组织协同运用平衡计分卡创造企业合力

组织协同运用平衡计分卡创造企业合力1本书目录第一章协同:经济价值的来源第二章企业战略与组织架构:历史性回顾第三章财务与客户战略的协同效应第四章协同内部流程和学习与成长战略:整合战略主题第五章支持单元的协同第六章分解:流程第七章董事会和投资人协同第八章与外部合作伙伴的协同第九章协同流程的管理第十章整体战略协同2本书要义通过执行层的领导力推进变革将战略转化为可操作的语言使组织和战略保持一致使战略成为每一个人的日常工作确保战略转化为一个连续的流程原则1原则2原则3原则4原则53本书要义1、着重介绍了企业战略地图和平衡计分卡如何帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点与各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴有效沟通2、除介绍如何使组织各单位协同之外，还介绍如何将员工和管理流程与公司战略整合到一起，以实现公司整合全貌要点4第一章协同：经济价值的来源1、协同的重要意义2、企业价值3、企业价值定位4、协同的顺序5、将协同作为一个流程进行管理5协同的重要性2005年清华VS剑桥--中英名校赛艇对抗赛赛艇企业舵手：调整和控制船身行进方向企业总部：有效整合，实现1+1〉2划桨手事业单位\后援单位制胜关键：划桨动作整齐与否制胜关键：协调一致，整合能力佳6协同的重要性战略推进充分利用企业高层的力量来推进。战略释义制定战略图、平衡计分卡、目标值和行动方案。组织协同将公司、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与公司战略进行链接。员工激励提供员工的教育、沟通、目标设立、奖金激励和培训。治理流程连接公司战略与计划、预算、报告和管理层评估会议。利用我们所定义的成功执行企业战略的五项关键管理流程，对不同组织进行比较和分析：7管理优秀程度与受益程度的关系5.04.54.03.53.01-高层管理者推动2-战略释义3-组织协同4-员工激励4-治理流程进入平衡计分卡明星组织榜的组织成功使用并收益于平衡计分卡的组织使用平衡积分卡但受益不高的企业注：3=我们做得还可以；4=我们做得不错；5=我们是最佳实践8企业价值价值创造来自客户的价值来自企业的价值+=价值创造战略客户价值主张企业价值定位+=企业价值定位：具体的、通过跨部门运作产生协同效应来创造源于企业的价值分散经营的业务单位和职能单元的不同工作协同在一起的时候产生的额外的价值。如果公司想要为业务单元和共享职能单元增加附加值，那么公司需要协同这些运营单元并创造协同效应。当把企业各个分散经营的业务单元和职能单元的不同工作协同在一起的时候，将会产生一种额外的价值——企业价值9公司产品线企业价值定位SBUASBUBSBUCSBUDFoCoPoLoLaPaCaFaLbPbCbFbLcPcCcFcLdPdCdFd源自企业的价值SBU计分卡（创造源自客户的价值）财务我们的股东对财务绩效的期许是什么顾客为了达成财务目标，该用什么方法为顾客创造价值内部流程为了让顾客和股东满意，必须在什么流程上胜出学习与成长为了改善关键流程，该如何整合无形资产企业计分卡（创造源自企业价值）财务协同我们如何提升SBU的股东价值客户协同我们如何共享客户资源来提升整体客户价值内部流程协同我们如何管理SBU的流程产生规模经济效应或价值链整合学习与成长协同我们如何发展和共享我们的无形资产源自客户的价值开发企业BSC10企业协同的来源财务协同我们如何提升SBU的的股东价值客户协同我们如何共享客户资源来提升整体客户价值内部流程协同我们如何管理SBU的流程产生规模经济效应或价值链整合学习与成长协同我们如何发展和共享我们的无形资产内部资本管理-通过有效的内部资本和劳动力市场的管理创造协同企业品牌-将多元化业务整合在同一品牌下.宣传推广共同的价值观和主题交叉销售-通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值共同价值定位-通过在所有店面统一标准,创造一致的消费体验共享服务-通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模经济效应整合价值链-通过行业价值链内相连的流程进行整合而创造价值无形资产-共享人力资本、信息资本和组织资本的发企业计分卡企业价值来源（战略主题）11将协同作为一个流程进行管理——协同的优先顺序X=组织协同查验点客户业务单元战略更新5业务单位计划流程供应商/战略伙伴674公司战略图业务单元战略图8企业功能性策略地图事业单位功能性地图企业战略更新31董事会战略图公司战略图公司职能部门战略图企业战略图企业战略计划流程董事会2职能战略更新人力资源信息系统财务支持单元战略更新人力资源信息系统财务业务单元战略图支持单元的服务支持单元12Casestudy——Sport-ManInc.创建于1925年，男士室外工作靴的生产销售公司经营科学，快速发展，到80年代向全国拓展，成为拥有400多家店面的全国性企业进入90年代，增长逐渐减缓男士户外靴和服装产品市场已经趋向饱和背景增加两条新产品线男士休闲装体育用品：运动衣，鞋，器材充分利用现有的400家专卖店形成一种分销协同效应与新业务共享客户名单和信用卡信息共享公司采购经验与新的业务线共享已有的成功管理经营转型13Casestudy——开发SMI公司的战略地图人力资本准备度关键员工轮岗率组织协同指数共有系统与计划相比共享最佳实践构建管理平台共享战略岗位及技能创造组织协同共享关键系统和知识退货率订单完成率规模采购建立长期采购伙伴关系，确保高质量/可靠产品每平方英尺的销售额商店顾客流量终端商店群建立购物中心的商店群，促进跨品牌消费主导产品的市场份额品牌建设在主流产品线基础上建立特色分支品牌来自共有客户的收入单个顾客年销售额增长率客户移植将成熟客户移植到新生业务单元单店销售增长战略投资度自由现金流内部资金的支持加大对新增长业务的投资力度从成熟业务赚取现金企业计分卡企业价值定位我们如何提升各业务单元的股东价值？财务协同我们如何管理业务单元的流程去产生规模经济效应或链整合？内部流程协同我们如何共享客户资源来提升整体客户价值？客户协同我们如何发展和共享我们的无形资产？学习和成长协同协同效应14Casestudy——SMI公司层面与业务单元的组织协同财务层面企业计分卡企业价值定位客户层面内部业务流程层面学习与成长层面人力资本准备度关键员工轮岗率组织协同指数共有系统与计划相比共享最佳实践战略岗位及技能组织协同共享系统退货率订单完成率规模采购每平方英尺的销售额商店顾客流量终端商店市场份额建立特色品牌来自共有客户的收入单个顾客年销售额增长率移植成熟客户单店销售增长投资度自由现金流内部资金的支持战略岗位准备度组织协同指数共有系统与计划相比共享最佳实践战略岗位准备度组织协同指数共有系统与计划相比共享最佳实践退货率订单完成率退货率订单完成率每平方英尺的销售额商店顾客流量每平方英尺的销售额商店顾客流量品牌认知度市场份额品牌认知度销售增长，新客户数量来自共有客户的收入单个顾客年销售额增长率来自共有客户的收入单个顾客年销售额增长率同店销售增长现金流存活周转率销售增长运动产品男士休闲服饰企业价值定位（新增业务）（新增业务）户外服饰男鞋（业务线）公司财务部公司营销部房产部营销部人力资源部信息系统部134515Casestudy——SMI组织协同图企业支持单元业务单元企业+业务单元4企业+董事会2企业角色1业务单元+供应商7业务单元+支持单位53企业职能部门+业务单元支持部门8业务单元+客户6企业+员工在7个查验点上都表现出很强的协同水平只有查验点6，即客户参与方面缺乏明晰的定义16

第二章企业战略与组织架构：历史性回顾1、组织架构演变以及与战略的协同2、平衡计分卡:一个协同企业战略与组织架构的系统17组织形态的演变收购与兼并非相关业务实现企业的增长（CISCO、迪斯尼、微软）降低业务周期的风险进行横向、纵向整合及地域性扩张，生产多元化、多职能、跨区域，管理工作低效而产生失去职能管理优势风险更复杂、分工更细，获取规模经济效益生产、销售、财务等，专才员工部门内沟通高层决策团队会议协同跨职能部门管理活动产品线窄、供应当地客户关键问题：统一架构下创造的价值＞单独存在的业务单元创造的价值企业总部不能为企业增加价值，对企业进行重组。（融资、管理层收购）总结虚拟网络组织模式、Velcro粘合型组织企业集团（20世纪60年代）ITT工业公司，利顿；三星，现代多事业部制组织架构（20世纪30年代）杜邦，通用，松下职能集中型组织架构（第二次工业革命）简单、规模小的组织（第一次工业革命）亚当斯密(AdamSmith)大头针工厂1234518平衡计分卡——一个协同企业战略与组织架构的系统组织架构不断创新，寻找完全缓解专业化管理与一体管理冲突的组织架构模式。麦肯锡7S模型：战略、结构、制度，风格、人员、技能、共同的价值观、战略中心型组织五项原则：推进、转化、协同、激励、管理。平衡计分卡创新之处是如何帮助企业建立与战略链接的运营系统，同时为四个S（staffing\skills\style\sharedvalues）作出贡献。总结：应该选择一种相对合理而且不产生严重冲突的组织架构；建立一整套个性化的、能够逐层分解的战略图和平衡计分卡系统；使组织架构模式符合企业战略的需要。19平衡计分卡——一个协同企业战略与组织架构的系统通过在各个单元内出色地招聘、培训和领导力发展实践，提升人力资本充分利用某种共性化技术，诸如行业领先的、各个生产和服务业务单元间能共享的平台或渠道，使客户能够享受到更广范围的服务通过在各个业务单元间传递流程优化的知识管理系统，来分享最佳实践的能力学习与成长维度的协同效应充分发掘能够为各个业务单元在生产或其他流程、技术上带来优势的核心能力通过制造、研究、分销和市场资源的共享，实现规模经济效益内部流程维度的协同效应在不同区域的零售货批发网络内保持一致的价值定位通过整合不同业务单元的产品或服务，创造独特优势，如低成本、便利性，或客户化的解决方案等，提高客户资源的共享程度客户维度的协同效应成功收购和整合其他公司在多元化产业内保持良好的监督和管理流程将品牌优势充分扩展到多元化领域在与政府、协会、资金投入者以及供应商等外部机构的谈判中获得经济价值财务维度的协同效应20

第三章财务与客户战略的协同效应1、财务维度的协同效应：控股公司模式2、财务协同效应：集团品牌与主题3、共享客户创造协同效应4、统一客户价值定位创造协同效应21将协同作为一个流程进行管理——协同的优先顺序X=组织协同查验点客户业务单元战略更新5业务单位计划流程供应商/战略伙伴674公司战略图业务单元战略图8企业功能性策略地图事业单位功能性地图企业战略更新31董事会战略图公司战略图公司职能部门战略图企业战略图企业战略计划流程董事会2职能战略更新人力资源信息系统财务支持单元战略更新人力资源信息系统财务业务单元战略图支持单元的服务支持单元22控股公司特点财务维度的协同效应：控股公司模式独立实体或业务单元组成，仅通过财务方面的能力和管理实践协同效应。各个业务单元分布在不同的地区，涉足不同的行业，面向不同的客户群。收益来自两个方面的效应：一种是投资人的天赋，另一种是体系。实施有效的治理高度多元化的集团价值定位包括了出色的资本配置和风险管理能力（外部的资本市场机制）。123423Casestudy——Aktiva创建于1989年，私人投资的控股集团旗下的30家企业分布于14个国家，集团直接或间接控股的总资产超过120亿欧元背景首先：开发了一套总部的BSC，描述了如何通过有效管理及治理旗下企业实现价值最大化然后：帮助所有下属企业开发并执行各自的BSC成立“积极治理小组”，小组管理人员深入到旗下企业的现场，为其提供日常性帮助，指导管理曾建立BSC，画战略地图每季度与旗下企业的管理团队进行BSC业绩回顾，并提出建议以解决问题呵提升业绩建立BSC过程24Casestudy——Aktiva战略地图平衡计分卡价值创造最大化开发并执行创新性解决方案关键职能集中化的世界级水平积极主动的控制建立下属企业网络确保稳定性提供专业技巧与指导迅速识别极具增长性的投资机遇下属企业销售的价值最大化持续的培训和最佳实践分享吸引并保留优秀员工建设多元化文化环境指标目标训练和发展需求已获确认的员工比例因接受外面教育而得到多少新的构想平均每位员工对于内部训练有多少意见持续教育及分享最佳实务人才库的最高品质员工的满意度和留职率找出和奖励“杰出员工”成功管理绩效不佳者吸引和留住最佳人才多国团队的数量亚克提瓦小组的事业活动正在多少国家进行打造多元文化的环境学习与成长经过评估的对策数量首度落实的数量对于对策首度落实的满意度发展和落实创新的对策税额占利润百分比多少（做到最佳节税程度）优化的先进教育数量金融产品的成本降低主要功能的集中化必须具有世界级的水平有多少策略被重新聚焦，有多少BSC是在各层级制定“主动统筹管理”小组找到多少新视野机会“主动统筹管理”小组预防良多少次损失主动控管内部流程全新联络窗口的数量与品质每家公司平均有多少联络窗口最后的一建立长期关系每家公司平均有多少共用的联络窗口在投资组合公司之间建立网络现金危机信用评等与金融机构来往的次数、品质、时间长度提供稳定的环境多数股权公司对亚克提瓦公司now-how附加价值的认知度有多少新概念被首度落实每次落实的平均所需时间提供know-how的技术与指导

客户新投资的数量与品质与新合伙人完成交易的数量与价值尽快找出有力成长的投资机会靠投资组合的营业额所得到的净超额价值靠投资组合的营业额去极大化价值净资产价值增长率内部报酬率极大化价值创造财务25财务协同效应：集团品牌与主题价值定位主要来源于总部的内部资本运作能力。集团内的不同企业可以进行关键主题和信息的共享。制定一个统一的品牌战略。基本采用“自下而上”的方法。一般通过审批下属经营公司的公司级计分卡，并根据这些公司的特定战略进行监控。集团也可以强势确定一个框架，如哪些财务指标必须出现在计分卡上，同时在不同的为不加上一些共同的主题，如“成为客户最有价值的供应商”，“达到六西格玛质量水平”等特点26Casestudy——IngersollRand创建于130年前，建筑和挖掘设备的专业制造商年收入超过100亿美元的多元化制造性企业历史上一向以产品为核心，每个产品都有自己的客户和销售渠道新CEO希望能释放出交叉业务的能量，带来新的收入和增长点背景1、建立基于集团战略的新的集团架构2、将原有独立的产品单元组成四个全球化业务增长板块3、这些板块将更注重市场导向，分享销售渠道和交叉销售机会4、板块内企业将力求为客户提供针对性的解决方案5、建立共享服务机构——全球业务服务中心，承担建立标准流程及推广最佳实践6、成立新的企业领导小组——由各务板块领导构成，即对自己单位负责，但同时接受集体推动极端业绩的使命建立BSC过程27业务板块的业务目标培育并利用客户资源为客户创立价值提高财务及运营绩效引进并培养人才提供战略性运营领导力总部：五个关键使命建立公司统一形象利用资源与协同效应提升业务/板块及公司业绩提供战略领导力遵守法律和规范GBS经营原则服务的文化迅速响应市场业务管理职能服务合同流程标准化最佳实践推广公司治理全球业务服务全球增长平台Casestudy——IngersollRandGBS:全球业务服务中心28共享客户创造协同效应许多分权式企业中内部不同的业务单元向同一客户销售产品。面向共同客户有机会通过多种产品与服务提供具有特性的解决方案，实现客户满意度和忠诚度。客户维度勾勒出如何通过为客户提供更加完整的解决方案实现结果性目标与价值定位。特点29Casestudy——美国媒介综合集团创建于150年前，在20世纪90年代前一直以非系统性的模式发展业务竞争的加剧以及有线电视和网络的爆炸性增长，重重打击了美国媒介集团的股价新总裁商人大刀阔斧的改革，剥离老业务，并购新业务背景1、执行新的协同战略——目标是“不同的媒体形式在特性的同一市场进行协作，各业务在高度同一的目标指导下发挥各自优势提供高质量信息”2、期望聚集出版、广播和多媒体三合为一的整体力量在核心区域市场为客户持续提供无缝式的系列化信息平台，使这三个业务成为当地居民获得信息的首选资源变革目标30投入多媒体/市场销售培训的小时学习与成长形成协同销售的数量多个新非传统广告客户内部流程广告客户满意度调查客户跨事业部交叉销售收入广告收入增长目标财务企业价值定位(协同)提高广告份额获取目标受众提供创新的多种媒体内容和销售关注职业发展与技能开发指标Casestudy——美国媒介综合集团协同战略分解表美国媒介综合集团公司层面计分卡美国媒介综合集团协同计分卡出版业务计分卡坦帕地区协同计分卡电视台报纸因特网事业部其他地区独特之处：step1：每个地区的跨业务团队整合当地三个事业部的战略地图和计分卡step2：开发本地区的“协同”战略地图和计分卡，来反映协同的机会step3：把协同计分卡与三个事业部分享，要求他们更新自己的计分卡来反映本地区的协同目标31特点统一客户价值定位创造协同效应集团的价值定位是通过在每一个门店向每一位顾客提供始终如一的客户体验和质量标准，从而赢得顾客的满意和忠诚（零售、快餐、酒店…）。财务指标：指标具有行业特点，如：单店销售增长、单个客房收入客户维度：通常以客户体验获得客户满意度、忠诚度内部流程：要求各个门店遵守集团统一的价值定位的相关标准（速度、质量、友好标准服务）。分解流程最简单，集团部门的领导先决定各个门店要实行的战略和价值定位，然后把战略转化为平衡计分卡的关键指标，再传达并应用到各个零售门店32Casestudy——希尔顿酒店到2005年为止，希尔顿酒店拥有大约2300家全资，直辖管理的酒店，总共360000多间客房1997年经历了业绩低迷时期后，首先在全资和直辖管理的酒店中推行BSC背景1、集团层面：高层开发了五个战略性价值驱动要素（即维度）2、根据这些价值驱动要素，为每个分公司的酒店开发了KPI指标。使每个酒店的业务符合总部战略方向3、同时根据他们上一年度各自的经营状况，加上一个改进指数，制定出各自特有的KPI开发BSC过程33Casestudy——希尔顿酒店多元化训练指数团队成员的忠诚度留住和培养团队成员学习与成长4、清洁度3、整体服务2、实质条件1、品牌标准品牌一致性指数一致履行顾客价值主张营运3、引荐客源的可能性2、回流的可能性1、满意度房客忠诚度指数每一次的顾客接触都要创造出满意忠诚的顾客顾客忠诚度Rev/PAR指数：相较于同业竞争者可出租客房的每件平均营收营业毛利率营业毛利额提供一套衡量成功的共识标准财务：营运效能和营收都要极大化企业记分卡企业价值主张价值驱动因素独特之处：1、每个希尔顿管理者通过这9项指标与员工沟通2、酒店的团队把对指标的教育和理解融入到新员工的入职培训和课程培训中去，3、对指标进行持续更新，这使员工了解当前的指标表现和指标的趋势4、酒店平衡计分卡的业绩将和管理层的奖金计划连接5、为确保平衡计分卡与酒店所有团队的各位员工挂钩，对于九项KPI指标都亮绿灯的团队，所有成员将每年分享到100万美金的“绿灯奖”34第四章协同内部流程和学习与成长战略：整合的战略主题1、共享流程和服务创造协同效应2、价值链协同效应3、利用无形资产创造协同效应4、利用无形资产创造协同效应35将协同作为一个流程进行管理——协同的优先顺序X=组织协同查验点客户业务单元战略更新5业务单位计划流程供应商/战略伙伴674公司战略图业务单元战略图8企业功能性策略地图事业单位功能性地图企业战略更新31董事会战略图公司战略图公司职能部门战略图企业战略图企业战略计划流程董事会2职能战略更新人力资源信息系统财务支持单元战略更新人力资源信息系统财务业务单元战略图支持单元的服务支持单元36共享流程和服务创造协同效应1、企业创造价值最常用的方法是在各个事业部之间共享通用的服务和流程2、共享流程和服务所带来的价值来自于两个方面，一方面企业通过流程集中化获得规模效益，另一方面从集中的资源中获得收益（包括专业知识和技能）3、采用BSC执行战略的组织不可避免的要将BSC同组织原有的管理方法（如TQM，作业管理法，客户管理等）整合4、如果企业进行全面部署，BSC则可以有效地结合原有的管理方法，BSC可以把这些管理方法提成到组织的全局层面，将其置于战略的大环境中，其因果关系链能够帮助企业识别对战略成功影响巨大的流程改进项目和行动方案特点37Casestudy——东京三菱银行（美洲区总部）世界上最大的银行之一，设在纽约的美洲总部（HQA）负责管理北美和南美地区的批发业务2001年HQA引入BSC管理项目，以明晰战略并使战略在各个层面得以沟通背景1、确定三个关键战略主题：增加收入，管理风险，提高生产力。2、风险管理主题提供了一个典型范例，说明了公司如何通过管理通用业务创造了企业价值3、引入COSO风险管理和自我评估控制CSA系统来主动管理风险开发BSC过程38Casestudy——东京三菱银行（美洲区总部）战略地图全球共同银行业务（美洲地区）战略地图财务层面客户层面内部流程层面人力资源层面全银行的共同目标专门针对美洲地区事业单位缩定的目标已经决定好的分摊目标增加净收入增加手续费收入扩大化来自核心客户的收入极小化信贷成本提升成本效率成为美洲地区名列前茅的外资批发银行成为可靠的信贷来源提供全球网络银行业务提供快速又准确的服务增加营收管理风险强化生产力在战略上凸显区域性机会RM和PO之间的密切合作区隔与层层上报主动的风险管理和主动配合法规加强拉丁美洲地区的风险管理改善灾害复原/事业延续计划落实重大技术和效率性产品提供供应链里的合作关系简化授信流程发展人手接替计划提供信贷与产品的相关训练具有竞争力的工作环境：团队作业、安全与公平具有竞争力的报酬办法特点将目标进行分类，分成全银行共同目标，针对性的目标和已经确定好的分解目标39Casestudy——三菱银行（美洲区总部）风险管理流程分解与管理总公司层级部门1事业部层级部门2战略分解（由上至下）累计风险（由下至上）主动的风险管理和配合法规解释：利用自我评估控制（CSA）系统来主动管理风险CSA在组织的最基层实施，实施CSA的依据是业务部门比从事风险审计的外部机构更清楚自己的风险CSA的评估结果自下而上的集中到公司层面的BSC指标中40价值链协同效应1、每个组织都处于一个更广阔的竞争（或合作）环境中，在这个环境中，客户需要将不同企业提供的产品和服务加以结合，以实现更高层级的价值定位。（如：汽车行业，同银行联合为顾客提共风方便的贷款业务）2、总部的积极推动是价值链整合成功的关键因素，因为新的战略要求独立的利润中心整合他们现有的经营活动，而事实上每个利润中心更愿意关注他们现有的市场，客户和服务方式。特点41战略体系——价值链整合综效企业价值主张典型的计分卡指标财务清楚界定价值链统合下所必须达成的跨事业营收成长和生产力目标·统合性服务所产生的营收百分比·生命周期成本降低顾客清楚界定在SBU的统合服务下所能做到的新顾客价值主张·顾客关系的时间长度·被用到的价值链服务（数量和比例）·顾客支出占有率内部流程清楚界定全新流程，以利于各种SBU作业活动的无缝隙统合·订单管理－－生产力·顾客管理－－效能·关键性流程的周期时间学习与成长清楚界定统合价值链所必须有的知识、系统和文化·和跨事业有关的知识·团队作业·共同诱因关注交叉业务战略的预期结果关注新的整合战略为客户创造的价值关注支持交叉业务战略所需的新业务流程关注实现交叉业务战略所需的新行为和能力42利用无形资产创造协同效应

总公司会采用以下三种流程为投资组合下的SBU培养人力和组织资本

1、领导人才的培养和组织的发展。（好的领导和组织文化本来就是战略之所以能出奇制胜的基本条件。培养这些资产的最大目的是为了保障这些资产能充分配合企业战略的脚步。领导人必须了解他们动员组织所依循的策略是什么，他们必须创造出对此策略有帮助的价值。这里的企业价值主张就是要确保领导阶层和组织文化能完全配合战略要求整合步调。）

2、人力资本的开发。战略性职能（strategiccompetencies），是指员工在支援和执行某战略时必须具备的技术与知识。

3、知识的分享。分享共同流程里的资讯，可以让企业比较有机会找到对所有事业单位来说执行效率最好的最佳实物作业。这种最佳实物作业的经验取得与分享，在时间上绝对快过于各分公司靠定期标杆研究所得来的结论，而且成本更低。43Casestudy——IBM的学习五步战略性学习计划理解并确认业务重点将业务重点转化为战略图确定业务指标确定对学习方案进行优先排序制定并实施战略性学习计划1234544Casestudy——IBM执行方案与业务伙伴的协同战略性主题关键性任务企业目标企业目标指标可能的学习性对策预估成本优先顺序建立品牌锁定明确的实用办法和顾客成长机会新产品的到位较前年度同期有20％的成长·结合训练课程、新产品（e化学习），和为期三天的机会工作营·将顾客模组放进销售学校的课程·e化学习组：10万美元：工作营的设计与研拟：5万美元：平均一个人的研发与部署成本是500美元·5万美元，不含额外研发成本24与基层办公室共同合作，带动销售营收增加16％·在美国、中欧和东南亚进行十五场的流动展览·5万美元1强化事业合伙人的关系事业合伙人满意度衡量年底前满意度/非常满意的比例要达到85％·利用网络授课和全新的指南手册去训练地区性业务代表有关通路行销作业适宜·奖励那些在多元顾客作业上绩效最佳的员工·8万美元的研发费用外加一本手册平均3美元的印刷和配发成本·非学习性对策3不适用注：管理指标和成本预估仅供图解之用。45利用战略主题协同利用战略主题协同不同的组织，对于公共机构尤其有价值。这是因为公共机构需要解决的额问题非常复杂和困难，（如吸毒，贫困，福利等等），任何单一的组织单元、机构活部门都不可能拥有解决这些问题所有的权限，资源和知识，所以无法利用现有的组织结构，通过重新分配职权，职责和决策权，去创造他们所期望实现的协同效益46第五章支持单元的协同1、战略化人力资源服务2、战略化信息资本服务3、战略化财务服务47将协同作为一个流程进行管理——协同的优先顺序X=组织协同查验点客户业务单元战略更新5业务单位计划流程供应商/战略伙伴674公司战略图业务单元战略图8企业功能性策略地图事业单位功能性地图企业战略更新31董事会战略图公司战略图公司职能部门战略图企业战略图企业战略计划流程董事会2职能战略更新人力资源信息系统财务支持单元战略更新人力资源信息系统财务业务单元战略图支持单元的服务支持单元48支持单元的协同1、企业可以通过把支持单元与业务单元协同在一起创造价值，业务单元的员工具有专业知识和技能，他们能够在组织内高效地完成一些职能性工作。2、支持单元的产出经常是无形的（被称作成本中心），但标准成本中心的预算费用是可以通过紧密的因果关系机制，与其生产的标准产品和服务直接链接进行对比3、支持单元与业务单元的矛盾可以通过将支持单元的工作重点转移到满足内部客户的需求上，而得到解决特点49支持单元的流程支持单元流程的三部曲对业务单元战略有一个清晰理解明确如何帮助他们实现战略目标在自己的内部建立协同以成功执行部门战略（制定部门战略计划）评估自己部门行动方案的实施结果12350全面战略化服务职能战略更新人力资源信息系统财务全面化战略职能服务职能战略更新企业战略（战略图）全面财务服务信息资本服务战略化人力资源服务战略能力开发组织和领导力开发绩效管理流程战略化人力资源服务分析和决策支持程序交易处理程序基础技术设施战略化信息资本服务交易、控制和处理对外沟通和法规遵守计划和决策支持服务战略化财务服务51战略化人力资源服务——HANDLEMAN公司HANDLEMAN公司战略地图F绩效和发展流程G薪酬和奖励H战略沟通绩效管理流程D制定继任者发展计划E促进组织协同组织领导力开发A明确战略岗位群B编制能力档案C制定培训和能力发展计划战略能力开发人力资源的专业化服务（战略行动方案）52战略化人力资源服务——HANDLEMAN公司战略岗位群客户经历区域销售产品经历内部顾问分析师能力档案XXXXXXXXXXXXXXX商业敏锐对课程沟通技巧团队协作财务分析项目管理谈判技巧共享核心能力具体岗位核心能力说服和影响他人获得成功高效管理项目培训及指导技巧领导力道德+++++53信息技术共享服务——SMI公司SMI公司战略地图C1数据仓库标准C3RFID能力C2CRM能力C4安全程序技术/管理基础设施B1店面管理系统B2存货控制B3分销系统交易处理程序A1市场调研A2客户分析商业分析/决策支持程序信息化资本（一系列战略应用程序）A3时尚测试A2组合战略A5质量分析A6存货分析A7店面设计模型A8顾客意见反馈XXX54全面的财务战略化服务在处理日常运营性和法规性工作的同时，还可以通过与一线业务管理人员建立战略合作伙伴关系，为企业创造价值（如：提供盈利报告等）财务部交易、控制和处理对外沟通和法规遵守计划和决策支持服务战略化财务服务交易控制及处理：改进交易系统的架构，提高系统有效性对外沟通和守法：确保遵守法规要求和对外沟通，保证对外报告及信息披露足以反映企业战略计划和决策支持服务：提供分析、咨询和系统支持，提升组织的战略管理55信息技术共享服务——Retail公司Retail公司战略地图H确保遵守法规需求I加深公众对公司信息的理解对外沟通和遵守法规D改进控制流程F税务优化E提高交易效率G优化现金流交易、控制和处理计划决策和支持战略化财务服务（一系列战略应用程序）A通过预测模型降低风险B为供应链盈利能力提供分析支持C发现并评估优先的增长机会56第五章分解：流程1、特许经营企业：自上而下同意的价值定位2、控股公司：自下而上的运作3、综合运用分解流程57将协同作为一个流程进行管理——协同的优先顺序X=组织协同查验点客户业务单元战略更新5业务单位计划流程供应商/战略伙伴674公司战略图业务单元战略图8企业功能性策略地图事业单位功能性地图企业战略更新31董事会战略图公司战略图公司职能部门战略图企业战略图企业战略计划流程董事会2职能战略更新人力资源信息系统财务支持单元战略更新人力资源信息系统财务业务单元战略图支持单元的服务支持单元58特许经营企业：自上而下统一的价值定位指有多个同类业务或同一区域层级的零售式独立经营业务单位所组成的企业方法由总部层面的项目小组开发一张计分卡，用于指导各业务单位分解。这张卡体现了每个业务单位的各层面的指标操作程序简单可以通过演讲，网站，公告等渠道容易地传递统一的信息共同的指标能够培育内部竞争精神优点让各业务单位感觉是一个自上而下的权威式管理，产生抵触情绪缺点VS59控股公司：自下而上的运作旗下的各个企业自主经营，并由自己的战略和价值定位方法先从经营单位的层面，至少从直辖公司开始做，然后在开发最高层面的BSC和战略图考虑了各业务单位各自的客户定位集团管理者对每家公司的战略多了一份拥有者的感觉即使旗下单位的CEO离职，新继任者也不能随意改动制定好的战略优点各业务单位的计分卡不能直接汇总成一张集团计分卡缺点VS60第七章董事会和投资人的协同1、治理精要2、在董事会治理中运用平衡计分卡61将协同作为一个流程进行管理——协同的优先顺序X=组织协同查验点客户业务单元战略更新5业务单位计划流程供应商/战略伙伴674公司战略图业务单元战略图8企业功能性策略地图事业单位功能性地图企业战略更新31董事会战略图公司战略图公司职能部门战略图企业战略图企业战略计划流程董事会2职能战略更新人力资源信息系统财务支持单元战略更新人力资源信息系统财务业务单元战略图支持单元的服务支持单元62治理精要——平衡计分卡帮助组织管理各层次的价值创造流程股东Shareholders董事会Board执行长CEO公司Corporate集团Group治理(Government)管理(Management)部门DivisionSBUSBUSBUSBUSBU员工BSC提供一个框架，链接治理流程并倡导管理透明化BSC提供一个管理框架，描述战略和管理战略的执行63治理精要——公司治理中存在的问题逆向选择adverseselection(举例：二手车市场)

导致：经理人在同投资人沟通专案价值时，如果无法另投资人信服，投资人将不会提供资金，使得企业很多高报酬率的投资机会得不到所需的资金。道德风险moralhazard（根本的原因是资产拥有者和管理者的脱离）

经理人从自己的私人利益角度出发，而不是从公司拥有者的角度出发的行为。如：为了增加个人权力、社会影响力、成就感而扩大公司规模，而不做提升获利能力的投资；豪华办公室、私人飞机；扭曲财务报表而获得更多个人利益。散户投资者面临更多的道德风险。64治理精要——董事会的职责确保操作流程到位，以保证公司的信誉，包括：财务报表的完整性遵守法律和道德规范与顾客和供应商的真诚关系与利益相关者的真诚关系核准与监督企业战略（不参与战略制定），知道企业的关键价值与风险驱动因素核准主要财务决策挑选与评估高级主管，保证继任计划向CEO建议并支持CEO65董事会面临的挑战有限的时间：外部董事与独立董事的本职工作董事会召开的时间间隔有限的资讯：外部董事或独立董事不懂得本公司具体产业情况有限的时间下只能提供给他们简化的咨询信息拿到手的多是年度或财务报表必须有一种管理工具，能够使董事会在面临有限时间和有限资讯的情况下，很好的完成董事会的责任。66在董事会治理结构中运用平衡计分卡董事会计分卡高管人员计分卡企业计分卡描述企业战略、衡量指标与目标值定稿前上报待批，是管理企业绩效的一项工具给董事会的一项关键性资讯输入董事会平衡计分卡定义董事会的战略性贡献管理董事会与委员会的一项工具理清董事会所要求的战略资讯高阶主管平衡计分卡定义每位高阶主管的战略性贡献评估与奖励高阶主管绩效的一项工具给董事会的一项关键性资讯输入利用三部分的BSC计划作为公司治理系统的基石董事会平衡计分卡文件包67企业计分卡1、CEO可以利用企业计分卡就有关战略方向与战略执行绩效方面同董事会做互动式的讨论；提供给董事会财务和非财务资讯；支持董事会在监督绩效方面的责任。2、一开始，高阶主管团队将企业战略地图和BSC带到董事会中进行检讨与核准。观念上，检讨应在这些文件最后定案前完成，使董事会成员能对有关战略方向与定位的讨论作出贡献。3、董事会成员持续被告知管理阶层在关键性财务衡量指标上的未来绩效，以及管理团队对公司关键性价值驱动因素的期望。企业内稽核委员会的委员，亦会因此对公司营运与战略背后的风险因素变得更熟悉，协助引导他们在财务报告与揭露事项方面的决策。BSC就可在公司治理上扮演核心的角色。68高管人员计分卡高阶主管报酬一直被认为是董事会绩效最差的领域。董事会应设计并核准一套报酬与奖励系统，以便在高阶主管创造短期与长期价值时奖赏他们。高阶主管团队发展出计分卡，CEO就能让高阶主管团队在战略上维持一致，同时理出一个明确的机制，让他们要对自己的绩效与贡献负起责任。然后CEO可根据在客观的绩效衡量指标来奖赏他们。高阶主管计分卡提供董事会报酬委员会资讯，以便评判CEO在评估与奖赏个别高阶主管的绩效时做得更好。高阶主管BSC描述了高层管理人员对战略执行的贡献，可以帮助CEO和董事会将个人的绩效与预期整个公司的绩效加以区分CEO将高层管理团队与战略相关联，并建立一个明确的责任制，可以促使他们为业绩和贡献承担责任。69高管人员计分卡可识别出银行CEO的战略贡献客户目的：最大化对股东的长期总报酬率F1：不断成长的高盈余财务内部流程员工F4：管理费用F3：维持高水准风险管理F2：使营收成长F5：战略性投资/资产分割高执行绩效的世界级销售组织客户取得、开发与留置C2：提供高品质服务C1：提供终身财务解决办法I3：运用更好的销售方式I2：扩展与强化商品提供I5：有获利地提供一致的服务I4：调校与强化通路能力I1：强化客户资讯运营强化I7：持续改进我们的经营流程I6：主动管理资源分配E1：我们将成为最好的员工E2：我们将发展出成功所需的能力、经验与领导专业E3：我们将有对社区做出贡献的员工E4：我们将认可与奖励高绩效员工是我们最重要的资源70高管人员计分卡：理清并衡量战略贡献F2：使营收成长C1:提供终生财务解决方案I3：运用更好的销售方式I2：扩展与强化商品提供E3：我们将有对社区做出贡献的员工71董事会战略地图——理清董事会如何为战略作出贡献财务股东内部学习与成长F1：最大化股东长期总报酬率F2：使收入成长F3：维持高水准风险管理F4：管理费用F5：战略性投资/资产分割SI：核准计划与监督公司绩效S2：强化与激励高阶主管绩效SI：保证公司遵从法规绩效监督高阶主管强化遵从与沟通I3：成为公司拥护者I2：核准与监督战略性的资金提供I1：核准战略并监督战略的执行I4;监督关键职位的继任规划I5：评估与奖励高阶主管的绩效I6：积极监督风险与法规遵从I7：保证揭露事项清楚又可靠L1：保证董事会技能与知识符合战略方向L2：促进董事会成员投入讨论L3：保护取得战略性资讯72董事会委员会计分卡样本（一部分）高阶主管强化的主题目标衡量指标目标值拥有人财务最大化股东长期总报酬率相比于同业的ROE2003年百分位数第75位高阶管理人员股东强化与激励高阶主管绩效高阶主管与子公司CEO是否按照发展计划进行是报酬委员会内部监督关键职位的继任规划目前有继任计划书的高阶主管比例第一年75%第二年100%治理委员会学习与成长保证取得战略性资讯董事会成员对公司提交资讯适切性的调查报告第一年高于平均值第二年达到优秀境界整个董事会维持高水准风险管理最大化股东长期总报酬率使收入成长强化与激励高阶主管绩效评估与奖励高阶主管的绩效

监督关键职位的继任规划保护取得战略性资讯在客户维度方面，为了反映出董事会对投资人，监审机构和社会的责任，改为股东维度73第八章与外部合作伙伴的协同1、供应商平衡计分卡2、客户平衡计分卡74将协同作为一个流程进行管理——协同的优先顺序X=组织协同查验点客户业务单元战略更新5业务单位计划流程供应商/战略伙伴674公司战略图业务单元战略图8企业功能性策略地图事业单位功能性地图企业战略更新31董事会战略图公司战略图公司职能部门战略图企业战略图企业战略计划流程董事会2职能战略更新人力资源信息系统财务支持单元战略更新人力资源信息系统财务业务单元战略图支持单元的服务支持单元75供应商平衡计分卡1、企业与外部合作伙伴共同开发BSC，有助于在两个组织之间建立理解和信任，降低交易成本并将双方的协同差异最小化2、如果没有平衡计分卡，与外部合作伙伴的配合势必只会关注财务方面的指标，如价格和成本3、供应链管理既跨领域，又跨组织。4、对数千个供应商都个别开发出客制化的BSC是不现实的，BSC职能针对那些战略性供应商（公司想维持长期关系，看起来在收入成长与成本改善方面能持续提供新概念与新流程的那些供应商）。很多其他公司也使用了类似的供应商计分卡，但这实质上并不是真正的BSC，而是KPI。特点76协同计划、预测与产品补给（CPFR）的计分卡CPFR计划力图通过供应链的规划和执行，建立产品类别管理在销售和市场营销方面的最佳实践，既提高产品的充足率，又降低了库存、运输和物流成本。CPFR包括了一系列供应商和零售商之间的协作流程，建立绩效计分卡形成这种协作的核心要素。协同计划、预测与产品补给（CPFR）的计分卡存货成品原料预测准确度销售预测订单预测材料预测服务水平生产交货缺货频率架上可得性前置期订单交付订单生产未预期的变动促销计划新产品介绍生产计划急单存货过时存货过时销售销售成长资料同步发票正确性发货整车车辆装载空车配送成本规划促销效果原料生产产能运输CPFR关键绩效指标77供应链BSC财务层面：同传统指标类似，可以包括体现供应链特色的指标如订单处理、接单、仓储等。对于重点应该放在哪些财务目标应该视战略的情况而定。客户层面：反映出供应链的客户和最终消费者。内部流程层面：好处有：减少浪费；降低所有供应链参与者从下单到交货的周期时间，及较短的现金周转期；弹性回应；相较于顾客预期的客户化程度与弹性来降低单位成本；创新。学习与成长层面：员工的协同合作能力，沟通等。跨组织系统的协调，资料协定的标准化，资讯的分享等，信息系统。78Casestudy——化学品供应链的战略地图改善交货服务降低存货成本改善订单流程改善定价流程建立联合行销策略与行动提高参与合作的员工的满意度扩大使用电子商务改善抱怨流程改善定价流程改善资料交换财务客户内部业务流程学习与成长达成有获利的成长产生更高的客户满意度79顾客BSC——泰格纺织公司“与客户共同制定商业计划”（战略主题）财务学习与成长客户营业净利管理费用具成本效益的购料扩大第三方基础扩充产品线增加渗透度差异化因子花费的金钱价值品质优势顾客熟悉/服务创意/流行概念循环周期品质价格组织战略/发展关系共同发展计划定义顾客、品类、产品关键职位职能涵盖范围总经理与关键伙伴的技能资讯需求取得发展计划所需资讯与顾客一起做营运规划客户计分卡强调与关键客户培育长期、增值的服务关系80泰格纺织公司“与顾客一起做运营规划”主题BSC目标陈述应做好的事项可能的衡量指标内部流程定义顾客、品类、产品用以满足财务目标的目标顾客、类别与商品顾客需求的广泛知识竞争能力的详细知识购料的全球战略了解详细的规划指导原则产品的相对报酬率来自新品类与新产品的销售成长百分比顾客与类别的渗透率撰写好的营运计划（实际与计划的比较）将战略加以组织发展关系建立将顾客纳入的全球团队，以具体化营业规划流程定义团队的共同目的确认执行工作所需技能确定、招募、训练团队成员提供领导统驭支援提供做事的工具顾客知道的海外伙伴数量伙伴流动率：整体、海外达成营运计划的目标顾客与老虎纺织联合规划发展的顾客与老虎纺织三年期联合战略性经营规划（每六个月检讨一次）次计划涵盖购料与顾客经营实务说服顾客共同规划的价值了解顾客精灵流程的运作（目前与未来）了解老虎纺织全球性潜力发展团队领导统驭技能与顾客分享的目标数量发展出的计划数量目标达成的百分比学习与成长关键职位的职能总经理与关键伙伴的技能（销售VP、地区生产经理、合资企业的伙伴）强化发展计划、传达计划、决定角色、与建立执行计划之全球团队的能力营运规划技能的训练与支持说明与沟通的技能、工具、讨论会团队建立、顾客密切关系与领导统驭技能的训练顾客对计划书说明的反映伙伴对计划所决定之角色的了解资讯需求的取用权发展产生营运计划所需之资讯的取用权，包括：顾客经营资讯，外部资讯与市场（战略性全球购料）资讯，内部（老虎纺织）经营资讯。获得资讯分享与散播资讯分析资讯规划与要求（及时且格式适当）的资讯可用性的比较81第九章协同流程的管理1、创造协同2、管理和维持协同3、责任制82将协同作为一个流程进行管理——协同的优先顺序X=组织协同查验点客户业务单元战略更新5业务单位计划流程供应商/战略伙伴674公司战略图业务单元战略图8企业功能性策略地图事业单位功能性地图企业战略更新31董事会战略图公司战略图公司职能部门战略图企业战略图企业战略计划流程董事会2职能战略更新人力资源信息系统财务支持单元战略更新人力资源信息系统财务业务单元战略图支持单元的服务支持单元83创造协同——八个协同的查验点1企业价值主张：企业办公室定义战略指导原则，来塑造组织较低阶部分的战略。2354687从企业办公室到事业单位：企业有限顺序会层层往下开展成事业单位战略。从事业单位到职能部门：事业单位的战略优先序会结合到功能性职能部门的战略之中。从事业单位到顾客：顾客价值主张的有限顺序，会对目标顾客做沟通，并反映在特定的顾客回馈与衡量指标中。从事业单位到供应商与联盟伙伴：供应商、外包商与其他外部伙伴的共同优先顺序，都反映于事业单位战略之中。从事业单位职能部门到企业职能部门：区域性事业支援单位的战略，会反映企业支援单位的优先顺序。董事会与股东密切合作：董事会检讨、核准与监督企业战略。从企业办公室到企业职能战略：企业战略转换成由企业职能部门管理的企业政策。84管理和维持协同不能衡量就不能管理，如果希望用八个协同点管理流程，就需要为八个协同查验点开发协同指标。组织可以集中所有的指标，根据指标的重要程度决定权重，找到有可能产生效应的协同点，从而整合成一个组织协同的指数。最好用流程衡量指标（processmeasure）而不是用结果衡量指标，结果衡量指标对应出的结果应出现于企业计分卡中，而流程衡量指标适合监督战略整合流程本身的品质。注意点85衡量组织协同

企业办公室与企业支援单位100%有相互连接的平衡计分卡的企业支援单位百分比80%与企业支援单位相连接的事业支援单位的百分比100%HR、50%IT、80%财务

事业支援单位与企业支援单位30%有BSC或服务协议的关键供应商百分比

事业单位与供应商/联盟40%有BSC或服务协议的关键顾客百分比

事业单位与顾客55%与支援单位紧密结合的事业单位的百分比相连接的平衡计分卡服务协议

事业单位与支援单位100%有与企业连接的事业单位的百分比HR、IT、财务、其他

企业办公室与事业单位100%董事会责任通过企业层面平衡计分卡连接到战略

董事会/股东紧密结合100%企业价值主张有定义企业层面平衡计分卡有定义

企业价值主张流程衡量指标子流程衡量指标紧密结合检查点40%150%80%100%50%

80%HRITFinanceOtherHRFinanceITHRFinanceIT=？%组织战略整合指数（组织可依据其战略整合的优先性衡量，以加权计分的方式调整左列的八项指标比例）6543287如果将各个查验点指标填入协同图，就能对协同的总体状况和主要问题有一个全面的了解。86组织协同图－A组织协同图模版12438567协作SBU支持单元图A显示了起始点——将八个紧密整合检查点浓缩成企业、事业单位与支援单位这三个领域的一张空白样板。87组织协同图－B组织协同图模版12438567协作SBU支持单元图B举例说明了一个战略整合计划里，它有强有力的企业领导，但事业与支援单位执行不力。它的企业战略已经定义好，也转换为企业价值主张（检查点1）；这些战略经过检验，并经董事会核准（检查点2）；战略并已转交至企业职能部门（检查点3）；企业已尽最大努力，将企业价值主张中的战略性优先顺序传达给事业单位（检查点4）；这些部门已提供指导原则给事业单位的支援部门（检查点8）；但事业单位并未分享这份热情，以致事业单位层级的执行力不足（检查点5、6和7）。好一般有问题8