主管培训课程1

主管扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指令传到达下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反响到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.第一页，共58页。主管扮演的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被指导者,完成上级指令,在下级面前是指导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.第二页，共58页。主管扮演的三大角色(三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目的,并有效解决目的施行中的问题.帮助解决部属目的施行中遇到的问题.要擅长发现将来的问题,并将问题转化为时机,作为制定规划的根据.第三页，共58页。主管的三大才能1、应变才能:解决问题,实现最终结果的保障2、决策才能:工作持续开展的保障3、沟通才能:让有意向的，联络过你的人都报名第四页，共58页。法约尔：管理的5项根本职能1、方案——确立目的制定方案和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目的3、指导——通过对部属的鼓励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目的和结果之间进展必要的调整和控制。第五页，共58页。主管工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不擅长受权虽有工作目的，但缺乏目的控制不擅长、不习惯做方案救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不擅长建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不擅长招聘、选拔、培训、开展鼓励等人力资源管理工作第六页，共58页。管理者的角色转换1.专才——通才2.依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用别人的手去实现组织目的。3.善做详细业务工作——做管理、指导工作,反之花较少的时间做详细业务工作。4.对技术性强的职业——对管理职业有认同感。第七页，共58页。主管的工作风格工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,进步工作绩效.卢因的行为形式:P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、才能E——环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在公司内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。第八页，共58页。主管的四种工作风格第九页，共58页。工作风格与自我管理、认知自我，自我控制，开展优势，抑制缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与别人的工作风格，便于互相理解，互相合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管理解部属的工作风格，便于工作安排，把适宜的人放到适宜岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务——同质构造上层管理——异质构造第十页，共58页。时间管理第一代时间管理——备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理——事先规划安排行程特点：制定适宜的目的与方案，讲究效率、明确责任。第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目的，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的方案表、组织表。第三代时间管理最大的奉献是将目的与方案置于价值观之上。第十一页，共58页。第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率〔一二象限〕超越时空〔今天要管理明天的时间，第二象限〕以人为本的时间观〔人的价值观统一〕系统的而非个人的时间管理第十二页，共58页。案例分析第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要，不急重要，紧急紧急不重要，不急不重要，急第十三页，共58页。四象限工作性质分析第十四页，共58页。案例分析问题与措施第一象限:抓紧做;返回第二象限第二象限:重点做;按方案有步骤做;为明天准备第三象限:不花时间;少花时间;受权部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。第十五页，共58页。15项浪费时间的主要因素控制1、打搅2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不擅长回绝方案1、试图完成过多的工作或不实在际的时间预算2、“消防救火〞式或“危机型〞管理3、没有目的、优先次序、每日方案4、搁置为完成的任务信息传递1、会议2、信息缺乏、或不清、或过多决策优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥无效的受权人力0第十六页，共58页。怎样处理并减少工作中的“救火〞现象〔一〕方法一科学全面做方案将易出现的问题在方案阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格方案控制过程明确方案控制电〔尤其是关键控制点〕设立控制检查人检查方案进展情况，健全各类检查信息反响表预测可能发生的问题，做好必要的应急方案。第十七页，共58页。怎样处理并减少工作中的“救火〞现象〔二〕方法三对已出现的“救火〞问题•及时处理，不要拖延•及时总结，将倒外问题转入例内管理第十八页，共58页。案例分析第六步系统思维面对变化的环境应变才能要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续开展,价值创造的大事,上下左右系统思维步调一致上中下第十九页，共58页。时间管理理论使用范围第一代时间管理:备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件无助第二代时间管理:方案效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必须抓受权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。•靠远景管理：长远规划、企业文化、员工开展•超越时空：展望将来，可持续开展。•人本管理：学习力、团队建立•系统思维：5项修炼，学习型组织第二十页，共58页。案例分析第七步有效运用工作日程管理表•将每天工作内容列入此表•分析每项工作的性质，排出优先次序•拟定处理对策第二十一页，共58页。每日工作时间记录

日期第二十二页，共58页。时间管理的具体方法〔一〕1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法管理明天的时间运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间总结经历，汲取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间第二十三页，共58页。时间管理的具体方法〔二〕4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、擅长运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，擅长用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理〞上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统进步时间利用效率第二十四页，共58页。目标管理目的管理是根据公司的战略规划，组织目的运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，鼓励员工，共同参予，以实现组织和个人目的，努力工作的过程。第二十五页，共58页。目标管理的作用借助目的说明公司的期望及要求通过目的分解使各级人员负起责任目的及其标准为企业考核提供根据通过目的管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目的管理是自我管理的根底目的管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡第二十六页，共58页。目标的内容目的的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断开展第二十七页，共58页。企业在目的管理中遇到的问题目的难以确定标准难以量化目的难以长期化目的难以灵敏变动主管的影响度目的制定参与性较差不同层次对目的的理解差异目的监控失去平衡第二十八页，共58页。目的管理的特点一一、注重系统方法1、长目的与短目的；大目的与小目的互相支持。2、目的行动结果新的目的。二、强调员工参与鼓励队友参与制定目的是形成责任的根底：1、部下既理解组织的目的，有参与制定目的。2、可使主管集中于关键领域。第二十九页，共58页。目的管理的特点二三、强调团队合作1、任何目的的实现均需依靠团队合作。2、小目的需服从大目的。四、强调结果1、对管理者考核的时期结果〔成果〕，而不是“活动〞本身。2、就是要不断将目的对准结果，通过及时检查反响来到达这一点。3、结果往往是有“用户〞所决定的。第三十页，共58页。目的管理的特点三五、强调目的的鼓励作用1、管理者鼓励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2、强调组织目的与个人目的的结合。第三十一页，共58页。工作目标的类型一、达成型工作目的•重点分析在什么条件下才能达成目的。二、解决问题型工作目的•重点是找出问题的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目的•重点：设定有效的规程、标准、标准时管理例行型工作的重点第三十二页，共58页。目的任务书

目的名称：在…...时间〔在…...条件下〕，到达…...结果。目的标准第三十三页，共58页。高效管理系统确立目的工作进展扩大宣传，出现问题，解决问题，进步自我曝光率，扩大招生方案第三十四页，共58页。主管应扮演的4种辅导角色1、培训知识的掌握2、出现问题解决问题的才能3、面对竞争，自己的学习时间，休闲时间的处理4、团队人员的管理，人际关系的处理第三十五页，共58页。主管的情景指导法高辅导型指导型沟通程度受权型命令型低管理程度高部属成熟程度第三十六页，共58页。团队成员团队成员的建立和扩展最终完成目的重要前提。这是一个强调团队人员分工合作的工作，以便使每个人都清楚地知道该做什么，自己应该能从中得到学到什么。设定期望目的提供可行的观察工作才能建议和方法和培养队友

第三十七页，共58页。计划性的工作教导〔1〕确认学习的需求〔2〕拟定教导方案〔3〕执行教导方案〔4〕运用教导技巧〔5〕评估学习成效第三十八页，共58页。工作部属的步骤三三、执行招生方案上下级的伙伴关系的处理8种招生方式1、正式会议5、总结去年主管经历2、区域小组讨论经历6、方案下的理论3、自学、创新7、下的联络与反响4、由别人取经8、团队的调度第三十九页，共58页。有效解决问题〔一〕主管经理面对三大类问题：1、发生型问题2、改进型问题3、设定型问题传统解决问题的方法1、问题对策〔点〕凭以往的经历、知识加以解决2、问题原因对策〔线〕针对问题，进展分析，参考以往经历，定出解决步骤与方案，加以解决3、问题建立形式依靠团队力对策第四十页，共58页。问题的类型原因导向目的导向昨天今天明天•发生型问题••设定型问题••改进型问题•第四十一页，共58页。有效解决问题〔二〕全面解决问题方式现状分析〔问题定义——问题开掘——问题确认〕对照目的，确定问题原因分析对策拟定选择最正确方案施行方案跟踪评价再防发生第四十二页，共58页。鼓励的金字塔模型价值观责任型鼓励畏惧型鼓励第四十三页，共58页。练习三、鼓励机制模型价值型责任型畏惧型激励员工职业开展方案、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目的向导，个人目的与组织目的一致，自我管理，解决问题过程中不断自我鼓励，不断超越自我。参与、受权、给予信任，讲明工作意义，让部属理解目的，制定开展方案、提供工作支持，给予承诺，让部署制定方案，上级认可，奖惩清楚，给予反响，工作自创造性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工理解竞争，目的控制、黄牌警告、限期整改第四十四页，共58页。西安杨森鼓励机制管理最根本的是人，假如您能鼓励，发挥人的潜能，就是一个成功的重点。个人鼓励、团体鼓励、组织鼓励一体化的鼓励形式个人鼓励：鼓励员工具备鹰的英勇和力量。团体鼓励：注意培养团体意识和合作精神。团队内成员互相沟通、协作、战斗力强。培养团队意识：强化培训，树立员工团队意识；通过开展团队活动，增强凝聚力。组织鼓励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培养员工的公司整体观念。运用企业精神、公司的远大目的，鼓励员工，宣传公司信条、使命、目的、注重培训样杨森人的意志。第四十五页，共58页。沟通练习二：怎样与下属沟通部属需要〔上级〕上级沟通行为关心------主动询问、问候、理解需要与困难支持------帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助指导------诱导、反响、考核、在职辅导、培训理解------倾听、让部属倾述重视------受权、信任、尊重、认可得到指示------清楚的指令、不多头指导、健全沟通渠道及时的反响------定期给部署工作上的反响给予协调------沟通、调解、解决冲突第四十六页，共58页。个人沟通的五种风格别人方面的有效性对待别人或承受自我保护自我克制自我实现实现自我暴露自我高低高第四十七页，共58页。如何与上级沟通你可以正当地要求上司：但是你也应该提供给上司：提供你对事情的看法•分析清楚问题的内容提供更多的信息•各种行动方案以及你的对复杂的问题提供建议选择建议指引适当的方针•你选择该项行动方案的提供支援与保护理由及考虑经过•执行该项行动方案的预期结果，以及应变方案•工作的进度报告第四十八页，共58页。成功球队的特征著名橄榄球队教授文斯•隆巴迪指出成功球队的特征：必须从根底教起，每个队员职责明确、球艺高超懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违背纪律全队拧成一股绳，互相关心，互相热爱，恪尽职守第四十九页，共58页。成功团体的特征目的明确责任清楚畅所欲言共同决策全体参与团结协作团队成功至上第五十页，共58页。衡量团队有效性的标准创造价值高工作质量和效率高用户及员工满意度第五十一页，共58页。管理团队的技能〔一〕创造价值：主动理解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。作为内部用户主动可以向你的效劳者反响你的需求和期望。建立畅通的内外工作网络。高工作质量和效率：团队成员之间有效沟通，分享经历。团队成员能有效合作，互相理解，不断提出新的标准，不断改进现有工作流程。主动寻找问题，并能有效解决问题。