TCL集团股份有限公司企业企业参选案例

ＴＣＬ集团股份有限公司参选案例TCL集团于1981年创立于中国惠州，目前拥有全球最大彩电企业TCL汤姆逊电子有限公司和世界主流移动通信产品供应商TCL通讯科技有限公司等企业，是一家国际大型消费类电子企业。从20世纪90年代以来，连续12年保持年均%的增长速度，是中国领先的增长最快的电子信息企业之一。

在全球范围，TCL为超过1亿的用户提供包括彩电、手机、电话机、电脑、空调、冰箱、洗衣机等在内的消费电子产品和多元个性的解决方案，借助现代化的呼叫中心（CallCentre）为用户提供快捷、热情、专业的全天候服务。

2005年，TCL集团实现营业收入516亿元人民币，其中来自海外的营业收入贡献超过50%，彩电产品全球销量达2259万台，成为全球彩电产量最大的企业。1.应用了哈佛《商业评论》的哪篇文章或哪个管理理念：我们应用了哈佛商学院教授约翰•科特发表的《领导变革：转型为何失败》（参见哈佛《商业评论》2007年2月号）一文中的理念。约翰•科特总结了100多家公司变革的经验教训，并且指出“在未来十年内，企业面临的竞争将日趋激烈，企业可从这些教训中得到很多宝贵的启示”。约翰•科特还列出了变革成功的8个关键因素，以及组织变革必须遵循的八大步骤。这些关键因素和变革步骤给我们了很大的启示，并对我们的实践具有切实可行的指导意义。

2.希望能解决企业中存在的什么问题：变革是为了让企业全体员工更好地、更清晰地认识现状和面对未来，唤起员工对变革的觉醒性和主动性，增强对企业价值观的认同。从而使员工的行为发生改变来实现绩效的提升，落实企业的战略。

TCL变革的目的主要聚焦为三点：清晰企业文化核心价值观；凝聚愿景，达成共识；将愿景和价值观转化为具体经营实践的路径。

3.该理念在企业中的实施范围（组织规模、人数和区域等）和时间跨度：这次以企业文化为主导的变革创新活动主要在TCL集团中国区域内进行，涉及TCL各事业部约5万多名员工。从2006年年初起至2008年为一周期，分阶段持续推进。4.如何在企业中实施理念的（计划、步骤、方法等，并请举例说明）：根据约翰•科特提出的企业变革必须遵循的八个步骤：

1.制造紧迫感

2.建立强有力的变革领导集团

3.树立变革的愿景

4.沟通和传播愿景

5.授权下属采取行动实现愿景

6.系统地规划并取得短期成绩

7.巩固成效并发起更多变革

8.将新方法制度化TCL变革创新活动分为四个阶段实施，具体如下：阶段步骤方法目标

一、反思

与梳理步骤一：制造紧迫感

步骤二：建立变革领导团队

反思企业文化成败得失（四次高管务虚会）

明确文化创新方向

推导企业文化体系

组建“文化变革创新领导小组”及“集团文化变革创新推进小组”形成新的TCL企业文化体系建立高效的领导团队，有步骤、有计划的引领变革二、沟通愿景、凝聚共识步骤三：确立变革愿景

步骤四：有效沟通和传播愿景

TCL集团延安行

TCL集团管理干部企业文化变革创新动员大会

TCL集团管理干部企业文化变革创新培训

TCL集团管理干部企业文化变革创新誓师大会在全集团范围内明确并沟通变革愿景及目标开展系列活动，以触发全体员工共同的感受和对未来的共同期待三、行动与落实步骤五：授权行动

步骤六：取得短期成果

步骤七：决不放松

编制《企业文化变革创新指南》

启动集团“精鹰工程”

启动“全集团经理人素质普查”项目

梳理各企业的组织结构与人员配备

重新修订《集团干部任免条例》

启动集团总部的“全员绩效管理系统”以“三改造、两植入、一转化”为变革行动纲领，启动并深入开展变革项目，通过变革落实经营战略

四、深入固化步骤八：巩固变革成果总结固化变革阶段性成效

提出下阶段变革目标植入TCL企业文化截止到2006年，TCL可谓辉煌地走过了四分之一世纪。然而，如今的TCL正经历着一场痛苦的蜕变——全球化的并购引人瞩目，但兼并收购后的整合并未能达到预期，TCL出现了成立25年来首次经营性亏损。而全球化预期业绩未果，引起了公众诸多的担忧，甚至是质疑，社会各界对TCL产生了一定的信任危机。企业内部上上下下都承受着极大的压力，对国际化战略目标的信心动摇，士气低落、人心浮动、愿景缺失。加之部分高层管理者对企业核心价值观的背弃，企业文化出现了异化，TCL正面临着巨大的危机和严峻的挑战。

在这样的背景下，我们开展了TCL的变革创新活动。在“反思与梳理”阶段，2006年初TCL集团董事长兼总裁李东生在员工论坛上发表了《鹰之重生》系列文章，一石击起千层浪。在文章的开头，李东生向全体员工引用了一个“鹰的故事”：

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

《鹰之重生》系列文章的发表引发了TCL各级管理者和全体员工的激烈讨论与深刻反思：为什么一向以变革创新见长的TCL在新一轮变革创新中裹足不前为什么TCL引以为豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变一时间，“重生”、“变革”成为TCL的关键词。大家充分意识到，全球化不仅是发展的趋势，更是我们迫不得已的选择。这样的选择充满挑战，但亦蕴藏着跨越式发展的机遇。在一日千里的结构性调整浪潮中，公司成长的逻辑只能是不断变革，唯有通过蜕变，才能实现持续的增长，不变革就没法通过这个转折点，我们需要的是变革的勇气和再生的决心。只有认清危机，经过历练，象鹰一样，重新开启企业新的生命周期，才能找回我们的信心、尊严和荣誉！

在接下来不到一个星期的时间里，李东生又连续发表了《鹰的重生II——组织流程再造》、《鹰的重生III——管理者要为变革承担责任》、《鹰的重生IV——员工的参与是企业文化变革创新的动力》、《鹰的重生Ⅴ——国际化是中国企业发展的必由之路》4篇文章，就TCL应该如何展开文化变革创新，度过目前的危机发表看法，使公司内部对文化变革达成共识，并营造了变革的紧迫感。

在“沟通愿景、凝聚共识”阶段，TCL集团最高层领导约20人，从2006年年初至6月连续进行了四场以企业文化为核心的变革创新研讨，以结构化的问题和群体思考的方式，推导、反思及梳理了TCL过往的成败得失，以及企业文化对经营业绩和未来发展的影响。他们重新讨论、定义、诠释了TCL企业文化的核心理念。最终确定了TCL新的愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。TCL应担负的使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。TCL恪守的核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。TCL倡导的企业精神：敬业、诚信、团队、创新。最终通过新的愿景与战略和目标相结合，将企业使命植入组织的各个体系，追求以每天的决策和行为实践企业的核心理念，来实现愿景的沟通和传播。

企业文化是一种集体行为标准和绝大多数人共有的价值观，员工对企业文化的认知实质来源于对企业的感受和共同的经历。李东生总裁在约翰•科特《变革之心》专文推介中提及：“改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受。目睹—感受—变革的过程，要远比分析—思考—变革的流程更为有力。”为此，TCL展开了一系列共同经历的活动，以触发全体员工共同的感受和对未来的共同期待，沟通愿景、凝聚共识。

2006年7月，TCL集团150多名高管汇聚陕北，率先进行了延安行——“鹰之重生”的户外活动。以“恪守核心理念，成就全球领先”为主题，进行了相互关联的四个活动项目：黄陵祭祖——重铸精神；宝塔誓师——鹰之重生；高原穿越——磨砺意志；壶口放歌——燃烧激情。TCL高管们通过这些活动，分享体会、阐述体悟、达成共识。企业还陆续开展了不同形式的团队户外活动，体会TCL企业文化的核心理念，体验企业文化所倡导的行为方式。随后，约有600多名高层管理者参加变革创新动员大会及企业文化变革创新系列培训，并召开了千人誓师大会。

5.在理念实施过程中遇到的难点如何解决的（请举例说明）：此次变革最大的难点在于如何将企业文化核心理念转化为达成经营目标的主动行为。“我们想什么或我们相信什么最终都是不重要的，唯一重要的是我们做什么。”真正能带来价值的是授权行动，授权的要点在于通过让员工意识到自己有完成工作的能力而实现权力的分享。变革时期的组织对其员工，最重要的也是最有价值的乃是能为员工提供具有吸引力的变革愿景和充分的授权，以激发他们愿意为达成这种愿景主动担当、付出努力。

而组织机制、用人导向、领导风格等都将决定变革的成败。TCL集团文化变革创新誓师大会提出变革的统一行动纲领为：“三改造、两植入、一转化”，即：三改造：改造我们的学习，改造我们的组织，改造我们的流程；两植入：将核心理念植入用人导向与企业培训体系，将核心理念植入评价体系与激励体系；一转化：将愿景转化为激励每一个企业、每一个部门的目标和每一位员工对事业和生活的追求。三改造，旨在改良我们的土壤和生态；两植入，是把企业文化的核心理念，真正植入到每天的决策与具体行动中；一转化，是为了让我们的行动转化成我们所期望的目标成果。

TCL各个事业部围绕着“三改造、两植入、一转化”的变革行动纲领，结合自身经营管理的实际情况，扎扎实实把变革创新活动落到实处，从各个角度深层次解决制约企业发展的障碍。各企业形成具体变革方案并进行推进，由集团层面的变革创新推进小组进行跟进和督导，使整个变革创新活动得以有条不紊地持续推进。

下表列举了部分企业文化变革创新的项目开展情况：

企业变革主题启动项目

集团总部变革指南

精鹰工程

总部在行动

素质提升

成功合约

征文活动项目１：编制《企业文化创新指南》

项目２：启动百名中层培养工程

项目３：凝聚共识提升总部团队战斗力

项目４：启动全集团经理人胜任力模型

项目５：推行全员绩效管理系统

项目６：修订《集团干部任免条例》

项目7：发起“因为热爱所以追求”征文活动

TTE全球

运营中心一个核心——

提升制造竞争力

两个满意——

员工满意,客户满意

三个体系——

员工成长体系

组织执行体系

服务保障体系项目１：推进组织变革

项目２：实施流程优化

项目３：宣导TCL核心理念

项目４：组织文化创新誓师活动

项目５：开展“学习·沟通·分享”

项目６：关爱员工身体力行

TCL通讯质量第一

顾客至上

苦练内功项目１：建立学习型组织

项目２：整合资源，优化企业管理结构

项目３：建立清晰高效、强有执行力的运作流程

项目４：让用人标准深入人心

项目５：树立正确的评价与激励导向

电脑公司变革自我，成就客户项目1：聚焦渠道成长，重塑营销价值链

项目2：建立CIC客户交互中心

项目3：深化银杉工程，锻造专业化人才

空调

事业部知耻后勇艰苦奋斗

坚定信心走出困境

专业务实利润导向项目１：宣传集团文化变革创新

项目２：降低产品成本

项目３：实施内销售中心扭亏计划

项目４：提升海外销售的赢利能力

项目５：费用控制和改善后勤管理企业简介：TCL集团于1981年创立于中国惠州，目前拥有全球最大彩电企业TCL汤姆逊电子有限公司和世界主流移动通信产品供应商TCL通讯科技有限公司等企业，是一家国际大型消费类电子企业。从20世纪90年代以来，连续12年保持年均%的增长速度，是中国领先的增长最快的电子信息企业之一。

在全球范围，TCL为超过1亿的用户提供包括彩电、手机、电话机、电脑、空调、冰箱、洗衣机等在内的消费电子产品和多元个性的解决方案，借助现代化的呼叫中心（CallCentre）为用户提供快捷、热情、专业的全天候服务。

2005年，TCL集团实现营业收入516亿元人民币，其中来自海外的营业收入贡献超过50%，彩电产品全球销量达2259万台，成为全球彩电产量最大的企业。1.应用了哈佛《商业评论》的哪篇文章或哪个管理理念：我们应用了哈佛商学院教授约翰•科特发表的《领导变革：转型为何失败》（参见哈佛《商业评论》2007年2月号）一文中的理念。约翰•科特总结了100多家公司变革的经验教训，并且指出“在未来十年内，企业面临的竞争将日趋激烈，企业可从这些教训中得到很多宝贵的启示”。约翰•科特还列出了变革成功的8个关键因素，以及组织变革必须遵循的八大步骤。这些关键因素和变革步骤给我们了很大的启示，并对我们的实践具有切实可行的指导意义。

2.希望能解决企业中存在的什么问题：变革是为了让企业全体员工更好地、更清晰地认识现状和面对未来，唤起员工对变革的觉醒性和主动性，增强对企业价值观的认同。从而使员工的行为发生改变来实现绩效的提升，落实企业的战略。

TCL变革的目的主要聚焦为三点：清晰企业文化核心价值观；凝聚愿景，达成共识；将愿景和价值观转化为具体经营实践的路径。

3.该理念在企业中的实施范围（组织规模、人数和区域等）和时间跨度：这次以企业文化为主导的变革创新活动主要在TCL集团中国区域内进行，涉及TCL各事业部约5万多名员工。从2006年年初起至2008年为一周期，分阶段持续推进。

4.如何在企业中实施理念的（计划、步骤、方法等，并请举例说明）：

根据约翰•科特提出的企业变革必须遵循的八个步骤：

1.制造紧迫感

2.建立强有力的变革领导集团

3.树立变革的愿景

4.沟通和传播愿景

5.授权下属采取行动实现愿景

6.系统地规划并取得短期成绩

7.巩固成效并发起更多变革

8.将新方法制度化

TCL变革创新活动分为四个阶段实施，具体如下：

阶段步骤方法目标

一、反思与梳理

步骤一：制造紧迫感步骤二：建立变革领导团队反思企业文化成败得失（四次高管务虚会）明确文化创新方向推导企业文化体系组建“文化变革创新领导小组”及“集团文化变革创新推进小组”形成新的TCL企业文化体系建立高效的领导团队，有步骤、有计划的引领变革

二、沟通愿景、凝聚共识步骤三：确立变革愿景步骤四：有效沟通和传播愿景

TCL集团延安行TCL集团管理干部企业文化变革创新动员大会TCL集团管理干部企业文化变革创新培训TCL集团管理干部企业文化变革创新誓师大会

在全集团范围内明确并沟通变革愿景及目标开展系列活动，以触发全体员工共同的感受和对未来的共同期待

三、行动与落实步骤五：授权行动

步骤六：取得短期成果

步骤七：决不放松编制《企业文化变革创新指南》启动集团“精鹰工程”启动“全集团经理人素质普查”项目梳理各企业的组织结构与人员配备重新修订《集团干部任免条例》启动集团总部的“全员绩效管理系统”以“三改造、两植入、一转化”为变革行动纲领，启动并深入开展变革项目，通过变革落实经营战略

四、深入固化步骤八：巩固变革成果总结固化变革阶段性成效提出下阶段变革目标植入TCL企业文化截止到2006年，TCL可谓辉煌地走过了四分之一世纪。然而，如今的TCL正经历着一场痛苦的蜕变——全球化的并购引人瞩目，但兼并收购后的整合并未能达到预期，TCL出现了成立25年来首次经营性亏损。而全球化预期业绩未果，引起了公众诸多的担忧，甚至是质疑，社会各界对TCL产生了一定的信任危机。企业内部上上下下都承受着极大的压力，对国际化战略目标的信心动摇，士气低落、人心浮动、愿景缺失。加之部分高层管理者对企业核心价值观的背弃，企业文化出现了异化，TCL正面临着巨大的危机和严峻的挑战。在这样的背景下，我们开展了TCL的变革创新活动。在“反思与梳理”阶段，2006年初TCL集团董事长兼总裁李东生在员工论坛上发表了《鹰之重生》系列文章，一石击起千层浪。在文章的开头，李东生向全体员工引用了一个“鹰的故事”：这是一个关于鹰的故事。鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！《鹰之重生》系列文章的发表引发了TCL各级管理者和全体员工的激烈讨论与深刻反思：为什么一向以变革创新见长的TCL在新一轮变革创新中裹足不前为什么TCL引以为豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变一时间，“重生”、“变革”成为TCL的关键词。大家充分意识到，全球化不仅是发展的趋势，更是我们迫不得已的选择。这样的选择充满挑战，但亦蕴藏着跨越式发展的机遇。在一日千里的结构性调整浪潮中，公司成长的逻辑只能是不断变革，唯有通过蜕变，才能实现持续的增长，不变革就没法通过这个转折点，我们需要的是变革的勇气和再生的决心。只有认清危机，经过历练，象鹰一样，重新开启企业新的生命周期，才能找回我们的信心、尊严和荣誉！在接下来不到一个星期的时间里，李东生又连续发表了《鹰的重生II——组织流程再造》、《鹰的重生III——管理者要为变革承担责任》、《鹰的重生IV——员工的参与是企业文化变革创新的动力》、《鹰的重生Ⅴ——国际化是中国企业发展的必由之路》4篇文章，就TCL应该如何展开文化变革创新，度过目前的危机发表看法，使公司内部对文化变革达成共识，并营造了变革的紧迫感。在“沟通愿景、凝聚共识”阶段，TCL集团最高层领导约20人，从2006年年初至6月连续进行了四场以企业文化为核心的变革创新研讨，以结构化的问题和群体思考的方式，推导、反思及梳理了TCL过往的成败得失，以及企业文化对经营业绩和未来发展的影响。他们重新讨论、定义、诠释了TCL企业文化的核心理念。最终确定了TCL新的愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。TCL应担负的使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。TCL恪守的核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。TCL倡导的企业精神：敬业、诚信、团队、创新。最终通过新的愿景与战略和目标相结合，将企业使命植入组织的各个体系，追求以每天的决策和行为实践企业的核心理念，来实现愿景的沟通和传播。企业文化是一种集体行为标准和绝大多数人共有的价值观，员工对企业文化的认知实质来源于对企业的感受和共同的经历。李东生总裁在约翰•科特《变革之心》专文推介中提及：“改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受。目睹—感受—变革的过程，要远比分析—思考—变革的流程更为有力。”为此，TCL展开了一系列共同经历的活动，以触发全体员工共同的感受和对未来的共同期待，沟通愿景、凝聚共识。2006年7月，TCL集团150多名高管汇聚陕北，率先进行了延安行——“鹰之重生”的户外活动。以“恪守核心理念，成就全球领先”为主题，进行了相互关联的四个活动项目：黄陵祭祖——重铸精神；宝塔誓师——鹰之重生；高原穿越——磨砺意志；壶口放歌——燃烧激情。TCL高管们通过这些活动，分享体会、阐述体悟、达成共识。企业还陆续开展了不同形式的团队户外活动，体会TCL企业文化的核心理念，体验企业文化所倡导的行为方式。随后，约有600多名高层管理者参加变革创新动员大会及企业文化变革创新系列培训，并召开了千人誓师大会。

5.在理念实施过程中遇到的难点如何解决的（请举例说明）：此次变革最大的难点在于如何将企业文化核心理念转化为达成经营目标的主动行为。“我们想什么或我们相信什么最终都是不重要的，唯一重要的是我们做什么。”真正能带来价值的是授权行动，授权的要点在于通过让员工意识到自己有完成工作的能力而实现权力的分享。变革时期的组织对其员工，最重要的也是最有价值的乃是能为员工提供具有吸引力的变革愿景和充分的授权，以激发他们愿意为达成这种愿景主动担当、付出努力。而组织机制、用人导向、领导风格等都将决定变革的成败。TCL集团文化变革创新誓师大会提出变革的统一行动纲领为：“三改造、两植入、一转化”，即：三改造：改造我们的学习，改造我们的组织，改造我们的流程；两植入：将核心理念植入用人导向与企业培训体系，将核心理念植入评价体系与激励体系；一转化：将愿景转化为激励每一个企业、每一个部门的目标和每一位员工对事业和生活的追求。三改造，旨在改良我们的土壤和生态；两植入，是把企业文化的核心理念，真正植入到每天的决策与具体行动中；一转化，是为了让我们的行动转化成我们所期望的目标成果。TCL各个事业部围绕着“三改造、两植入、一转化”的变革行动纲领，结合自身经营管理的实际情况，扎扎实实把变革创新活动落到实处，从各个角度深层次解决制约企业发展的障碍。各企业形成具体变革方案并进行推进，由集团层面的变革创新推进小组进行跟进和督导，使整个变革创新活动得以有条不紊地持续推进。下表列举了部分企业文化变革创新的项目开展情况：企业变革主题启动项目集团总部变革指南精鹰工程总部在行动素质提升成功合约征文活动项目１：编制《企业文化创新指南》项目２：启动百名中层培养工程项目３：凝聚共识提升总部团队战斗力项目４：启动全集团经理人胜任力模型项目５：推行全员绩效管理系统项目６：修订《集团干部任免条例》项目7：发起“因为热爱所以追求”征文活动TTE全球运营中心一个核心——提升制造竞争力两个满意——员工满意,客户满意三个体系——员工成长体系、组织执行体系、服务保障体系项目１：推进组织变革项目２：实施流程优化项目３：宣导TCL核心理念项目４：组织文化创新誓师活动项目５：开展“学习·沟通·分享”项目６：关爱员工身体力行TCL通讯质量第一顾客至上苦练内功项目１：建立学习型组织项目２：整合资源，优化企业管理结构项目３：建立清晰高效、强有执行力的运作流程项目４：让用人标准深入人心项目５：树立正确的评价与激励导向电脑公司变革自我，成就客户项目1：聚焦渠道成长，重塑营销价值链项目2：建立CIC客户交互中心项目3：深化银杉工程，锻造专业化人才空调事业部知耻后勇艰苦奋斗坚定信心走出困境专业务实利润导向项目１：宣传集团文化变革创新项目２：降低产品成本项目３：实施内销售中心扭亏计划项目４：提升海外销售的赢利能力项目５：费用控制和改善后勤管理6.管理行动给企业带来的影响（请用具体数据和事例进行说明）：此次TCL的变革几乎涵盖了所有典型的大规模变革形式：如文化重塑、战略调整、流程再造、结构重组、质量改善、品牌整合等，涉及TCL各产业超过5万名员工，周期跨越三年。通过近一年的推进，TCL“鹰之重生”为主题的文化变革创新已初见成效。首先有效的纠正了我们经营管理中暴露出来的深层次的问题。大家都已经认识到，TCL企业文化中那些不和谐的音符和遭遇的经营困难并不是由国际化所造成，事实上在国际化项目开始之前就已开始在腐蚀着企业肌体，国际化实际上只是把问题提前显现出来而已。其次，企业的核心理念与组织管理体系相结合。企业的目标，组织结构的设计，人才的招聘、评价、任免、激励和培养等用人导向正在与企业倡导的核心价值观趋同。第三，集团从上到下对TCL的变革愿景和核心理念以及文化变革创新的方向达成了高度共识，整个集团变革意识和变革能力得到有力提升；第四，员工士气得以提升，风气正在好转，组织氛围发生了良性变化；第五，企业组织结构和管理流程渐趋合理，促进了企业的运营改善。如TCL通讯成功实现全面扭亏，TCL多媒体中国业务中心实现“夺取中国市场第一”的承诺。以上成绩的取得均离不开企业卓有成效的变革创新工作推进。尽管取得了初步的成效，但TCL“鹰之重生”的变革创新还远未成功。TCL集团变革创新领导小组定义2007年为文化变革创新的“行动落实”年。2007年，TCL将进一步把文化创新工程落到实处。围绕TCL2007年“赢”的目标，集团2007年的变革创新必须强调“聚焦盈利”、“卓有成效”“化繁为简”、“持续创新”四个方面。聚焦盈利：以集团整体赢利为核心，重新建立起赢利惯性；卓有成效：提升管理的有效性，强调“效率、品质和成本领先”，强化系统管理能力，提高经济运行质量；化繁为简：大集团要有小企业的活力，“有所为有所不为”，简单才有战略，简单本身就是战略。持续创新：不断推进技术和企业文化创新，实施管理模式和组织模式变革，进一步完善企业绩效管理及激励评价体系。7.在整个行动过