任务5.4施工成本控制

建设工程项目管理--任务5.4施工成本控制主要内容施工成本控制的依据1施工成本控制的步骤2施工成本控制的方法3施工成本控制是在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内；通过动态监控及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取措施，减少或消除施工中的损失浪费。建设工程成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。施工成本控制可以分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。在项目实施过程中，需按动态控制原理对实际施工成本进行有效控制。1、施工成本控制的依据一、合同文件成本控制要以合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，研究节约成本、增加收益的有效途径，以获得最大的经济效益。二、成本计划成本计划是根据项目的具体情况制定的成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是成本控制的指导文件。三、进度报告进度报告提供了对应时间节点的工程实际完成量，工程成本实际支出情况等重要信息。成本控制工作正是通过实际情况与成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析产生偏差的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的隐患，并在可能造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。四、工程变更与索赔资料在项目实施过程中，由于各方面的原因，工程变更与索赔是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本都有可能发生变化，从而使得成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，成本管理人员应当通过对变更与索赔的各类数据的计算、分析，及时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更与索赔可能带来的成本增减。2、施工成本控制的步骤能否达到成本目标，是成本控制成功的关键。对各岗位人员的成本管理行为进行控制，就是为了保证成本目标的实现。项目成本指标控制的程序如下：（1）确定成本管理分层次目标在工程开工之初，项目管理机构应根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标，并根据工程进度计划确定月度成本计划目标。（2）采集成本数据，监测成本形成过程在施工过程中要定期收集反映成本支出情况的数据，并将实际发生情况与目标计划进行对比，从而保证有效控制成本的整体形成过程。（3）找出偏差，分析原因施工是一个多工种、多方位立体交叉作业的复杂活动，成本的发生和形成是很难按预定目标进行的，因此，需要及时分析偏差产生的原因，分清是客观因素还是人为因素。（4）制定对策，纠正偏差过程控制的目的就在于不断纠正成本形成过程中的偏差，保证成本项目的发生是在预定范围之内。针对产生偏差的原因及时制定对策并予以纠正。（5）调整改进成本管理方法，用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。管理行为的控制程序和成本指标的控制程序是对项目成本进行控制的主要内容。这两个程序在实施工程中，是相互交叉、相互制约又相互联系的。只有把成本指标的控制程序和管理行为的控制程序相结合，才能保证成本管理工作有序地、富有成效地进行。3、施工成本控制的方法1、人工费的控制人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。一、施工成本的过程控制方法施工阶段是成本发生的主要阶段，这个阶段的成本控制主要是通过确定成本目标并按计划成本组织施工，合理配置资源，对施工现场发生的各项费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。人工费的影响因素社会平均工资水平；生产消费指数；劳动力市场供需变化；政府推行的社会保障和福利政策也会影响人工单价的变动；经会审的施工图、施工定额、施工组织设计等决定人工的消耗量。控制人工费的方法加强劳动定额管理，提高生产效率，降低工程消耗用人工工日，是控制人工费之处的主要手段。2、材料费的控制材料费的控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。材料用量的控制在保证符合设计和质量标准的前提下，合理使用材料，有效控制物资材料的消耗，具体的做法有：①定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度。②指标控制。对于没有定额消耗的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，以控制发料。③计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。④包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干使用。材料价格的控制材料价格主要由采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和结构件，以及有助于工程实体的形成的周转使用材料和低值消耗品。从价值角度看，材料物资的价值约占建筑安装工程造价的60%甚至70%以上，因此，对材料价格的控制非常重要。3、施工机械使用费的控制合理选择施工机械设备，合理使用机械设备对成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。在选择施工机械设备时，首先要满足施工需要，其次要考虑费用的高低和综合经济效益。施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，因此为有效控制施工机械使用费支出，主要从这两个方面进行控制。4、施工分包费用的控制对分包价格的控制是对施工项目成本控制的重要工作之一。项目管理机构应确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。二、赢得值（挣得值）法已完工作预算费用BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)。1、赢得值法三个参数已完工作预算费用BCWP＝已完工作量×预算单价BCWP称为赢得值或挣值计划工作预算费用BCWS指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。已完工作实际费用ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。计划工作预算费用BCWS＝计划工作量×预算单价已完工作实际费用ACWP＝已完工作量×实际单价费用偏差(CV)费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）－已完工作实际费用（ACWP）CV>0，节支CV<0，超支SV>0，进度提前SV<0，进度拖延进度偏差(SV)进度偏差（SV）＝已完工作预算费用（BCWP）－计划工作预算费用（BCWS）2、赢得值法四个评价指标费用绩效指数CPI费用绩效指数（CPI）＝已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）进度绩效指数SPI

进度绩效指数（SPI）＝已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）CPI>1，节支CPI<1，超支SPI>1，进度提前SPI<1，进度拖延三、偏差分析的表达方法横道图法——用不同的横道分别标识BCWP、BCWS、ACWP，横道的长度与其金额成正比。特点：形象、直观、一目了然，适合于在较高管理层应用表格法——将项目编号、名称、各费用参数以及费用偏差等综合归纳入一张表格中，直接在表格中进行比较。特点：灵活、适用性强；信息量大；表格的处理可借助于计算机，提高处理速度。项目编码（1）041042043项目名称（2）木门窗安装钢门窗安装铝合金门窗安装单位（3）

预算（计划）单价（4）

计划工作量（5）

计划工作预算费用（BCWS）（6）＝（5）×（4）303040已完成工作量（7）

已完工作预算费用（BCWP）（8）＝（7）×（4）304040实际单价（9）

其他款项（10）

已完工作实际费用（ACWP）（11）＝（7）×（9）＋（10）305050费用局部偏差（12）＝（8）－（11）0－10－10费用绩效指数CPI（13）＝（8）＋（11）10.80.8费用累计偏差（14）＝Σ（12）－20进度局部偏差（15）＝（8）－（6）0100进度绩效指数SPI（16）＝（8）＋（6）11.331进度累计偏差（17）＝Σ（15）10表1费用偏差分析表曲线法——将BCWP、BCWS、ACWP绘制在同一坐标系中，根据三者的位置关系判断成本偏差和进度偏差。SVCV图2赢得值法评价曲线例：某工程进度计划与实际进度如下表所示，表中粗实线表示计划进度（上方数据为每周计划投资），粗虚线表示实际进度（上方数据为每周实际投资），假定各分项工程每周计划完成和实际完成的工程量相等，且进度匀速进展。施工过程进度（周）12345678910ABCD666665554455888888773333554433【问题】1.计算每周投资参数（三个参数）；2.分析第五周和第八周末的投资偏差和进度偏差。施工过程进度（周）12345678910ABCD66665555445588888877365333项目投资数据12345678910每周拟完工程计划投资拟完工程计划投资累计每周已完工程实际投资已完工程实际投资累计每周已完工程计划投资已完工程计划投资累计611111313111133617284154657682796661254121316311317213346627673796661265131316311318233649657976824433（1）用表格法计算每周投资数据（2）分析第五周末的投资偏差和进度偏差项目投资数据12345678910每周拟完工程计划投资611111313111133拟完工程计划投资累计61728415465767982每周已完工程实际投资66541213161133已完工程实际投资累计6121721334662737679每周已完工程计划投资66651313161133已完工程计划投资累计6121823364965767982费用偏差：CV1＝BCWP－ACWP=36－33=3万元故前五周费用节支3万元进度偏差：SV1＝BCWP－BCWS＝36－54＝－18万元故前五周进度拖延18万元（3）分析第八周末的投资偏差和进度偏差费用偏差：CV2＝BCWP－ACWP＝76-73＝3万元故前八周节支3万元项目投资数据12345678910每周拟完工程计划投资611111313111133拟完工程计划投资累计61728415465767982每周已完工程实际投资66541213161133已完工程实际投资累计6121721334662737679每周已完工程计划投资66651313161133已完工程计划投资累计6121823364965767982进度偏差：CV2＝BCWP－BCWS＝76-79＝-3万元故前八周进度拖延3万元四、偏差原因分析与纠偏措施1、偏差原因分析在实际执行过程中，最理想的状态：三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。如果三条曲线离散度不断增加，则可能出现较大的投资偏差。偏差分析的一个重要目的就是找出引起偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同问题再次发生。产生费用偏差的原因一般有以下几种：人工涨价材料涨价设备涨价利率、汇率变化自然因素基础处理社会原因法规变化其他设计错误设计漏项设计标准变化设计保守图纸提供不及时其他施工方案不当材料代用施工质量有问题赶进度工期拖延其他增加内容投资规划不当组织不落实建设手续不全协调不佳未及时提供场地其他费用偏差原因物价上涨设计原因施工原因业主原因客观原因通常要压缩已经超支的费用，而不影响其他目的是很困难的，一般只有当给出的措施比原计划已选定的措