薪酬体系设计全流程案例分享课件

人力资源咨询案例之——薪酬体系设计全流程案例分享人力资源咨询案例之——薪酬体系设计全流程案例分享1薪酬设计原则科学、合理的薪酬结构设计为岗位付薪为个人付薪为业绩付薪基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合内部公平性外部公平性薪酬水平的市场定位基于行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位薪酬设计原则科学、合理的薪酬结构设计为岗位付薪为个人付薪为业2薪酬体系存在的问题1没有激励作用，也没有约束效果2该高的不高，该低的不低3有本事的不愿来，没本事的不想走新老员工薪酬错位的问题年底奖金发放的问题薪酬体系存在的问题1没有激励作用，也没有约束效果3良好的薪资水平良好的福利良好的发展机会良好职业生涯与同事良好关系公司良好的声誉有机会发挥所长工作稳定有保障个人因素工作生活平衡未来成功可能性有意义的工作理想的工作地点良好的社会责任适当的工作量其他事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元……事假每天扣工资50元，并扣每日误餐补助。事假月累计6至9天，扣发当月奖金的30%，10至14天的，扣发当月奖金的70%；超过15天的，扣发全月奖金……加班每小时补助7元……职工旷工一天扣除当月工资100元……没有激励作用，也没有约束效果良好的薪资水平事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元……4工资福利待遇偏低专业不对口个人不能施展才华对领导不认可工作生活条件差受排挤无法融入公司文化不胜任本职工作其他公司更好的诱惑其他有本事的不愿来，没本事的不想走工资福利待遇偏低有本事的不愿来，没本事的不想走5该高的不高，该低的不低问题原因：老员工较多；历史遗留问题；以前工资没有按照职等入级。该高的不高，该低的不低问题原因：606设计管理制度01制定薪酬策略02岗位价值评估03市场薪酬调查04薪资分级定薪05设计薪酬结构薪酬设计“6+1”07员工薪酬入级06设计管理制度01制定薪酬策略02岗位价值评估03701：制定薪酬策略薪酬设计“6+1”一般策略领先策略趋中策略落后策略总体思路为岗位定薪为能力定薪为业绩定薪为市场定薪国企问题人工总成本工资总额01：制定薪酬策略薪酬设计“6+1”一般策略总体思路国企问题8薪酬体系设计全流程案例分享课件902：岗位价值评估薪酬设计“6+1”02：岗位价值评估薪酬设计“6+1”1001设计和选择岗位价值评估模型02成立评估小组03选择标准岗位04岗位价值评估数据应用05反馈调整01设计和选择岗位价值评估模型02成立评估小组03选择11岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法采用美世国际职位评估体系第二版岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标12简单排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜……13简单排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时薪酬体系设计全流程案例分享课件14薪酬体系设计全流程案例分享课件155、任职资格工作经验教育背景职责大小职责范围1、对组织的影响对组织的影响组织规模2、管理下属的种类下属人数3、职责范围业务知识工作多样性工作独立性4、沟通内外部联系频率能力工作复杂性6、问题解决创造力操作性7、环境条件风险环境美世评估体系的评估要素5、任职资格工作经验教育背景职责大小职责范围1、对组织的影响16视频01小技巧——岗位评估时如何不被打扰视频0117序号岗位平均得分1前台1272客户经理助理2183酒店关系助理2204接待管理岗2325出纳2346行政管理岗2377系统维护岗2548在线支持岗2549离港应用维护岗25710收入会计26111代理人客户经理27912软件工程师284序号岗位平均得分13人事管理岗30214区域酒店关系业务经理30415主管会计34716汕头办事处主任34817航空公司客户经理35318客户服务部副经理（市内）36119客户服务部副经理（机场）38020人事行政部经理42121经营管理部经理43822技术研发部经理43823市场部经理45424客户服务部经理467评估结果序号岗位平均得分1前台1272客户经理助理2183酒店关18评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330职位级别6362585756555452评估前后的差异汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间评估前评估后GMDirectorManager总分数职位级别19级别岗位65投资中心总经理63融资中心总经理59战略研究主管、策划部经理（博览城）58规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产）57成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业）56客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任55投资主管54绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产）53行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理52工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管51内审顾问、市场开发主管、融资经理50市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、业务主管（贸易）、编辑49办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、计划管理主管、信息实施主管级别岗位65投资中心总经理63融资中心总经理59战略研究主管209876543210444546474849505152535455565758596044454647484950515253545556575859609876543210评估前后的差异94445464748495051525321职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑问题：中位值级差过大：员工晋升的成本较高中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是2203：市场薪酬调查薪酬设计“6+1”a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所需要的人？”03：市场薪酬调查薪酬设计“6+1”a.同行业（与本企业23人力资源从业人员的薪酬人力资源从业人员的薪酬2404：薪资分级定薪薪酬设计“6+1”04：薪资分级定薪薪酬设计“6+1”25客户岗位分级职等客户服务部市场部经营管理部人事行政部技术研发部汕头办事处1系统维护岗（初级）客户经理助理行政助理在线支持岗（初级）酒店关系助理离岗应用维护岗（初级）2系统维护岗（中级）代理人客户经理（初级）出纳接待管理岗助理软件工程师在线支持岗（中级）行政管理岗离岗应用维护岗（中级）3系统维护岗（高级）代理人客户经理（中级）收入会计软件工程师（初级）在线支持岗（高级）区域酒店关系业务经理离岗应用维护岗（高级）4代理人客户经理（高级）主管会计人事管理岗软件工程师（中级）5航空公司客户经理软件工程师（高级）办事处主任6副经理软件工程师（资深）7经理经理8经理经理客户岗位分级职等客户服务部市场部经营管理部人事行政部技术研发26整体薪酬水平职等带宽薪酬范围级差1234567898级100%NANANANANANANANANANANA7级100%NANANANANANANANANANANA6级100%NANANANANANANANANANANA5级100%NANANANANANANANANANANA4级100%NANANANANANANANANANANA3级100%NANANANANANANANANANANA2级100%NANANANANANANANANANANA1级100%NANANANANANANANANANANA整体薪酬水平职等带宽薪酬范围级差1234567898级10027

78910111213141516171819202122231级（最高）21002200325035003750510050505450590064007100770083009000975013150142002级19002000295032003450470046505050550060006600720078008500925012350134003级17001800265029003150430042504650510056006100670073008000875011550126004级15001600235026002850390038504250470052005600620068007500825010750118005级1300140020502300255035003450385043004800510057006300700077509950110006级110012001750200022503100

7级90010001450170019502700

7891011121314151617181920212228薪酬体系带宽（100%）级差薪酬体系带宽（100%）级差29跨区域分子公司如何处理提示：内部公平性外部竞争性跨区域分子公司如何处理提示：30薪酬体系设计全流程案例分享课件3105：薪酬结构设计薪酬设计“6+1”由员工的岗位、岗位系列、职等、职级决定绩效工资专项奖励奖金固定工资和津贴、福利绩效工资固定收入变动收入长期激励由个人绩效决定由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）由特殊贡献决定由岗位及绩效决定05：薪酬结构设计薪酬设计“6+1”由员工的岗位、岗位绩效工32固定和变动的问题当期和预期的问题白色和灰色的问题010203固定和变动的问题当期和预期的问题白色和灰色的问题01020333薪酬体系设计全流程案例分享课件34薪酬体系设计全流程案例分享课件35全面薪酬基本工资绩效工资福利中长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略公司盈利情况业绩职位薪酬水平浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股权期权期股总薪酬+++=全面薪酬基本工资绩效工资福利中长期激励关键因素计算方法可选择36薪资结构薪酬构成示意确定依据和方法实际影响因素基本工资岗位津贴奖金收入总薪酬职位职级职位序列职位序列职位职级职位职级职位序列出勤组织绩效个人绩效个人能力工作态度个人绩效补贴/福利收入职位职级职位序列绩效工资出勤组织绩效薪资结构薪酬构成示意确定依据和方法实际影响因素基本工资岗位津37职级薪级

1级2级3级4级5级6级7级8级基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资123456789薪资结构职级1级2级3级4级5级6级7级8级基本工资绩效工资基本工资38薪酬体系设计全流程案例分享课件39视频如何发奖金视频4006：管理制度设计薪酬设计“6+1”

目录前言 2第一章总则 21.1适用范围 21.2目的 21.3原则 21.4薪酬分配的依据 2第二章薪酬体系 42.1薪酬体系 4第三章薪酬标准及支付 53.1薪酬结构 53.2基本工资与绩效工资 53.3福利津贴 83.4年终奖 83.5专项奖 93.6其他事项103.7员工薪级的确定 10第四章工资特区 114.1工资特区释义 114.2设立工资特区的目的 114.3设立工资特区的原则 114.4工资特区申请程序 11第五章薪酬调整 125.1薪酬调整的分类 125.2公司整体薪酬调整 125.3员工个体薪酬调整 12第六章薪酬保密原则 136.1薪酬数据的权限 136.2员工保密规定 13第七章附则14第八章附表 1506：管理制度设计薪酬设计“6+1”3.6其他事项41绩效工资调整制度具体计算方法为：以各部门的平均得分作为基础权重10分，然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分。

部门1部门2部门3部门4部门5部门平均得分10111099．5调整比例10/10=110/11=0.9110/10=110/9=1.1110/9.5=1.05调整后得分109.11011.110.5职级（1）基分（2）人数（3）调整后绩效得分（十分制）（4）积分合计（5）=（2）×（4）每人所占比重（6）=（5）/A11110104.55%21.61914.46.55%3238，9,1016，18，207.28%,8.19%,9.1%42.31818.48.37%绩效工资调整制度具体计算方法为：

部门1部门2部门3部门4部42奖金设计职级基分1121.63242.352.663.173.684.1

员工年底奖金的高低取决于个人绩效、组织绩效以及岗位级别三个因素奖金设计职级基分1121.63242.352.663.17343二次分配

权重式结合分布式结合系数式结合二次分配

权重式结合分布式结合系数式结合44权重式结合职位级别越高、职责范围越大个人最终绩效得分个人得分所在团队/部门得分20%80%30%70%50%50%70%30%80%20%权重式结合职位级别越高、职责范围越大个人最终绩效得分个人得分45分布式结合机构考核结果各层次职位A+等级人员比例各层次职位A等级人员比例各层次职位B+等级人员比例A+10%28%37%A8%27%36%B+5%25%35%B3%24%33%C2%20%28%D1%15%24%分布式结合机构考核结果各层次职位A+等级人员比例各层次职位A46系数式结合奖金系数部门绩效水平系数个人绩效考核水平11.522.53卓越（10%）1.5优良（20%）1.22.4中等（30%）1待改进（30%）0.8不合格（10%）0系数式结合奖金系数部门绩效水平系数个人绩效考核水平11.524707：员工薪酬入级薪酬设计“6+1”职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值07：员工薪酬入级薪酬设计“6+1”职级带宽最高值最低值AB48职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九个分位说明分位分布规律原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30%各分位人员特点：低分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；中分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；高分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C49员工入级同等职位任职年限同等职位绩效知识/技能水平与任职资格比较0～2年 2～4年 4～6年 6年以上较差 一般 良好 优秀 卓越低于要求 满足要求 超过要求 20％60％20％

标准权重 1 2 3 4 5举例：某职位员工入级前已经在该职位工作了5年，过去绩效一直比较优秀，而且知识/技能水平也基本符合职位要求。那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为3，同等职位绩效得分为4，知识/技能水平得分为2。总分为3×20％＋4×60％＋2×20％＝3.4，入级时应当对应职级的F位值。计算员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分×20％同等职位绩效×60％＋）知识/技能水平与任职资格比较×20％员工入级得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI员工入级同等职位任职年限0～2年 2～4年 4～6年 6年以50新员工入级同等职位任职年限知识/技能水平与任职资格比较0～2年 2～4年 4～6年 6年以上低于要求 满足要求 超过要求 80％20％

项目权重 1 2 3 4 5举例：某职位刚刚录用一名大学硕士毕业生，新员工的学历超过了职位任职资格的要求，那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为1，知识/技能水平得分为3。总分为1×80％＋3×20％＝1.6，入级时应当对应职级的B分位。计算新员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分×80％＋）知识/技能水平与任职资格比较×20％员工入级得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI新员工入级同等职位任职年限0～2年 2～4年 4～6年 6年51当员工现有薪酬高于规划薪酬时……红圈

的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别直接降下来其原因有：具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整404142434445职位等级薪酬曲线

年收入（万元）入级评价结果红圈－员工的薪资高于职级最大值红圈当员工现有薪酬高于规划薪酬时……红圈的处理：其原因有：4052一个车筐引起的思考一个车筐引起的思考53当员工现有薪酬低于规划薪酬时……绿圈－员工的薪资低于职级最小值其原因有：

1.尚在试用期或培训期的员工2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围404142434445职位等级薪酬曲线

年收入（万元）绿圈入级评价结果54当员工现有薪酬低于规划薪酬时……绿圈－员工的薪资低于职级最小一张卡片引起的思考一张卡片引起的思考55薪酬调整薪酬整体调整薪酬个别调整公司效益外部薪资水平公司发展战略010203绩效考核结果岗位调整0102薪酬调整薪酬整体调整薪酬个别调整公司效益外部薪资水平公司发展56N个好消息要分开发布N个坏消息要一起发布一个大的坏消息和一个小的好消息，分开发布一个大的好消息和一个小的坏消息，一起发布N个好消息要分开发布N个坏消息要一起发布一个大的坏消息和一个571、先天下之忧而忧；后天下之乐而乐。——范仲淹

2、捐躯赴国难，视死忽如归。——曹植

3、近乡情更切，不敢问来人。——宋之问

4、气蒸云梦泽；波撼岳阳城。——孟浩然

5、中夜四五叹，常为大国忧。——李白

6、国耻未雪，何由成名？——李白

7、当须徇忠义，身死报国恩。——李希仲

8、科学虽没有国界，但是学者却有他自己的国家。——巴斯德

9、虚荣的人注视着自己的名字，光荣的人注视着祖国的事业。——马蒂

10、爱国主义就是千百年来固定下来的对自己的祖国的一种最深厚的感情。——列宁

11、利于国者爱之，害于国者恶之。——晏婴

12、常思奋不顾身，而殉国家之急。——司马迁

13、爱国如饥渴。——班固

14、一身报国有万死，双鬓向人无再青。——陆游

15、死去原知万事空，但悲不见九州同。王师北定中原日，家祭无忘告乃翁。——陆游

16、人生自古谁无死，留取丹心照汗青。——文天祥

17、天下兴亡，匹夫有责。——顾炎武

18、南北驱驰报主情，江花边草笑平生。一年三百六十日，都是横戈马上行。——戚继光

19、瞒人之事弗为，害人之心弗存，有益国家之事虽死弗避。——吕坤

20、各出所学，各尽所知，使国家富强不受外侮，足以自立于地球之上。——詹天佑

21、做人最大的事情是什么呢？就是要知道怎样爱国。——孙中山

22、我们爱我们的民族，这是我们自信心的泉源。——周恩来

23、为中华之崛起而读书。——周恩来

24、以身许国，何事不敢为？——岳飞

25、夜视太白收光芒，报国欲死无战场！——陆游

26、位卑不敢忘忧国。——陆游

27、寄意寒星荃不察，我以我血荐轩辕。——鲁迅

28、中国自古以来，就有埋头苦干的人，就有拼命硬干的人，就有为民请命的人，就有舍身求法的人。——他们是中国的脊梁。——鲁迅

29、惟有民魂是值得宝贵的，惟有它发扬起来，中国人才有真进步。——鲁迅

30、我们中华民族有同自己的敌人血战到底的气概，有在自力更生的基础上光复旧物的决心，有自立于世界民族之林的能力。——毛泽东

31、与其忍辱生，毋宁报国死。——何香凝

32、锦绣河山收拾好，万民尽作主人翁。——朱德33、人民不仅有权爱国，而且爱国是个义务，是一种光荣。——徐特立

34、爱国的主要方法，就是要爱自己所从事的事业。——谢觉哉

35、中国是古老的民族，也是勇敢的民族。中华民族有两大优点：勇敢，勤劳。这样的民族多么可爱，我们爱我们民族（当然其他民族也有他们可爱之处，我们决不忽视这一点），这是我们自信心的泉源。——周恩来

36、真正的爱国者是爱人类的，爱国决不是排外。——马铁丁

37、爱国主义就是千百年来巩固起来的对自己的祖国的一种最深厚的感情。——列宁

38、必须经过祖国这一层楼，然后更上一层楼，达到人类的高度。——罗曼·罗兰

39、黄金诚然是宝贵的，但是生气蓬勃的勇敢的爱国者却比黄金更为宝贵。——林肯1、先天下之忧而忧；后天下之乐而乐。——范仲淹58人力资源咨询案例之——薪酬体系设计全流程案例分享人力资源咨询案例之——薪酬体系设计全流程案例分享59薪酬设计原则科学、合理的薪酬结构设计为岗位付薪为个人付薪为业绩付薪基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合内部公平性外部公平性薪酬水平的市场定位基于行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位薪酬设计原则科学、合理的薪酬结构设计为岗位付薪为个人付薪为业60薪酬体系存在的问题1没有激励作用，也没有约束效果2该高的不高，该低的不低3有本事的不愿来，没本事的不想走新老员工薪酬错位的问题年底奖金发放的问题薪酬体系存在的问题1没有激励作用，也没有约束效果61良好的薪资水平良好的福利良好的发展机会良好职业生涯与同事良好关系公司良好的声誉有机会发挥所长工作稳定有保障个人因素工作生活平衡未来成功可能性有意义的工作理想的工作地点良好的社会责任适当的工作量其他事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元……事假每天扣工资50元，并扣每日误餐补助。事假月累计6至9天，扣发当月奖金的30%，10至14天的，扣发当月奖金的70%；超过15天的，扣发全月奖金……加班每小时补助7元……职工旷工一天扣除当月工资100元……没有激励作用，也没有约束效果良好的薪资水平事假不足1小时按1小时计，每小时扣工资7元……62工资福利待遇偏低专业不对口个人不能施展才华对领导不认可工作生活条件差受排挤无法融入公司文化不胜任本职工作其他公司更好的诱惑其他有本事的不愿来，没本事的不想走工资福利待遇偏低有本事的不愿来，没本事的不想走63该高的不高，该低的不低问题原因：老员工较多；历史遗留问题；以前工资没有按照职等入级。该高的不高，该低的不低问题原因：6406设计管理制度01制定薪酬策略02岗位价值评估03市场薪酬调查04薪资分级定薪05设计薪酬结构薪酬设计“6+1”07员工薪酬入级06设计管理制度01制定薪酬策略02岗位价值评估036501：制定薪酬策略薪酬设计“6+1”一般策略领先策略趋中策略落后策略总体思路为岗位定薪为能力定薪为业绩定薪为市场定薪国企问题人工总成本工资总额01：制定薪酬策略薪酬设计“6+1”一般策略总体思路国企问题66薪酬体系设计全流程案例分享课件6702：岗位价值评估薪酬设计“6+1”02：岗位价值评估薪酬设计“6+1”6801设计和选择岗位价值评估模型02成立评估小组03选择标准岗位04岗位价值评估数据应用05反馈调整01设计和选择岗位价值评估模型02成立评估小组03选择69岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法采用美世国际职位评估体系第二版岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标70简单排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜……71简单排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时薪酬体系设计全流程案例分享课件72薪酬体系设计全流程案例分享课件735、任职资格工作经验教育背景职责大小职责范围1、对组织的影响对组织的影响组织规模2、管理下属的种类下属人数3、职责范围业务知识工作多样性工作独立性4、沟通内外部联系频率能力工作复杂性6、问题解决创造力操作性7、环境条件风险环境美世评估体系的评估要素5、任职资格工作经验教育背景职责大小职责范围1、对组织的影响74视频01小技巧——岗位评估时如何不被打扰视频0175序号岗位平均得分1前台1272客户经理助理2183酒店关系助理2204接待管理岗2325出纳2346行政管理岗2377系统维护岗2548在线支持岗2549离港应用维护岗25710收入会计26111代理人客户经理27912软件工程师284序号岗位平均得分13人事管理岗30214区域酒店关系业务经理30415主管会计34716汕头办事处主任34817航空公司客户经理35318客户服务部副经理（市内）36119客户服务部副经理（机场）38020人事行政部经理42121经营管理部经理43822技术研发部经理43823市场部经理45424客户服务部经理467评估结果序号岗位平均得分1前台1272客户经理助理2183酒店关76评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330职位级别6362585756555452评估前后的差异汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间评估前评估后GMDirectorManager总分数职位级别77级别岗位65投资中心总经理63融资中心总经理59战略研究主管、策划部经理（博览城）58规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产）57成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业）56客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任55投资主管54绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产）53行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理52工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管51内审顾问、市场开发主管、融资经理50市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、业务主管（贸易）、编辑49办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、计划管理主管、信息实施主管级别岗位65投资中心总经理63融资中心总经理59战略研究主管789876543210444546474849505152535455565758596044454647484950515253545556575859609876543210评估前后的差异94445464748495051525379职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑问题：中位值级差过大：员工晋升的成本较高中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是8003：市场薪酬调查薪酬设计“6+1”a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所需要的人？”03：市场薪酬调查薪酬设计“6+1”a.同行业（与本企业81人力资源从业人员的薪酬人力资源从业人员的薪酬8204：薪资分级定薪薪酬设计“6+1”04：薪资分级定薪薪酬设计“6+1”83客户岗位分级职等客户服务部市场部经营管理部人事行政部技术研发部汕头办事处1系统维护岗（初级）客户经理助理行政助理在线支持岗（初级）酒店关系助理离岗应用维护岗（初级）2系统维护岗（中级）代理人客户经理（初级）出纳接待管理岗助理软件工程师在线支持岗（中级）行政管理岗离岗应用维护岗（中级）3系统维护岗（高级）代理人客户经理（中级）收入会计软件工程师（初级）在线支持岗（高级）区域酒店关系业务经理离岗应用维护岗（高级）4代理人客户经理（高级）主管会计人事管理岗软件工程师（中级）5航空公司客户经理软件工程师（高级）办事处主任6副经理软件工程师（资深）7经理经理8经理经理客户岗位分级职等客户服务部市场部经营管理部人事行政部技术研发84整体薪酬水平职等带宽薪酬范围级差1234567898级100%NANANANANANANANANANANA7级100%NANANANANANANANANANANA6级100%NANANANANANANANANANANA5级100%NANANANANANANANANANANA4级100%NANANANANANANANANANANA3级100%NANANANANANANANANANANA2级100%NANANANANANANANANANANA1级100%NANANANANANANANANANANA整体薪酬水平职等带宽薪酬范围级差1234567898级10085

78910111213141516171819202122231级（最高）21002200325035003750510050505450590064007100770083009000975013150142002级19002000295032003450470046505050550060006600720078008500925012350134003级17001800265029003150430042504650510056006100670073008000875011550126004级15001600235026002850390038504250470052005600620068007500825010750118005级1300140020502300255035003450385043004800510057006300700077509950110006级110012001750200022503100

7级90010001450170019502700

7891011121314151617181920212286薪酬体系带宽（100%）级差薪酬体系带宽（100%）级差87跨区域分子公司如何处理提示：内部公平性外部竞争性跨区域分子公司如何处理提示：88薪酬体系设计全流程案例分享课件8905：薪酬结构设计薪酬设计“6+1”由员工的岗位、岗位系列、职等、职级决定绩效工资专项奖励奖金固定工资和津贴、福利绩效工资固定收入变动收入长期激励由个人绩效决定由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）由特殊贡献决定由岗位及绩效决定05：薪酬结构设计薪酬设计“6+1”由员工的岗位、岗位绩效工90固定和变动的问题当期和预期的问题白色和灰色的问题010203固定和变动的问题当期和预期的问题白色和灰色的问题01020391薪酬体系设计全流程案例分享课件92薪酬体系设计全流程案例分享课件93全面薪酬基本工资绩效工资福利中长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略公司盈利情况业绩职位薪酬水平浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股权期权期股总薪酬+++=全面薪酬基本工资绩效工资福利中长期激励关键因素计算方法可选择94薪资结构薪酬构成示意确定依据和方法实际影响因素基本工资岗位津贴奖金收入总薪酬职位职级职位序列职位序列职位职级职位职级职位序列出勤组织绩效个人绩效个人能力工作态度个人绩效补贴/福利收入职位职级职位序列绩效工资出勤组织绩效薪资结构薪酬构成示意确定依据和方法实际影响因素基本工资岗位津95职级薪级

1级2级3级4级5级6级7级8级基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资基本工资绩效工资123456789薪资结构职级1级2级3级4级5级6级7级8级基本工资绩效工资基本工资96薪酬体系设计全流程案例分享课件97视频如何发奖金视频9806：管理制度设计薪酬设计“6+1”

目录前言 2第一章总则 21.1适用范围 21.2目的 21.3原则 21.4薪酬分配的依据 2第二章薪酬体系 42.1薪酬体系 4第三章薪酬标准及支付 53.1薪酬结构 53.2基本工资与绩效工资 53.3福利津贴 83.4年终奖 83.5专项奖 93.6其他事项103.7员工薪级的确定 10第四章工资特区 114.1工资特区释义 114.2设立工资特区的目的 114.3设立工资特区的原则 114.4工资特区申请程序 11第五章薪酬调整 125.1薪酬调整的分类 125.2公司整体薪酬调整 125.3员工个体薪酬调整 12第六章薪酬保密原则 136.1薪酬数据的权限 136.2员工保密规定 13第七章附则14第八章附表 1506：管理制度设计薪酬设计“6+1”3.6其他事项99绩效工资调整制度具体计算方法为：以各部门的平均得分作为基础权重10分，然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分。

部门1部门2部门3部门4部门5部门平均得分10111099．5调整比例10/10=110/11=0.9110/10=110/9=1.1110/9.5=1.05调整后得分109.11011.110.5职级（1）基分（2）人数（3）调整后绩效得分（十分制）（4）积分合计（5）=（2）×（4）每人所占比重（6）=（5）/A11110104.55%21.61914.46.55%3238，9,1016，18，207.28%,8.19%,9.1%42.31818.48.37%绩效工资调整制度具体计算方法为：

部门1部门2部门3部门4部100奖金设计职级基分1121.63242.352.663.173.684.1

员工年底奖金的高低取决于个人绩效、组织绩效以及岗位级别三个因素奖金设计职级基分1121.63242.352.663.173101二次分配

权重式结合分布式结合系数式结合二次分配

权重式结合分布式结合系数式结合102权重式结合职位级别越高、职责范围越大个人最终绩效得分个人得分所在团队/部门得分20%80%30%70%50%50%70%30%80%20%权重式结合职位级别越高、职责范围越大个人最终绩效得分个人得分103分布式结合机构考核结果各层次职位A+等级人员比例各层次职位A等级人员比例各层次职位B+等级人员比例A+10%28%37%A8%27%36%B+5%25%35%B3%24%33%C2%20%28%D1%15%24%分布式结合机构考核结果各层次职位A+等级人员比例各层次职位A104系数式结合奖金系数部门绩效水平系数个人绩效考核水平11.522.53卓越（10%）1.5优良（20%）1.22.4中等（30%）1待改进（30%）0.8不合格（10%）0系数式结合奖金系数部门绩效水平系数个人绩效考核水平11.5210507：员工薪酬入级薪酬设计“6+1”职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值07：员工薪酬入级薪酬设计“6+1”职级带宽最高值最低值AB106职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九个分位说明分位分布规律原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30%各分位人员特点：低分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；中分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；高分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；职级带宽最高值最低值ABDCEGFHI中值职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C107员工入级同等职位任职年限同等职位绩效知识/技能水平与任职资格比较0～2年 2～4年 4～6年 6年以上较差 一般 良好 优秀 卓越低于要求 满足要求 超过要求 20％60％20％

标准权重 1 2 3 4 5举例：某职位员工入级前已经在该职位工作了5年，过去绩效一直比较优秀，而且知识/技能水平也基本符合职位要求。那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为3，同等职位绩效得分为4，知识/技能水平得分为2。总分为3×20％＋4×60％＋2×20％＝3.4，入级时应当对应职级的F位值。计算员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分×20％同等职位绩效×60％＋）知识/技能水平与任职资格比较×20％员工入级得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI员工入级同等职位任职年限0～2年 2～4年 4～6年 6年以108新员工入级同等职位任职年限知识/技能水平与任职资格比较0～2年 2～4年 4～6年 6年以上低于要求 满足要求 超过要求 80％20％

项目权重 1 2 3 4 5举例：某职位刚刚录用一名大学硕士毕业生，新员工的学历超过了职位任职资格的要求，那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为1，知识/技能水平得分为3。总分为1×80％＋3×20％＝1.6，入级时应当对应职级的