招聘技巧 从细节谈招聘课件

HiringGreatPeople从细节谈招聘HiringGreatPeople从细节谈招聘1目前公司的招聘流程是怎么样的？招聘三步曲产生人员需求发布招聘信息简历筛选电话面试HR初试部门复试录用程序目前公司的招聘流程是怎么样的？招聘三步曲产生人员需求发布招聘2准确的职位描述岗位名称，职责范围，要求，工作关系，到位时间等基于素质模型的能力分析分析岗位所需的素质能力是什么，关键能力是什么一步曲：招聘前期准备产生人员需求目前团队中做的好的成员的功因素是什么与需求部门负责人的详细沟通准确的职位描述岗位名称，职责范围，要求，工作关系，到位3选择合适方式吸引应聘者是传播企业品牌的有效途径了解应聘者最关心的信息选择正确表达你意思的途径发布招聘信息选择合适方式吸引应聘者是传播企业品牌的有效途径了解4二步曲：结构完整的面试环节筛选个人简历注意与工作有关的关键信息

经验；取得成绩等设想一下岗位职责不要想当然的或匆忙的作出结论留意表达模糊不清的语句

如：参与，熟悉，有…的知识，建议记录关键信息与疑问点二步曲：结构完整的面试环节筛选个人简历注意与工作有关的5电话面试自我介绍，询问对方现在是否方便定向：电话面试目的，大概花费时间基础的几个问题了解：求职动机，目前状况关于公司及职位的简单介绍感谢对方的支持合适：预约面试时间不合适：坦诚告知记录！记录！提醒对方穿着专业服饰电话面试自我介绍，询问对方现在是否方便定向：电话面6HR初试是关于个人综合素质，个人与工作，公司文化、价值观是否匹配的把握是应聘者初步认识企业的开始流程先自我定向：面试的目的，我的准备是否充分自我介绍；说明面试形式倾听对方的回答，询问细节介绍公司及职位情况，回答对方问题HR初试是关于个人综合素质，个人与工作，公司文化、价值7第二轮复试/部门复试是关于个人专业知识技能的把握是应聘者对企业的加深认识，与部门人员的初步接触流程要求应聘者填人事信息表，与个人简历上信息的核对性格测试协助用人部门开展复试工作要求应聘者提供学历证书复印件第二轮复试/部门复试是关于个人专业知识技能的把握是8作出是否录用决定如何通知求职者？录用程序婉拒程序作出是否录用决定如何通知求职者？录用程序婉拒程序9一致性：不要通知一些人而不通知一些人坦诚，直率及时性婉拒程序三个原则一致性：不要通知一些人而不通知一些人坦诚，直率10先感谢对方申请公司职位坦诚告诉对方本次面试的结果：不合适的具体原因其资料将存入简历库，以后有适合的职位再与其联系婉拒程序再次感谢对方对企业的支持祝愿对方在以后的面试中获得成功先感谢对方申请公司职位坦诚告诉对方本次面试的结果：11录用程序口头通知应聘者已被录用讨论待遇问题，达成一致意见模拟练习：如何跟一个要求2万/月，但实际offer1万/月的人沟通薪资，立场如何？如何表达需要携带的证件资料确认信/OfferLetter录用程序口头通知应聘者已被录用讨论待遇问题，达成一12避开面试中的误区缺乏事前定向面试的目的是什么企业的范畴是什么我想了解什么样的信息目前的团队需要什么样的人避开面试中的误区缺乏事前定向面试的目的是什么企业的范畴13偏见影响面试因相似引起的偏见初次印象产生的偏见以偏盖全招聘压力带来的偏见由于在印象上有明显的反差带来的偏见偏见影响面试因相似引起的偏见初次印象产生的偏见14试图改变或教育对方将招聘会变成“公司介绍会”教育语气，试图影响或改变对方说话太多，令对方无开口机会花费大量时间在解释或评价性话语上试图改变或教育对方将招聘会变成“公司介绍会”教育语15“泄漏”出问题的答案暗示对方应该作肯定性回答/选择性问题面试问题的目的性、逻辑性与关联性不知道自己要问什么，随便问重复问问题，或问题之间毫无关联与应聘者争辩问题答案“泄漏”出问题的答案暗示对方应该作肯定性回答/选择性问16不停的记录暗示“你所说的将成为呈堂证供”制造紧张气氛，不利对方发挥只“听”不看要善于观察对方的身心语不停的记录暗示“你所说的将成为呈堂证供”制造紧张17业余的心理专家很多的心理暗示忽视面试中的交流双向选择，双向沟通你所代表的是“公司”做顾问，给意见业余的心理专家很多的心理暗示忽视面试中的交流双向18三步曲：录用和就位背景调查薪资确定Offer电话入职流程三步曲：录用和就位背景调查薪资确定Offer电话入职19背景调查关于应聘者的诚信薪资确定公司的薪资水平市场水平，应聘者过去的收入水平提供给HR确定薪资，职位的参考信息完整的人事信息表资料背景调查关于应聘者的诚信薪资确定公司的薪资水平20Offer电话亲切，热情的态度入职流程入职资料齐全学历验证坚定的立场，灵活应变Offer电话亲切，热情的态度入职流程入职资料齐21基于行为的结构化面试方法目标面试法TargetedSelection基于行为的结构化面试方法目标面试法22企业如何甄选人的？企业如何甄选人的？23知识技能：胜任此份工作所需具备的知识(K)、技能(S)评价一个人我们看重的是：心态与信念：什么样的心态(B)与信念(A)知识技能：胜任此份工作所需具备的知识(K)、技能(S)评价24工作分析（JobAnalysis）职责描述关键绩效指标如何找出某个职位的KSBA？素质模型分析企业理念、范畴团队的角色，成功因素工作分析（JobAnalysis）如何找出某个职位的KSB25E.g.职位：企业客户经理知识/技能K&S：－企业管理背景－3年以上的大客户销售经验－有带领团队的经验－说服能力－建立战略伙伴关系的能力－影响力心态/信念B&A：－上进心，愿意接受挑战－积极主动－责任感－团队协作精神－有承诺E.g.职位：企业客户经理知识/技能K&S：－企业管理背26如何在面试中找到对应的KSBA？如何在面试中找到对应的KSBA？27原则：PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior收集应聘者过去的STARsS/T：情形和任务A：行动R：结果S/TAR原则：S/T：情形和任务S/TAR28背景/任务行动结果Leadership请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务技能关键行为背景/任务行动结果Leadership请告诉我你过去的一个例29背景或任务=为什么？行动=做了什么？如何做的？结果=行动的效果？★

完整的“星”：CompleteSTARs★

部分“星”：PartialSTARs★

假“星”：FalseSTARs背景或任务=为什么？★完整的“星”：Complete30一个人知道正确的答案并不意味着他就一定能将其应用到工作中去。一个人知道正确的答案并不意味着他就一定能将其应用到工作中去。31常见的“假”星：模糊STARs（e.g.Iusedto…InGeneral...）是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。意见STARs（e.g.Inmyview…Ihavetosay...）是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。理论STARs（e.g.Iwould…Iplanto…Iwill...）是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。追问（Follow-up）Actualexamplefrompastexperience常见的“假”星：追问（Follow-up）Actualex32如何通过行为面试法有效提问？如何通过行为面试法有效提问？33与过去行为有关的面试问题确认与行为有关的回答：行为性与非行为性与行为有关的回答：指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答。包括与情景有关的背景情况，其采取的行动及结果。与行为无关的回答：指回答是理论性的，含糊的，或仅仅是某种观点。与过去行为有关的面试问题确认与行为有关的回答：行为性与34提出有关行为的问题下面的问法可引出与行为有关的应答：举一个当你……的例子？讲述一下你当时……的具体情况？你有过……的经历？讲述一下这样的经历？下面的问法容易引导应聘者作为理论性回答或只陈述观点：你对……有何看法？如果……你会怎样做？当你完成一笔业务签单时，会感到很满意吗？（YorN）提出有关行为的问题下面的问法可引出与行为有关的应答：下面35E.g.职位：客户经理K&S:1.请讲述自己在过去3个月内处理过的最棘手的问题。理论性回答：对方可能陈述了自己如何处理问题的看法。2.我明白了。但我真正想了解的是你当时为解决这一问题所采取的行动及其结果。E.g.职位：客户经理K&S:1.请讲述自己在过去3个36E.g.职位：客户经理B&A:1.请谈谈你性格中的优点与缺点。对方回答了优点，与貌似缺点的优点。2.好，请告诉我你的这个缺点曾经在你的工作造成不好影响的一个例子。E.g.职位：客户经理B&A:1.请谈谈你性格中的优点37才能理论性问题引导性问题行为性问题协作能力你将如何对付难缠的雇员你善于化解矛盾吗告诉我作为管理人员，你曾如何对付难缠的员工销售能力你认为你能卖出商品的原因是什么我们的销售目标很高，你能应付这种

挑战吗谈谈过去一年中你典型的一次销售案例，你是如何做到的？应变能力如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你有何感想三个月内你先后换了不同的工作，你

不会烦吧？请谈谈你工作中不得不适应变化的经历，是怎样的变化，结果如何问题与问题间的区别才能理论性问题引导性问题行为性问题协作能力你将如何对付难缠的38如何发问？连串式提问(多项式)考察应聘者的应变能力、思维能力、情绪的稳定性和记忆力，在连串式提问下应聘者会感受到一种压力，这正是提问者的目的之一。如“我想问三个问题：第一你为什么希望进入我们公司？第二你希望在我们公司得到怎样的发展？第三如果你到职后发现实际情况与你原来的设想有较大的距离你怎么处理？”

如何发问？连串式提问(多项式)39如一位应聘者表现出对原工作单位很满意而又急于调换单位就可以针对这一矛盾进行质询形成压迫性问话，如：从刚才的描述中能够感受你对原工作单位带有很深的感情，也看到企业对你的培养花费了很多的精力和成本，那么，请问你为何如此急切的变换工作？你如何看待该企业因你离职而产生的各种时间/招聘成本？

压迫式提问这种提问方式带有某种挑战性其目的，在于创造压力情景观察应聘者的反应，压迫性提问大多会从应聘者的矛盾谈话中引出。如一位应聘者表现出对原工作单位很满意而又急于调换单位就可以针40组织得好的角色扮演考察人际关系能力，服务意识及领导风格颇有效应基于应聘者将来工作中会面临的实际情景之上E.g.职位：部门经理假设你现在是一个业务部门经理，如何激励一个高技能低意愿的员工？如果面试时有2人以上，可一人扮演经理，一人扮演员工；如果面试仅为单独进行，可让应聘者扮演经理，面试官扮演员工；组织得好的角色扮演考察人际关系能力，服务意识及领导风格41考察应聘者知识面、快速应变能力、危机应对能力面试中提出情景问题的好处：缺乏经验的应聘者可借此展示自己的潜力你可以用结构合理，前后一致的形式向应聘者提供有深度的不同背景你可以在短时间内考察各种与工作有关的具体情景如何设计情景模拟？E.g.职位：项目经理你目前手头上有几个紧急的事情需要处理：1、临时通知，马上必须赶去机场接非常重要的客户;2、原本安排好的外籍客户谈业务已经在会议室等候；3、需要给税务局提交的几份报表已到提交期限，必须由你审核并签字；请告知你的处理顺序及原因。考察应聘者知识面、快速应变能力、危机应对能力面试中提出情42如何判断一个人是否拥有实际操作能力而非泛泛而谈呢？看他做过什么、做成过什么、怎么做成的？举具体案例说明做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法

多设计一些与行为相关的问题追问细节如何判断一个人是否拥有实际操作能力而非泛泛而谈呢？看他做43作出最后的选择决定作出最后的选择决定44使用系统化的评价方法量化法偏重法e.g：公司要招聘一位软件工程师，有两位进入复试的应聘者TK和CY。公司采用了5分制来给每个技能打分，并希望据此作出决定。所有才能的平均分至少是3分才可以被列入考虑范围。使用系统化的评价方法量化法偏重法e.g：公司要招聘45能力TK的分数CY的分数适应性53注意细节的程度33认真程度43工作动力24解决问题的能力43责任心43技术水平24总平均分3.433.29量化法能力TK的分数CY的分数适应性53注意细节的程度33认真程46能力加权值TK的分数TK的加权

值分数CY的分数CY的加权

值分数技术水平22448工作动力1.52346注意细节的程度13333认真程度14433解决问题的能力14433责任心14433适应性0.552.531.5总平均分

3.06

3.44偏重法能力加权值TK的分数TK的加权

值分数CY的分数CY的加权

47交流意见，分享不同角度看到的KSBA面试人员的总结个人与工作、企业文化、价值观的匹配程度。总结面试中的做的好和需要提升的地方交流意见，分享不同角度看到的KSBA面试人员的总结个人48面试评价应注意：作录用决定时要有一套系统的方法和衡量标准，并要将其自始至终地应用在每一位求职者身上。加入必要的测评系统采用偏重法衡量应聘者的各项技能，和这些技能对工作岗位的重要程度联系起来面试评价应注意：作录用决定时要有一套系统的方法和衡量标准49招聘过程中其他需要注意的地方招聘过程中其他需要注意的地方50谨慎对待每一位应聘者，他们都很重要，都是公司的客户。面试前先与应聘者定向，有利于他们了解面试的方式和目的。关于过去行为问题：每个问题都要求提供一个实例作记录：避免遗忘而非不尊重进度：可能会随时打断你的回答谨慎对待每一位应聘者，他们都很重要，都是公司的客户。面试51保持应聘者的自信，时时尊重对方始终面对微笑，即使是压力面试时投入：切忌对对方的行为表示赞成或反对可以加入一些话语如“那肯定不容易”理智：不要容易受对方情绪影响，加上同情分当引导对方讲反面例子时，可先用鼓励性话语：“我们每个人身上都有优点和缺点”，说说你的缺点保持应聘者的自信，时时尊重对方始终面对微笑，即使是压力52谢谢！谢谢！53生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。11月-2211月-22Saturday,November19,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。20:42:3520:42:3520:4211/19/20228:42:35PM做一枚螺丝钉，那里需要那里上。11月-2220:42:3520:42Nov-2219-Nov-22日复一日的努力只为成就美好的明天。20:42:3520:42:3520:42Saturday,November19,2022安全放在第一位，防微杜渐。11月-2211月-2220:42:3520:42:35November19,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年11月19日8:42下午11月-2211月-22精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。19十一月20228:42:35下午20:42:3511月-22让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。十一月228:42下午11月-2220:42November19,2022这些年的努力就为了得到相应的回报。2022/11/1920:42:3520:42:3519November2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。8:42:35下午8:42下午20:42:3511月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。11月-2211月-2220:4220:42:3520:42:35Nov-22相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2022/11/1920:42:35Saturday,November19,2022爱情，亲情，友情，让人无法割舍。11月-222022/11/1920:42:3511月-22谢谢大家！生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。11月-2211月-2254HiringGreatPeople从细节谈招聘HiringGreatPeople从细节谈招聘55目前公司的招聘流程是怎么样的？招聘三步曲产生人员需求发布招聘信息简历筛选电话面试HR初试部门复试录用程序目前公司的招聘流程是怎么样的？招聘三步曲产生人员需求发布招聘56准确的职位描述岗位名称，职责范围，要求，工作关系，到位时间等基于素质模型的能力分析分析岗位所需的素质能力是什么，关键能力是什么一步曲：招聘前期准备产生人员需求目前团队中做的好的成员的功因素是什么与需求部门负责人的详细沟通准确的职位描述岗位名称，职责范围，要求，工作关系，到位57选择合适方式吸引应聘者是传播企业品牌的有效途径了解应聘者最关心的信息选择正确表达你意思的途径发布招聘信息选择合适方式吸引应聘者是传播企业品牌的有效途径了解58二步曲：结构完整的面试环节筛选个人简历注意与工作有关的关键信息

经验；取得成绩等设想一下岗位职责不要想当然的或匆忙的作出结论留意表达模糊不清的语句

如：参与，熟悉，有…的知识，建议记录关键信息与疑问点二步曲：结构完整的面试环节筛选个人简历注意与工作有关的59电话面试自我介绍，询问对方现在是否方便定向：电话面试目的，大概花费时间基础的几个问题了解：求职动机，目前状况关于公司及职位的简单介绍感谢对方的支持合适：预约面试时间不合适：坦诚告知记录！记录！提醒对方穿着专业服饰电话面试自我介绍，询问对方现在是否方便定向：电话面60HR初试是关于个人综合素质，个人与工作，公司文化、价值观是否匹配的把握是应聘者初步认识企业的开始流程先自我定向：面试的目的，我的准备是否充分自我介绍；说明面试形式倾听对方的回答，询问细节介绍公司及职位情况，回答对方问题HR初试是关于个人综合素质，个人与工作，公司文化、价值61第二轮复试/部门复试是关于个人专业知识技能的把握是应聘者对企业的加深认识，与部门人员的初步接触流程要求应聘者填人事信息表，与个人简历上信息的核对性格测试协助用人部门开展复试工作要求应聘者提供学历证书复印件第二轮复试/部门复试是关于个人专业知识技能的把握是62作出是否录用决定如何通知求职者？录用程序婉拒程序作出是否录用决定如何通知求职者？录用程序婉拒程序63一致性：不要通知一些人而不通知一些人坦诚，直率及时性婉拒程序三个原则一致性：不要通知一些人而不通知一些人坦诚，直率64先感谢对方申请公司职位坦诚告诉对方本次面试的结果：不合适的具体原因其资料将存入简历库，以后有适合的职位再与其联系婉拒程序再次感谢对方对企业的支持祝愿对方在以后的面试中获得成功先感谢对方申请公司职位坦诚告诉对方本次面试的结果：65录用程序口头通知应聘者已被录用讨论待遇问题，达成一致意见模拟练习：如何跟一个要求2万/月，但实际offer1万/月的人沟通薪资，立场如何？如何表达需要携带的证件资料确认信/OfferLetter录用程序口头通知应聘者已被录用讨论待遇问题，达成一66避开面试中的误区缺乏事前定向面试的目的是什么企业的范畴是什么我想了解什么样的信息目前的团队需要什么样的人避开面试中的误区缺乏事前定向面试的目的是什么企业的范畴67偏见影响面试因相似引起的偏见初次印象产生的偏见以偏盖全招聘压力带来的偏见由于在印象上有明显的反差带来的偏见偏见影响面试因相似引起的偏见初次印象产生的偏见68试图改变或教育对方将招聘会变成“公司介绍会”教育语气，试图影响或改变对方说话太多，令对方无开口机会花费大量时间在解释或评价性话语上试图改变或教育对方将招聘会变成“公司介绍会”教育语69“泄漏”出问题的答案暗示对方应该作肯定性回答/选择性问题面试问题的目的性、逻辑性与关联性不知道自己要问什么，随便问重复问问题，或问题之间毫无关联与应聘者争辩问题答案“泄漏”出问题的答案暗示对方应该作肯定性回答/选择性问70不停的记录暗示“你所说的将成为呈堂证供”制造紧张气氛，不利对方发挥只“听”不看要善于观察对方的身心语不停的记录暗示“你所说的将成为呈堂证供”制造紧张71业余的心理专家很多的心理暗示忽视面试中的交流双向选择，双向沟通你所代表的是“公司”做顾问，给意见业余的心理专家很多的心理暗示忽视面试中的交流双向72三步曲：录用和就位背景调查薪资确定Offer电话入职流程三步曲：录用和就位背景调查薪资确定Offer电话入职73背景调查关于应聘者的诚信薪资确定公司的薪资水平市场水平，应聘者过去的收入水平提供给HR确定薪资，职位的参考信息完整的人事信息表资料背景调查关于应聘者的诚信薪资确定公司的薪资水平74Offer电话亲切，热情的态度入职流程入职资料齐全学历验证坚定的立场，灵活应变Offer电话亲切，热情的态度入职流程入职资料齐75基于行为的结构化面试方法目标面试法TargetedSelection基于行为的结构化面试方法目标面试法76企业如何甄选人的？企业如何甄选人的？77知识技能：胜任此份工作所需具备的知识(K)、技能(S)评价一个人我们看重的是：心态与信念：什么样的心态(B)与信念(A)知识技能：胜任此份工作所需具备的知识(K)、技能(S)评价78工作分析（JobAnalysis）职责描述关键绩效指标如何找出某个职位的KSBA？素质模型分析企业理念、范畴团队的角色，成功因素工作分析（JobAnalysis）如何找出某个职位的KSB79E.g.职位：企业客户经理知识/技能K&S：－企业管理背景－3年以上的大客户销售经验－有带领团队的经验－说服能力－建立战略伙伴关系的能力－影响力心态/信念B&A：－上进心，愿意接受挑战－积极主动－责任感－团队协作精神－有承诺E.g.职位：企业客户经理知识/技能K&S：－企业管理背80如何在面试中找到对应的KSBA？如何在面试中找到对应的KSBA？81原则：PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior收集应聘者过去的STARsS/T：情形和任务A：行动R：结果S/TAR原则：S/T：情形和任务S/TAR82背景/任务行动结果Leadership请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务技能关键行为背景/任务行动结果Leadership请告诉我你过去的一个例83背景或任务=为什么？行动=做了什么？如何做的？结果=行动的效果？★

完整的“星”：CompleteSTARs★

部分“星”：PartialSTARs★

假“星”：FalseSTARs背景或任务=为什么？★完整的“星”：Complete84一个人知道正确的答案并不意味着他就一定能将其应用到工作中去。一个人知道正确的答案并不意味着他就一定能将其应用到工作中去。85常见的“假”星：模糊STARs（e.g.Iusedto…InGeneral...）是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。意见STARs（e.g.Inmyview…Ihavetosay...）是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。理论STARs（e.g.Iwould…Iplanto…Iwill...）是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。追问（Follow-up）Actualexamplefrompastexperience常见的“假”星：追问（Follow-up）Actualex86如何通过行为面试法有效提问？如何通过行为面试法有效提问？87与过去行为有关的面试问题确认与行为有关的回答：行为性与非行为性与行为有关的回答：指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答。包括与情景有关的背景情况，其采取的行动及结果。与行为无关的回答：指回答是理论性的，含糊的，或仅仅是某种观点。与过去行为有关的面试问题确认与行为有关的回答：行为性与88提出有关行为的问题下面的问法可引出与行为有关的应答：举一个当你……的例子？讲述一下你当时……的具体情况？你有过……的经历？讲述一下这样的经历？下面的问法容易引导应聘者作为理论性回答或只陈述观点：你对……有何看法？如果……你会怎样做？当你完成一笔业务签单时，会感到很满意吗？（YorN）提出有关行为的问题下面的问法可引出与行为有关的应答：下面89E.g.职位：客户经理K&S:1.请讲述自己在过去3个月内处理过的最棘手的问题。理论性回答：对方可能陈述了自己如何处理问题的看法。2.我明白了。但我真正想了解的是你当时为解决这一问题所采取的行动及其结果。E.g.职位：客户经理K&S:1.请讲述自己在过去3个90E.g.职位：客户经理B&A:1.请谈谈你性格中的优点与缺点。对方回答了优点，与貌似缺点的优点。2.好，请告诉我你的这个缺点曾经在你的工作造成不好影响的一个例子。E.g.职位：客户经理B&A:1.请谈谈你性格中的优点91才能理论性问题引导性问题行为性问题协作能力你将如何对付难缠的雇员你善于化解矛盾吗告诉我作为管理人员，你曾如何对付难缠的员工销售能力你认为你能卖出商品的原因是什么我们的销售目标很高，你能应付这种

挑战吗谈谈过去一年中你典型的一次销售案例，你是如何做到的？应变能力如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你有何感想三个月内你先后换了不同的工作，你

不会烦吧？请谈谈你工作中不得不适应变化的经历，是怎样的变化，结果如何问题与问题间的区别才能理论性问题引导性问题行为性问题协作能力你将如何对付难缠的92如何发问？连串式提问(多项式)考察应聘者的应变能力、思维能力、情绪的稳定性和记忆力，在连串式提问下应聘者会感受到一种压力，这正是提问者的目的之一。如“我想问三个问题：第一你为什么希望进入我们公司？第二你希望在我们公司得到怎样的发展？第三如果你到职后发现实际情况与你原来的设想有较大的距离你怎么处理？”

如何发问？连串式提问(多项式)93如一位应聘者表现出对原工作单位很满意而又急于调换单位就可以针对这一矛盾进行质询形成压迫性问话，如：从刚才的描述中能够感受你对原工作单位带有很深的感情，也看到企业对你的培养花费了很多的精力和成本，那么，请问你为何如此急切的变换工作？你如何看待该企业因你离职而产生的各种时间/招聘成本？

压迫式提问这种提问方式带有某种挑战性其目的，在于创造压力情景观察应聘者的反应，压迫性提问大多会从应聘者的矛盾谈话中引出。如一位应聘者表现出对原工作单位很满意而又急于调换单位就可以针94组织得好的角色扮演考察人际关系能力，服务意识及领导风格颇有效应基于应聘者将来工作中会面临的实际情景之上E.g.职位：部门经理假设你现在是一个业务部门经理，如何激励一个高技能低意愿的员工？如果面试时有2人以上，可一人扮演经理，一人扮演员工；如果面试仅为单独进行，可让应聘者扮演经理，面试官扮演员工；组织得好的角色扮演考察人际关系能力，服务意识及领导风格95考察应聘者知识面、快速应变能力、危机应对能力面试中提出情景问题的好处：缺乏经验的应聘者可借此展示自己的潜力你可以用结构合理，前后一致的形式向应聘者提供有深度的不同背景你可以在短时间内考察各种与工作有关的具体情景如何设计情景模拟？E.g.职位：项目经理你目前手头上有几个紧急的事情需要处理：1、临时通知，马上必须赶去机场接非常重要的客户;2、原本安排好的外籍客户谈业务已经在会议室等候；3、需要给税务局提交的几份报表已到提交期限，必须由你审核并签字；请告知你的处理顺序及原因。考察应聘者知识面、快速应变能力、危机应对能力面试中提出情96如何判断一个人是否拥有实际操作能力而非泛泛而谈呢？看他做过什么、做成过什么、怎么做成的？举具体案例说明做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法

多设计一些与行为相关的问题追问细节如何判断一个人是否拥有实际操作能力而非泛泛而谈呢？看他做97作出最后的选择决定作出最后的选择决定98使用系统化的评价方法量化法偏重法e.g：公司要招聘一位软件工程师，有两位进入复试的应聘者TK和CY。公司采用了5分制来给每个技能打分，并希望据此作出决定。所有才能的平均分至少是3分才可以被列入考虑范围。使用系统化的评价方法量化法偏重法e.g：公司要招聘99能力TK的分数CY的分数适应性53注意细节的程度33认真程度43工作动力24解决问题的能力43责任心43技术水平24总平均分3.433.29量化法能力TK的分数CY的分数适应性53注意细节的程度33认真程100能力加权值TK的分数TK的加权

值分数CY的分数CY的加权

值分数技术水平22448工作动力1.52346注意细节的程度13333认真程度14433解决问题的能力14433责任心14433适应性0.552.531.5总平均分

3.06

3.44偏重法