中心城执行力培训大纲

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什么是执行力第一章目录页CONTENTSPAGE管理者自问第二章高中基层关注点第三章什么是效能第四章效能低下之根源第五章员工做好结果三要素第六章关健语第七章第二页，共20页。前言管理者要管理好员工的成就感、满足感给工资不一定能提高工作能力，调动工作积极性，只有不断的激励，给员工创造好的工作环境，才能调动他们的工作热情。执行力概述第三页，共20页。目标是组织的方向，先有目标，后有组织战略目标1市场客户需求；资源;外部环境（竞争对手、政策环境）;

在最短的时间，用最少的资源为客户创造价值，为组织带来效益——商业模式前言执行力概述第四页，共20页。

业务流程2提高顾客满意度；提升组织竞争力;提高绩效;

目

的作

用结果一致；提升组织竞争力;通过流程要求员工挖掘潜力，降低对人能力的要求。流程决定制度，而制度服务于流程;

前言执行力概述5第五页，共20页。制度的两大作用制度设计3合理分配内部资源；保证流程得到运行;制度是文化的体现，文化要制度来固化组织建议——团队建议4明确组织架构；确定组织文化（或企业文化）；通过制度将文化落地;

前言执行力概述6第六页，共20页。第一章什么是执行力将目标变为结果的行动对目标的清晰理解是执行的关键问是下属的责任，回答是领导的义务汇报工作要多讲结果，少讲理由；请示工作要多提方案，少问问题；布置工作要讲清标准，确认清楚；关键句：请问你明白了吗？请你再复述一遍。7第七页，共20页。第二章管理者自问到底是什么影响我们的行动管理者自问1你的成功在哪里？是业余选手还是职业选手？业余选手以兴趣过程为导向，职业选手以结果荣誉为追求。你时间花在哪里，结果就会出在哪里！1、专注产生力量；

2、每一次的反省都会是一次成长；

3、否定自我；8第八页，共20页。管理者自问2你的激情在哪里？刚进企业时有激情还是现在？是企业成就了你，而不是你成就了企业。职场大忌：把运气当能力；把团队的功劳归为个人的贡献；不要不把自己当回事，不要太把自己当回事，不要自傲。到底是什么影响我们的行动第二章管理者自问9第九页，共20页。到底是什么影响我们的行动管理者自问3

人们不会做你常希望的，只会做你检查的；没有奖惩,人们就不害怕检查,没有检查计划就得不到落实；

没有执行，完成目标就是空话。管理者是乘客还是司机？乘客只要对自己负责，而司机不仅要对自己负责，还需要对全车乘客负责。

对管理者来说，最重要的三件事：1、设定目标：给领导一个承诺，给团队一个方向；

2、提供资源；

3、检查控制；第二章管理者自问10第十页，共20页。管理者自问4你的原则在哪里？对老板还是对结果负责；服从不重要，重要的是要做出结果；到底是什么影响我们的行动第二章管理者自问11第十一页，共20页。组织的稳定和效率（流程）20%例行工作60%分析问题20%创新工作关注外部环境的变化、长期的目标和战略10%例行工作20%问题性工作70%创新工作短期效益（质量、成本）70%例行工作20%主动发现问题向上级汇报，最好有解决方案10%针对质量和成本控制，提出创新的方法高层中层基层企业管理中的三大矛盾1稳定与变化23效率与效益长期与短期第三章高中基层的关注点12第十二页，共20页。效能就是指办事的效率和工作的能力，是衡量工作结果的尺度；效能=效率＋效益11、高层效能与中层效能的区别1）高层效能：重在于打造制度执行体系，中层效能力在于组织效率；2）高层效能重在于结果，有好回报就有好结果；中层效能重在于过程，有好过程才有好的结果2、中层效能由两部分构成，20%自我效能+80%团队效能3、自我效能三大核心意图——理解力目标——分析力结果——达成力例：“很好，非常感谢你向我表达你的决心，我也相信你,有能力把这件事干得很漂亮，不过，我还是希望你在单位时间内拿出你的计划方案，我们再来沟通。”4、将团队效能发挥到极致，效能经理需要完成三大蜕变1）从管自己到带团队的蜕变；2）从管理人到经营人的蜕变；3）从消防员到预防员的蜕变。第三章什么是效能13第十三页，共20页。管理者不应该很忙！消防员转变成预防员（防火员）根源一、目标不明确,不量化的目标都不是好目标；根源二、指令不清淅；根源三、职责不清楚；根源四、规定太繁琐；根源五、跟踪不到位；根源六、奖罚不明细。管理他，他只会付出最小的努力，以勉强达到最低目标；经营他，他就会发挥最大潜能，并全力超出最高标准。1、为什么效能普遍低下：

效能低下的3大现象：1）忙碌不出业绩；2）计划不敌变化；3）听说总有距离。奖罚的两大目的：

1）给当事人一个回音；2）告诉所有人什么是我们提倡的，什么是我们反对的第四章效能低下之根源14第十四页，共20页。第五章员工做好结果的三大要素1、绩效考核不理想的原因1）员工情绪上的抵触；2）客观性比较差；3）奖励面（激励面）比较小。2.绩效考核考不出员工的激情，运用正向激励却能激出人的意愿！3.推出绩效考核5个问题1）为什么要考核，考核对象？2）考核谁（部门或个人）？3）谁来考核？结果给谁就是谁打分。4）考核什么？5）考核完了怎么办？4.状态不同是因为动力不同，动力不同是因为激励不同，任何人采取任何行为只有两个动机：1）追求快乐；2）逃离痛苦；逃离痛苦的力量要大于追求快乐的力量。5.你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按职责完成的结果，但你买不到热情，你买不到全身心的投入，但你不得不设法去争取这些！一、意愿的第一驱动力：兴趣15第十五页，共20页。一、意愿的第一驱动力：兴趣6、寄语：善于激励自己的人，能激励自己走向成功。7、及时动力系统，激发员工兴趣。1）第一要素：确定；2）第二要素：及时；3）及时动力系统的第三要素：正面批评是没有效果的，因为在你一

开口批评的时候，员工就开始寻找理由和借口来证明你批评的不

正确，而不是虚心接受。例：当你批评部属时，有几个人在认真聆听，而是在想“这不是我的错……是什么原因造成的”。8、及时动力系统的核心模型：DPP（确定、及时、正面）9、没有人是不能被激励的，关键是方法要因人而异，每个人都有一套独特的被激励模式！10、激励因子11、人最在意的是“认可”人最追求的是“快乐”，人最接受的是“微笑”。人最兴奋的是“掌声”，人最需要的是“尊重”。第五章员工做好结果的三大要素16第十六页，共20页。二、意愿的第二驱动力：责任1、责任意识深入到骨髓的时候，也是人的意愿度最大的时候；因为有爱，

所以奉献，懂得感恩，所以回报。2、培养担当责任的两个方面：“软”、“硬”。培养员工担当责任的意

愿，提升工作是组织效能的核心之一3、员工与企业之间的关系：培养员工100%责任意识；一个人抱怨的时候，认为别人对他所有的付出都是理所当然的，一个

人感恩的时候，别人对他点滴的帮助付出都会心存感激的。4、责任管控的三大定律与四大方法1）三大定律：定律一：责任的稀释定律定律二：责任的跳跃定律定律三：责任的守恒定律

2）责任归位四大方法：

责任意义责任锁定：没有人愿意负责到底，除非变为“我的责任”。公众承诺，放大责任，连带受罚，减小压力；责任检查责任传递：必须当时当面确认、要有可记录分析的数据或信息、尽量成本最低、必须完全转移、遵循时间顺序，先发生先处理。第五章员工做好结果的三大要素17第十七页，共20页。三、意愿的第三驱动力：资源搭建培训平台，给予培训的机会和待遇，提高员工的能力。如果说员工生产的是“产品”，那么管理者生产的是什么？生产的是员工的能力资源是一国或一定地区内拥有的物力、财力、人力等各种物质要素的总称，分为自然资源和社会资源两大类。管理者要让一线得到并可以使用资源。能力培养第五章员工做好结果的三大要素