战略管理咨询-经营环境公开课

战略管理咨询--经营环境公开课第二讲环境分析第一节外部宏观环境分析

一、环境的分类二、外部环境分析方法

三、PEST分析法四、外部因素评价矩阵五、脚本法

外部环境中的机遇机会类型：企业可赚的有政府政策钱、商业投机钱、管理效率钱、金融资本钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发战略财，小饼变大饼。如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。一、环境的分类

1.简单/静态的环境2.简单/动态的环境3.复杂/静态的环境4.复杂/动态的环境二、外部环境分析方法

一、通过收集相关资讯，运用PEST方法，找出影响企业的外部关键要素（ExternalKeyFactor,EKF）二、对EKF的变化进行预测

1.定量方法：经济模型、回归分析、趋势线等2.定性方法：专家评估法、脚本法等三、对EKF进行比较，判断哪些是有利要素，哪些是不利要素三、PEST分析法

考虑：1、政治与法律环境（Politicalenvironment）2、经济环境（Economicenvironment）3、社会和文化环境（Socialenvironment）4、技术环境（Technologicalenvironment）通过调研对四大要素进行分析、评估，最后确定哪些是战略要素，需要在战略制订中重点考虑。企业企业战略环境经济政治法律社会文化技术GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业结构市场需求……国家研究开发支出行业R&D支出科技研究重点政府对技术的支持专利保护新产品新技术的商品化………生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口年龄分布人口迁移文化及亚文化……政治制度、体制政府的稳定性特殊经济政策反托拉斯立法环保立法外贸立法对外国企业态度就业立法……ArthurDLittle公司用五种指标预测其他国家的政治局势：社会发展技术进步自然资源储量国内局势的稳定程度政治制度类型Little公司发现，任何一个国家，如果其上述某一领域的发展过多地超过其他领域的发展，便会出现政治上的不安定。重要的政治法律变量执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为重要监视的关键经济变量GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策社会文化因素社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。关键的社会文化因素妇女生育率特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况四、外部因素评价矩阵(EFE_Matrix)建立EFE矩阵的五个步骤：1.列出在外部分析过程中确认的EKF。因素总数在10-20个之间；因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。2.赋予每个因素以权重。数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；所有因素的权重总和必须等于1。3.按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。分值范围1-4；4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；步骤2的权重是以产业为基准的。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。五、脚本法（SCENARIOS）

“脚本”—一个方案在未来可能产生的结果。主要运用于预测战略环境，帮助资金投入大、回收期长的企业发现新的机会，控制新的风险，制订新的战略以应对未来的机遇和挑战。如：CAPA会给珠江三角洲企业带来哪些影响？步骤：1.审视环境，确定关键要素2.在关键要素基础上确定三个脚本：乐观的未来，悲观的未来，最有可能的未来3.对三个脚本的可能性和影响程度进行分析4.针对具体方案制订相应的战略措施。脚本方案：

建立脚本矩阵，选择可能性最大的方案高低低高战略重要性概率第二节行业竞争力结构分析

一、行业与行业结构二、潜在进入者分析三、现有企业间的竞争分析四、替代产品的威胁五、供应商分析六、顾客的讨价还价能力七、小结一、行业结构分析的目的:明确行业结构的主要特点，分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系根据行业的回收投资能力评价其吸引力预测未来获利能力的变化寻找机会找出关键成功因素（KFS）外部战略要素的基本分析内容社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境分析：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为国民经济行业分类与代码表

406日用电器制造业

4061 洗衣机制造业 4062 吸尘器制造业 4063 电冰箱制造业 4064 电风扇制造业 4065 空调器制造业 4066 排油烟机制造业 4069 其他日用电器制造业

417 日用电子器具制造业

4171 电视机、录像机、摄像机制造业 4172 收音机、录音机制造业 4173 电子计算器制造业行业特征要素行业生产能力、利润、市场规模及增长会影响新进入者。进入与退出障碍会影响现有企业市场地位及其盈利水平。纵向整合程度及规模经济性会影响各企业相对成本地位。技术变革加速会增加经营风险性、对占先优势产生侵蚀。顾客认知价值及需求偏好变化会导致市场竞争格局改变。产品、工艺、营销创新改变需求、生产成本、市场经营。政府法规与调控政策变化会影响行业结构、机会与风险。行业选择分析

——入错行的后果不堪设想著名的行业结构（Structure）-行为（Conduct）-绩效（Performance）分析法：找到好的行业就一定能赢利？在不好的行业中经营必困难？只有夕阳行业绝无夕阳企业？行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。2．获利性：利润（市场占有率最大的企业为代表）、利润的稳定性。《财富》500强企业行业收益率变化表1996年1999年2000年 行业收益率%行业收益率%行业 收益率% 制药 17．1 计算机服务软件21．44 计算机服务软件 20．5 多种经营服务 10．6 制药 14．71 制药 16．9 电讯10．1 多种经营服务10．64多种经营服务 11．0 饮料6．1 证券公司10．18 饮料 10．2 化学品5．1 烟草 10．16 证券公司 9．3 航空航天4．8 洗涤、化妆品 9．28 采矿、原油产品8．8 证券公司4．7科研照相控制设备9．25 电信 7．9 娱乐4．3 网络通讯 9．11 银行6．7 食品4．0 饮料 9．07 保险 6．2 计算机办公设备3．7 食品服务 8．99 炼油 5．03．可进入性：行业集中度、开工率（设备闲置情况）、进入壁垒、渗透难度、价格占有率的弹性。4．环境制约条件：社会、法律壁垒对行业的制约、劳动力的制约。市场集中度业绩经营业绩与集中度之间的关系图100%0%稳定低收益e.g.士多店等外部环境中的机遇

——如何找到长期高收益行业？风险低收益e.g.代理经销商等稳定高收益e.g.汽车4S专卖店低进入壁垒高低退出壁垒高行业取向分析：行业壁垒与企业盈利关系风险高收益e.g.两电（电力、电信）一草（烟草）等1.2.3.4.高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化国际大专辩论赛无聊辩题：

“顺境有利于成长”Versus

“逆境更有利于成长”

产业环境企业个体环境好好差差

行业的基本分析方法行业竞争力量：五种竞争力量模型，了解企业所在行业的竞争力量强弱及分布情况。行业活动成本：价值创造活动成本，了解企业内部各战略活动相对于最低成本水平的地位。行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的产业链上下游各环节的利润结构分布。说明：使用这些方法，关键是要掌握体现在这些方法背后的战略思想，即企业战略需关注企业所面临的竞争力量、相对成本水平、在产业链中的利润与市场地位。行业结构分析法

——“波特五力模型”买方讨价还价

力量替代品威胁威胁潜在进入者讨价还价

力量方供同行企业间的竞争二、潜在进入者和进入方式1）进入者相同家用空调机-大型空调机不相同电风扇-空调机-排油烟机相同TCL-手机不相同东北高速-高尚社区

2）进入方式新产品行业内行业外行业内行业外联合3）进入障碍1规模经济2产品差异优势3资金需求4绝对成本优势5销售渠道6其它因素1某项或某几项职能2某种或某几种业务活动3多种经营4联合成本5纵向一体化四、替代产品的威胁替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能但价格较低的产品E-mail-平信；电子表-机械表；DVD-VCD1产生的原因1）经济因素引起2）原材料短缺3）技术进步2作用1）短暂的补充作用2）永久性替代并导致某一行业的衰退3替代种类

直接产品替代

间接产品替代

4战略角度分析的问题

在多大程度上，替代品直接或间接地影响企业的经营？

企业应采取何措施？替代品的威胁程度取决于参与竞争的产品或服务的相对价格和效用以及消费者使用替代品的主观意愿。

5替代和防替代战略:行业采取集体行动

降低成本，改进产品提高顾客的转换成本

寻找产品不受替代影响的新用途转向最少受替代威胁的细分市场进入替代产业

与替代品共存与联合五、供应商分析供应商是向企业及对手供应各种所需资源的工商企业和个人。1.作为竞争对手的供应商（寄生关系）

供应商集中程度高无替代品

购买数量少

购买者的依赖程度高转换成本高

供应商可与竞争对手实现前向一体化

2.作为合作伙伴的供应商（共生关系）方案：签署长期合同说服供方接近顾客分担供方的风险六、买方（顾客）的讨价还价能力1.顾客的讨价还价能力

顾客集中转换成本低缺少差别化

顾客具有后向一体化的资源和能力顾客所掌握的信息比较充分2.顾客的购买行为和特性分析

顾客的购买行为取决于需求和欲望，而需求和欲望受诸多因素的影响。如个