。书中援引英国著名的小说家HenryTomlinson的话说：“将军们往往在准备打过去的战争。”作者说，企业家们经常带着全心全意的注意力和火热的激情，但所执行的是错误的战略，向着错误的方向，做着错误的事情。因为他们没有真正理解复杂的、精细的市场变化，他们还在面对“过去的市场”。因此，决定成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：

要么转型，要么破产。看不懂市场趋势，就会犯战略性错误。房地产行业正在面临着市场的巨变，仅举三点：第一、市场竞争日益激烈，房地产行业开始走上资本集中的道路可怕的数字：六万多开发商在捉对拼杀每个开发商平均只有几百个客户中国企业发展，呈现了这样的景观：一个个行业从暴利走向微利；行业中的企业从群雄纷争最后到寡头垄断——几乎没有例外。而全国最大的开发商万科，2006年的市场占有率仅仅为1.25%据美国房地产行业协会估计，未来5年内，美国前5名房地产商的市场份额将会达到45%。大型开发商加快瓜分全国市场宏观调控既是严酷的挑战，同时孕育着巨大的机会。以万科为首的大型开发商正在抓住这次机会，在全国市场大肆扩张，打造巨型地产航母：年销售额1000亿。香港前九家开发商的市场占有率达到80%；而日本排在第一位的发展商的市场占有率达到29%。像其它行业一样，房地产行业也一定会走上资本集中的道路。资本集中意味着行业内的竞争开始激化。第二、买卖双方的市场矛盾开始激化由于房价的上涨。相对于去年同期，老百姓在一些大城市买一套住房要多20%-30%的债务负担，“房奴”也随之成为最新的流行词。市场上买卖双方的矛盾开始激化，去年网上出现了号召“不买房”的声音，像当年抵制日货一样，一时间，应者云集，仅深圳一地，就有万人响应。在媒体上，有人充满仇视地说，房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。第三、房地产市场与政府的发展目标日益对立有人这样概括房价过快上涨的四大“挤出效应”：抑制居民其他消费；加剧收入不公；浪费社会资源；影响农村剩余劳动力稳定转移。显然这些都是与政府的发展目标相对立的。政府可以通过金融、财政、行政等多种手段设计发展商的运作空间和利益。显然，这场博弈的结果是不言而喻的。1月16日，国税总局出台新通知，要求从2月起对开发商的土地增值税进行清算。这一措施就像“90/70”的措施一样震动了房地产开发行业。深圳：3年收入增长337亿，1年房价增长345亿清算土地增值税到底对房地产开发行业的发展影响深远：第一，对囤积土地，坐等土地升值的投机型开发商是一个重大打击，因为对转让土地进行土地增值税的清算，会大大挤压其利润空间。第三，通过降低开发商利润，促使房地产行业的利润与其它行业平均化，抑制资本盲目流入房地产开发行业第四，迫使开发商改变盈利模式，从追求高利润率，转变为追求高周转率。这种盈利模式的转变，要求开发商大大提高专业化运作的水平第二，土地增值税抑制高档项目的开发，促使开发商利润平均化，有利于开发规模大的开发商，会加速行业的资本集中。第五，通过以分期项目为清算单位，断绝开发商以项目未完为由不交土地增值税的可能，加大开发商滚动开发的资金压力。第六，通过土地增值税的增收，客观上逼迫开发商提高成本管理、销售管理的专业化能力。因为土地增值税实行四级累进税率，每个临界点左右的税率差异很大，今后并不是卖的越高，利润率就越高，如何控制成本与价格的关系，就成为赚取最高利润率的关键。20%比如，项目开发20%以下的增值不收土地增值税，增值19.9%就可能是最佳利润点，如果增值到23、24、25、甚至26%，由于开征了土地增值税，利润率可能是下降的。第一讲：开发商的企业转型与制度创新第二讲：开发商的专业运作平台第三讲：开发商的客户服务管理第一讲：开发商的企业转型与制度创新一、大浪淘沙中的选择:要么转型，要么破产二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由三、重塑发展商的核心竞争力：客户导向的专业化操作基本内容随着各项政策收紧和国内地产市场逐步成熟，房企高利润率的时代看来已渐行渐远，今年年初开征土地增值税后，这一趋势愈加明显。不再依赖高利润率，转而以薄利多销减低政策震荡，通过抢占市场做大份额，以规模经营促进发展，已经成了一些开发商新的发展战略。如何适应新的市场变化呢？1994年5月开始的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房地产市场大萧条，近50%的开发商没有挺过严冬。据报道，北京、上海数量庞大的小型开发商开始放弃无力开发的项目或退出开发领域。业界预言，将有30%或以上的开发商出局，似乎正在成为现实。本次宏观调控呢？一、大浪淘沙中的选择：要么转型，要么破产中国的房地产市场仅有20多年的历史，它的发展一直伴随着发展，规范，再发展,再规范，每十年左右就有一次宏观调控。而北京师范大学学金融中心近日日发布的《中国房地产金金融安全评估估报告》认为，今后几几年80%到90%的开发商都会会“死”掉。。显然，我们正正处在大浪淘淘沙的时期，，在市场的强强制洗牌过程程中，如何实实现企业的成成功转型，这这已成为命系系生死的抉择择。但这并不是最最后的结果。。全国工商联联房地产商会会预计，新一一轮宏观调控控将会使一半半的房地产开开发商因缺乏乏竞争力而被被淘汰出局。。企业转型是必必由之路企业转型就是是改变一种活活法。从改革革开放以来，，中国的企业业大致有两种种盈利模式：：一种是作生生意；一种是是作企业。对开发商来讲讲，作生意，，则是利用关关系运作土地地，利用土地地运作资金，，利用资金开开发产品去赚赚钱，作一把把算一把。作企业，就是是立足市场，，建立一套现现代企业的管管理机制、业业务流程和规规范，走专业业化发展的道道路。不管愿意不愿愿意，开发商商唯一的生存存之道就是走走上企业转型型的道路，将将过去做生意意的运作模式式，改变成作作企业的运作作模式，也就就是要走规范范化、专业化化的道路。销售利润率10%6%帕尔迪万科帕尔迪的销售售利润率比万万科低67%规范化、专业业化的差距：：一般来讲，万万科的楼盘能能突破区域主主流价格平台台1000元。每平米少少卖1000元，就是大多多数开发商与与万科的专业业化差距。在专业化方面面，万科与美美国最大的房房地产开发公公司帕尔迪公公司的差距有有多大？20项詹天天佑金金奖，，万科独独占5席国内标标杆——万科：：万科的的标杆杆——帕尔迪迪：20%12%净资产产回报报率帕尔迪迪万科两个67%意味着着两个个企业业的运运作效效益相相差2.8倍净资产产回报报率，，万科科恰恰恰比帕帕尔迪迪低67%规范化化与专专业化化，就就是要要建立立专业业化的的房地地产开开发企企业的的机制制、流流程和和规范范。这这些机机制、、流程程与规规范集集中体体现在在20个管理理模块块中20个管理理模块块客户型型企业业是对对比产产品型型企业业而讲讲的。。产品型型企业业将经经营的的核心心放在在产品品上，，客户户型企企业将将经营营的核核心放放在客客户上上。为什么么要创创建客客户型型企业业？简单地地讲：：客户户资源源是给给企业业带来来巨大大的经经济回回报的的唯一一资源源。按按照万万科的的说法法，客户是是最稀稀缺的的资源源，是是公司司存在在的全全部理理由。。实证地地讲：：6大理由由。什么是是客户户型企企业？？一个广广为流流传的美国国故事事二、转转型的的突破破口：：创建客客户型型企业业的六六大理理由理由一一：新新经济济的大大势所所趋2000年伊始始，就就连续续发生生了两两件震震惊世世界的的事情情，它它们预预示了了新的的挑战战与机机遇。。2000年1月10日，《纽约时时报》头版刊刊登了了人类类历史史上最最大的的兼并并案：：“美美国在在线公公司同同意以以1650亿美元元收购购时代代华纳纳公司司”。。案例：：美国在在线的的以小吃吃大21世纪被被称为为新经经济时时代，，有两两个显显著特特征：：1、以现现代传传播技技术为为代表表的新新技术术改变变了买买卖双双方信信息不不对称称；2、全球球经济济一体体化打打破了了区域域经济济垄断断。这两个个特征征大大大改变变了市市场两两端——买卖卖双双方方的的力力量量对对比比。。时隔隔不不久久，，2000年3月17日，，美美国国联联邦邦法法院院正正式式宣宣布布，，代代表表世世界界最最先先进进通通讯讯技技术术的的铱铱星星公公司司破破产产。。案例例：：高科科技技企企业业依星星公公司司的破破产产产品品型型企企业业相相信信，，客客户户总总是是在在追追求求多多功功能能的的高高端端产产品品，，因因此此它它们们可可以以用用产产品品引引导导客客户户的的消消费费。。企企业业不不去去研研究究客客户户和和服服务务客客户户，，客客户户就就会会以以残残酷酷的的方方式式施施以以报报复复。。评估估企企业业价价值值的的传传统统工工具具是是财财务务尺尺度度：：资资产产、、年年收收入入、、利利润润、、投投资资回回报报率率等等。。现现在在，，投投资资者者有有了了新新的的视视角角，，他他们们开开始始重重视视企企业业未未来来利利润润和和收收入入增增长长的的保保障障———客户户资资源源。。企业业必必须须向向客客户户愉愉快快地地妥妥协协,企业业必必须须接接受受巨巨大大的的挑挑战战:顺势势而而为为，，只只有有那那些些及及早早认识识到到大大势势所所趋趋的的企企业业才才能能抓抓住住发发展展的的机机遇遇。。在买买方方与与卖卖方方的的角角力力中中，，买买方方又又一一次次取取得得了了胜胜利利。。这种种胜胜利利颠颠覆覆了了产产品品型型企企业业基基础础，，孕孕育育了了客客户户型型企企业业的的机机遇遇。。两个个案案例例说说明明了了什什么么？？1650亿美美圆圆标标志志了了客客户户资资源源的的价价值值铱星星破破产产宣宣告告了了产产品品型型企企业业的的失失败败案例例：相似似产产品品,为什什么么卖卖得得不不好好行业业竞竞争争的的三三个个阶阶段段，，房房地地产产开开发发也也不不例例外外：：1、营营销销竞竞争争；；2、产产品品竞竞争争；；3、服服务务竞竞争争理由由二二：：行行业业竞竞争争的的普普遍遍规规律律面对对冷冷谈谈的的市市场场，，开开发发商商们们纷纷纷纷打打出出了了服服务务牌牌，，有有的的公公司司开开始始启启动动4S服务工作作；有的的公司表表示未来来将在全全国范围围内提高高服务水水平，增增加品牌牌投入；；还有的的公司将将2006年定为服服务升级级年。任何行业业的发展展都依据据一个规规律：随随着技术术的发展展和信息息日益公公开化，，产品的的差异越越来越小小，而服服务的个个性化越越来越强强，产品品的营销销越来越越依赖服服务。当竞争开开始从产产品转移移到服务务，进入入到服务务竞争阶阶段，往往往意味味这个行行业走向向了成熟熟。美国加里里福尼亚亚大学斯斯坦福研研究院对对世界500强的“市市场战略略的利润润影响””持续30年的研究究发现：：在20世纪70年代，““市场战战略的利利润影响响”发出出信号，，指示公公司关关注产产量。在20世纪80年代，它它又指示示公司关关注质量量。但从20世纪90年代开始始，“市市场战略略的利润润影响””显示，，关注发发展展坚实的的客户关关系的公公司的销销售量将将两倍于于不重视视的公司司，而资资产回报报更高出出6倍之多。。92年海尔开开始作加加法,决定以客客户服务务为突破破口切入入彩电,洗衣机,空调和IT的市场.海尔认识识到,只有将优优秀质量量转化成成优质服服务,才能产生生新的竞竞争优势势.理由三：：两个客客户型企企业的成成长海尔集团团公司大力力倡导客客户理念念“客户是衣衣食父母母”建立了国国内最大大的客户户服务体体系从细微处处着手,真正落实实各项客客户服务务工作.今天的海海尔已经经成为中中国最大大的电子子信息企企业,产值超过过1000亿,正在顺利利地迈向向大型跨跨国公司司.初入房地地产,万科就成成立了中中国第一一个专业业物业管管理公司司，将客客户服务务摆在重重要位置置.从此,物业管理理成为万万科房地地产的著著名品牌牌。万科企业业提出了客客户是我我们永远远的伙伴伴的理念念建立了客客户服务务和物业业管理的的客户服服务体系系带出了了一支支优秀秀的客客户服服务队队伍今天的的万科科,已经成成为国国内最最大的的专业业房地地产开开发企企业,成为全全国房房地产产企业业的领领头羊羊.万科唯唯独没没有包包出去去的就就是物物业管管理不同起起点万科:海尔:从事房房地产产行业业;从事家家电行行业.做减法法,从多元元化走走向专专业化化;做加法法,从单一一产品品走向向系列列产品品.殊出同同归都有一一个强强大的的以客客户为为核心心的企企业文文化都将客客户服服务作作为企企业经经营的的关键键都培养养了一一支成成熟的的客户户服务务队伍伍都用了了不到到十年年的时时间，，成为为行业业中的的佼佼佼者托尔斯斯泰讲讲过““幸福福的家家庭总总是相相似的的，不不幸的的家庭庭各有有各的的不幸幸”。。理由四四：老老客户户的经经济意意义房地产产企业业直接接花在在客户户身上上的费费用：：1、营销销费用用；新新客户户2、售后后服务务费用用:老客户户根据万万科早早期楼楼盘的的经验验数据据：老客户户带来来的客客户占占30%左右。。万科老老客户户的作作用在过去去，服服务仅仅是一一项为为销售售产品品而化化钱的的业务务，现现在却却是重重要的的利润润之源源：IBM的服务务部门门通过过电子子商务务服务务，使使亏损损严重重的企企业起起死回回生。。GE公司在在持续续20年的业业绩增增长中中，75％的利利润来来自服服务。。海尔靠靠着服服务，，形成成了独独特的的竞争争优势势。服务给给万科科带来来了什什么？？一个企企业以以客户户为中中心，，而不不是以以产品品为中中心去去建立立品牌牌时，，这个个品牌牌才可可能长长久不不衰。。通过重复购买或者转介绍购买的比率万科的的标杆杆——美国最最大的的开发发商Pultehomes定性测测算：：新、、老客客户投投入产产出对对比模拟测测算的的结果果：老客户户的投投入产产出比比至少少是新新客户户的4-5倍理由五五：处处理客客户投投诉的的巨大大成本本据中国国消费费者协协会统统计，，商品品住房房现在在已成成为消消费者者投诉诉热点点问题题。业主维维权是是最大大的政政治！！xx市市有产产者联联合起起来！！在年竣竣工量量按算算术级级数增增长的的同时时，是是投诉诉的增增长几几乎在在按几几何级级数增增长。。作为为支柱柱产业业，房房地产产业又又尴尬尬地扮扮演着着被投投诉大大户的的角色色。光光彩与与不光光彩痛痛苦地地交织织在一一起，，呈现现出极极不和和谐““剪刀刀差””。马克思思将商商品交交换称称为““惊险险的跳跳跃””，商商品房房的交交换过过程要要经历历一次次三级级跳，，开发发商与与客户户都承承担着着更大大的风风险。为此，，万科科花费费的代代价有有多大大？超过2个亿！！经验与与教训训极大大地教教育了了万科科，修修正了了企业业航行行的船船头，，最终终驶入入客户户型企企业的的航道道。一一组数数字记记录了了万科科的轨轨迹：：万科已已销售售住宅宅的月月返修修量：：2002年：0.321条/户2003年：0.253条/户2004年：0.128条/户2005年：0.118条/户产品设计工程质质量客户服服务人力资资源资金实实力产品设计工程质质量客户服服务人力资资源资金实实力大开发发商：：中中小小开发发商：：理由六六：木木桶理理论—比拼最最短的的木板板我们再再来看看看美美国最最大的的房地地产商商Pultehomes:五十年年来，，公司司与客客户双双赢这这种理理念一一直在在指指导PulteHomes公司的的行为为如果有有什么么成功功信条条，按按重要要性排排列应应是：：客户户—社会—企业，，如果果开发发商充充分考考虑客客户需需求，，则会会很好好地满满足社社会需需求，，在这这两点点得以以满足足后，，事业业发展展则顺顺理成成章，，不用用担心心赚不不到钱钱。作为为行行业业的的领领导导者者，，我我们们将将致致力力于于提提升升我我们们产产品品的的质质量量并并创创造造优优质质的的房房屋屋和和愉愉悦悦的的客客户户购购买买体体验验。。总总之之，，我我们们客客户户相相信信我我们们将将是是他他们们一一生生中中值值得得信信赖赖的的唯唯一一的的选选择择。。-----PULTE地产产国国际际公公司司前前任任主主席席Mr.JohnS.Gallagher第一、客户细细分，量身度度作，更好地地满足不同客客户的需求Pultehomes在客户型企业业的运营上有有三个主要特特点：11种房地产客户第二、通过价价值工程的运运用，尽量减减少客户的成成本第三、通过全全程式的客户户服务，增强强客户购房居居住的全面体体验PulteHomes是唯一一个全全国客户满意意度连续四年年排名第一的的房地产公司司。应该有几个卫卫生间？价值工程的概概念：v=f/c三、重塑发展展商的核心竞竞争力：客户导向的专专业化操作客户型企业的的三个基本特特征：以客户为中心心的企业文化化以客户为中心心的管理架构构以客户为中心心的业务流程程企业理念是企企业及其员工工的价值观，，指导着企业业运作，规范范着员工的行行为，起着规规章制度起不不到的作用。。要提高企业业的客户服务务素质，发展展商首先要创创新企业的客客户理念。创新客户理念念创新客户理念念的重要内容容，就是让所所有的员工参参与，并明确确每个人都是是客户服务人人员，每个人人的工作都是是客户服务工工作。以提供创造性性地解决方案案来赢得全球球客户的尊敬敬。——瑞彻姆向客户提供世世界上最有用用处的和最有有职业道德的的全部服务。。——嘉信理财永远把客户放放在第一位。。——英伦航空绅士和淑女为为绅士和淑女女服务。——卡尔顿连锁如果有什么成成功信条，按按重要性排列列应是：客户户—社会—企业。——Pultehomes客户是我们的的衣食父母。。——海尔客户是我们永永远的伙伴。。——万科他山之石：客户型企业—嘉信不同的企业文文化指导着不不同的企业行行为。以客户户为核心的企企业文化，将将会改变发展展商的运作模模式和盈利模模式。三个小时售罄60%老客户要好！要多要省！要快！多快好省？天方夜谈！！！！设计部经理审算部经理总经理销售部经理工程部经理职能型企业内内部管理的冲冲突重组管理架构构当开发商内部部不断出现配配合问题时，，通常意味着着管理体系出出现了结构性性问题。无论论是职能制还还是项目制，，都产生于工工业化时代，，强调分工，，以产品为中中心去组织生生产，但是企企业运作效率率与客户利益益并不经常一一致。传统的地产公公司管理架构为了解决运行行效率问题，，万科不得不不在05年破天荒地设设立了一个速速度奖。问题的症结在在于：身为服服务型企业的的开发商，偏偏偏选择了一一个生产型企企业的管理架架构。客户型企业管管理架构的四四个特点架构越简单，，部门之间扯扯皮的事情就就越少，就越越可能将注意意力集中在客客户身上。客户代表制度度要求每个部部门设置一个个客户代表岗岗位，了解客客户需求，代代表客户对部部门及公司工工作提出建议议。简约合理的管管理架构客户代表制度度及内部客户制度开发商的权限限系统及重大事件评审审制度相对放权，意意味更多地给给与客户服务务人员灵活处处理客户事务务的权力，意意味着提高客客户服务的效效率。同时建建立重大事件件评审制度。。资源向客户服务工作倾斜要把具有高度度责任感和良良好专业素质质的人力资源源配置到客户户服务工作岗岗位上再造业务流程程客户需要的产产品及服务是是通过业务流流程生产出来来的，重塑发发展商的核心心竞争力，离离不开业务流流程的再造。。以谁为导向设设计业务流程程？在对管理理架构大动手手术之后，惠惠普又提出以以全面的客户户体验作为公公司的核心流流程，再造公公司的所有流流程。惠普提提出的口号是是要为客户提提供全面地、、无缝隙的服服务。这意味味着彻底抛弃弃了以产品为为中心的业务务流程体系。。发展商仍然维维系着以产品品为中心的业业务流程，客客户体验到的的是这个流程程的产出（产产品与服务））。案例:发展商的核心流程案例：我的20种体验20种体验中，客客户的正面体体验只有2种，仅占所描描述体验的10%。这就是发展展商业务流程程的产出，一一个可悲的数数字。作者的的语气不乏调调侃的味道，，但说出来的的却是亲身感感受。当客户投诉激激化后，人们们往往指责一一线的客服人人员。但一个个基本事实是是：最优秀的的客服人员也也无法用令客客户不满意的的产品和服务务让客户满意意。开发商的两条条业务链：产品链:设计-工程–成本控制服务链：销售售–入住–物业管理案例：客户的的“体验流程程”流程再造需要要经过四个基基本步骤：1、列举客户在在什么时间，，什么地点可可能与企业发发生接触。2、分析在不同同的接触时点点，客户的要要求是什么。。3、根据客户的的需求，制定定服务方案。。4、根据服务方方案，改造现现有业务流程程。要以房地产客客户的全面体体验作为开发发商的核心流流程。流程再造：一一站式销售服服务售前服务售中服务售后服务关注到签约签约到入住入住到保修期期外房地产开发过过程中，开发发商应该能够够回答四个基基本问题：1、做什么？2、什么标准？？3、多少成本？？4、执行力？回答这四个问问题，必须在在公司构建四四个专业体系系：1、专业流程体体系；2、计划管理体体系；3、成本控制体系系;4、绩效管理体体系；第二讲：开发发商的专业运运作平台基本内容一、项目开发发的核心流程程体系:专业化运作的的基本保证二、开发商的的计划管理体体系:提高运作效率率的基本保证证三、开开发商商的成成本控控制体体系:实现利利润的的基本本保证证四、开开发商商的绩绩效管管理体体系:提高执执行力力的基基本保保证房地产产开发发的产产业链链较长长，涉涉及到到的各各种专专业技技术知知识较较多，，但是是只要要构建建了这这四个个专业业体系系，就就搭起起了公公司专专业化化运作作的平平台。。流程管理计划管理绩效管理成本管理专业平平台项目论论证项目策策划设计管管理物业前前期介介入、、物物业业管理理入住管管理3———6月核心流流程3———6月4———8月10———18月16———24月2———4月营销策策划、、销销售管管理工程管管理一、房房地产产开发发的核核心流流程：：专业化化运作作的基基本保保证1、项目目论证证阶段段发展商商的定定义：：项目目论证证阶段段是获获取土土地的的项目目决策策过程程。发展商商最容容易犯犯的错错误：：仅仅仅关起起门来来算自自己的的帐。。客户型型企业业要求求：这这个阶阶段要要解决决谁是是我们们的客客户？？从客户户的角角度：：企业业决策策时必必须回回答客户关关心的的下列列问题题：1、客户户是谁谁2、居住住条件件、3、价位位、4、增值值潜力力区域经经济环环境分分析项目初初步判判断土地信信息归归档初步成成本分分析初步设设计分分析项目市市场调调研项目初初步谈谈判土地信信息分分析no初步操操作判判断项目立立项可行性性研究究参加招招投标标可行性性报告告及评评审项目信信息归归档初步经经济测测算初步项项目报报告no市场调调查政策法法律分分析产品定定位建建议成本测测算营销分分析经济测测算项目合合作谈谈判项目信信息归归档签订土土地合合同no项目论论证业业务流流程土地增值税务筹划税务筹划2、项目策划划阶段发展商的定定义：项目目策划是通通过各专业业部门的调调研测算，，完成市场场定位、产产品定位和和价格定位位的产品决决策过程。。客户型企业业的要求：：产品如何何更好地为为目标客户户服务？发展商最容容易犯的错错误：以我我为主进行行产品决策策，无视客客户的实际际需求。从客户的角角度：只有有满足客户户的居住价价值和投资资价值，企企业才可能能完成自己己的经营计计划。项目发展策策略产品建议书书总体成本控控制目标产品研究初步产品建建议项目开发计计划主要节节点项目开发工工作指导书书项目经营计计划指导书书工程、成本本、营销、、物业等专专业配合项目概况分分析区域规划分分析区域市场分分析客户定位政策法律环环境分析项目主题定定位赢利模式确确定价格定位差异化竞争争策略项目策划工工作业务流流程案例:一个项目的定位客户型企业业的要求：：这个阶段段要解决如如何提升供供给客户的的产品价值值和附加值值。发展商最容容易犯的错错误：把自自己认为的的“好产品品”，当作作客户认同同的好产品品。盲目相相信产品可可以引领市市场。从客户的角角度：发展展商必须要要选择客户户偏爱的：：1.户型面积,2.使用功能,3.环境,4.服务设施3、设计管理理阶段发展商的定定义：设计计管理就是是通过概念念设计、规规划设计和和施工图设设计将产品品决策的意意图落实在在图纸上。。规划方案设设计任务书书委托设计单单位景观设计任任务书规划方案报报建图施工图设计计任务书规划方案设设计专家评审、、方案优化化销售包装设设计任务书书施工图设计计委托初步设计施工图设计计景观设计委委托实施方案评评审包装方案评评审、确认认施工图提交交设计方案评评审、确认认施工图评审审景观施工图图设计委托托景观施工图图评审景观施工图图提交销售包装设设计委托销售包装方方案提交设计基础资资料收集产品建议书书规划设计草草案项目技术经经济指标委托概念念设计设计管理业业务总流程程好户型不是由自己决定的4、施工管理理阶段发展商的定定义：施工工管理阶段段就是通过过进度、质质量和成本本的控制监监控产品的的生产过程程。客户型企业业要求：这这个阶段要要解决代表表最终客户户按期地生生产优质产产品，工程程质量是核核心。发展商最容容易犯的错错误：片面面强调成本本控制和进进度管理，，忽视质量量管理。从客户的角角度：发展展商必须重重视客户关关心的以下下问题：1、质量，2、建材、3、进度、4、施工企业业资质项目部成立立市政配套调调查项目进度计计划工程管理部部基础工程单单位进场履行合同、、管理监理理公司三通一平工工程采购基础工程采采购基础施工施工监理采采购现场临建、、三通一平平总包工程采采购质量进度管管理完工主体施工质量进度管管理验收履行合同、、管理监理理公司总包队伍进进场专项工程验验收工程竣工验验收备案说说明书专业工程配合销售工工程质量进度管管理组织初步验验收组织竣工验验收提出配合销销售要求主体竣工设备、材料料分包工程采采购供应商承包包商进场工程管理阶阶段业务总总流程工程管理指指导书工程物业业移交质量记录录管理技术管理理进度管理理监理单位位管理文明施工工管理质量管理理成本管理理工程管理理总流程程成本控制制指导书书施工准备备管理工程验收收管理5、销售管管理阶段段发展商的的定义：：销售管管理阶段段就是通通过各种种营销手手段和销销售服务务，销售售房屋回回笼资金金，实现现利润。。客户型企企业的要要求：这这个阶段段要通过过一站式式的客户户服务（（售前、、售中和和售后）），增强强客户的的购房体体验。发展商最最容易犯犯的错误误：仅仅仅重视售售前服务务，放弃弃售中服服务，轻轻视售后后服务。。从客户的的角度出出发：发发展商必必须解决决好以下下客户关注注的问题题：1.价格,2.销售方式式,3.服务态度度,4.合法性公司经营营计划销售计划划营销推广广方案销售手册册、楼书书等销售人员员培训一站式销销售服务务.制定营销销方案销售事务务管理开盘卖场、样样板房装装修销售道具具准备成本总体体决策项目开发发计划销售阶段段业务总总流程案例:合作要以我为主客户积累累强销期尾盘促销售后服务务确定营销销方案流流程分析产品品分析客户户分析竞争争对手提炼主题题推广计划划客户积累累计划各阶段营营销费用计计划各阶段推推出单位均均价各阶段推出单位位确定阶段段及相应的推广广方案广告公司司确定价格政策策广告创意意VI设计、销售包装装卖点组合合楼盘名称称开盘计划划一份营销销策划报报告6、入住阶阶段发展商的的定义：：入住阶阶段是向向客户交交付产品品及提供供保修期期内维修修服务的的过程客户型企企业的要要求：这这个阶段段要完成成产品交交易，需需要妥善善处理客客户投诉诉，及时时优质地地完成维维修工作作。发展商最最容易犯犯的错误误：重开开盘，轻轻入住，，对客户户投诉和和维修工工作采取取不负责责任的态态度。从客户的的角度出出发：必必须注重重客户关关注的以以下问题题：1.手续便利利,2.维修及时时,3.生活舒适适,4.施工扰民民房款结算算、收取取产权证证费用审核合同同总价、、填写房房屋交接接书、交交接产权权证办理理资料交验入住住通知书书、购房房合同书书、交款款收据及及身份证证、图章章；发放放业主生生活手册册、装修修须知、、装修申申请表、、业主情情况登记记表等相相关文件件；在《房屋维修修通知单单》上填写返返修项目目验收合格格，领取取钥匙验房、抄抄水电表表，填写写《房屋验收收文表》双方确认认交清所有有入住费费用签收《入住文表表签收单单》，签署《公共契约约》再次验收收，请业业主在《房屋维修修通知单单》上签字资料存档档现场接待待、手续续引导不合格入住操作作流程图图寄发入住住通知书书入住准备备计划入住准备备资料入住准备备表格客户验房质量标准7、物业服服务阶段段发展商的的定义：：物业服服务阶段段：向客客户提供供居住期期间的保保安、保保洁、维维修等服服务。客户型企企业的要要求：这这个阶段段发展商商要委托托物业公公司通过过提供优优质的物物业服务务去经营营客户资资源。发展商最最容易犯犯的错误误：轻视视物业管管理，放放弃已经经到手的的老客户户。从客户的的角度出出发：发发展商依依然要重重视客户户最关注注的以下下问题：：1.卫生,2.安全,3.服务,4.社区活动动物业管理理可行性性分析物业管理理委托合合同签订订物业管理理费用测测算物业管理理方案策策划物业接管管验收物业管理理前期介介入物业保洁洁开荒委托资产产管理签订物业业管理合合同集中入住住前期物业业管理协协议委托资产产经营委托代理理工作保安保洁维修服务尾盘销售售委托临时时服务保修期维维修车位租赁赁商铺租赁赁会所经营营会所、车车位、商商铺管理理空置房管管理物业管理理业务主主流程装修管理理6.25%8.3%12.5%年总投资资回报率率项目开发发时间：：1年2年3年4年举例：假假定以下下四个项项目的总总投资回回报率都都是25%，不同的的周转率率决定了了项目不不同的年年投资回回报率。。25%二、开发发商的计计划管理理体系：：提高运作作效率的的基本保保证开发项目目的经济济效益不不仅取决决于利润润率，同同时取决决于周转转率。在在房地产产这样一一个低周周转率的的行业中中，如何何提高周周转率是是一个还还没有引引起重视视的重要要问题。。帕尔迪的的总资产产周转率率为1.13倍，万科科的周转转率为0.56，上市的的开发商商平均周周转率为为0.3，而一些些开发商商的周转转率只有有0.2左右。除了外在在因素的的影响，，周转率率比利润润率更取取决于公公司的运运作效率率，而公公司的运运作效率率主要取取决于公公司的计计划管理理能力因此，房房地产开开发商的的专业能能力不仅仅表现在在利润率率方面，，还表现现在周转转率方面面。28%14%7.5%5%年总投资资回报率率帕尔迪万万科上上市市公司部部分公司司将这些数数据引入入刚才的的例子，，我们基基本可以以对号入入座：公司计划划结构财务维度度：经营营指标资金指标标客户维度度：客户户的增长长客户的满满意内部流程程维度：：主要工工作流程程流程运作作效率学习与发发展维度度：企业业的发展展员工学习与与提高部门月度计计划项目开发计计划成本计划销售计划资金计划--管理计划年度经营计计划指标公司计划系系统工程计划客户计划公司计划执执行部门月度工工作计划月度经营计计划会议确认部门月月度计划部门计划半半月报半月计划例例会确认下半月月计划部门经理月月报业务督办单单公司月度通通报三、开发商商的成本控控制体系：：实现利润的的基本保证证过去几年中中，由于市市场好，大大多数开发发商都赚了了钱。赚了了钱，这是是市场送的的红包，并并不能掩盖盖许多开发发商运行中中的薄弱环环节——成本控制。。随着市场的的规范和成成熟，房地地产行业的的利润平均均化将是一一个趋势，，只有改变变粗放式经经营，强化化成本控制制，形成行行业成本优优势，才能能赚更多的的利润。房地产项目目的成本控控制是一项项系统性很很强的工作作，既要突突出重点，，抓住关键键环节，又又要强调全全方位、全全过程的成成本控制。。1、控制体系系：目目标+责任2、控制过程程：确确立标标准——衡量成效——纠正偏差前馈控制实时控制反馈控制房地产成本本控制总流流程1、项目成本本控制体系系目标成本责任成本+项目全成本测算表目标成本控制指导书责任成本指标明细责任成本体系表2、项目成本本控制过程程确立目标衡量成效纠正偏差方案阶段的的成本建议议施工图阶段段的成本建建议项目成本控控制指导书书工程结算管管理成本动态管管理各项成本控控制要点项目经济效效益总结成本信息月报工程决算管管理四、开发商商的绩效考考核体系：：提高执行力力的基本保保证很多公司的的高层都在在抱怨自己己员工的执执行力差。。问题出在在哪里？问问题出在缺缺乏激励机机制上。流程制度不不能保证成成功，因为为没有执行行的制度仅仅仅是一堆堆纸，虽然然不是废纸纸。大公司靠企企业文化拉拉动，小公公司靠人的的管理推动动，但是公公司的分配配制度基本本上维持在在过去国有有企业的大大锅饭水准准。绩效考核的的两个基本本前提：1、计划管理理的完善2、薪酬体系系的配合开发商的考考核体系可可以由三个个部分组成成：1、平衡记分分卡考核：：团队2、目标管理理考核：业业绩3、360度考评：能能力平衡记分卡卡的考核从从财务、客客户、内部部管理和学学习与发展展等四个维维度，保证证公司发展展战略逐步步实现。其其考核结果果可以与年年终奖金挂挂钩平衡记分卡卡考核财务客户流程学习客户型企业业的考核体体系必须加加入客户维维度的考核核指标，否否则，客户户服务就会会流于形式式360度考评目标管理考考核目标管理考考核是为了了保障年度度计划的实实现，对部部门及员工工的工作计计划完成情情况进行月月度考核，，考核结果果与季度绩绩效工资挂挂钩。360度考评是对对员工的工工作能力、、工作态度度和工作潜潜力进行评评价考核，，考核结果果为员工薪薪资调整、、职位升降降、潜力培培训开发提提供依据。。第三讲：开开发商的客客户服务管管理客户资源是是给企业带带来巨大的的经济回报报的唯一资资源，做好好客户服务务的管理始始终是企业业经营的核核心工作。。满意的服务务可以使老老客户重复复购买。满意的服务务也可以使使客户之间间流传口碑碑。二、房地产产开发的30个关键时刻刻：预防客户的的不满三、追求房房地产客户户的满意：：增加客户的的满意度四、处理客客户投诉方方法与技巧巧：消除客户的的不满基本内容一、开发商商的客户服服务系统：：客户资源经经营与管理理售前服务ABC产品质量控控制产品缺陷反反馈机制物业接管验验收标准体体系客户细分与与产品定位位客户满意度度提升计划划客户关系管管理规划客户维度绩绩效管理.客户资源管管理（客户户会）物业服务模模式创新物业管理前前期介入售后服务售中服务销售服务客户服务系系统一、开发商商的客户服服务系统：：客户资源经经营与管理理关键时刻预预警管理产品服务模模块销售服务模模块客户资源经经营模块管控模块客户关系管管理规划关键时刻预预警管理客户满意度度提升计划划客户维度绩绩效管理管控模块客户细分与与产品定位位物业管理前前期介入ABC产品质量控控制物业接管验验收标准体体系产品服务模模块产品缺陷反反馈机制售前服务信息服务问卷调查产品推介内部认购接待服务按揭服务奠基活动开盘成交服务法律服务咨询服务销售服务模模块售中服务工地开放日客户回访客户座谈贴近服务完善物业管理完善产品客户数据库工程进度通报业主代表客户通讯客户活动售后服务客户社团组织入住接待客户验房办理房产证维修服务投诉处理社区活动装修服务客户资源经经营模块客户资源管管理（客户户会）物业服务模模式创新小护士模式式小管家模式式其他模式客户活动商家优惠会刊互动积分计划二、房地产产开发的30个关键时刻刻：预防客户的的不满关键时刻，，是斯堪的的纳维亚航航空公司总总经理卡尔尔松提出来来的。关键键时刻指的的是客户与与公司发生生互动，并并能够对公公司产生印印象的环节节。关键时时刻的提出出，就是设设身处地的的为客户着着想，在接接触点上提提供令客户户满意的服服务。惠普在流程程改造中提提出了100个关键时刻刻，而卡尔尔松曾说航航空公司每每天要管理理50000个关键时刻刻。每一个个关键时刻刻的作用是是不一样的的，这里仅仅提出发展展商要面对对的30个重要的关关键时刻，，它们都是是客户投诉诉的焦点，，都曾经给给发展商带带来深刻的的教训。设计阶段的的关键时刻刻1、室内噪音音等物理污污染：案例例与方案2、室内化学学物质污染染：案例与与方案3、室内生物物污染：案案例与方案案4、室内空间间设计不合合理：案例例与方案5、设计变更更：案例与与方案工程阶段的的关键时刻刻6、墙面裂缝缝与维修：：案例与方方案7、防水工程程与维修：：案例与方方案8、门窗安装装与维修：：案例与方方案9、水管爆裂裂与维修：：案例与方方案10、分期开发发的扰民：：案例与方方案11、冬季供暖暖问题：案案例与方案案销售阶段的的关键时刻刻12、项目手续续问题：案案例与方案案14、定金返还还问题：案案例与方案案13、销售承诺诺问题：案案例与方案案15、违约还是是欺诈：案案例与方案案16、样板间问问题：案例例与方案17、补充协议议问题：案案例与方案案18、产权证的的办理：案案例与方案案19、面积差异异问题：案案例与方案案入住阶段的的关键时刻刻21、交房的质质量标准：：案例与方方案20、入住时间间的确定：：案例与方方案22、入住接待待：案例与与方案23、业主验房房：案例与与方案24、入住收费费：案例与与方案25、保修期内内的维修：：案例与方方案物业服务阶阶段的关键键时刻26、装修管理理：案例与与方案27、物业管理理收费：案案例与方案案28、小区安全全：案例与与方案29、物业维修修：案例与与方案30、社区文化化：案例与与方案满意度=感受值/期望值从心理的角角度分析，，我们可以以得到一个个客户的满满意公式：：按照这个公公式，感受值>期望值=满意感受值<期望值=不满意感受值等于于期望值=心安理得三、追求房房地产客户户的满意：：增加客户的的满意度在满意公式式中，满意意度是由感感受值与期期望值共同同决定的。。要提高客客户的满意意度，无非非两个办法法：第一、、提高客户户的感受值值，第二、、降低客户户的期望值值。当然也也可以同时时采用这两两个办法。。降低客户的