总监周工作计划

城西大道工程总监办周工作计划（转载于:总监周工作计划）篇二：总监工作计划市轨道交通号线一期工程停车场工程总监理工程师工作计划工程咨询有限公司市轨道交通号线一期工程停车场项目监理站二零一二年九月二十日轨道交通工程建设项目停车场工程总监理工程师工作计划市轨道交通号线一期工程停车场工程开工在即，为确保各项工作顺利进行，达到预期的目的，现制定本工作计划，以便按部就班地进行，及取得业主方、施工单位等方面的配合、支持。一、施工准备阶段的监理工作随1时掌握各有关部门情况，包括手续办理、施工准备等；监理进场前每天有人到工地至少一次。、组2建项目监理机构，按工程进度配齐专业监理工程师上场，现已进场8人，副总监1名，安全监理工程师1名，试验测量专业监理1名，专业监理工程师5名，确定人选，明确岗位、职责，进行授权，制定内部培训计划，做好岗前培训。由3业主方召集召开各有关单位人员的首次见面协调会，包括设计单位、总承包、监理单位等。编制4监理规划报业主审批；组织各专业监理人员编制监理细则，由总监理工程师审批。驻5地办公各项制度建设,制定监理工作制度，岗位职责牌要上墙；收集与本工程相关的验收标准、安全管理主要法律法规、安全规程。编6制监理人员业务培训计划，并按计划组织监理人员对验标、法律法规、指挥部的相关规定进行学习和考试。协7助业主与承建商签定施工承包合同。督8促施工单位申报施工组织设计及方案、施工进度计划、材料机具进场计划，进行审查、审批。9督促施工单位材料、设备机具的进场报验。对进场材料进行外观检查、合格证、认证书等资料检查，进行见证取样、送检。1监0督现场布置情况（临时设施、临时用电、临时便道、七牌两图、钢筋棚搭建，文明施工、标志牌、现场宣传公告栏设置，特别强调设置洗车槽，）。1督1促施工单位办理有关报监手续。1督2促施工单位委托试验室做混凝土配合比设计，对建设单位指定的砼搅拌站进行考察。1熟3悉图纸，组织进行设计交底、图纸会审，整理记录。1督促4编制施工组织设计、地基处理专项施工方案、桥梁下部结构专项方案、改移河道方案、进场人员资质申报、特种作业人员资质申报、安全综合应急预案、安全专项应急预案、危险源辨识和评价，质量安全管理体系，并进行审查。、1审批5开工报告、工序开工报告。二、监理工作要求：、监1理履职方面）驻1地办公各项规章制度要齐全，岗位责任制要张贴上墙。编2制的）监理规划、监理实施细则、安全监理实施细则按规定进行审查批准,要依实际变化进行补充、修改完善，旁站监理程序要明确，具有可操作性。）项3目监理机构要按监理合同进行履约，按规定进行安全巡视检查，发现安全隐患要责令整改，定期检查承包单位的质量、安全保证体系并做好记录，定期召开安全例会做好记录，定期组织召开现场安全质量文明生产检查，发现问题及时要求施工单位整改闭合，并上报业主。）及4时对施工组织设计及各专项方案进行审查，并有效监督施工单位严格按照批复的施组和方案实施，严格按照《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》监督施工单位实施，每期实事求是的对施工单位进行考评。）及5时向业主书面汇报月、季度、年度及各阶段的施工进度安全情况。、监2理控制手段方面）要1求监理人员对测量方案认真审查，对测量放线复测要出具监理测量复核单。）按2招标文件、合同要求及规范规定进行平行检测，对未按规定进行见证取样要及时督促，对检验不合格的工程材料严禁使用，同时清退出场。）对3进场施工设备、机械及时验收并确认，对不能满足施工要求的，责令撤出施工现场。）按4招标文件、合同要求及相关规定，对隐蔽工程验收、检验批和分项、分部工程认真验收；重要工序进行旁站监理。）认5真审核施工单位提报的进度计划及报表数据，实际进度与计划进度发生偏差时要分析原因，提出修正意见。）按6合同规定，做好动员预付款申报审核；对施工单位提交的施工图工程量计算单要认真审核，对每期计量要留存计量初稿记录和技术支持资料；计量、变更、安全文明施工措施费使用及材料调差要建立台账；及时上报资金使用计划。）要7求现场监理人员认真履责，做好现场旁站，监督施工单位按照经过审批或联合审查、设计要求等确定的方案施工；对业主各项要求及时执行，监理按时组织参加各类生产会议及协调会。、监3理业绩方面）发1现违反工程建设强制性标准施工的，要及时发书面监理通知单要求整改；监理对施工现场质量、安全按规范规定进行监管；对质监站、建设单位提出的整改事项及时整改回复。）监2理日志记录要真实，要能反映现场实际情况，有质量控制、安全控制描述，具有可追溯性，按要求装订成册并保存完好；按规定时间编制监理月报，能全面反映各目标控制情况。篇三：人力资源总监工作计划近阶段工作计划一、总体目标本员工于201年39月16日星期一试用期入职，结合了解的公司浅显情况，计划从以下几个方面开展工作：1人员招聘补充计划的完成，了解各岗位的薪资取值范围和招聘要求；完2成日常人事招聘与配置；在3现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，绩效结论作为“末位淘汰”的主要依据。最终提高绩效考核的权威性、有效性。二、管理思想和理念：管1理目标：外资企业高福利+本土文化高情感+绩效效率高执行管2理思想：末位淘汰+绩效激励（正激励偏多）三、职责与权限。、职1责：人力资源6大模块的建立，运行，完善，持续改进新进员工素质匹配度高协助业务部门完成公司的经营任务。、权2限：人事任免表决权人事工资（薪酬+福利等）审核签批权人事绩效评估打分权（主要针对主管，经理级别等）四、具体实施方案：完成人事招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。人事的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。所以，在达成目标过程中，人事部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，人事部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘、实现梯队建设。具体实施方案：、1计划采取的招聘方式：以网络为主，兼顾现场招聘会、报刊、推荐等。网络招聘：和全国知名的招聘网站合作，签约网站半年或者一年，如无忧招聘、智联招聘等；（包括现场招聘，尤其是把握“金9银10跳槽季”）猎头招聘：高层管理岗位的招聘方式；保持与武汉各大小人才市场联系，参与大型招聘会、专场招聘会等，这同时也是公司品牌宣传的一种形式；内部晋级提拔：通过绩效考核等方式提拔和任用内部员工；熟人推荐：针对紧急岗位实行奖励熟人推荐的形式，被推荐人留用公司的服务期长短，按照时间给予推荐人推荐奖励。、人2才储备和管理目标为确保人员的合理流动，应对突发情况，人事部应作好人员储备工作。鉴于公司业务部门用人制度的特殊性，人员储备工资势必会增长部门管理费用的增长，这个方面业务用人部门在管理责任过程中也应承担部分责任。（针对这个难点，下一步应拿出一个方案尽量缓解人事部门与用人部门的纠结症结）、业3务人员的在岗培训和考核。留人艺术包含“薪酬待遇+工作环境”，“薪酬待遇”方面我公司上下采用的竞争性薪酬，下一步《薪酬制度》将进一步完善薪资的核算方式和激励机制，这些方面应该都不会存在问题；唯一，如何将员工更好的适应公司的工作环境？（1）“培训+末位淘汰”相互结合。业务单元，鉴于独立核算的机制，要求业务部门负责人经理更多地从事务性工作中转型做管理，处理突发事件，强化业务内部流程管理，规范流程，形成制度；其目的性：快速上岗顶岗人员能够尽快熟悉岗位需求和岗位知识；管理不规范化，流程化，制度化，就会产生一个弊端，新进经理对象，感觉压力太大，无从下手，想走的交接的人员肯定是无心无力的（他才难得管你怎么搞？尽快移交，尽快走人）；刚开始工作，压力一大，新进人员就会考虑到离职和离岗或自动离职，公司留人就相当困难。（2）末位淘汰+人才储备相结合。业务人员尽量采取末位淘汰+人才储备相互结合的策略，对试用期业务人员尤其是要进行末位淘汰。可以从“心里承受压力+业务技巧+心里想法挣+钱的欲望”，每个月部门经理和人事部门进行情感培养（有点像传销的洗脑模式）。对批次人员进行筛选和刷新。难点：工资经费部门核算，势必部门经理不会要求太多的人过来进行试用和储备策略：应届生（在校大4，大专3年）可以执行武汉市最低工资标准日工资往届生毕业不到1年的，试用期按最低档执行往届生毕业2-年3以上的，执行公司薪酬标准目的：让更多的人，进去圈子，让更多的“鲶鱼”发生效应。（3）考核部门为：人力资源部、市场部；考核标准由以上二个部门共同制定，储备对象必须同时通过二个部门的考核，且在人品、综合素质方面达到公司用人原则。（4）内部挖掘与培训机制晋级。组织内部挖掘可培养的人才，从多频次考核中选取较为优秀的作为业务部门经理的储备人选。招聘一个业务员的难道与招聘一个业务经理的难度相对比？？那个难？？招聘一个外来的部门经理与内部晋级一名经理？？那个会产生更大的成绩？培训为何走如形式？第一，培训对她没有带来实质性的好处，为什么，培训了她还是下属，不培训也是下属，不如不培训还可以和客户沟通下感情。第二，如果培训有针对性的强化部门经理人的操行，并且培训的结果考核作为晋级的主要依据之一，或许培训的积极性要强很多。比如：对前台，我们要对对专门设计晋级路线和培训计划，你达到了什么级别？培训课程时间数达到多少？培训考核成绩达到多少？绩效考核也？就可以提拔。那么她第一，会主动参加培训和考试；第二，主动会要求参加绩效考核；第三，主动会招人，因为任何人都不想当一辈子的前台，只有国家主席才会想着我一辈子干下去就好了。其实不然，封建君王，当了一国之君，还是不会满足的，还想着领土扩张。针4对在职的管理、专业人员合同到期前半年进行同岗位人员储备。（）、人事部门人员管理指标全年员工异动率控制在以下%（岗位调整），正式员工离职率控制在以%下（属于正常范围取值）。做好员工沟通，控制员工离职率，每季度、半年撰写员工离职分析报告。主要措施：加强员工沟通和企业文化的灌输。控制新员工在试用期间离职（排除由公司单方提出终止试用的员工）。一直以来，多家数据都显示过，新员工在试用期内离职占到了整体离职率的3以%上还有多，不仅加大了人事工作的劳动量，且影响整体的工作安排。主要措施：、把好人员招聘关，严格按照用人条件筛选，特别注意对应聘者的综合素质的考察；、做好入职沟通，建立员工沟通记录、规划职业愿景，明确员工工作内容和计划;、做好岗位文化培训工作和岗位技能培训工作。、定期跟踪新员工工作情况，引导其快速适应岗位；、员工转正时完成家访工作。末位淘汰：合理进行工作岗位的调整和解聘不合格的员工：根据员工技能考核结果和工作业绩完成情况进行工作调整和解聘。对于不适合本岗位任职要求的员工在转岗或培训后依然无法胜任的，公司与员工解除劳动关系，充分发挥员工异动的特效。对业务人员有特殊潜能的，可以破格提拔到经理岗位，授权部门经理助理人员的管理权限和管理责任，内部培训人才重要性是人事管理工作的重头戏。绩效评价体系的完善与运行绩效考核是公司发展的必然道路，但须切合实际。将此目标列为重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。在保证正常工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。绩效考核的目的：薪资结构的激励+晋级参考依据+末位淘汰的依据具体实施方案：、现1有的基础上，完成对《公司绩效考核制度》修订改善与撰写，提交公司总经理（和部门经理会议）审议通过；、按2修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；、主3要工作内容：制度文件：《绩效考核规则与制度》和《绩效考核具体要求》、表单记录文件建立：《个人绩效表》一一《个人目标设定与部门经理确认》一《个人自评与述职报告》——《考评数据收集部门的日常收集》--《其他数据的匿名发放与收集》--《-考评数据的真实性验证》-《-考评结论的部门经理会签，个人确认》-《-考核结论发布》-《-考评结论的运用》等。将目标管理与绩效考核平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一；将充分考虑推行全员绩效考核。将根据技能考核结果情况，对员工能力进行合理评价分析，并填写年度员工能力评价表，对员工情况做及时跟进了解，为员工日后的提拔及降级、留用等提供依据，使员篇四：区域总监工作计划（1月23-1月29日）12姓名）工作总结计划篇五：销售总监的月工作计划销售总监的月工作计划第一督促销售人员的工作：每位销售人员都会有自己的一套销售理念，我们一开始，是不知道每位销售人员的特色在哪里。等完全了解的时候，我们就应该充分发挥其潜在的优势，从而来弥补其不足之处。如果销售人员实在没有什么潜力可以发掘，可以进行相对的帮助，来帮助每一位销售人员顺利的完成公司下达的销售指标。销售总监需要督促的方面有：参1与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。组2织与管理销售团队，完成公司销售目标。控3制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。招4募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标。收5集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门。参6与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。发7展与协同企业和合作伙伴关系，如与渠道商的关系。协8助上级做好市场危机公关处理。协9助制定公司项目和公司品牌推广方案，并监督执行、妥1当0处理客户投诉事件，以及接待客户的来访．第二销售业绩的制定：销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，以及公司课程种类划分。当然不能缺少的是销售淡、旺季的考虑。我应该以公司为一个基准进行实际的预估。随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员日销售业绩应该是多少，周销售业绩是多少，从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。第三销售计划的制定：制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。销售计划的依据其实就是以销售业绩为一个基准，进行不同策略的跟进。现在，销售计划可以分下面这几个方面进行：、分1区域进行、销2售活动的制定、大3客户的开发以及维护、潜4在客户的开发工作、应5收帐款的回收问题、6问题处理意见等。第四定期的销售总结：销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。定期的销售总结同时也是销售总监与销售人员的交流沟通的好机会。能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便可以给予他们帮助，从而使整个销售过程顺利进行。销售总结同样也可以得到一些相关项目的信息。我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。第五销售团队的管理：销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性的就应该是销售团队。在所有销售团队里面的成员心齐、统一、目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间，我们共同创造一个很好的企业文化。每一个人员都会喜欢自己的工作。现在的销售人员不是过去的简单的找工作，而是会分析公司的文化，公