房地产项目成本控制

项目成本控制**公司**目录一、项目全过程成本控制要点1.土地成本2.前期费用3.工程成本4.营销成本5.管理费用和财务费用二、公司当前成本状况三、改进措施及建议一、项目全过程成本控制要点前言：随着房地产行业市场的不断规范、房地产商竞争日趋激烈，房地产正在告别暴利时代，利润回归社会正常利润水平。新经济环境下，成本已不仅是影响企业利润高低的一个因素，而且是影响企业生存与发展、竞争力大小的战略问题。结合公司实际，总结自身的经验和体会，就成本控制与大家共学习。一、项目全过程成本控制要点

1.土地成本

土地成本的控制要点应重点关注项目前期的可行性研究和土地状况的尽职调查，保证土地成本支出的可行性，同时也应关注一些市政费用的支出（红线外的水、电、道路等）。如：逸品香山地质状况都市公寓朱屯路改造、国花二期公厕

土地成本

控制要点

控制什么

怎么控制

投资决策可行性研究深入调研，收集项目信息和市场信息

编制可行性研究报告投资决策组织公司领导和各部门进行项目论证

公司领导层决策新征土地征地费用建立科学的土地评估体系

确定合理报价

争取政府优惠拆迁安置费用在法律范围内尽量控制费用市政费用自建部分（红线内）按照公司工程管理体系控制。政府部分（红线外）按规定或与政府协商办理一、项目全过程成本控制要点

2.前期费用

前期费用包括报批报建费用、勘测费用、设计费用等，其本身成本支出并不多，但其间决定了工程成本可能高达80%的成本支出，因此，该阶段除了关注前期费用本身的支出更应关注规划方案的确定，材料设备的选型。如：国际广场的四、五层国花二期的生活水箱

2.前期费用

控制要点

控制什么

怎么控制

报批报批报建费用开展社会公关，争取政策优惠，合理提高容积率概念设计方案设计设计任务书要求设计资料充分，收集项目概况、规划要点、产品定位报告、成本测算等资料概念性方案和设计方案1、尽可能的采取招标方式选取方案，采取直接委托形式也应提供3个以上的方案供选择；2、组成评审小组，对方案进行评审、确定。扩初设计扩初设计要求限额设计，制定扩初设计限额和成本控制建议并组织评审会通过扩初设计评审各相关部门联审，对方案进行评审、确定，高层进行审批。成本概算根据扩初设计方案和设备选型等因素对建安成本作出概算施工图设计施工图设计要求采用限额设计，制定施工图设计限额和成本控制建议并组织评审会通过，促使设计单位提高设计质量，降低工程费用施工图评审、会审各相关部门联审，确保图纸质量，减少不必要的设计变更

施工图预算关注预算与概算的差异，严格审核标底预算。

3.工程成本

工程成本控制是重点，主体招投标结束后，在施工阶段应重点关注材料、设备的采购和工程变更的控制。如：集团集中采购、变更作业指引一、项目全过程成本控制要点

3.工程成本控制要点

控制什么

怎么控制

材料进场计划订货时间、供货时间考虑招标采购和签订合同时间、运输周期、验收及安装周期，保证与工程进度相配合施工单位和材设供应单位采购配套工程进场计划根据项目各类配套工程及设备进场计划、配套采购部应制定招标采购计划，提前准备，为招标采购争取更多时间，对投标单位周密、严格考察。名单建立与入围单位选择建立合格供方名录、考察报告,做好资信评价。招标文件、招标答疑严格招标文件审核，由相关部门评审、联审后确定招标文件；认真做好招标答疑将可能发生的变更消灭掉。供方选择（施工单位的选择）招标项目由招标委员会对投标方案评选打分确定中标单位，遵循合理低价中标原则，确保低于目标控制值的2%。3.工程成本-2控制要点

控制什么

怎么控制

材料设备供应选型在扩初图确定前确定材料设备数量和质量验收三方（项目部、监理单位工程师、施工单位）共同确认货到现场数量注重外观质量、投入使用后的质量验收设计变更可行性及必要性设计部门针对设计变更，进行设计变更论证，确定是否可行、必要，并且测算后方下发、执行。测算、审批设计变更由预算部测算，根据变更额度履行相关审批手续后才能进行变更（见设计变更作业管理）。工程签证办理签证的必要性项目部现场工程师审核签证，认定确需发生，并且已经发生、验收完成后方能办理工程签证单。预算复核预算工程师对签证工程量进行计算、复核，确保工程量的准确无误。按月核算书每月对工程签证单进行汇总、计算，做到心中有数，起到工程成本提前预警的作用。付款材料款、工程款支付严格按合同支付工程进度款，保修款控制不低于合同额5%。4.营销成成本营销阶阶段的的操作作会直直接影影响物物业管管理等等后续续服务务的支支付，，因此此，在在此结结算除除了关关注营营销本本身所所产生生的费费用控控制，，还应应有营营销管管理的的长线线考虑虑。5.管理费费用和和财务务费用用管理费费用的的控制制主要要体现现在日日常行行政管管理费费用的的支付付，可可考虑虑提高高全员员节约约的思思想意意识，，以责责任成成本和和成本本支出出标准准的形形式进进行约约束，，而财财务费费用则则主要要体现现在公公司的的利息息支付付上，，需要要公司司加强强资金金管理理，增增加资资金控控制的的计划划性。。一、项项目全全过程程成本本控制制要点点1、成本本核算算=成本管管理=成本控控制成本核核算与与成本本控制制混淆淆成本管管理无无“全全面组组织””保障障2、合同同管理理有待待加强强，特特别是是合同同里的的范围围管理理、界界面划划分。。双方方扯皮皮现象象时有有发生生。3、变更更随意意、责责任不不清、、事后后算帐帐二、当前成成本状状况1、树立立全员员成本本意识识，建建立全全面成成本管管理体体系：：1）积极极主动动地围围绕目目标成成本的的实现现进行行控制制，通通过考考核机机制让让全员员、全全过程程参与与，尽尽可能能地在在立项项、设设计、、施工工前发发现问问题，，减少少无效效成本本，即即成本本前置置；2）成本挖潜潜：成本管管理必须向向价值创造造型转变，，核心就是是“价值工工程”，即即“钱花在在刀刃上””，做有意意义的变更更，避免发发生“无效效成本”无效成本的的定义——房地产项目目实施过程程中产生的的对形成产产品、提升升价值、促促进营销没没有作用，，无法获得得客户认同同和补偿，，属于费用用浪费的成成本.三、改进措措施及建议议三、改进措措施及建议议2、合同管理理是项目管管理的核心心：1）做好合同同----合同文本、、招标文件件标准化，，工程范围围的划分（（界面清晰晰）；2）管好合同同----提高整体的的合同管理理意识；3）合同交底底。3、设计变更更：没有变变更是不可可能，关键键是如何控控制变更，，减少变更更。1）重点控制制有二类：：返工的变更更（迟到的变变更）、新项变更（其计价方方式在合同同中没有约约定，只能能以独家协协商确定，，成本不易易控制）2）设计变更更原因的分分析：设计类（设设计优化、、设计错误误、设计漏漏项、现场场条件的变变更）现场施工类类（施工进进度、施工工困难）营销类（客客户要求、、品质提高高、市场竞竞争）物业类（物物业需要））三、改进措措施及建议议4、推行工程程质量样板板房目标：看实物、对对图纸、找找漏洞、减减少变更签签证（避免免返工）标准：装饰工程开开始施工前前，依据交交房标准做做质量样板板房（完全全做到位）），然后组组织相关责责任人（设设计、施工工、营销、、物业）对对其论证，，包含开关关、插座、、门窗开启启、空