精细化管理案例

精细化管理案例【篇一：精细化管理案例】在20世纪70年代，凯玛特是美国零售业的老大，与凯玛特同一年创建的沃尔玛的销售额当时还只是凯玛特的1/45。但是，沃尔玛配货平均每天一次，凯玛特平均5天一次；沃尔玛严格控制各方面开支，凯玛特却因为与沃尔玛较劲“大出血”；沃尔玛专注于商品经营,做“小买卖”，凯玛特却搞多元化，大肆收购……正是由于在每个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特申请破产保护，而做小商品买卖的沃尔玛竟与做软件的微软一决雌雄，坐上了世界500强第一把交椅，是全球公认的零售业老大。沃尔玛的卓越正是以其特有的精细化管理，培育了企业的核心竞争能力，具备了持续的竞争优势。光是被偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，除此之外，沃尔玛还利用统一采购，集中发货，每天提供低价商品以及建立全国卫星联网的管理资讯系统加强货品传递与管理。沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，打造出全球最大的零售企业。在过去的四十年中，没有任何零售公司能成功地模仿和超越沃尔玛。差距开始于细节，成功与失败，辉煌与无为，其差别一开始并没有人们想像的那么大，而是远比人们想像的要小得多。我们知道，世界上任何饮料的构成大多数都离不开水、糖、碳酸和咖啡因等，而且这些成分一般都占了99%以上，当然，可口可乐也不例外。可是，为什么可口可乐每年都会有4亿多美元的纯利润，而其他品牌的饮料每年只要有8000万美元的收入就算满意了呢？其差距就在于可口可乐里有1%的东西是其他饮料绝对没有的，就是这神秘的1%,使得可口可乐在饮料市场上一骑绝尘。“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。小的地方看不到、做不细，就会造成大漏洞；小的地方看得到、做得精做得细，就会延长生命力，提升竞争力。如果一个公司在产品或服务上有某种精细的改进，这也许只给用户增加了1%的方便，然而在市场占有的比例上，这1%的精细就可能会引出几倍的市场差别。对于用户的购买选择来讲，正是这1%的精细优势决定了100%的购买行为。如此一来，微小的、精细的差距往往是市场占有率的决定因素。精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，也是构筑流程卓越型企业的需要。今后的竞争将是精细的竞争，企业只有在每一个精细上做足功夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。人们熟知的“丰田”汽车，之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源就是丰田公司的精细化管理。当初，丰田公司提出管理要从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。我国的民族品牌海尔发展到今天，之所以能进入世界品牌500强，就是因为强调精细的结果。张瑞敏上任后推出的第一个制度就是“不许随地大小便”，然后是“全体人员走路靠右走”，接下来，是把质量差的产品砸掉，“杀鸡用牛刀”，深化oec管理，使企业走上健康发展之路。精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择，我国的企业要想长寿，要想做强、做大，企业管理从粗放走向精细是必然要走的路，这是“强企壮身”的关键一步。提问者评价谢谢【篇二：精细化管理案例】篇一：企业精细化管理的案例（3540字）分析世界500强企业的成功之路，会发现500强的管理和经营细致入微，精益求精。老子云：“治大国若烹小鲜”，精细的管理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务一这是企业做大做强的真谛。细致量化的管理是企业成功的基因在成熟的市场中不能指望暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中通过精细管理降低成本。运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理，从精细管理中获得利润，尤其在市场发展较充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成，并通过一招一式体现出来。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”大起大落必然会损伤企业的元气，没有激动人心的事发生，说明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。无论多么宏伟的工程，多么庞大的企业，其管理最终都要落实到每一个具体环节上，从细微之处加以完善，才能形成势不可挡的真正优势。在战略方向正确的前提下，细节决定成败。对细节的追求是无止境的，但可以标准化、数据化和信息化，也就是将重视细节的理念变成具有可操作性的程序。精细的管理是标准化的管理、是程序化的管理。科学管理就是力图使每一个管理环节都数据化和信息化。沃尔玛在全球4000多个店铺都装有卫星接收器,每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时，购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，并迅速传送到企业的信息动态分析系统。沃尔玛的信息网络系统包括：客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理等。一切深入细致的管理是企业运行的基础，也是企业查找问题、进一步提高的平台。在营销管理上，注重细节可形成高质量的产品和优质服务，而这一切都是企业最终获胜的必要条件。在竞争环境明朗的情况下，对企业战略进行细化可以促使企业集约化经营，对企业营销环节进行微调，可以避免企业战略的大调整而导致的风险，通过细节的完善可以化解大风大浪。在这类情况下脱颖而出的企业不必从策略上进行根本改变，只需通过产品或服务革新以及运作系统改进，从细节上进行细化就能够确保企业的竞争优势。注重细节的管理，企业能够最大限度地降低运行风险和运行成本。在人力资源管理上，通过细节可以推知人的品德与能力，为选才用才提供参考。随着经济社会的发展，专业化程度越来越高，社会分工越来越细，管理精细化时代已经到来。这要求员工养成认真、精细的作风，严格按照操作规程进行作业，不能随意变通。一架“波音747”飞机共有450万个零部件，涉及的企业单位很多。只有每个工厂、每个人都按照专业化分工进行协作，按照程序认真做好本职工作，最终才能形成完善的产品和优质的服务。细微之处见功夫完善的市场没有高低贵贱差别，竞争是公平的，成熟的经营者总将每一位顾客看作“重要顾客”并提供细致周到的服务。一个企业家要有明确的经营理念和对细节执着的追求，不要忽略每一个细节，也许影响全局的就是这一细微之处。世界500强企业的这类“服务创意”，本质上是利用现代信息技术进行更为精细的专业化分工，从而形成更强的竞争力，以立于不败之地。世界500强企业既有明确的长远规划、超前的宏伟战略和雄厚的技术创新储备，也有具体落实的精细管理，而企业的利润正是从一丝一毫的细节中积累起来的。细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏漏会毁坏一个宏伟的规划。美国电信决策失误，导致宽带网进入居民家庭缓慢。美国是全球因特网的领导者，但宽带目前在居民家庭中的普及率并不高，据统计，在韩国近2/3的家庭拥有宽带接入，而且宽带网的平均速度达每秒3兆，是绝大多数美国宽带系统的2倍左右；在日本有40%左右的家庭在2003年底也已采用宽带上网，速度可快到每秒12兆。而在美国，接入宽带的用户只有15%,绝大多数因特网用户仍在拨号上网。造成美国在宽带上发展缓慢的原因并不在于基础设施不健全，其实，美国已有80%到90%的人口都已在宽带接入的覆盖范围之内，只是宽带接入却在即将进入用户的所谓“最后一英里”阶段的决策中疏忽了细节，导致电信运营商不愿投资而阻碍了宽带网进入用户。丰田英二曾说：丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对每一根绳索不高不矮、不偏不倚、没有任何偏差的摆放和操作。如果让一个训练有素的员工每天擦桌子六次，他会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个没有经过严格训练的人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到第三天可能就会降为五次、四次、三次，到后来就不了了之。有鉴于此，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。沃尔玛是注重细节以赢得生意的典范。沃尔玛的管理既细致又是量化的：当顾客走到距离你10英尺的范围时，员工要温和地看着顾客的眼睛，招呼并询问是否需要帮助。对员工的微笑沃尔玛有个量化标准：请对顾客露出你的8颗牙。推销的要点是，并非推销产品而是推销自己。观察身上所有细节，看看是否自己会买自己的账。零售业是一个非常重视细节的行业，它要求每一个员工在工作中都能充分体现自己的主人翁精神，没有主人翁精神，要做到细节化的管理是根本不可能的。因而，他们强调员工就是共同的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。我国企业在细节上的差距我国的500强企业与世界500强企业存在很大差距，包括：企业规模、经营收入水平、利润及资金、技术、人才，甚至还有企业文化和品牌等。如果要找出其中有代表性的基因，细节上的差距最明显。我们缺少精益求精的执行者，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。为缩小直至赶上世界先进企业，我们必须要改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节、把小事做得精益求精，我国企业总的说来缺少重视细节的意识，是因为我们长期处于物质匮乏的状态，产品不论好坏总有人买，企业很容易满足于粗线条的管理。在市场发育的早期利润空间很大，不需在细枝末节上下功夫。但随着经济社会的发展，绝大部分商品处于相对过剩的状态，人们对生活质量的要求越来越高，对产品和服务质量的要求也越来越高，这种高要求归根到底就是对细节的完美追求。企业要想成功，就要千方百计地重视细节的改进和完善。而细节改进的方向就是要以人为本，满足人们对生活精致化和个性化的多样性要求，对顾客的购买要求的满足真正做到无微不至。我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家仅为0。3%。我们不仅生产线上的次品率高，而且各种安全生产事故频发，社会上违章犯法、不讲原则的事情屡禁不止。根源是缺乏认真细致的科学态度，缺乏严格的责任意识和责任追究制度。市场竞争的真谛是流程决定成败，没有合理完善的程序，就没有执行力和竞争力。确立一个企业文化概念并不难，而如何将企业的价值观贯彻到每一个细节是很难的。企业管理靠扎扎实实的硬功夫，要拒绝浮躁，认真做事，踏实做人，让每个细节都尽善尽美才能真正铸造辉煌业绩。企业营销处处体现以人为本的理念，人性化是企业产品和服务追求的永恒目标。凡是不愿改进、不愿在细节上努力的企业，产品质量就难以保证，服务更难体现对顾客无微不至的关怀。荣华鸡与肯德基大战失利后，荣华鸡的新亚集团领导层对经营方式、竞争优势进行了反思。他们发现，竞争优势的表面现象是产品，在产品背后还有许多深层次管理方面的文章，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格细致的管理制度，各方面流程都尽可能简化成压缩成本的细节。从品牌战略、到多元化战略的每一个细节，从提高质量到营造品牌而拚搏的每一滴汗水，肯德基和麦当劳等洋快餐就是把精细的管理体现在标准化中，并在营销中进一步细化和完善，以确保产品和服务出类拔萃。世界500强企业在战略规划上是宏伟的，但这并不意味着管理和营销是粗线条的，强调“细节”在管理中的重要性，意在提示企业和社会各界精细化管理时代的到来。篇二：企业精细化管理的案例（1744字）精细化管理就像一抹强光，从日本照射到中国制造业的各个角落。每个企业都希望通过精细化管理能给企业带来立竿见影的质变。没错，实施精细化管理项目确实可以带来多个指标的明显改善。精细化管理的精、准、细、严，对制度、流程、效率、成本、周期等关键要素进行系统优化。帮助企业从粗放的管理模式，步步走上精细化的发展道路。谷唐咨询辅导的东莞光电家族企业走精细化治企战略就是一个很好的例证。项目背景:公司现正处快速成长期，技术处行业内领先地位，发展定位精准，属国家十二五规划重点扶持项目；公司高层具有非常强的变革意识和决心，愿意投入大量的人力、物力推行精细化管理咨询项目，为公司实现可持续化发展奠定基础，迈出公司做强做大的第一步；企业的生产方式以接单生产为主，自主开发销售为次，订单频次高；企业的目标管理系统欠缺；企业的数据管理系统欠缺；企业的各级流程与制度欠缺；生产现场管理比较粗放，生产区域不合理，导致生产物流慢、效率低、在制品量多、搬运、等待、动作等浪费等产生；大量的库存，包材、原材料、在制品、成品，掩盖了公司在市场、开发设计、品质、生产、物流等各运营系统的系列问题，各运营系统的基础还比较薄弱，公司领导层坚信，通过持续不断地改善，公司的整体运营系统会迈上一个新的台阶，提升公司的盈利能力与核心竞争力；企业未构建完善的绩效管理系统：只有针对一些琐碎异常或问题的考核，而没有针对kpi关键绩效指标进行考核；基层管理人员技能有待提升，管理方法比较简单，人员培训严重欠缺；部分问题只是诊断小组用一周的时间采取抽样的方式发现的，可能存在偏差和不全面，需结合内部经验和财务数据做深层次确认；通过诊断，顾问团队和光电企业管理团队完全有信心完成精细化管理咨询大变革项目。谷唐建议：通过对东莞光电企业的全面综合诊断，对企业运营系统的现状有了一个基本的了解，双方的立场是一致的。通过一系列改善来改变管理人员的思想意识，明确公司各级运营流程与制度，完善公司组织架构与部门/岗位职能规划，提升生产及仓库现场管理水平。建议如下：企业借助咨询公司的力量，结合自身的资源，在繁忙的生产运营中,需投入合理的人力、物力和资金成本，获取整体运作系统改善的快速实施；成立企业内部精细化变革组织，由公司高层任一把手，确保项目顺利推进落实；精细化管理变革过程中，尽量减少对公司管理人员的调整变动；项目的执行层有专人负责推进，企业与咨询公司须保持紧密协同配合，并由咨询公司培训内部精细化管理人才，使企业尽快步入持续改善之路；项目实施期间，应建立完善的项目绩效考核机制，以激励全员士气,提升参与的热情;以规范项目小组成员的行为，从行为的改变提升习惯的改变，进而达成整体绩效升级，最终提升全员士气;建立公司高层与全员对话的机制，首先从思想上改变员工，影响和规范员工的行为，进而达成员工的绩效提升，最终实现企业整体绩效的升级。项目目标：打造适合东莞光电企业的精细化管理系统：意识改善：注重企业精细化管理理念的导入，让员工与企业的目标达成共识；管理变革：完善公司内部管理体制，以总经办为核心完成公司各部门的流程改造；制度完善：以人力资源部为核心完善公司各级管理制度，kpi关键绩效指标的落实；现场改善：车间、仓库现场规划与管理得到一目了然的可视化改善；改善力：通过全公司推行提案改善和大课题改善实施，塑造企业精细化管理改善文化；培训：通过一系列精细化管理课程的培训，提升管理人员的管理技能及员工的综合素质。项目周期：8个月项目规划：第一阶段：精细化基础建设项目启动和诊断意识变革项目宣传组织职能评估6s活动开展第二阶段：精细化流程改造与制度建设人力资源系统精细化改造品质系统精细化改造订单处理精细化物流系统精细化生产系统精细化第三阶段：精细化运营与持续改善新流程制度的运行完善kpi绩效指标统计分析与对策改善活动的展开成果发布和项目验收项目：谷唐咨询的顾问团队，崇尚固本清源的辅导法则。凭借娴熟的咨询经验和丰富的实操技能，称对每个客户都能量身定制辅导方案。没有最好，只有最适合的。精细化管理，不仅是公司软实力的展现，更是精益持续改善的保障。谷唐咨询在本次项目中，注重短期改善和长期激活双种管理体制共同推动企业转型升级，致力于客户管理服务能力提升。篇三：企业精细化管理的案例（1633字）为进一步提升企业管理水平，重庆烟草工业公司黔江分厂根据企业改革发展的实际，开展了以“制造质量精品、细化制度、精打细算”为内容的精细化管理工作。制造质量精品，有效推进iso9001质量管理体系和精品工程。质量是企业的生命，是企业发展的坚实基础。不管是现在还是将来，提高产品的质量是企业获得更快发展的重要途径之一。在企业管理实践中，重庆烟草工业公司黔江分厂认识到，单靠先进的生产设备提高产品质量还远远不够，必须有与之同步的科学管理模式。黔江分厂于2002年率先通过了iso9001：2000国际质量管理体系认证，建立并运行了质量管理体系的完整程序，努力实施和贯彻执行iso9001标准。此外，该厂在产品生产过程中实行动态质量控制，严格执行工艺技术标准，坚持“原料服从配方、设备服从工艺”的原则,全面推进精品工程，把质量指标分解到每一个管理层、每一道工序、每一个机台，逐层考核、逐层负责。同时，把质量作为企业文化的一部分内容，塑造质量文化，将产品质量与企业文化有机地联系起来，以共有的信念、精神和价值来形成质量观念、意识及行为，努力实现产品零缺陷。细化制度，建立健全企业一体化管理。黔江分厂按照现代企业管理要求，细分制度，确保管理“横到边、纵到底”，有效运行了iso9000质量管理体系，开展了财务安全等专项管理工作。从单独运行效果来看，由于各种管理自行体系缺乏协调性和统一性，存在着重复管理，运行时“摩擦”现象时常发生。为了解决这一问题，该分厂进一步优化组织机构，通过广泛地调查和深入研究，于2002年引进企业标准化体系管理，并按照《企业标准体系要求》、《企业标准体系管理标准和工作标准体系》的要求持续评审与改进，有效制定并运行了141个管理标准，以iso9000质量管理体系岗位说明书为基础,转化完善了265个工作标准。该分厂还进一步按照《企业标准体系技术标准体系》要求，结合现有技术管理文件，逐步形成以技术基础标准为支撑，以产品标准、采购技术标准、工艺技术标准、半成品技术标准等为内容的技术标准体系；进一步整合质量管理、设备计量管理、安全管理、财务管理，逐步形成以管理基础标准为支撑，以经营综合管理标准、创新管理标准、采购管理标准、设备与基础设施管理标准等为内容的管理标准体系以及以决策层工作标准G高决策层、决策人员）、管理层工作标准（中层管理人员、一般管理人员）、操作人员工作标准（特殊过程操作人员、一般操作人员）为内容的工作标准体系。按照《企业标准体系要求》的要求，最后形成以技术标准体系为主体，以管理标准和工作标准体系相配套的企业标准化体系，实现企业一体化管理。该分厂通过严格按照《企业标准体系评价与改进》的要求，采用整体评价方法，开展标准化体系自我评价，保证体系的健康、高效运行，充分体现了企业管理的规范性和创造性。精打细算，建设节约型企业。随着经济和社会的发展，企业之间的竞争越来越激烈。企业要生存发展，不仅要靠生产规模、产品质量，还要靠节约一滴水、一度电、一滴油的精打细算。黔江分厂积极响应建设节约型企业的号召，成立建设节约型企业督查小组，在企业生产的各个环节加强能源、资源检查控制力度，大力倡导节约资源的生产方式，从节约一滴水、一度电、一滴油等“有形”节约开始，进一步加强治理生产中的“跑、冒、滴、漏”现象，杜绝“等待上级的指示、等待下级的汇报、等待对方的回复、等待生产现场的联系”等不作为现象。充分利用闲置信息资源，理顺工作程序、重组业务流程、提高工作效率，努力做到各项工作都有章可循。此外，该分厂不断加强工作进程、信息传递的协调能力，拒绝“低效工作”的反复

发生，确保管理真正有“理”可依，控制成本、减少浪费，从而增加企业经济效益。黔江分厂在实施精细化管理的过程中，有效地把规范性与创新性相结合，提高了企业的综合管理水平，提升了企业的核心竞争力。同时，“精细化管理工程”强有力的推进，为实现黔江分厂持续发展和企业“十一五”战略目标奠定了坚实的基础。篇四：企业精细化管理的案例（3059字）中国石油新疆销售公司推行精细化管理,实现了“六增六降”中国石油新疆销售公司推行精细化管理,实现了“六增六降”：销量增，成本降；配送效率增，运输费用降;本降；炼厂地付发油量增，采购成本降;库存周转效率增，资金成非油收入增，低收入便利店降；精打细算项目增，管理费用降。2001年至今，新疆销售所属红山路加油站连续9年销量过万吨，以“出经验、出理念、出人才、出成绩、出骨干、出精英”成为新疆销售所属加油站中的排头兵。红山路加油站优异成绩的取得，同他们以精细化的视角、精细化的思路、精细化的手段来应对愈来愈激烈的市场竞争紧密相关。作为下游产业链的最小单元加油站尚且如此，作为成品油销售作为下游产业链的最小单元加油站尚且如此，作为成品油销售企业，要实现高效管理，着力构建制度健全、运行规范、过程可控、精干高效的管理体系，全面提升精细化管理水平更是势在必行。新疆销售公司坚持精细推进精细化管理，取得了良好效果。截至5月11日，新疆销售公司成品油销售量和零售量分别突破147。71万吨与此形成鲜明对精细化管理最重落实、重质和111。23万吨，同比增长29。77%和24。91%。与此形成鲜明对精细化管理最重落实、重质比的是，这个公司用工总量同比下降1。91%。重在抓“细”求“精”落实精细化就要充分认识精细化，准确定位精细化。基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。为此，新疆销售公司分别制定了“精细化管理方案”、“精细化管理中长期运行实施”，每年制定“年度精细化重点工作运行”，分工负责、细化到岗、责任到人。工作追求“精准细严”。一是细分工作模块。详细分解涉及公司流程管理、制度建设、规划计划、投资建设、工程管理、信息化建设、财务与费用管理、内控管理、营销管理、eva管理、物流管理、宣传工作等20多个目标分项的114条重点工作。二是涵盖全部业务。公司精细化重点工作安排不仅仅涵盖财务业务，还涵盖了其他各项业务，并确定责任部门和完成期限，对具体指标进行量化，进而为各项业务的精细化管理设定框架。三是切实追求“精细”。目标确定后,公司通过各种措施积极推进各项工作得到“精细”落实，对实际业务中出现的各种不“精细”问题盯住不放，着力整改，坚决摒弃了“粗放”管理方式，抓大顾小，抓“细”求“精”，共同追求“精细”。抓领导、抓考核。一是成立组织，领导主抓。成立党政主要领导任组长，总会计师任副组长，领导班子副职为成员的精细化管理领导小组，并根据领导班子成员分工，成立投资管理、工程施工管理、eva管理等七个工作小组，每个工作小组组长均由领导班子成员担任。所属17个直属企业也成立了由直属企业一把手任组长，各分管副职为成员的领导小组。明确规定，各级领导是精细化管理的组织者、推动者和实践者。二是纳入考核，奖惩兑现。公司将精细化管理各项任务纳入业绩考核，按照考核结果实施奖惩兑现。建立和完善包括销售量、成本、利润、市场份额、安全、稳定、廉洁、舆情等指标在内的考核评价体系，细化考核内容，合理设置权重，引导各单位、各层面突出工作重点，推进各项工作。坚持岗位靠竞争、收入凭贡献的原则，建立薪酬与业绩相一致的奖励机制，形成全员参与、互动双赢的浓厚氛围。重在建立保障机制抓工作落实，制度是保障。新疆销售公司坚持“六项基本原则”推进精细化管理。一是业绩导向原则。就是将业绩作为一切工作的出发点和落脚点,层层分解目标任务，层层签订业绩合同。二是顶层设计原则。就是主要制度、规范、标准由总部统一制定，各单位严格执行，只有“规定动作”，没有“自选动作”。三是程序至上原则。就是凡事有章可循，凡事有据可查，凡事按程序办。制度不能违反，程序不可逾越。四是注重执行原则。就是执行制度必须不折不扣，有令必行，有禁必止，维护制度的权威性。五是量化评价原则。就是要多定量少定性，将每项工作任务量化为具体的可衡量的指标，作为分析评判的基础、考核评价的尺度，对管理进行事前引导、事中控制、事后评价。六是持续改进原则。针对运行中出现的新情况、新问题，持续完善制度、优化流程、改进方式，提高管理的效能。编制“新疆销售公司

规章制度建设管理实施方案”，制定“新疆销售公司规章制度建设三年规划”和“年度规章制度修订计划”，防止和杜绝随意变更制度。2010年规章制度从256项减少至162项，其中新增制度16项，修订（含合并修订）制度39项，对制度中职责交叉内容进行了归类，业务重复内容进行了合并，优化完善了制度架构。以“嵌制入流、制流一体”为重点，对业务流程进行了再梳理。2010年，修订公司业务流程96个，完善风险控制点108个，并依照实际业务对流程描述进行细化补充，充分保证业务流程与规章制度和实际业务的一致性。重在体现成果管理是否有效，最终靠实践，目标体现在成果。新疆销售公司推行精细化管理，在管理经营主要业务领域取得明显成效，具体表现为“六增六降”。一是销量增，成本降。新疆销售公司启动精细化管理的2010年全年成品油销售量和零售量分别突破400万吨和300万吨，销售收入与利润同口径同比分别增长34。64%和83。01%；同口径对比，公司用工总量同比下降4。27%。二是配送效率增，运输费用降。“二是配送效率增，运输费用降。“新疆地域辽阔，油品运输距离远”，在过去常被作为物流成本居高不下的“客观理由”。实施精细化管理后，这条“理由”被“颠覆”了。新疆销售公司在实行物流配送运距由“直属企业核查、配送中心复查、调运处抽查”的“三查定案”制的同时，优选最佳运输路线。相关职能部门仅2010年就跟车测量运距12万公里，变更配送站点539处、路线715条。仅这一项就核减配送里程6661公里，平均单站配送里程缩短2。4公里，节约运费457万元。另外，公司在小额配送上“精打细算”，将配送计划直接平衡到用户。仅这一项，每吨油品小额配送成本又降低25%。公司拓展管理思维，打破区划界线搞配送，当年就节约运费82。5万元。三是库存周转效率增，资金成本降。新疆冬季较长，成品油“产多销少”，导致公司油品库存高位运转，大量资金被占用，资金成本较高。在精细化管理中，新疆销售公司通过大量调研建立了“最佳库存量”模型，找到了既能支持炼厂资源后路畅通又可以保证合理库存的“平衡点”。通过优化库存，公司2010年减少资金占用6。5亿元，大大降低了资金成本。四是炼厂地付发油量增，采购成本降。公司出台奖励政策，鼓励有关直属企业从炼厂地付设施发油。公司2010年通过炼厂地付设施采购成品油81万吨，同比增长40%，节约采购成本5267万元。五是非油收入增，低收入便利店降。新疆销售公司积极建立和完善非油业务激励机制，精细开展非油新业务：化肥销售迅速发展，轮胎销售成功试点，开辟新疆特产和汽车用品专柜，积极开展彩票、音像制品和电话卡销售试点。这让“非油”成为新疆销售公司最具成长性业务。2010年，公司实现非油业务收入2。35亿元，同比增长111。71%；日均销售额低于500元的便利店同比下降16。2%。六是精打细算项目增，管理费用降。为合理降低成本，新疆销售公司几乎将与它有关的都实施“精细化”。公司在成本费用、工程造价、价格到位率等10个方面47个具体项目上精打细算，降本增效。公司仅2010年燃煤、用水、五项管理费等比上年下降3。57%。精细化管理需要精细推进。实践证明，精细化管理不是一场运动，而是永续精进、细化的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。只有注重细节、立足专业、结合实际、科学量化、精益求精，才能使精细化管理执行有力、落实到位，从而取得实效。篇五：企业精细化管理的案例（3403字）在浙江义乌有一个吸管厂靠8毫钱的利润空间迅速壮大起来。90%以上的吸管外销，一年的产量占了全球吸管需求量的1/4以上。据这个厂的管理人员介绍，平均销售价在每支8厘一8。5厘钱之间，其中原料成本占50%，劳动力成本占15—20%，设备折旧等费用在15%多，纯利润约10%。也就是说，一支吸管的利润在8毫一8。5毫钱之间。为了保证这8毫钱的利润空间，从财务管理上就必须依靠精细化财务管理。实际上，目前我国很多小企业的利润空间都远远大于8毫钱，然而，由于财务管理上的技术水平低劣，到最后甚至连8毫钱的利润空间都保证不了。对于企业来说，这个吸管厂的精细化财务管理的确有太多可以借鉴的地方。所谓精细化财务管理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范,并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。很多企业都认为精细化财务管理是件极为复杂的事情，其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化财务管理其实并不复杂，只是细中求精。针对于中小企业来说，精细化财务管理的根本就是四项基础建设，即确保营运资金流转顺畅、降低融资成本、确保投资效益、优化财务管理手段，建立好这四项基础建设，就足以对企业的财务管理做精做细。说白了，就是要会精打细算。确保营运资金流转顺畅精细化财务管理最主要的一点就是要求在具体工作中，结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合，并辅以完善的管理制度。比如一家服装生产小型企业，为扩大市场占有率，在国内多个城市寻找了代理商。这种方法让企业的产量不断增大，然而问题来了，由于销售款项迟迟无法回笼，产量与资金之间的矛盾越来越严重。其实，企业的营运资金主要来源于销售取得的款项。多数企业由于市场开拓范围的原因，常常会出现滞留销售款，资金零星分散的情况。为确保资金的回笼，就应该在公司内部建立统一管理、集中调度的资金使用三级权限管理制度，即可以将现金支出的批准权高度集中在财务部门，下属营业部和二级财务单位根据业务规模设置两级不同的资金使用权限，严格执行收支两条线管理方式，各单位实现的销售收入必须全额及时清缴，费用由总部审核拨付。为了确保资金使用三级权限管理制度的落实，及时回笼资金，除了制定规章制度外，还采用总部开户，定期托收的方式回笼资金，并利用银行提供的查询系统，监督各单位帐户的资金余额，全面及时地掌握公司整体的资金状况，实现统一调度，大大减少资金沉淀。例如，这家服装厂，销售资金的主要部分，90%来自遍布全国各地近百家销售代理人。为了确保这部分销售资金的安全，在实践中总结出“四个管理制度”，即“代理人资信审批制度”、“代理人档案管理制度”、“结算跟踪制度”和“应收帐款帐龄分析制度”。这些制度从事前、事中和事后对代理人进行全方位的跟踪管理，有效地降低资金风险，减少了呆帐和坏帐。优化财务结构降低融资成本一家专营出口皮具的公司，曾经遇到这样的问题。由于在企业中,流动比率不能低于1是企业衡量财务风险的警戒线。为了保持这一比例，同时也为了保证日常生产经营的资金周转需要，该公司采用的方式是在银行帐户中保留了大量现金。早几年人民币存款利率较高，盈余的现金采用定期存款、7天通知存款等方式增加利息收入，尚能为企业带来一定收益。但近两年，人民银行连续调低存款利率，持有现金的相对成本逐渐提高。与此同时，国际金融市场上的美元利率一路爬升，在2000年达到历史高位，此时该公司正准备引进两条进口生产线，是采用银行贷款，承担高额的贷款利息，还是采用自有资金购买，承受流动比偏低的财务风险？是否还有必要为了维持正常的流动比率而“贷高息，存低息”？该公司进行了认真的评估。分析企业自身的情况，一方面，连续多年的良好业绩和稳健的会计政策，使这家企业树立了优良的商业信誉和良好的企业形象。不仅可以从银行获得贷款，而且还享受利率优惠的短期流动资金贷款，在资金流动性供给上有充分的保障，因此该企业作出了用自有资金加少量银行贷款购买生产线的决策。此举将闲置的现金转化为固定资产，虽使企业的流动比率由1.27降为0.83,但从后期的经营看，这种结构性的改变并没有给资金周转造成负面影响，相反还节约了财务费用，规避了潜在的汇率风险，给公司带来了可观的经济效益。但是，现金置换成了固定资产后，公司日常经营的资金缺口需通过短期流动资金贷款调剂。这对现金的日常调度和控制提出了更高的要求，缩减现金存量，减少闲置资金，就意味着减少贷款，增加效益。对此，公司算了一笔帐：少贷200万元，1天的利息就是1个工人1周的工资。为了实现将日现金存量由50万元降为10万元的管理目标，财务部门从内部管理上不断挖潜，利用公司网络提供的便利，加快现金收支计划编报的频率，将现金收支计划由月报缩短至周报，每周滚动编制，大大提高了资金计划的准确性和指导性。从外部条件上，利用优惠利率短期贷款，资金不足时及