标杆房地产企业精细化管理报告

深度解析xx——企业精细化管理实战研讨会

26100527+2目录房地产开发企业卓越管理体系标杆企业的管控体系标杆企业的流程管理体系经营管理341.1第一轮扩张历程90年前92年93年91年94年深圳88年，xxA股发行，开始进军房地产业务上海厦门91年，xx进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门青岛天津北海92年，开始“上海xx城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务，正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海北京石家庄武汉沈阳94年,xx进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩张，房地产开发业务扩展到全国13个城市大连鞍山成都93年，xxB股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系

【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示51.2第一轮扩张的做法市场布局——抓住市场空白，进行点式布局产品——地产领域业务多样化在营销、设计和售后服务方面进行超前创新人力资源——简单培训、充分授权、充满激情资金——银行贷款、B股发行、0.4投资法【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示1.3第一轮扩张存在的问题房地产领域业务多元化，核心产品不突出资金分散使用，效率较低融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验61994年－2000年,xx进行战略收缩，并逐步完成专业化调整2.1收缩战线

到2000年，xx只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产开发【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示2.2战略收缩的原因

市场宏观调控——面对市场调整，“小马拉大车”式的扩张必然使企业面临经营风险，战线收缩成为必然的选择资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐——人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求2.2战略收缩的做法专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。建立专业体系，统一控制风险。进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。73.1新一轮扩张历程2001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；xx开始进行区域集约化布局的跨地域发展01年02年03年04年深圳北京天津沈阳武汉成都上海南京长春南昌东莞无锡00年前鞍山大连佛山中山广州昆山积极投资于最具潜力的市场，目前xx基本完成珠三角和长三角的区域战略布局，业务扩展到全国三十多个城市【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示04年后83.2新一轮扩张的思路

全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的开展。保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。继续执行区域集约化发展策略,坚持“全国思维，本土运作”。【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示3.3最具潜力的投资区域

新的中国城市发展报告指出：2002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDP总量占全国的38％；2010年，达到50％；2020年，达到65％。94.1十多年跨地域发展的经验

专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩建立完善的专业体系，控制经营风险致力于创建规范透明的制度和流程打造了一支优秀的职业经理人团队培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象【跨地域发展历程回顾】

1.第一轮扩张2.战略收缩3.新一轮扩张4.经验与启示4.2十多年跨地域发展的启示

不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题xx二十周年10王石的贡献：品牌制度团队xx二十周年经验总结：简单/复杂透明/封闭规范/权谋责任/放任如果没有规范范的系统我们们会是如何？？工程部一名工工程主管：“原先在在推进流程管管理我开始觉觉得很繁琐，，做事要用表表单，留记录录，不太习惯惯，我也很抵抵触，后来慢慢慢习惯了””“刚到到新公司我感感觉到不适应应了，因为大大家做事的方方法各不相同同，随意性很很强，问题不不断出现，工工作效率反而而降低，所以以现在我们将将原先公司的的全套流程文文件运用到东东莞，感觉好好很多”◆为什么需要?◆可以解决什什么问题?1112标准的指导思思想以顾客需求为为中心识别企业业务务过程对过程进行控控制测量过程和产产品质量持续改进质量管理规范范化提高人员的质质量意识改进产品和服服务质量减少工作差错错，提高工作作效率改善内部沟通通和协调企业推行标准准的益处13管理的精细化化创业期成长期成熟期发展阶段衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程20％60％20％0％组织的管理一一定需要进入入精益化管理理阶段，而流流程管理是实实现精益化管管理的必由之之路

通过流流程管理才能能实现：有责责有序有有效高效房地产管理上上最明显也是是最根本的差差异在于流程程管理的差异异管理的一致性性（规则化管管理）管理无序性依依据感觉和个个人经验管理的有效性性（基于目目标细化管理理）管理的高效性性（协同高效效管理）管理的精细化化才能实现产产品的精细化化◆为什么需要要?◆可以解决什什么问题?14目录15房地产开发企企业卓越管理理体系标杆企业的管管控体系标杆企业的流流程管理体系系经营管理xx集团组织织结构（调整整后）-四条条线xx集团董事会办公室总裁办公室人力资源部财务管理部资金管理中心战略与投资管理部创新研究部产品品类部项目管理部物业服务管理部风险管控部产品线运营线管理线内控线工程采购部xx集团的组组织结构及总总部与下属公公司的权责划划分xx现已经进进入办0个城城市，从2003年开始始推行区域管管理中心模式式，形成集团团总部、区域域管理中心和和城市公司组组织结构,区区域总部同时时从事项目开开发16流程与信息管管理中心对一线公司的的关键管控内内容P:人员-高层人人员的任免和和轮换(总监监以上人员及及财务总办人人员)-高层人员的的离任审计-所有人人员入司的最最终确认P:流程-制定管理流流程(人力力资源管理专专业集成管管理等)-过程程决策/直接接参与/主动动监控和预警警/通过获得得信息进行监监控/事后的的

审核核监控(前端决策策,中端监控控,后端技术术支持和服务务)通过内部强大大的信息管理理体系进行跟跟踪并及时监监控各公司的的运作每每月月19份信息息需要上报总总部相关部门门P:绩效-一线公司绩绩效目标确定定-一线公司高层层(总经理)的绩效考核-专业考核-运营绩效的的过程监控信息管理规范范17目标计划监控考核激励流程管理控制制度管控模式式企业战略组织结构组织定位权责划分组织设计职能设置岗位设置什么是管控模模式管理支持管控模式应是是一个以战略略为导向，以以组织结构为为框架，以管管理控制系统统为保障，以以流程和制度度为支持,以以实现组织价价值最大化的的动态系统18管控模式选择择－管控的目目的是什么？？管管控的核心心是什么?实现公司的规规范化运作？？管理控制公司司风险？管理控制公司司的绩效？19各类项目类型型组织模式及及项目模式的的选择跨区域多项目目类本地多项目类类本地少项目类类华润置地（北北京）股份有有限公司深圳星河地产产xx企业股份份有限公司金地集团中鸿天（红石石）中航地产多业务房地产产板块类万通实业集团团中远房地产鹏基集团长城集团项目管理模式式项目管理模式式按照区域及及项目多少类类似确定多采用项目制制管理完全控制，以以职能式组织织模式为主两类情况：放权较多的项项目制多采用控制较较多的弱矩阵阵管理制或职职能制管理区域公司下属属城市公司采采用矩阵制或或职能制项目公司城市公司组织管理模式式区域公司事业部、项目目公司异地少项目类类上海城发投资资深圳城发投资资两类情况：同区域设城市市公司下设项项目部矩阵制制或职能制，，不同区域采采用项目制城市公司/项目公司20房地产组织管管理及项目管管理模式设计计要考虑的4项基本原则则组织设计基本本原则基于战略目标标设计自上而下（集集团管控、下下属公司）的的设计保持组织的持持续竞争能力力从简单到专业业化基于现状的管管理成熟度、、组织的发展阶段及专专业能力同时时兼顾未来发发展需要基于风险分析析同时兼顾提提升效率的需需要战略导向原则则竞争力聚焦原原则能力和发展平平衡原则风险与效率平平衡原则21管控模式、组组织管理模式式通常需要随随着开发量及及

下属公司司的能力提升升而变化管控模式第一阶段操操作控制第二阶段价价值链管控房地产开发规规模下属公司的能能力项目公司运作作城市公司运作作第三阶段战战略管控财财务管控区域公司运作作项目管理模式式职能式矩阵式项目制式22通常集团总部部定位为六大大中心，运营营管理职能将将取决于总部部的定位即采采用的管控模模式集团总部职能定位投资管理中心心运营管理中心心财务管理中心心人才管理中心心品牌管理中心心战略管理中心心集团上市融资资战略合作作伙伴集团投资项目目的管理集团投资项目目的决策项目投资决策策与策划策划方案监控控运营绩效的管管理项目的资金、、预算管理管理集团资金金使用管理集团各项项债权融资活活动监控各子公司司主要财务指指标集团预算管理理制定集团发展展战略并监控控实施制定房地产业业务战略，并并监督实施审批各业务板板块年度计划划监控下属业务务板块年度计计划对下属企业核核心人才进行行考核、激励励、任免等方方面的管理对集团核心品品牌进行统一一管理规范下属企业业的品牌使用用指导下属企业业进行人才规规划23在结构方面通通常采用金字字塔及倒金字字塔形式集团管理及专专业职能配置置齐全下属公司管理理职能及部分分专业职能共共用集团平台台共用管理或专业平台发展初期，以以操作管控为为主，表现为为倒金字塔，，集团功能重重点是管理控控制职能及技技术支持职能能下属公司功能能重点是进行行生产运作集团管理减少少专业管理职职能下属公司配置置齐全的管理理及专业职能能随着下属组织织规模扩大及及管理成熟度度提高，采用用战略或价值值链管控，集集团功能的重重点是重大决决策、绩效监监控及技术支支持下属公司成为为成本和利润润中心24集团管控(母母子公司)的的三种模式与与3P-管理理三要素投资管控型战略管控型操作管控型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权以财务指标进进行管理和考考核，总部无业务管管理部门基于战略规划划进行管理总部一般无具具体业务管理理部门通过总部业务务管理部门对对下属企业经经营运作进行行管理投资回报通过投资业务务组合的结构构优优化追求公司财务务收入最大化化公司组合的协协调发展投资业务的战战略优化和协协调战略协同效应应的培育各分公司经营营行为的统一一公公司整体协调调成长保持竞争优势势财务控制法律企业并购战略规划与控控制财务控制人力资源财务控制战略略控制业务实现过程程控制人力资源控制制多种不相关产产业的投资运运作相关型产业运运作部分单一型产产业单一产业领域域内运作，但但有地域局限限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（（头尾中间））按照对下属公公司的授权程程度将集团管管控分为三种种模式,依次次从管理财务务绩效到管理理人到管理流流程PPPPPP集权25价值链管控-基于房地产产价值链各阶阶段价值进行行针对性管控控利润贡献和风风险从前端向向后端逐级递递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链链前端，经营营操作风险越越大，但对整整个房地产开开发项目的利利润贡献越高高，管控的重重点关注风险险控制和成本本的控制（论论证、策划、、设计流程））越靠近价值链链后端，经营营操作风险越越小，但对组组织的品牌和和客户价值产产生重要影响响，管控重点点关注服务与与顾客关系维维护（服务、、顾客满意相相关流程）价值链中段是是整个房地产产开发项目的的质量和成本本控制区间，，决定了利润润的最终实现现大小，管控控重点关注质质量和动态成成本的控制（（工程管理、、成本管理流流程）123关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QT26价值链管理的的核心思想是是平衡现状能能力与价值链链中的价值实实现的关键点点有针对性进进行管控利润贡献和风风险从前端向向后端逐级递递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QT强管控段：风风险和收益价值链关键点点中管控段：基基于能力平衡衡弱管控段：基基于能力平衡衡决策段技术术支持段监控段支持服务段管控深度集团定位27组织管理:组组织对项目的的管理的三种种模式项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型型根据对项目的的授权程度，，房地产企业业的组织结构构大约有以下下三类开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责责施工现场管管理部门项目部成为项项目执行的负负责主体，职职能部门成为为资源提供、、建议与监督督主体优点对项目环境的的反应较慢；；需要高层协协调工作多，，容易形成决决策堆积员工介入双重重职权之中，，需要公司良良好的人际关关系和全面的的培训实施条件项目数量少，，特定区域经经营客户定位专一一，项目实施施环境不确定定性低公司高层介入入项目协调工工作项目数量较多多，需要人才才共享，不适适用于全国经经营客户户较较稳稳定定，，但但不不确确定定性性较较高高的的项项目目环环境境公司司有有专专业业技技能能提提升升要要求求项目目管管理理型型项目目公公司司或或项项目目部部开发发设计计工程程销售售项目目公公司司成成为为开开发发工工作作的的全全权权负负责责主主体体项目目执执行行风风险险较较大大；；不不利利于于公公司司职职能能知知识识积积累累和和专专业业化化发发展展跨多多个个地地域域经经营营或或客客户户需需求求变变化化多多项项目目管管理理前期期的的客客户户定定位位非非常常准准确确更强强调调项项目目产产品品对对客客户户需需求求满满足足程程度度项目目部部缺点点职能能部部门门内内部部实实现现规规模模经经济济对项项目目环环境境反反应应迅迅速速，，便便于于实实现现项项目目产产品品的的创创新新和和技技术术专专业业化化的的提提升升对项项目目环环境境反反应应灵灵敏敏，，清清晰晰的的产产品品责责任任，，容容易易达达到到客客户户的的满满意意28项目目管管理理模模式式可可以以根根据据组组织织情情况况采采用用灵灵活活的的形形式式类型型职能能管管理理型型矩阵阵式式管管理理型型职责责分分工工开发发设计计工程程销售售项目目部部下派派专专业业人人员员在在专专业业职职能能上上更更多多依依靠靠专专业业部部门门项目目部部成成为为项项目目执执行行的的负负责责主主体体，，职职能能部部门门成成为为资资源源提提供供、、建建议议与与监监督督主主体体优点点员工工介介入入双双重重职职权权之之中中，，需需要要公公司司良良好好的的人人际际关关系系和和全全面面的的培培训训实施施条条件件多项项目目良良好好的的团团队队意意识识项目目数数量量较较多多，，需需要要人人才才共共享享公司司有有专专业业技技能能提提升升要要求求项目目管管理理型型项目目公公司司成成为为开开发发工工作作的的全全权权负负责责主主体体少项项目目项项目目经经理理协协调调力力强强缺点点对项目环环境反应应迅速，，便于实实现项目目产品的的创新和和技术专专业化的的提升提高运作作效率类型弱矩阵（（强职能能）矩阵式管管理型职责分工工开发设计工程销售通常项目目经理更更多的履履行现场场工程管管理职能能优点效率降低低实施条件件强矩阵（（弱职能能）项目公司司成为开开发工作作的全权权负责主主体专业团队队优势弱弱缺点发挥专业业优势设计工程项目部设计工程设计策划设计销售开发设计工程销售项目部策划设计工程销售29目录30房地产开开发企业业卓越管管理体系系标杆企业业的管控控体系标杆企业业的流程程管理体体系经营管理理输入输出流程的定定义一组将输输入转化化为输出出的相互互关联或或相互作作用的活活动输入输入输入输出输出输出输出输入输入输出组织的的内部部流程程构成成了一一个系系统的的流程程网络络或体体系一个过过程的的输出出可能能是另另一个个过程程的输输入并并且与与整个个网络络或体体系相相互联联系或或影响响31培训流流程树树培训需需求调调查确确认培训策策划培训组组织效果评评估与与反馈馈培训实实施培训需需求更更新输入调查表表输入输入输入输入输出需求确确认输出培训计计划输出培训记记录输出评估结结果输出形成新新需求求培训目目标确确定培训讲讲师选选择培训内内容确确定培训资资料准准备1.人人力资资源管管理流流程2.培培训流流程3.培培训策策划流流程4.培培训讲讲师选选择与与评价价流程程32流程的的十二二要素素活动输入输出资源价值接口职责风险成本时效方法顺序核心要要素隐含要要素33房地产一一级流程程结构项目论证证项目策划划设计管理理工程管理理营销管理理客户管理理采购管理理战略与组组织管理理流程预算与资资金管理理流程人力资源源管理流流程信息管理理流程资产管理理流程组织目标标34什么是卓卓越的流流程-标标杆企业业流程的的六个特特点卓越流程程的6个个特点1）目标标上的导导向性2）结构构上的系系统性（（层次和和接口））3）内容容上与价价值链的的一致性性4)形形式上上强调了了指导性性5）执行行上的可可操作性性6）结果果上闭环环与自我我提升功功能目标上导导向性结构上:系统性性内容上:价值链链一致形式上:指导性性结果上:闭环与与自我提提升功能能执行:操操作性35标杆企业业流程的的六个特特点之一一:目标标上的导导向性组织目标标:如xx强调调均好和和持续成成长的发发展战略略目标上采采用BSC(BALANCEDSCORECARD)衡量组织织的绩效效财务视角角:客户视角角:过程视角角:学习成长长视角:财务与成成本客户过程成长36指标类型名称用途财务视角考核净利润衡量公司当前业绩公司资源回报率衡量:盈利能力资本结构周转能力总资产周转率衡量公司周转能力销售收入衡量公司销售能力和工作量销售利润率衡量公司销售效率净利润增长率衡量公司获利提升速度土地储备周转期衡量战略资源-土地的获取能力客户视角客户忠诚度衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率竞争市场中市场占有状况内部过程视角项目经营计划关键节点完成率衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度衡量产品的总体质量情况学习成长视角员工综合满意度衡量员工的总体满意度及其改善人力投入产出衡量组织效能骨干人员价值流失率衡量骨干人员的保有能力卓越流程程的特点点之一:目标上上的导向向性目标:来来自于内内部或外外部需求求-首先考考虑流程程目标－－流程本本身及流流程执行行后达成成的目的的-基于目目标设计计流程范范围和关关键点－－不不同的目目标界定定不同的的范围-以顾客为为导向的的设计思思想－目的：：提升客客户满意意为了客户户－全程程客户思思想－客户需需求了解解及反馈馈－客户信信息的获获取－客户体体验为了公司司－客户户带来的的改善39卓越流程程的六个个特点之之二:结结构上的的系统性性－横向－基于PDCA管理循循环设计计－覆盖房房地产价价值链所所有关键键流程－包含业业务和管管理流程程项目论证项目策划设计管理施工管理销售管理客户管理计划管理理/人力力资源管管理/IT管理理覆盖价值值链关键键业务及及管理流流程P:管理理策划流流程C:监视视测量流流程D:产品品实现流流程A:持续续改进流流程40成功的业业务流程程优化需需要树立立从功能能到流程程转化的的概念功能驱动动运营第一阶段段第三阶段段关键流程程驱动运运营产品设计计工程施工工营销管理理客户产品设计计工程施工工产管理理营销管理理传统的管管理注重重职能层层级机制制流程概念念打破职职能层级级体制的的界限,直达客客户流程得以以承认，，但功能能处于主主导产品设计计工程施工工营销管理理第二阶段段从功能到到流程的的转化观观点41卓越流程程的六个个特点之之二:结结构上的的系统性性纵向:-四级层层次-下级支支持上级级-接口引引用运作表格格二级流程程(程序序)16-20个公司规范范公司流程程三级流程程(作业指指引+规规范)40-60个一级流程程42卓越流程程的六个个特点之之三:内内容上与与价值链链的一致致性利润贡献献和风险险从前端端向后端端逐级递递减产品实现过程项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价价值链前前端，经经营操作作风险越越大，但但对整个个房地产产开发项项目的利利润贡献献越高，，流程中中重点关关注风险险控制和和成本的的控制（（论证、、策划、、设计流流程）越靠近价价值链后后端，经经营操作作风险越越小，但但对组织织的品牌牌和客户户价值产产生重要要影响，，重点关关注服务务与顾客客关系维维护（服服务、顾顾客满意意相关流流程）价值链中中段是整整个房地地产开发发项目的的质量和和成本控控制区间间，决定定了利润润的最终终实现大大小，重重点关注注质量和和动态成成本的控控制（工工程管理理、成本本管理流流程）43卓越流程程的六个个特点之之四：：内容上上强调指指导性并并与公司司的符合合性内容上:描述述HOW标准：基基于新员员工对文文件的指指导性评评价与公司制制度的融融合性－符合按按照公司司流程、、制度和和规范－细化操操作要求求和方法法－适合的的是最好好的区域公司司流程下属公司司制度下属公司司规范公司文件件44卓越流程程的六个个特点之之五：执执行上的的可操作作性执行上的的可操作作性－清晰的的职责和和接口－流程的的多路径径选择性性－细化操操作方法法－细化表表格－持续的的改进和和优化

明确流程程职责多路径选择细化操作作方法表表格持续改进进优化可操作性性45卓越流程程的六个个特点之之六：流流程的闭闭环与自自我提升升功能流程的闭闭环体现现在：－流程的的输出满满足输入入的要求求－跟踪流程最最终输出结果果流程的自我提提升体现在：：－流程结果的的分析要求－提出针对流流程的改进措措施要求流程1流程改进流程改进流程本身内部部形成闭环同同时又具备流流程本身及流流程结果的持持续改进功能能业务流程价值值链闭环P1项目论证证P2项目策划划P3规划设计计P4产品实现现P5营销管管理P5客户户管理P3采购管理理46如何设计卓越越的流程-3个问题与步步骤TPMS1流程目目标是什么?S2关键点点是什么?S3方法接接口是什么?TPM47如何设计卓越越的流程-第第一步确定流流程的目标S1流程目目标是什么?卓越流程特点点1目标导向1.1流程程价值链位置置?1.2关注注什么指标?1.3如何何定义指标?卓越流程特点点3价值链一致性性AQCTR48关注什么指标标:确定流程程位置及关注注指标利润贡献和风风险从前端向向后端逐级递递减产品实现过程项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链链前端，经营营操作风险越越大，但对整整个房地产开开发项目的利利润贡献越高高，流程中重重点关注风险险控制和成本本的控制（论论证、策划、、设计流程））越靠近价值链链后端，经营营操作风险越越小，但对组组织的品牌和和客户价值产产生重要影响响，重点关注注服务与顾客客关系维护（（服务、顾客客满意相关流流程）价值链中段是是整个房地产产开发项目的的质量和成本本控制区间，，决定了利润润的最终实现现大小，重点点关注质量和和动态成本的的控制（工程程管理、成本本管理流程））AQCRQCQT49价值链管控的的重点(流程程)项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理价值链关键点点决策段技技术支持段集团定位主要管控项目论证新项目发展管管理项目可行性研研究方法发展规划，重重点区域，重重点地块项目发展小组组组织项目现场调研研项目决策（决决策）关注指标－ACR项目策划产品建议书指指引市场客户产品品定位技术分分析方法产品定位听证证决策（决策策）设计管理设计输入标准准的要求(方案模板)产品技术标准准制定工程标准输出标准:设计标准设计标准（深深度）设计计模板设计阶段的论论证决策（评评审决策概念方案）图纸检查指引引决策:四大节点三方方的决策评审控制输入要求求输输出标准评评价标标准最最终决策全过程参与关键节点决策策关键节点决策策50价值链管控的的重点(流程程)项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理关注指标－QCT价值链关键点点监控段集团定位主要管控采购管理战略采购供应应商确定战略采购协议议的批准战略采购的价价格确定（必必要时）采购的备案和和监控（监控控）工程管理工程进度的监监控（信息报报表监控）工程质量检查查指引工程质量的监监控（定期质质量巡查、报报表监控）目标成本的监监控（限定范围，，事前确定、、事中预警监监控、事后评评估监控）工程专项审计计(程序)审计实施关键过程监控控关键过程监控控51价值链管控的的重点(流程程)项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理关注指标QT价值链关键点点支持服务段集团定位主要管控营销管理销售管理指引引营销技术支持持营销策划方案案的备案营销销价价格格的的听听证证客户户关关系系管管理理客户户关关系系管管理理系系统统技技术术支支持持客户户满满意意调调查查分分析析客户户投投诉诉监监控控关键键过过程程支支持持关键键过过程程支支持持52如何何定定义义指指标标－－流流程程的的绩绩效效衡衡量量流程程的的关关键键绩绩效效指指标标KPI－－－－KeyPerformanceIndicator按照照AQCTR结结构构化化:A-AMOUNT(数数量量如完完成成率率、、达达成成率率等等)Q-QUALITY(质质量量如满满意意率率、、差差错错率率、、合合格格率率、、直直通通率率等等)C-COST(成成本本如成成本本达达成成率率、、预预算算达达成成率率)T-TIME(时时效效如通通流流效效率率、、及及时时率率、、按按时时完完成成率率)R-RISK(风风险险如危危机机事事件件、、事事故故、、非非预预期期损损失失、、媒媒体体曝曝光光））按照照对对象象的的结结构构化化顾客客员工工股东东管理理层层53确定定流流程程关关键键点点:流流程程KPI流流程程要要素素流流程程CP设计计差差错错率率(设设计计KPI)设计计人人员员能能力力设计计过过程程评评审审设计计接接口口与与跟跟踪踪设计计输输入入完完整整外部部设设计计人人员员选选择择外部部设设计计合合同同约约定定内部部设设计计人人员员选选择择内部部设设计计人人员员培培训训设计计标标准准的的制制定定产品品建建议议书书评评审审设计计输输入入评评审审设计标准准的的评审过程评审审控控制点确确定过程评审审标标准确定定过程评审审问问题跟踪踪明确与项项目发展展接口明确与营营销接口口明确与工工程与与成本接接口(关键要要素)(关键要要素)(关键点点CP)(关键点点CP)现场施工工配合◆根据指标标反推识识别影响响的关键键要素◆识别影响响关键要要素的关关键点54总结:乌乌龟图(龟形图图)－有有什么作作用？流流程描述述前必须须考虑的的7个方方面流程CP点ProcessOutputInputWhat用什么Who由谁做M(How)如何做T(Result)衡量方法人(技能能/培训训)设备，工工具方法/技技术测量评价价输入输出文件描述流程图55管理层参参与员工认同同培训引导导绩效驱动动监控推动动－重大事事项决策策－项目过过程的参参与－流程的的自我遵遵守－组织资资源的保保证－过程中中的沟通通－反馈意意见的重重视－提供帮帮助－充分的的培训－行为的的改变－习惯的的改变－与绩效效挂钩－绩效激激励－绩效应应用－建立监监控组织织－定期进进行审核核－改进自上而下下的方式式（目标、、体系、、执行））要确保流程程得到有有效执行行关键有有五个因因素什么是卓卓越的流流程？56主要的阻阻碍因素素20%40%60%80%100%思想观念念抵制现存体制制的限制制缺乏使命命感缺乏领导导层的支支持不现实的的期望缺乏优秀秀的团队队组织人员素质质有待提提高缺乏技术术支持项目授权权有限57（VISIO2003)注意部门门或岗位位排列从从左至右右；流程走向向从左至至右、下下；部门层次次从左至至右－从从小到大大；顾客、政政府、供供应商在在最左边边注意与与内部流流程的接接口；注意判断断框的出出口两个个：Y或或N；流程要闭闭合流程图绘绘制方法法58流程图的的格式宋体标题采用用14号号字体、、加粗、、中间对对齐岗位（部部门）采采用10号字体体、加粗粗、下划划线、中中间对齐齐框内采用用8号字字体、普普通不加加粗、中中间对齐齐连线采用用与框内内同样字字体、中中间对齐齐尽量避免相交交线流程图格式要要求59部门名词称谓谓统一支持性文件的的范围引用的其他程程序文件引用的作业指指导书标准表格60框图形状：4种如操作、申请请如审核、审批批如支持的流程程、作业指引引如记录保存活动判断支持流程记录归档61质量体系流程程图：字体流程图名称：：14号岗位名称：10号其它文字：6－8号中文：宋体标标准英文：TIMESNEWROMAN62案例63案例64实例整体案例65绘图软件介绍绍安装VISIO2003：66编制方法部门岗位描述述当与顾客有关关联时必须有有顾客一栏尽可能描述岗岗位而不是部部门，特别是是审核、批准准类文字描述要求求：框图内用活动动来描述采用如申请、、审核、批准准、文件编制制、记录保存存、归档不能采用如顾顾客文件、表表格、奖惩措措施、改进方方法语言简练，字字数不超过8个典型如根据培训需求求编制年度计计划，应为编制年度计划划67详细程度以新员工能够够基本清楚运运作过程为标标准流程闭环流程尽可能形形成闭环相关文件相关的程序（（流程）支持的作业指指引（流程））填写的表格名名称表格区不够可可以采用粘贴贴的方法解决决68流程说明文件件模板如下：：1 目的为，特制订本本程序2范围本程序适用范范围为永利置置业公司，自自2008年年1月12日日起执行3职责责流程总负责人人是xxxXXXX部门门为流程控制制协调部门，，主持4 定义工程签证是XXXX5工作流流程5.15.1.15.1.1.16支持文件件7相关关记录..\..\SD\SD-OP-PD002规划设计流程程.doc流程说明文件件69目录70房地产开发企企业卓越管理理体系标杆企业的管管控体系标杆企业的流流程管理体系系经营管理71房地产开发业业务过程示意意图72核心流程整体体框架运营管理--流程、方法法及控制要点点73体系文件清单单流程图工作程序74“忽视计划在在企业发展战战略中的重要要作用是一个个致命的错误误。没有路线线图很容易偏偏离正确路线线，浪费时间间和金钱；没没有计划就没没有依据衡量量我们的进步步，不能确定定我们是否正正在接近长期期目标；没有有灯塔指引方方向，人们常常常会只见树树木不见森林林，紧要的关关头做出错误误的判断。””——劳伦斯··托勒《企业业成长策略》》计划是控制军军队行进步伐伐的“鼓点””。——《惠普执执行力》75房地产企业计计划体系运营管理--流程、方法法及控制要点点76体系文件清单单流程图工作程序77中长期计划编编制阶段战略规划审批批层级最高三年规划由经经营管理团队队决定计划的逐层分分解。保证公公司战略的实实现。根据计划的内内容设定不同同的审批层级级，提高决策策效率。博弈必须在计计划制定阶段段完成78季度计划编制制阶段运营主管部门门对公司战略略与规划的的落地、执行行承担责任。。部门博弈79计划执行督督办阶段无条件地执执行是企业业目标得以以实现的基基础运营主管部部门对公司司战略与规规划的落落地、执行行承担责任任。80计划执行、、调整阶段段及时的信息息反馈，动动态纠偏。。计划调整的的审批层级级与原审批批层级一致致。计划是对各各种可利用用的资源、、各种变化化的书面反反映，为了了适应新情况、新新问题的出出现，必须须要对原有有的工作计计划进行修修正；•完善的的计划管理理可以根据据外界环境境、内部环环境的变化化对计划进进行调整。•以运营营部门为主主的各级管管理人员是是对工作计计划进行跟跟踪的主体体81结果输出阶阶段运营管理部部门的决策策支持职能能流程运行为为绩效管理理提供数据据。绩效管理为为流程运行行提供压力力来源。82项目计划编编制83项目开发总总体计划与与分项计划划《惠普POM》：计划是部门门之间沟通通的工具。。计划要点：：确定少数数关键性指指标，确保保部门协调调一致。84计划管理体体系结构图图8586完成目标的的前提，是是准确地定定义目标！！不同时期三三年计划的的差异878889不同维度的的主要指标标体系指标分解的的系统性与与科学性可衡量指标分级行动计划支支持90三年经营计计划指标标因果关系系链—平衡衡计分卡的的逻辑关系系91案例：深圳圳区域的三三年经营计计划92年度计划•规定了了怎么实现现目标•描述了了资源分配配、进度以以及其他实实现目标的的必要行动动行动计划：：需要做什什么才能到到达目的地地行动目标：：目的地评价标准时间资源分分配责任分配预算资源分分配93好计划的特特征94项目开发控控制计划控控制要点95战略导向决策权分解解下放，减减少内部交交流成本。。战略型管控控的控制要要点96须注明实际际开始或完完成时间；；对于同一一期内进度度不同的区区域分别设设定。上一版计划划相比，计计划变更的的内容说明明。项目开发关关键路径的的描述。请说明各节节点完成前前提条件及及风险说明明。项目管理过过程中一些些非常规措措施的说明明。从交付角度度对销售配配合范围及及内容的详详细说明。。9798计划的信息息化管理（（集团项目目管理平台台--VPM）以项目开发发为主体明确责任主主体与资源源配合99严密的监控控体系根据重要程程序及管理理资源覆盖盖范围，划划分控制节节点等级。。即计划级级别。相应区分不不同层级关关注、考核核、监控的的任务。100项目开发周期a开发周期a开发周期a开发周期aG系列<12个月1.5161.1190

C系列<9个月1.5131.1141170T系列<9个月1.5131.1170

TOP<12个月1.5141.1180

计划执行与与考核年度得分=100[（按时完完成重大节节点总数/年度重大大节点总数数）*A+B*a/n]其中：A——0.75B——0.25a’——根根据土地获获取至开盘盘时间与集集团《关于于有质量增增长，均好好中加速的的激励办法法》相关细细则对比的的得分。实现执行力力压力的传传导101里程碑节点点的设置——xx序号工作内容时间（日历天）备注开始完成工期1获得土地开发权

2取得土地证

3市场定位

4规划设计

5实施方案(含单体方案设计)

6扩初设计

7施工图设计

8景观施工图设计

9主体工程量清单计算

10主体内部招标11主体

施工许可证

12桩基础施工或地基处理

13主体结构工程

14取得预售许可证

15销售开盘

16主体装饰

17室外配套、园建

18竣工验收

19产品交付

目录102房地产开发发企业卓越越流程管理理体系运营管理项目拓展管管理设计管理工程管理项目前期拓拓展--流程、方法法及控制要要点103体系文件清清单流程图工作程序可行性研究究报告模板板市场定位与与分析项目前期拓拓展--流程、方法法及控制要要点104体系文件清清单流程图工作程序可行性研究究报告模板板市场定位与与分析项目前期拓拓展--流程、方法法及控制要要点105流程图工作程序可行性研究究报告模板板市场定位与与分析目录项目决策背背景及摘要要：第一部分：：项目概况况第二部分：：法律及政政策性风险险分析第三部分：：市场分析析第四部分：：规划设计计分析第五部分：：项目开发发第六部分：：投资收益益分析第七部分：：管理资源源配置第八部分：：综合分析析与建议第九部分：：竟拍和投投标方式取取得土地需需要注意的的问题第十部分：：在新城市市开发需要要补充的内内容附件件：：106项目目前前期期拓拓展展两个个核核心心关关键键点点...迅速速...客户户细细分分城市市地地图图产品品目目录录...准确确...七对对眼眼睛睛……107拿地地定位位销售售设计计物管管客户细分获取土地产品设计客户服务6+2土地属性清单城市地图市场细分客户描述七对眼睛(项目定位)七对眼睛(产品建议)108业务务操操作作流流程程的的专专业业化化和和精精细细化化。。用用正正确确的的逻逻辑辑做做事事情情。。土地地客户户产品品测算算土地地属属性性客户户价价值值拿地地YESNO流程程一一：：土地地客户户产品品测算算土地地属属性性客户户价价值值NO拿地地YES流程程二二：：美国国的的客客户户细细分分109PulteHomes客户细分的纬度：生命周期需求+支付能力支付能力生命周期SingleFamilyStarterWithoutkidsFamilyStarterWithkid<12MaturefamilyWithkidsSingleparentfamilyWithkid（s）EmptyNesterActiveAdults低中高常年工作流动人士首次置业单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇单亲家庭富足成熟家庭空巢家庭活跃老年人住宅成熟家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族xx的的客客户户细细分分110家庭生命周期支付能力

(家庭收入)房屋价值低 中高社会标志品味体现社交娱乐照顾老人孩子成长工作场所独立空间生活保障栖身居住中老年核心家庭与老人生活的青年家庭中年三口之家小太阳家庭自由青年111分析析得得到到的的5类类细细分分人人群群价格格敏敏感感的的务务实实家家庭庭23.1%注重家庭的望望子成龙家庭庭18.0%彰显地位的成成功家庭9.6%关心健康的老老龄化家庭22.5%注重自我享受受的社会新锐锐26.9%七对眼睛112七对眼睛的实实施过程3721个支持工具个阶段成果文文件二大阶段个判别标准【城市地图】】【城市客户细细分报告】【产品目录】】【营销】《土土地属性分析析清单》【营销】《市市场竞争分析析报告》【营销】《初初步目标客户户定位说明》》【成本】《单单一成本测算算表格》【【设计】《宗宗地分析报告告》【营销】《客客户产品需求求清单》【营销、设计计】《产品检检测报告》找到客户、找找到产品七个专业认同同和客户认同同113城市地图城市地图决策策报告提纲XX项目经济济测算XX项目可行行性研究报告告七对眼睛的应应用xx的客户细细分新项目决策平平台信息化系系统ERP参考文件目录114房地产开发企企业卓越流程程管理体系运营管理项目拓展管理理设计管理工程管理设计管理----流程、、方法及控制制要点115体系文件清单单流程图工作程序设计管理----流程、、方法及控制制要点116体系文文件清清单流程图图工作程程序117设计变变更专专项检检查报报告xx设设计风风险检检查实实施办办法施工图图设计计指导导书xx设设计质质量手手册以知识识积累累和风风险控控制为为中心心的设设计流流程体体系118“建筑筑＋结结构””占占75%由于““方案案调整整”而导致致的各各专业业变更更占41%119各专业业分类类统计计1201）建建筑、、结构构变更更分别别为39％％和36％％；建筑筑＋结结构高高达75％％2）变变更类类型主主要为为设计计方案案调整整41％％、图纸纸问题题30％％和现场场问题题14％％，其他类类问题题15％％3）方方案调调整为为建筑筑变更更的主主要引引发原原因，，高达达59％％；同时也也各占占设备备及景景观的35％（结结构为为26％））4）图图纸深深度问问题为为结构构变更更主要要原因因，达达40％（（建筑筑25％设设备32％％景观观22％））5）现现场问问题变变更占占景观观的30％％6）创新产产品和和山地地建筑筑的变变更也也较多多7）对对于产产品类类型相相似的的多期期项目目，后后期变变更数数量有有大幅幅度下下降。。关键点点小结结121之一：：方案案确定定问题题5、设设计变变更产产生原原因深深层次次分析析五个方方面主主要原原因两种情情况：：A、进进入施施工图图阶段段，方方案尚尚未最最终确确定；；施工工图设设计条条件不不成熟熟B、或，，施工图图过程中中，方案案重新调调整；如上任一一种，均均会导致致：边调整方方案边施施工图设设计；反复修改改；以及建筑筑与结构构设备专专业不同同步（建建筑改；；其他专专业未改改）图纸的错错漏碰缺缺之二：施施工图设设计周期期问题四种情况况A、由于于方案决决策时间间计划延延期，压压缩施工工图设计计时间B、或，，方案调调整，但但未相应应增加施施工图设设计时间间C、特殊殊项目，，施工图图设计时时间未相相应增加加D、制定定计划时时，未考考虑施工工图审图图时间；；或边出出图边审审图，但但问题以以变更形形式下发发（据统计计，目前前至少25％的的变更是是审图意意见落实实）如上任一一种，均均会导致致：图纸深度度不够设计院未未进行常常规的校校正审核核、及图图纸会审审工作先出图，，“设计变更更”再做为施施工图设设计的一一种延续续122之三：边边设计边边施工边边报建问问题由于各方方面原因因，“三边”设计会直直接引发发如下三三类现象象出现A、设计计不能周周全考虑虑B、报建建反馈意意见再导导致方案案调整C、图纸纸深度不不够直接结果果就是“变更”之四：设设计院能能力以及及设计深深度问题题两类情况况：1)设计院能能力问题题原因导致致设计错错漏碰缺缺（总图图及结构构、给排排水；设设计院的的项目负负责人能能力….）2)三种类型型项目，，普遍设设计深度度不够A、地形形复杂项项目B、创新新项目C、公建建特别提醒醒，山地地建筑，，“总图”及“给排水专专业”由于图纸纸深度问问题的变变更，要要比普通通项目增增加至少少30％％。结构变更更，至少少有25％为图图纸深度度不够引引发的变变更图纸纸另外，景景观专业业变更，，抛开方方案因素素，至少少有20％原因因是单纯纯深度原原因引发发的变更更。123之五：其其他原因因特殊部位位设计标标准未事事先明确确（人防防等）设计项目目负责人人专业能能力问题题施工队按按错误图图纸施工工，在过过程中或或事先未未及时发发现、更更正而产产生的变变更124减少设计计变更对对策上述五个个原因，，核心为为：时间、质质量、专专业减少变更更的核心心为“防”而非““审”，从源源头上“防”住变更（（时间、、人员））施工图设设计周期期方案确定定边设计边边施工边边报建设计院能能力以及及设计深深度其他原因因成熟产品品与标准化产产品的推广、、应用，，是解决决非创新产产品“变更问题题”的关键完全杜绝绝变更是是不现实实的，变变更关键键是控制变更更发生时时间，杜杜绝无效效成本的的发生125SZ-YF-Z-04SZ-DC-P-01普通多层多层系列（DC1）SZ-YF-H-01合院洋房SZ-YF-Z-05SZ-YF-Z-03SZ-YF-Z-02SZ-YF-Z-01窄景洋房（Z5）SZ-YF-K-03SZ-YF-K-02SZ-YF-K-01宽景洋房（K3）洋房系列（YF9）产品基本本信息产品平面面资料产品形式式资料成熟产品品库内容容已完成2大产品品系列8产品品形式22产品品类型A成成熟产品品库B标标准化产产品全套施工工图部品清单单及样板板工程量清清单销售资料料模型标准标准化产产品库内内容126C成成熟部品品（1）标标准化铝铝合金门门窗图集集内容（2）栏栏杆图集集（含二二次设计计图以及及成本测测算）（3）空空调百叶叶图集（（含二次次设计图图以及成成本测算算）D结结构定型型含钢量、、混凝土土量严格格控制减少结构构图纸错错误E设设计标准准完善低价位产品设计标准区域及中山做法修改对照表工程技术做法成本节约明细设计指导书交楼标准127128129以设计标准准化为主导的的标准化过过程空间尺度度功能组织织部品性能能物理指标标设备要求求………使用标准准性能标准准部品模块块化功能模块块化户型模块块化组团模块块化标准化产品体系系居住要求求技术标准准设计模块块标准化操操作模式式客户行为为自我实现现尊重归属安全生理需求求130■依据财务务部对9个城市市、14个项目目的统计计，变更更签证造价为38.04元/平米，失误率率为4％，失误总总额约7472万元■首个实行行标准化化的项目目南昌四四季花城城四期，，变更签签证造价价为12元/平米，失误率率为1.26％，同比失失误总额额2353万元■如果实现现工厂化化生产，，目标失失误率为为0.01％，则……131中小企业业设计变变更管理理流程示示例132133134135136集团产品品管理部部负责检查查实施办办法的制制定、修修订、解解释。负责组织织X城市市公司设设计风险险检查评评估。汇总区域域检查评评估结果果并对结结果进行行抽查复复核。区域中心心设计管管理部负责区域域内设计计风险检检查评估估。向集团产产品管理理部提交交检查评评估结果果。各公司设设计部负责设计计风险检检查对接接工作。。负责现场场整改并并反馈整整改情况况。设计风险险的三级级管理体体系检查人员员检查小组组要求设设计、工工程、客客服、物物业人员员参加，，且应具具备两年年以上项项目管理理经验。。137以安全和客客户关注点点为核心的的风险检查查内容关注点的数数量？风险分级《设计风险险检查现场场统计表》》138139被检查项目目对接人员员现场负责责协助检查查小组查看看检查节点点并对现场场情况做合合理解释。。检查组组长长现场召开开小结会议议（30分分钟左右））。由检查组组组长公布现现场检查结结果。与项目对接接人员核实实现场检查查情况并简简单分析问问题原因及及整改方案案。由检查组工工程人员论论证整改方方案可实施施性。由客服人员员判断解决决