战略性计划与计划实施

第七章战略性计划与计划实施第一节战略远景和使命陈述第二节战略环境分析与战略定位第三节战略选择第四节计划的组织实施方法远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划任务有四项内容：（1）远景陈述(visionstatement)和使命陈述(missionstatement)；（2）战略环境分析与定位，即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中合适的地位；（3）战略选择，即选择企业合适的发展途径；（4）通过制订一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。上述四项内容中的重中之重是第一项，我们予以补充介绍。关于“远景和使命陈述”等相关内容亦可参见《战略管理》第一节远景和使命陈述远景(vision)：企业未来将成为什么样子？是对未来的憧憬。使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？表达的是如何实现对未来的憧憬。此岸彼岸远景vision使命mission一个完整的远景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。其中价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。一、远景陈述7战略远景

核心价值观核心目标核心意识形态

10－30年宏伟、大胆、冒险的目标生动逼真的描述想象的伟大未来1、核心价值观（企业哲学）核心价值观是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念、和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。是组织持久的和本质的原则，不随趋势和时尚的变化而变化，也不随市场状况的变化而变化。核心价值观举例：Merck公司德国默克公司是世界上历史最悠久的医药及化学公司，创建于1668年，距今已有330年的历史，目前在全世界45个国家设有子公司或工厂，产品销往全球100多个国家。诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优秀利润，但是利润应来自有益于人类的工作Sony公司：索尼株式会社，简称索尼，日本东京为企业总部，是横跨数码、生活用品、娱乐领域的世界巨擘，其前身是“东京通信工业株式会社”。创立于1946年5月，擅长公关手腕的盛田昭夫与拥有技术研发背景的井深大共同创办。弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力WaltDisney公司：华特迪士尼公司成立于1923年10月16日，由华特迪士尼及其哥哥罗伊迪士尼创建，作为一个综合性娱乐巨头，迪士尼公司拥有众多子公司，并且业务涉及到的方面也很多，而迪士尼公司将这些众多业务分为4个大的部分，它们就是：影视娱乐、主题乐园度假区、消费品和媒体网络。不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象2、核心目标（企业宗旨）是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标或经营策略，反映为公司工作的内在动力。它是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。核心目标不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。核心目标举例Merck公司：我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司：享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司：给千百万人带来快乐西安杨森：止于至善MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务3、10～30年的远大宏伟目标（BHAG:big,hairy,audaciousgoal）：利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段；能够吸引员工，非常明确；必须用概括性，明确性的语言确定公司的目标。10-30年宏伟目标举例Merck公司：进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司：成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代)WaltDisney公司：

建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准(1960年代)1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”四种制定BHAG的方法定量法到2000年底成为1250亿美元的公司(Wal-Mart,1990)定性法汽车平民化(FordMotorCompany,early1900s)成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。(Sony,1950s)击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。(PhilipMorris,菲利普·莫里斯世界第一大私营卷烟生产公司1950s)打垮阿迪达斯。(Nike,1960s)击垮雅马哈。(Honda,1970s)角色定位法成为美国西部的哈佛。(StanfordUniversity,斯坦福大学1940s)4、生动逼真的描述：当确定了核心价值观、核心目标和远大目标后，用生动逼真的语言将目标描述出来，发挥激励和鼓舞的作用。生动逼真描述举例我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非任何质量低劣。20

核心价值形态想象的未来核心价值观*弘扬日本文化，提高国家地位*作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的是事情*尊重和鼓励每个人的人才和创造力宏伟、大胆、冒险的目标*成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司*制造一种袖珍晶体管收音机核心目标*享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述*我们将生产遍急全球的产品我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个销售公司我们要由创新或取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓并且创新与质量能与任何最富于创新精神的公司相美日本制造将意味着品质优良，而非任何质量低劣。1950SSony公司的远景陈述二、使命陈述（一）使命的定义核心目标（宗旨）是指一个组织的基本任务。它是组织存在的基本理由。使命是实现宗旨的方法。宗旨与使命之间仅有很微细的差别。使命陈述是对组织基本任务的概括性声明，它使组织与其他组织区别开来。(二)使命陈述的九要素:(1)用户(customers)：公司的用户是谁？(2)产品或服务(productsorservices)：公司的主要产品或服务项目是什么？(3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？(4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？(5)对生存、增长和盈利的关切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？(6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？(7)自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？(8)对公众形象的关注(concernforpublicimage)：公司是否对社会、社区和环境负责？(9)对雇员的关心(concernforemployees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？1、麦当劳的使命：控制全球食品服务2、柯达的使命：只要是图片都是我们的业务3、索尼公司的使命：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会DreamInSony4、微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；5、中国移动通信－企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁；企业经营宗旨是追求客户满意服务天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害满足顾客

目标市场

地彼己顾客深谙顾客第二节战略环境分析为完成企业使命和战略选择而对企业的环境进行的分析。环境研究的内容与目的第二节战略环境分析外部一般环境（参见P50“全球化的一般环境）概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面分析方法：PESTanalysis26一、外部一般环境外部一般环境，也称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。分析方法：PEST模型1、政治法律环境(political)政治法律环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。（参见P50“全球化的一般环境）2、社会文化环境(social)包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；审美观点会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否。3、经济环境(economic)宏观经济环境包括一国人口数量及其增长趋势、国民生产总值及其变化趋势、国民经济发展水平及发展速度等微观经济环境主要包括企业所服务的地区内消费者的就业情况、收入水平、储蓄水平等4、技术环境(technological)技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：⑴国家对科技开发的投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额；⑶技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况，等等。5、自然环境主要指企业经营所处的地理位置、气候条件、资源禀赋、资源的现状与可持续发展、资源的特殊性等。2011年1月国土资源部发布《关于设立首批稀土矿产国家规划矿区的公告》，在国内离子型稀土资源分布集中的江西省赣州市划定设立首批11个稀土国家规划矿区，总规划矿区面积2534平方千米。规划区涉及龙南、寻乌、定南、赣县、安远、信丰、全南等赣州市辖区内的7个县。赣南地区离子型稀土矿产主要赋存于燕山期花岗岩风化层中，分布广、埋藏浅。

中国稀土政策将是控制国内稀土产能、产量和出口。目的：保护环境；保障国内供应；通过控制出口获得更多的商贸优势，如价格控制权、迫使外国公司将各种高技术含量产品的生产技术转移进来等。措施：2010年稀土出口配额减少了40%；2011年上半年稀土出口配额比上年同期降低35%；2010年12月起财政部提高了某些最重要的稀土矿产的出口关税，从15%提高到25%，还对过去未征税的某些稀土合金征税。

作为占全球稀土矿产供应量90%以上的生产国，中国减少稀土出口配额激起国际社会的强烈反应。在看似简单的数字背后，隐藏的是各国保护自身稀缺战略资源的激烈博弈。由于价格不断上涨，美国已恢复开采稀土矿。中国有60%的稀土出口到日本。2010年年9月，中国停止了对日本的稀土出口，从而引发了不安。东京担心现有的稀土可能会在2011年3月份用完，所以与越南达成了开采协议。韩国与缅甸达成了开采缅甸稀土资源的协议。二、行业环境通过行业环境分析，可以识别：行业结构如何驱使竞争，从而行业利润潜力、行业的吸引力如何，如何影响未来的利润率，如何使其朝向对自己有利的方向变化主要包括：1、行业生命周期分析2、行业发展动力分析3、行业竞争结构分析4、行业内战略群分析

331.行业生命周期分析

企业是否具有长期发展动力，首先取决于其行业的生命周期。社会文化环境和技术环境是影响行业生命周期的2个重要因素。1）引入期销售增长缓慢，产品设计尚未定型、竞争者少，风险很大、利润很低甚至亏损2）成长期销量大增，产品形成差别化，竞争日益形成，利润呈加速增长

3）成熟期重复购买成为顾客行为的主要特征，销售区域饱和，生产能力开始过剩、竞争加剧，利润不再增长甚至回落4）衰退期销售明显下降，生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降342、行业发展动力分析1）行业长期增长率行业长期增长率的改变会影响行业内外企业的投资决策,引起企业退出或进入该行业,从而改变整个行业的相对供求关系和竞争制度.2）产品创新产品创新能拓宽市场需求,增加各竞争主体之间产品的差别,从而推动各企业的生产方式、规模经济、营销渠道和相对成本地位等行业结构因素的变化。3）政府政策法规4）消费者偏好3、行业竞争结构分析

1）行业结构分析的古典模型2）行业结构分析的五力模型(FiveForcesModel)361）行业结构分析的古典模型集中度众多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品有差异的同类产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断异质产品2）行业结构分析的五力模型(FiveForcesModel)美国学者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型（Porter模型）。基本思想：一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。企业应根据战略目标在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。38五力模型（Porter模型）行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方或顾客潜在入侵者替代品生产商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁（1）行业内现有竞争对手研究

①竞争对手的基本情况：

研究内容：竞争对手的数量、分布地域、活动内容，各自的规模、资金和技术力量，哪些的威胁最大。

研究目的：找到主要竞争对手。

②主要竞争对手研究：研究内容：对本企业构成威胁的主要原因。

研究目的：找出其竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的策略。

③主要竞争对手的发展动向研究：研究内容：市场发展或转移动向、产品发展动向研究目的：使企业在竞争中争取主动地位。①行业门槛低：有众多或势均力敌的竞争者；②行业趋于成熟：行业增长缓慢；③行业的产品差异化小：行业的产品差异化很小或没有行业转移成本，而竞争者采取的主要营销策略是价格营销策略；④行业退出成本高：行业具有很高的固定成本或库存成本。⑤高退出壁垒以下情况，现有企业之间的竞争会变得很激烈：构成行业退出壁垒的主要因素：专用性资产；战略性退出障碍：与本企业其他业务单位在市场形象、市场营销等方面的战略联系；感情障碍：管理层不愿从纯经济角度做出退出该行业的决策，其中可能会包含一些情感上的因素；政府和社会约束：比如政府对失业和对区域经济的关注（2）潜在竞争对手（入侵者）研究原因：主要是由于新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的竞争，使产品价格下降；同时新进入者要获得资源进行生产，可能使行业的原材料成本、生产成本提高；这两方面都会导致行业的获利能力下降。潜在进入者威胁的大小取决于行业的进入壁垒和现有企业的反击程度。如果进入障碍高、现有企业反击激烈，潜在进入者就难以进入该行业，从而威胁就小。

①影响行业进入壁垒的因素：

规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。规模经济:迫使潜在进入者或者一开始就大规模生产并承担遭受强烈反击的风险；或者以小规模生产，从而在成本上处于劣势。这两个选择都不是新进入者所期望的。产品差别化：

现有企业在品牌、顾客忠诚度上具有优势，新进入者想要从现有企业那里夺得一定市场份额必须在广告、服务、产品特色等方面进行大量投资。购买转移成本：买方从某一供应商转移到另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本。包括重新培训雇员的成本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的成本、由于技术依赖而需要帮助的成本、建立新关系的心理代价等等。资本需求：竞争需要大量投资形成进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期研究开发与广告等。不仅生产设施，而且顾客信用、库存、启动亏损等都可能需要资本。在位优势：掌握销售渠道（现有企业在产品的分销渠道上具有优势）专有的产品技术占据市场的有利位置原料来源控制政府补贴学习或经验曲线等。政府政策：政府对进入某些产业的限制②影响现有企业反击程度大小的因素：行业的所处的发展阶段。行业的集中程度。行业的退出障碍。

(3)替代品生产商研究

替代产品----与本行业产品具有同样功能的其他产品。

替代品生产商的分析主要包括：

①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：应特别重视以下两类替代品研究：在价格和性能上优于本行业产品的替代品（如手机对BP机）；现行收益率高的替代品。（4）买方的讨价还价能力研究买方在两个方面影响行业内企业的经营：买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力；不同买方的议价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。①买方相对集中并且大批量购买；②买方购买的产品在其全部购买额中占很大份额；③买方从该行业所购产品是标准化的或无差别的产品；④买方面临的购买转移成本比较低；⑤买方的盈利比较低；⑥买方有采取“后向一体化”的倾向；⑦买方所购产品不是其生产过程中的关键投入或零件；⑧买方充分掌握供应商的信息。在以下情况下，买方具有较强的议价能力：（5）供应商讨价还价能力研究供应商也制约着企业的经营：供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；供应商要求的价格制约着企业的生产成本、从而利润水平。①要素供应商所在行业比较集中；②供应商无需与替代产品竞争，或要素不存在替代品；③本行业不是供应商的主要客户；④供应商的要素是本行业的重要投入；⑤供应商提供的要素存在差别化或转换购买成本较高；⑥要素供应商采取“前向一体化”威胁。在以下情况下，供应商具有较强的议价能力：4、行业内战略群分析所谓行业内战略群（StrategicGroupswithinIndustry）又译为“战略集团”（StrategicGroup)，属于次行业范畴，即一个产业中沿着相同战略方向，采用相同或相似战略进行竞争的企业群。53（1）专业化程度；（2）品牌；（3）促销方式：（4）分销渠道选择；（5）产品质量：（6）技术领先程度（创新能力）；（7）纵向一体化；（8）成本结构；（9）销售服务；（10）价格政策；（11）财务杠杆；（12）与母公司关系（13）与母国及东道国政府的关系。行业内战略群依据以下这些特征来划分的：一个行业中战略群为数不多，他们采取本质上有所不同的战略。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。55举例：制药行业只考虑：产品经营特点（处方药、非处方药）和企业的创新能力两个方面。竞争要素专利性处方药非处方药普通药供方议价能力许多情况下不相等：主要供应商都内部交易低很高：对成本的敏感性使供方有很大权力买方议价能力低：尤其对开药方的医生一般：有多种选择，但零售商倾向于选择名牌高：产品差异性很小替代品威胁低：先进药品通常成本较高很高：有很多替代品入侵者威胁很低：专利保护及药物检查程序一般：为营建新品牌而发生的营销费用高很大竞争强度较低：专利保护高：为了取得产品差异化和达到最低成本高1专利性的处方药厂商2非处方药厂商3普通药厂商创新程度需开处方药的比例低低注：面积大小代表各组市场份额大小这些战略群组追求的战略完全不同：

1组专利性处方药生产厂商：追求处方药的产品创新，在研发上投入很大。2组非处方药生产厂商：以非处方药为主要经营方向，包括钙片、阿司匹林、止咳糖浆等药品；这些药品不受专利保护，所以厂商只能通过大量的广告和营业推广来扩大销量。3组普通药生产厂商：生产普通药品，这些药品通常由其他2个战略群中的企业开发出来，又被3的企业复制，既无1组的研发投入，也无2组的促销投入，而主要靠低成本在市场上竞争。因此，行业竞争结构的分析不能以整个行业作为对象，而应以战略群组为分析对象。该产业中的企业只要确定自己生产哪类药品，便能确定自己的真正竞争对手是哪类企业。三、竞争对手分析1、竞争对手分析的目的：①认识在行业竞争中可能成功的战略的性质；②了解竞争对手对各不同战略可能做出的反应；③了解竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。2、识别竞争对手虽不在本行业但可特别便宜地克服进入壁垒的；进入本行业经营可产生明显协同效应的；进入本行业竞争是其公司战略的自然延伸的；前向一体化的供方或后向一体化的买方。3、竞争对手分析的基本框架①未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。②假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。③现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。④能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。四、企业自身（判断成本驱动因素）根据波特的价值链分析法，每个企业都是包括设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表现出来。企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)。66企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动波特的价值链分析模型1、基本活动按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤(输入物流)，与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料的搬运、储藏、库存控制等；②生产作业，是将投入转化为最终产品的各种活动，如加工、组装、包装、机器维修等；③外部后勤(输出物流)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产品库存管理、订单处理、送货车调度等；④营销和销售，为顾客提供购买产品的途径并促使顾客购买产品的各种活动，如定价、广告、促销、渠道选择等；⑤服务，提供各种服务以增加或保持产品价值的各种活动，如安装、修理、培训等。2、辅助活动①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购，指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。五、顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：69市场总体分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量并细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择1、总体市场分析：市场容量（决定企业发展的可能边界）市场交易的便利程度(市场基础建设、法规建设等)2、市场细分——根据一定的变量将总体市场划分为若干具有不同特点的顾客群。地理细分(地区、气候、人口密度、城市规模)人口细分(年龄、家庭生命周期、收入、性别等)心理细分(社会分层、生活方式、性格)购买行为细分(购买动机、使用量、忠诚度)3、目标市场确定：根据细分市场的规模和成长性、结构吸引力、企业自身的目标和资源状况来选择一个或几个细分市场良好的细分市场特征：可测量性；规模足够大；可接近性；可实现性4、产品定位：针对所选择的目标市场，确定产品的功能、质量、价格、销售渠道、服务方式等。也就是为产品在顾客心目中安排一个适当的位置；定位本质上是一个寻求差异化的过程。其目的在于为自己的产品在消费者心目中树立独特的市场形象，以区别于竞争对手。自学：SWOT分析模型（SWOTAnalysis）

SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。第三节战略选择战略选择是指根据长期目标制定恰当的总体战略和竞争战略，即从多种战略方案中选择最优的方案。

战略决策的失误往往是最大的失误。就公司而言，可供选择的战略主要有如下几种：战略愿景和使命陈述战略环境分析战略选择计划的组织实施思考题73收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张

一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品

企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。集中战略企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。差异化或特色优势企业强调以低单位成本为用户提供产品，其目标是要成为其产业中的低成本领先者。成本领先基本竞争战略定义战略分类一、基本战略姿态(竞争战略)你的产品与别人是否一样？你的产品是否比别人便宜？你的产品如果跟别人完全一样，那么应该卖得比别人便宜——成本领先你的产品如果跟别人不一样，那么你可以卖得贵一点——差异化（一）成本领先战略--沃尔玛

1962年山姆.沃尔顿开设了第一家沃尔玛商店，到1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强的冠军宝座，2008也位于世界500强首位。总结沃尔玛的发展，其中一个重要原因就是成功运用了成本领先战略。1、贯彻节约开支的经营理念——“天天平价，始终如一”沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支；这一理念使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个环节想尽一切办法降低成本，并能够在计算机网络和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造有助于降低整体物流成本的信息处理系统。2、将物流循环链条作为战略实施载体(1)为降低购货成本，沃尔玛采取直接购货、统一购货和辅助供应商减低成本三者相结合的方式。首先，直接向工厂购货，而且对货款结算采取固定时间(沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天)。这种购货方式虽然使沃尔玛要冒一定的风险，但对于供应商利益的保护，却大大激发供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取供应商的信赖，从而保证沃尔玛的最优惠进价，大大降低购货成本。其次，统一购货。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同。第三，辅助供应商减低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及供应链成本的运作。(2)沃尔玛采取了建立配送中心、由配送中心集中进行商品配送的方式。（库存成本）配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。（3）为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛的这种做法可有效降低运输成本，主要表现在两个方面：一方面，减少了不可控的成本较高的中间环节和车辆提供商对运输环节的中间盘剥。当竞争对手还在与车辆供应商们讨价还价、商讨如何调度车辆时，沃尔玛庞大的运输车队却可以在不受任何外人牵制的情况下，直接按照总部和调度中心的指示，灵活地进行快速商品运输，不仅大大缩短商品供给时间，还避免了较高的外部交易成本；另一方面，保证沃尔玛对发生在配送中心与各店铺之间的运输掌握主控权，能够将货等车、店等货等不良现象控制在最低限度，尽量使配送中心的发货与各店铺的收货做到平滑、无重叠衔接，将流通成本控制在最低限度。3、利用发达的高科技信息处理系统作为战略实施的基本保障沃尔玛有发达的计算机网络体系，还拥有全美最大的私人卫星通讯系统和世界上最大的民用数据库。沃尔玛所有店铺、配送中心的购销调存以及运输车队的详细信息，都可以通过与计算机相连的通信卫星传送到总部的数据中心，数据中心为沃尔玛各店铺、配送中心、供应商和车队进行通讯联系和信息交流提供了便利。首先，配送中心可随时根据数据中心提供的各店铺信息，进行准确的销售预测和及时补充货源，以便降低库存量，提高资金周转速度，保持低成本存货。其次，运输车队的调度中心可根据数据中心提供的信息，及时合理地编排运输车辆，以保证将货物准确快速地运送至各店铺。第三，供应商可通过与数据中心共同组建的联系系统，随时了解其供应商品的流通动态状况、并据此及时安排生产、供货和送货，不仅有效降低了成本、提高了效率，还实现了快速反应的供应链管理。4、对日常经费进行严格控制沃尔玛对于行政费用的控制可谓达到极致，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。也就是说，沃尔玛一直用2%的销售额来支付公司所有的采购费用、一般管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁萨姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使得沃尔玛在日常管理方面获得竞争对手所无法抗衡的低成本管理优势。

一种先发制人的战略

持续资本投资和良好融资能力

能够大规模化的生产技能

对工人严格监督

低成本的分销系统

结构和责任分明的组织

严格以定量目标为基础的激励制度

严格的成本控制和经常、详细的控制报告总成本领先战略基本原则战略成本领先战略何时最有效？行业内的价格竞争非常激烈行业内的产品基本上是标准化的顾客对价格的敏感程度高顾客的购买转换成本很低顾客具有很强的谈判能力成本领先战略的风险：由于过度削价，利润反而降低了竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁”或“干瘪”成本上涨使企业难以保持足够的价格优势（二）差异化战略--农夫果园1、混合口味：产品设计差异化。

2003年市场上果汁饮料口味繁多，有橙汁、西柚汁、苹果汁、葡萄汁、猕猴桃汁、蕃石榴汁等等。但这些产品一般都是单一口味，例如统一的“鲜橙多”，汇源的“真鲜橙”、可口可乐的“酷儿”、还有“三得利”等。农夫果园走混合果汁路线，推出橙、胡萝卜、苹果混合和菠萝、芒果、西蕃莲混合两种口味，一来避开了与先入为主的几大品牌正面冲突，二则可以确立在混合果汁中的领导地位。混合果汁有它的“混合优势”：第一是营养互补的概念，一般人们都会认为，多种水果营养更全面，更符合人体对各类营养元素的需求；其二就是口味，口味是消费者最为注重的一个指标，混合果汁能够作到各类水果风味互补，调制出独特的口感。产品设计的差异化也直接获得产品命名的差异化。在果汁饮料行业，更多的是以水果类别命名，例如“鲜橙多”、“葡萄多”、“真鲜橙”、“鲜橙汁”等等，而农夫山泉公司针对混合果汁的特点，将果汁系列命名为“农夫果园”，这一品牌给人的联想是和谐纯朴的果园风情、宁静悠远的天然环境，增加了果汁来源的真实性，这一名称也注意结合农夫山泉，延续“农夫”的品牌优势。这一与众不同的命名，还具有很好的延伸性，以后推出新的果汁饮料可以统一在“农夫果园”的旗下，品牌的推广可以为以后的新品积累影响力。2、“喝前摇一摇”：宣传诉求差异化从康师傅签约梁咏琪为“每日C果汁”摇旗呐喊、到健力宝聘请滨崎步作为“第五季”的形象代言人、再到汇源邀请韩国影星全智贤出任“真鲜橙”的代言人，市场上涌现的众多果汁品牌在宣传上都有同化的现象。这一方面，可口可乐旗下的“酷儿”首先走上差异化道路，以可爱的卡通人物Qoo把自己从众多的果汁品牌中区分开来，一举成为2002年果汁市场上一个亮点。

2003年，农夫果园的宣传诉求也充分运用了差异化策略，农夫果园彻底扬弃所谓的形象代言人，而以一个动作作为其独特的品牌识别——那就是“摇一摇”：身穿沙滩装的父子俩到饮料店前购买饮料，看到宣传画上写有“农夫果园，喝前摇一摇”的标语，便高举双手自觉地扭起了屁股，随后出现农夫果园产品形象。整个广告在诙谐轻松的气氛中，烘托出“农夫果园三种水果在里面，喝前摇一摇”的主题。

感性偏好上，农夫果园以消费者可以亲身体验的动作“摇”来加强产品与人的互动性，“摇一摇”也使得宣传诉求与同类果汁产品迥然不同，以其独有的趣味性、娱乐性增添消费者的记忆度。理性认同上，“摇”这一动作也暗示了果汁中有“货”，这是基于农夫果园的产品特性：第一，浓度高；第二，含有丰富的果肉纤维。3、包装、容量、浓度的标新立异农夫果园的包装瓶签是三种水果横剖面的组合图，色彩艳丽；包装上最吸引人的还有农夫果园超大口径的瓶口，市场上包装瓶口一般为28mm，而农夫果园的瓶口直径达到了38mm，这多少显得有些异类，在终端的果汁货架上能够吸引更多的关注。在容量上，农夫果园也显得别出心裁。农夫果园有两种规格：600ml和380ml。而像统一、康师傅、健力宝、汇源等一般为500ml或350ml，农夫果园在容量上比同类产品多100ml和30ml。这样有利于其在终端店头的陈列和促销员的口碑推荐，也为其价格策略做好了铺垫。在浓度上，农夫果园独树一帜，在包装标签上，“果汁含量≥30%”的字样显得异常醒目，这正是农夫果园与众不同的地方。

既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略

强大的生产营销能力

敏锐的创造性鉴别能力

很强的基础研究能力

质量或技术上具有领先的公司声誉

悠久的传统或独特的业务组合

在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作

重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础的激励制度轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才差异化或特色优势战略基本原则战略

在价值链的什么地方创造差异化属性？

采购活动：从原材料入手技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快、安全性高生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观广告与促销：提升用户的感知价值独特的销售渠道满意的售后服务差异化何时最有效？

可以有很多的途径创造差异化，而且购买者认为这些差异化有价值；市场对产品的需求和使用呈现出多样性；采用类似差异化途径的竞争对手很少；技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。差异化战略中易犯的错误：

无价值的独特性过高的溢价不了解差别化的成本差异化战略的风险：

竞争者的模仿成本过高会丧失部分市场占有率买方的差异化需求下降（三）集中战略--好迪好迪的成功在于当初瞄准国际品牌所忽略的低端大众市场，跟大宝一样是蓝领定位，这个市场没有强势品牌和著名品牌。按照好迪老总的说法：好迪要努力做到与宝洁原料一样，配方一样，技术一样，而唯一不同的就是价格，甚至是宝洁的二分之一。这样的理念对其目标客户(中国二、三级市场的消费者和注重性价比的蓝领们)当然好。好迪的传播风格定位于“明星味”，用知名度很高的明星如李玟来宣传，用大众化的产品价格来吸引消费者，让他们在体味时尚的同时，也能有物美价廉的愉快。这种开高走低的明星路线一直成为好迪沿用至今的宣传形式。再加上“大家好，才是真的好”这句病毒式的传播口号与雕牌“只选对的，不选贵的”一样感染大众人心，成为中国普通大众口耳相传的价值口号，甚至在劝架时也经常引用它，成为观念行销和主流价值传播的成功之作。日本曾对美国手表市场进行了市场细分，惊奇地发现，美国市场上对手表的需求有三类不同的消费者群：①有大约23％的消费者对手表的要求是计时、价格低廉；②约有46％的消费者要求是计时基本正确、耐用、价格适中。以上两类消费者都受经济因素的较大影响。③有大约31％的消费者求新、求高、求精，要求既有精确计时价值，更要求有装饰价值，以显示华贵身份。96

⊙案例链接

日本“精工牌”电子表如何顺利进入美国市场美国和瑞士的钟表厂商一向注重第三类消费者群，这样，约占70％的一、二类消费者的需求就不能充分满足，日本的钟表商在美国市场调查中发现了上述情况后，就及时地调整了营销战略，把第一、二类消费者市场作为主攻方向，很快生产了一、二类消费者需要的手表。日本“精工牌”电子表，款式新颖，价格便宜，并提供免费保修，顾客在许多商店都可以买到，结果在当时美国市场有很高的占有率。97华为与IBMIBM是世界IT巨头，其统治中国的野心正在日益增加。但人们高兴地看到，在设备供应领域，华为成为挑战IBM的排头兵，成为国人的骄傲。早在2000年，华为集团在全国电子百强中销售额达到220亿元，排名是第十位，但是利润却是第一位。这其中一个重要的因素就是华为坚持了集中化战略。华为掌舵人任正非说：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”正是这一集中化的策略原则，铸造了华为今天的辉煌。集中战略基本思想：一个规模和资源有限的企业很难在其产品市场上展开全面的竞争，因而需要集中力量于某一特定的细分市场，为特定的顾客群提供特定的产品和服务，实现有限的目标市场上的竞争优势。

一种具有自我约束能力的战略

公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争

公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手

针对成本或特色不同目标，相应地对上述原则组合目标集聚战略基本原则战略集中战略何时最有效？

1、定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求。

2、没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。

3、整个行业有多个细分市场，一家公司没有足够的能力进入所有的细分市场，从而一家聚焦厂商能够选择与自己强势和能力相符的目标市场。

集中战略的风险：

1、小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。

2、目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者。二、核心能力与企业成长战略核心能力：组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力能够被界定为企业的核心能力，必须满足五个条件：是一簇相关联的技术和技能的整合，而不是单一的技术和技能；不是物理意义的资产；能创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值;具有独特性，即与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的或者是略胜一筹的；具有延展性，即是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。基于核心能力的战略类型（一）成长战略Ⅰ：核心能力企业内扩张战略（二）成长战略Ⅱ：核心能力企业外扩张战略（一）成长战略Ⅰ：核心能力企业内扩张1、一体化战略一体化战略指企业在现有业务的基础上进行横向扩展，实现规模的扩大；或者进行纵向的扩展，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现同一产品链上的延长。企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略

定义战略分类

企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要；

可资利用的高质量销售商数量很有限；

企业所在行业明显快速增长或预期快速增长；

企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源；

稳定的生产对企业十分关键；

现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润。前向一体化基本原则战略

企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要

可资利用的供应商数量少且需求方数量多

企业所在行业明显快速增长或预期快速增长

企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源

原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键

现在利用的供应商有丰厚的利润

企业需尽快地获取所需资源后向一体化基本原则战略

企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件

企业在一个成长的行业中进行竞争

规模扩大有利可图

企业具备管理更大的组织的能力

竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前横向一体化基本原则战略

【案例1】1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成本加上17.6%的盈利，同时给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力和运输成本上加上17.6%的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于1962年最终吞并了费雪公司。请问通用汽车公司采取了什么战略？为什么采取该战略？【案例2】从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功。1121995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元。据统计，该公司洗衣机销量，从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。1995年12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

分析海尔采取了横向一体化战略通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服务横向多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类2、多元化战略

企业所在行业增长或缓慢、或为零

增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售

企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品

新的但相关的产品需求和生产的季节性正如与现有产品具有互补性

企业现有产品处于产品生命周期的衰退期

企业拥有强有力的管理队伍。同心多元化基本原则战略

增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利

企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈利和低投资回报

企业可以利用现有销售渠道销售新产品

新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补横向多元化基本原则战略

企业的主营业务产业处于成熟或衰退期

企业拥有增加业务所需的资金和管理人才

企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业

购并来的企业与企业存在资金上互补性

避免反垄断法指控混合多元化基本原则战略【案例1】海尔：多元化经营的成功典型

1、多元化发展的历程（1）单一产品——电冰箱自1984年到1991年7年的时间内，海尔只生产一种产品——电冰箱，是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。（2）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。（3）白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。（4）全部家电——白色家电、黑色家电

1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。（5）进军知识产业与金融产业

1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。在2001年12月26日，海尔集团创业17年之际，海尔通过它在产业领域创立的信誉开始进入金融业的各项业务。入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司等，成功构建了产融结合的跨国企业集团框架。请问海尔在各阶段分别采用的何种多元化战略？为什么？

分析：根据行业相关程度进入新行业多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。

1992年海尔进入的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性：①技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术；②市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同；（同心多元化）1995年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性：①技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用较明显；②市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，是高度相关的。（同心多元化）1997年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：①技术方面；白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的；②市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。（横向多元化）1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：①技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的；②市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。（横向多元化）1997年海尔进入的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的。（混合多元化）1998年起进军知识产业与金融产业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的。（混合多元化）【案例2】劳力士、欧米茄等品牌高档机械表挑战日本石英电子表

瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。

瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。

这两派的理论确实都有各自的道理。第一派是采取品质竞争，决不自降身价，只锁定高端市场，因为在价格竞争之下，低端市场的利润空间已经非常小，锁定了高端市场，也就锁住了企业的命脉。

第二派的目光放得很长远，他考虑到了未来高档表的消费者也就是现在喜欢电子表的这些年轻人，如果被电子表锁定了这些年轻人，未来高档表的消费者，那么，在几十年之后，机械表的市场将被电子表所挤占。

那么，怎么来解决这个两难的问题？锁定高端市场本身没有问题，而考虑到未来的市场份额的话，又不能不考虑到目前的潜在消费者，

最后的结果就是既不放手高端市场，同时保护潜在消费群，不能让对手独占某个市场份额，积攒实力来进攻自己。瑞士表的企业决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。（产品同心多元化）【资料】2008年度《财富》世界500强公司排名公司总部所在地主要业务营业收入百万美元1沃尔玛美国零售378,7992埃克森美孚美国炼油372,8243皇家壳牌石油荷兰炼油355,7824英国石油英国炼油291,4385丰田汽车日本汽车230,2016雪佛龙美国炼油210,7837荷兰国际集团荷兰银行201,5168道达尔法国炼油187,2809通用汽车美国汽车182,34710康菲美国炼油17855811戴姆勒德国汽车177,16712通用电气美国多元化176,65613福特汽车美国汽车172,46814富通比利时/荷兰银行164,87715安盛法国保险162,76216中国石化中国炼油159,26017花旗集团美国银行159,22918大众汽车德国汽车149,05419DexiaGroup比利时银行147,64820汇丰控股英国银行146,500企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发

企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透

加强型战略

定义战略分类3、加强型战略产品多元化市场开发新市场产品开发市场渗透现有市场新产品现有产品市场安索夫矩阵：安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，以2X2的矩阵代表，区别出四种产品/市场组合和相对应的企业成长战略，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。其中多元化主要指混合多元化。

企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和

现有顾客对产品的使用率还可以明显提高

在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降

产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关

规模的提高可以带来很大的竞争优势市场渗透基本原则战略

企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道

企业在所经营的领域极其成功

存在未开发或未饱和的市场

企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才

企业存在过剩的生产能力

企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业市场开发基本原则战略

企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品

企业所在行业属于快速发展的高技术行业

竞争对手实施竞争性定价

竞争对手不断进行产品开发

企业拥有实力强的研究与开发能力产品开发基本原则战略（二）成长战略Ⅱ：

核心能力企业外扩张企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类

合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的

企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒

企业自己单独进行某价值活动的风险太大

某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有3C:兼容(compatibility);能力(competency)；承诺(commitment)。战略联盟基本原则战略【案例】海尔与三洋的战略联盟

2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布：2个企业成为21世纪战略伙伴关系。海尔与三洋的合作并没有被限制在某个领域，而是把各自作为自己的战略伙伴，围绕着怎样为消费者提供满意产品而展开竞争与合作。其合作内容主要包括4点：第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌产品；第二，在日本大阪，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场；第三，推进双方在生产基地方面的相互合作；第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。通过海尔与三洋的案例，发现以下事实：1、价值链的优势互补。海尔与三洋在产品开发、制造、营销等增值链各个环节更多是互补关系，通过联盟有利于发挥出整合优势。2、来自高层领导的力量与人缘。海尔与三洋迅速结成战略联盟，很大程度上是高层领导的一拍即合。他们对市场与消费者的需求、企业概念等看法相通，有相似的价值观与经营理念。3、市场利益驱动。海尔通过与三洋的合作，有利于海尔产品进入日本市场，提高海尔的世界品牌知名度；三洋为海尔产品提供全方位售后服务，有利于日本消费者放心地购买海尔产品。另一方面，三洋想通过与海尔合作成为最大供应商；借助海尔的营销渠道与售后服务网点，扩大三洋在华销售能力；学习中国企业迅速对应市场的管理机制。4、重视联盟过程与管理。海尔总裁杨绵绵兼三洋海尔股份公司的副总裁，对联盟过程亲历亲为。井植敏更是对与海尔合作高度重视，通过各种方式强调三洋与海尔合作的战略意图。

企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势

外包出去的价值活动需要较高的投资和较高的沉淀成本

外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动

在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位

行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动虚拟运作基本原则战略【案例1】耐克“借鸡下蛋”

创业之初,菲尔·耐克准确地预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景,耐克鞋凭独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。随着公司的壮大,菲尔·耐克把眼光投向国际市场。但是,耐克鞋价格较高,如果依靠出口进入其它国家市场,本身的高价位再加上各国,尤其是发展中国家的高关税,很难被这些国家顾客所接受。那么,如何解决这一难题呢?耐克公司通过在爱尔兰设厂进入欧洲市场并以此躲过高关税,又在日本联合设厂打入日本市场。耐克公司的经理们只是集中公司的资源,专攻附加值最高的设计和营销,然后坐着飞机来往于世界各地,把设计好的样品和图纸交给劳动力较低的国家的企业,最后验收产品,贴上耐克的商标,销售给每个喜爱耐克的消费者。随着各地区公司生产成本的变化,耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、中国的台湾,进而转移到中国内地、印度等劳动力价格更低廉的地区。由于耐克公司在生产上采取了借鸡下蛋法,从而本部人员相当精简而又有活力,这样避免了很多问题的拖累,使公司能集中精力关注产品的设计和市场营销等方面的问题,及时收集市场信息,并及时将它反映在产品的设计上,然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需要。【案例2】美特斯邦威