计划运营管控体系分享课件

计划运营管控体系分享计划运营管控体系分享目录运营工作管理日历第一部分计划运营报表体系第二部分业绩管理之“天龙八步”附件目录运营工作管理日历第一部分计划运营报表体系第二部分业绩管理2计划运营管理概述运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称运营管理定义现代运营管理涵盖的范围越来越大，已经把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理现代运营管理范围计划运营管理概述运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制3华夏幸福计划运营管理分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理匹配性、完整性、层次性、可控性TOPK编制天龙八部计划运营是围绕TOPK开展的业绩管理工作。通过对计划执行过程进行主动控制、主动评价、主动纠偏，实现公司所有工作的“精确咬合”和“准点到站”保障公司战略落地，促进整体业绩目标达成具体来说，是对各事业部、区域及业务集团的目标、任务、计划、业绩执行及考核评价的管理目标分层管：总部、本部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理全程管：业务环节价值链全链条管理，以终为始业财结合管：业务财务结合管理，不仅注重财务结果，更注重业务实现过程的管理特点华夏幸福计划运营管理分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层4S-TOPK体系定义“一接三管”1“接”战略（S

-Strategy）：落实战略规划，明确公司发展方向、中长期目标和重大战略举措，形成执行策略和战略任务2“管”目标（TO-TeamObjects）：承接战略，制定团队业绩目标，包括财务目标和任务目标，分解到各业务单元，并相应制定目标达成策略3“管”业绩（P-Planning&Performing）：保障业务按照预定计划开展，并确保期末业绩目标达成的完整工作机制，包括季度目标下达、计划监控、执行推动、业务干预、战略任务管理等4“管”考核（K-KPI&KQA)：对一定周期内业绩目标完成情况从数量、质量和效率等方面进行评价。通过考核方案制定、考核指标设定、绩效确认、绩效应用，建立有效的业绩考核机制，推动各级经营单元业绩目标达成，打造企业业绩文化S-TOPK体系TO-目标制定P-业绩管理K-绩效考核S-战略规划S-TOPK体系定义“一接三管”1“接”战略（S-Str5公司战略计划、执行、监控开发策略预算方案考核经营计划财务规划业务规划投资策略战略达成在TOPK运行过程中，通过财务与业务相融合，最终达成公司战略。1“TO”2“P”3“K”TOPK运行逻辑投资策略与开发策略相匹配公司战略计划、执行、监控开发策略预算方案考核经营计划财务规划6围绕TOPK开展的计划运营工作分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理匹配性、完整性、层次性、可控性TOPK编制天龙八部TOPK年度目标（TOPK系统）年度/半年经营计划年度/半年三年目标规划2次（4月、8月）季度目标季度业绩预估每季度7次总结分析月、季、年报表体系（15张例行报表）日、周、月、季、年会议体系日、周、月、季、年绩效验收月、季、年严格业绩奖惩清单季、半年、年主要工作周期/频次围绕TOPK开展的计划运营工作分层管：总部、事业部、区域、业7工作节奏清晰，每季度各有侧重四季度三季度二季度一季度四季度一季度季度目标下达及考核开复工（含项目立项）各单位夯实/区域经营计划获批人员评估，激励兑现开复工季度目标下达及考核下年资源夯实/下一年度目标模拟半年度TOPK各项战略任务推进确定次年土地资源计划季度目标下达及考核落实下年资源计划战略规划调整，进行未来三年目标专题解决业绩难点卡点业绩冲刺年度业绩达成编制下一年度经营计划并

获批年度考核TOPK年会编制下一年度经营计划工作节奏清晰，每季度各有侧重四季度三季度二季度一季度四季度一8本部计划运营年度管理日历分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理匹配性、完整性、层次性、可控性TOPK编制天龙八部

季度月份第1周第2周第3周第4周1季度1月年会签约业绩合同收尾工作（扫描、下发）

2016年绩效考核结果确认

1季度目标编制

TOPK工作收尾（确认节点计划等）1季度目标签批下发

1月月度报告模板及分工确定1月绩效考核月度验收

1月月度报告编制及定稿

1季度业绩预估（第1次）2月1月月度会1季度业绩预估（第2次）2月月度报告模板及分工确定2月绩效考核月度验收

2月月度报告编制及定稿

1季度业绩预估（第3次）3月2月月度会

1季度业绩预估（第4次）1季度业绩预估（第5次）1季度季度验收启动

1季度报告模板及分工确定

1季度业绩预估（第6次）

季度业绩奖惩清单编制1季度完成情况确认

1季度报告编制及定稿

2季度目标编制

1季度业绩预估（第7次）2季度4月1季度季度会

季度考核排名公榜（确定实际考核值）

三年目标规划启动（签约、回款、资源、产业等）4月月度报告模板及分工确定

2季度目标签批下发4月绩效考核月度验收

4月度报告编制及定稿

三年目标规划初稿

半年TOPK股份公司内部启动会

2季度业绩预估（第1次）5月4月月度会

三年目标规划定稿半年TOPK股份公司内部准备完成

2季度业绩预估（第2次）半年TOPK启动会（一下）

开发策略、经营计划修定启动

5月月度报告模板及分工确定5月绩效考核月度验收

5月度报告编制及定稿

2季度业绩预估（第3次）

6月5月月度会

半年TOPK系统一上

2季度业绩预估（第4次）半年TOPK系统二下

上半年总结模板及分工确定

2季度业绩预估（第5次）半年TOP系统K二上

上半年总结初稿

2季度业绩跟进/绩效考核季度验收启动

2季度报告模板及分工确定

上半年业绩奖惩清单编制

2季度业绩预估（第6次）半年TOPK目标确定

上半年总结定稿

3季度目标编制

2季度业绩预估（第7次）本部计划运营年度管理日历分层管：总部、事业部、区域、业务集团9本部计划运营年度管理日历分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理匹配性、完整性、层次性、可控性TOPK编制天龙八部

季度月份第1周第2周第3周第4周3季度7月开发策略、经营计划修定完成

上半年完成情况定稿

业绩合同定稿

半年TOPK大会

半年考核排名公榜（确定实际考核值）

半年会签约业绩合同收尾工作（扫描、下发）

3季度目标编制签批下发

7月月度报告模板及分工确定7月绩效考核月度验收

7月月度报告编制及定稿

3季度业绩预估（第1次）8月7月月度会三年目标规划启动（签约、回款、资源、产业等）

3季度业绩预估（第2次）8月月度报告模板及分工确定

8月绩效考核月度验收

8月月度报告编制及定稿

3季度业绩预估（第3次）

9月8月月度会

3季度业绩预估（第4次）

三年目标规划初稿

3季度业绩预估（第5次）

3季度业绩跟进/绩效考核季度验收启动

3季度报告模板及分工确定

TOPK股份公司内部启动会

季度业绩奖惩清单编制

3季度业绩预估（第6次）

3季度完成情况确认

3季度报告编制及定稿

4季度目标编制

3季度业绩预估（第7次）

4季度10月

3季度会

TOPK股份公司内部准备完成

三年目标规划定稿TOPK启动会

TOPK系统一下

开发策略修订、经营计划编制启动

4季度目标签批下发

10月月度报告模板及分工确定10月绩效考核月度验收

10月月度报告编制及定稿

4季度业绩预估（第1次）

11月11月月度会

TOPK系统一上

经营计划编制启动TOPK系统二下

4季度业绩预估（第2次）

TOPK系统二上

年度经营分析报告模板及分工确定11月绩效考核月度验收

11月月度报告编制及定稿

经营计划各职能审核

4季度业绩预估（第3次）

12月12月月度会

年度经营分析报告初稿

4季度业绩预估（第4次）年度绩效考核季度验收启动

4季度业绩预估（第5次）

开发策略修订完成年度经营分析报告定稿

经营计划定稿

业绩合同定稿

年度业绩奖惩清单

4季度业绩预估（第6次）2018年TOPK大会

年度考核排名公榜

4季度业绩预估（第7次）本部计划运营年度管理日历分层管：总部、事业部、区域、业务集团10管理日历分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理匹配性、完整性、层次性、可控性TOPK编制天龙八部其他不在日历中体现的例行工作说明如下：

1、每周定期举行业绩推动会（含资源）

2、专题会、现场会根据需要安排

3、誓师大会，具体时间由区域自行安排（一般在春节过后，一季度内）

4、集中签约仪式，区域周年庆祝活动等根据区域实际情况安排管理日历分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理匹配11产业新城本部计划部业务管理架构图分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理匹配性、完整性、层次性、可控性TOPK编制天龙八部计划管理部专项业务组对接业务组负责人：***负责人：***负责人：***负责人：****

资源专项组地产专项组（兼业绩推动）环京对接组外埠对接组产业新城本部计划部业务管理架构图分层管：总部、事业部、区域、12目录运营工作管理日历第一部分计划运营报表体系第二部分业绩管理之“天龙八步”附件目录运营工作管理日历第一部分计划运营报表体系第二部分业绩管计划部报表体系分为例行报表（15张）、专项报表（4张）两大类，共计19张报表类别报表名称周期时间输入单位是否已信息化计划上线时间例行

（15个）进度类报表（7个）业绩重点关注事项进展周报周每周四下午6点前区域否2月季度关键任务、战略任务进展情况周每周五下午6点前区域、事业部是

拓展情况周报周每周五下午6点前拓展中心否-资源取得情况周报（域内、域外）周每周四下午6点前区域、事业部是

房源情况进展周报（拆迁、手续办理）周每周四下午6点前区域否2月住宅在途资金统计表周每周四下午6点前地产集团是

交房情况进展周报周每周四下午6点前地产集团否

台账类报表（5个）重点事项日报日每天下午6点前计划部对接人否

资源管理台账周每周五下午6点前区域、事业部是

新拓区域工作台账（框架协议—ppp采购—投资纪律）周每周五下午6点前区域、事业部否3月各单位周会议安排计划及会议纪要（业绩、资源）周每周五下午6点前区域、事业部否3月区域管理台账双周/月每双周周五下午6点前区域管理中心否-完成情况类报表（3个）事业部、区域业绩完成情况周排名表周每周一中午12点前区域、事业部否2月各单位月度指标完成情况表月每月3日前区域、事业部是

各单位季度指标完成情况表季每季度首月3日前区域、事业部是

专项

（4个）目标规划类报表（2个）三年目标规划表（签约、回款、产服收入、资源）每年7月底-9月根据工作具体安排区域、事业部否6月TOPK上报情况分析表每年5-6月、10-12月系统“一上”第二天完成区域、事业部是

业绩跟踪类报表（2个）业绩预估表每季度7次第一月月末1次，第二月月中、月末各一次，第三月每周五一次区域、事业部是（模板需更新）2月完成模板调整严格业绩奖惩清单每季度最后1月15日开始每2天更新一次对接人否3月初计划运营报表体系计划部报表体系分为例行报表（15张）、专项报表（4张）两大类14计划部报表体系分为例行报表（15张）、专项报表（4张）两大类，共计19张报表类别报表名称周期时间输入单位是否已信息化计划上线时间例行

（15个）进度类报表（7个）业绩重点关注事项进展周报周每周四下午6点前区域否2月季度关键任务、战略任务进展情况周每周五下午6点前区域、事业部是

拓展情况周报周每周五下午6点前拓展中心否-资源取得情况周报（域内、域外）周每周四下午6点前区域、事业部是

房源情况进展周报（拆迁、手续办理）周每周四下午6点前区域否2月住宅在途资金统计表周每周四下午6点前地产集团是

交房情况进展周报周每周四下午6点前地产集团否

台账类报表（5个）重点事项日报日每天下午6点前计划部对接人否

资源管理台账周每周五下午6点前区域、事业部是

新拓区域工作台账（框架协议—ppp采购—投资纪律）周每周五下午6点前区域、事业部否3月各单位周会议安排计划及会议纪要（业绩、资源）周每周五下午6点前区域、事业部否3月区域管理台账双周/月每双周周五下午6点前区域管理中心否-完成情况类报表（3个）事业部、区域业绩完成情况周排名表周每周一中午12点前区域、事业部否2月各单位月度指标完成情况表月每月3日前区域、事业部是

各单位季度指标完成情况表季每季度首月3日前区域、事业部是

专项

（4个）目标规划类报表（2个）三年目标规划表（签约、回款、产服收入、资源）每年7月底-9月根据工作具体安排区域、事业部否6月TOPK上报情况分析表每年5-6月、10-12月系统“一上”第二天完成区域、事业部是

业绩跟踪类报表（2个）业绩预估表每季度7次第一月月末1次，第二月月中、月末各一次，第三月每周五一次区域、事业部是（模板需更新）2月完成模板调整严格业绩奖惩清单每季度最后1月15日开始每2天更新一次对接人否3月初计划运营报表体系12345计划部报表体系分为例行报表（15张）、专项报表（4张）两大类15报表1：业绩重点关注事项进展周报报表示例填报要求1、详细描述重点事项本周进展情况，避免“正常推进”之类的笼统说法2、根据目前进展，得出情况：预计可按时解决/按时完成存在极大风险等如重点事项存在极大风险，为保障业绩目标达成，区域、事业部需主动提出其他替代或业绩弥补方案。填报实例本周进展：持续推进/正常推进暂无进展本周进展：本周完成拆迁XX户，签订拆迁协议XX户，剩余XX户，预计X月X日项目整体达到进场条件；征地补偿到位证明已出具，正协调政府挂牌，预计X月X日公告报表1：业绩重点关注事项进展周报报表示例填报要求1、详细描述16报表2：房源情况进展周报（拆迁）-1报表示例填报要求汇总表中数据与项目表中数据需保持一致项目关键节点应填写签字版年度目标（如有季度调整版目标）时间日期填写格式采用"xxxx/xx/xx"，已完成节点需填写实际完成时间，并标注绿色，同时将计划完成时间进行批注，未到期节点填写计划完成时间如本项目不含列举节点，节点处标“—”截至目前，存在拆迁进场的所有项目报表2：房源情况进展周报（拆迁）-1报表示例填报要求汇总表中17报表2：房源情况进展周报（拆迁）-2报表示例填报要求项目信息表中数据与汇总表中数据需保持一致拆迁类节点应根据项目情况增加详细节点报表2：房源情况进展周报（拆迁）-2报表示例填报要求项目信息18报表2：房源情况进展周报（拆迁）-3报表示例填报要求地块图应在图中标明地上物位置、范围，体现拟建项目范围，如已确定楼座位置对地上物进行颜色标记，已完成采用绿色覆盖，已谈判未拆迁采用黄色覆盖，未谈判采用红色覆盖拆村种类包括并不限于，厂房处理、填坑、民房拆除、树木拆除、农田处理、道路拆除；报表2：房源情况进展周报（拆迁）-3报表示例填报要求地块图应19报表3：TOPK上报情况分析表报表示例填报要求数据均由TO系统导出，需区域及事业部及时、准确、按要求完成TOPK预算填报报表3：TOPK上报情况分析表报表示例填报要求数据均由TO系20每季度业绩目标建议达成节奏一季度二季度三季度四季度签约占比22%23%30%25%季度签约占比=季度签约额/年度总签约额回款占比22%23%30%25%季度回款占比=季度回款额/年度总回款额季度去化率95%90%60%-85%30%-45%季度去化率=季度签约额/季度总可售房源同比45%同比45%同比45%同比45%签约季度增长率季度签约额相对前一年度对应季度签约额增长每季度业绩目标建议达成节奏一季度二季度三季度四季度签约占比221上报目标分布典型案例前松后紧型衰退型断顿型阶段冲刺型上报目标分布典型案例前松后紧型衰退型断顿型阶段冲刺型22报表4：事业部、区域业绩完成情况周排名表报表4：事业部、区域业绩完成情况周排名表23报表5：业绩预估表-1报表示例填报要求事业部、区域各项业绩指标完成实际数均取自P系统，区域需及时将已发生的各项业务数据及时、准确录入系统事业部/区域填报时，仅需填写表头为黄色部分，其余单元格中的数值/公式不得修改报表5：业绩预估表-1报表示例填报要求事业部、区域各项业绩指24报表5：业绩预估表-2报表示例填报要求土地使用权、商标、专利技术等均属于无形资产，在实际操作中，在建工程采取评估报告方式，也属于无形资产，填报时，需准确填写预估产服收入中的无形资产占比；制造业项目，无形资产一般不高于项目的30%，超出此比例，会有以下风险：1、项目不实，不利于区域产业集群打造2、政府不满，不利于产业服务收入结算报表5：业绩预估表-2报表示例填报要求土地使用权、商标、专利25报表5：业绩预估表-3报表示例填报要求1、根据实际情况，详细描述项目进展（处于项目整体节点计划中的XX环节，预计本环节何时完成，剩余X个环节）2、如项目存在卡点，需详细描述卡点事项，及解决方案3、如进度中涉及与政府沟通，需说明就何种事项与政府哪个部门沟通，及预计完成时间填报实例项目进度：持续推动中，暂无进展与政府沟通中预计无法完成本周进展：X月X日已挂牌，预计X月X日签订成交确认书与财政局核算返款数据，无风险，预计X月X日完成地上物存在纠纷，尚不能确定挂牌时间，预计本季度无法实现回款，计划通过XX项目替代，该项目已挂牌，预计X月X日摘牌报表5：业绩预估表-3报表示例填报要求1、根据实际情况，详细26报表5：业绩预估表-4报表示例填报要求1、根据实际情况，详细描述项目进展（处于项目整体节点计划中的XX环节，预计本环节何时完成，剩余X个环节）2、如项目存在卡点，需详细描述卡点事项，及解决方案3、如进度中涉及与政府沟通，需说明就何种事项与政府哪个部门沟通，及预计完成时间报表5：业绩预估表-4报表示例填报要求1、根据实际情况，详细27目录运营工作管理日历第一部分计划运营报表体系第二部分业绩管理之“天龙八步”附件目录运营工作管理日历第一部分计划运营报表体系第二部分业绩管理业绩管理之“天龙八步”壹列清单、找卡点叁估风险、做预案伍出策略、做指导柒推循环、显成效贰盯节点、勤巡检肆晒成绩、做通报明奖惩、严格考陆捌……业绩管理之“天龙八步”壹列清单、找卡点叁估风险、做预案伍出策29招式一：列清单、找卡点（1/2）工作思路：清单全面，问题聚焦，对症下药，定期跟进。发现问题，梳理聚焦梳理出支持当期业绩的项目清单。一级和住宅签约回款目标分解至项目层级。寻找关键项目卡点问题，评估影响当季签约/回款金额。卡点问题包括但不限于：土地获取、拆迁进场、规划审批、预售形象。招式一：列清单、找卡点（1/2）工作思路：清单全面，问题聚焦30策略一：列清单、找卡点（2/2）分析问题，对症下药对卡点问题进行深入分析，找出制约项目正常推进的关键资源、人员等因素。针对制约因素，制定相应解决措施，列出待办任务，明确完成时间，落实到人，形成解决卡点问题任务清单。解决问题，定期跟进监督任务执行情况，微信群每日播报任务进展。每周对逾期未完成任务的单位进行通报。策略一：列清单、找卡点（2/2）分析问题，对症下药解决问题，31招式二：盯节点、勤巡检目的：通过每日过程监控，及时暴露问题，持续推动各单位达成业绩目标内容：回款、签约销售完成情况关键任务完成情况重点跟盯卡点问题及影响业绩达成的关键节点（备案清单）公司在会议上布置的关键任务对滞后节点需列明后续完成日期及解决措施方式日监控，周总结！业绩跟进微信群提报目的：通过轮流现场办公巡检，了解项目进度与卡点，推动问题的解决，保障区域达成业绩；方式：现场巡检及现场办公会的方式，现场问题解决不过夜！巡检人员：产业新城本部领导/事业部负责人/区域负责人巡检流程：巡检前：事业部准备项目巡检动线图，项目区位图，出具相应的业绩推动方案巡检中：沟通业绩指标达成情况及卡点问题进展，实地了解项目建设进度与质量；巡检后：出具巡检报告，相关责任人签责任状，明确责任人与完成时间每日监控节点：暴露问题每周现场巡检：解决问题招式二：盯节点、勤巡检目的：通过每日过程监控，及时暴露问题，32招式三：估风险、做预案（1/4）根据梳理的卡点及巡检发现的问题，评估业绩影响大小，并提前谋划业绩替补预案。风险预估：工作根据开展时间不同可分为实时评估和周期性评估两种。一、实时评估：根据日常业绩卡点、节点进展情况跟踪，对事业部、区域业绩风险进行实时预警提醒。1、责任人：产业新城本部计划运营中心事业部对接人是实时业绩预警第一责任人；2、工作内容：当业绩风险出现时，对接人第一时间评估影响情况，并将相关信息上报产业新城本部计划运营中心负责人。同时与事业部沟通，制定解决方案及工作计划并监督计划执行直至风险解除；招式三：估风险、做预案（1/4）根据梳理的卡点及巡检发现的问33招式三：估风险、做预案（2/4）二、周期性评估：定期梳理业绩工作推进情况并预估业绩完成情况岗位岗位职责统筹岗产业新城本部计划运营中心设置专职统筹人，负责对业绩预估文件进行整体把关。将预估结果上报本部领导，抄送总部计划运营中心，并参与制定公司业绩达成预案检查岗产业新城本部计划运营中心各事业部对接人负责对事业部上报文件质量进行把关，事业部业绩预估存在缺口的进行再次确认并了解具体情况，帮助事业部提出业绩补充方案填报岗事业部运营负责人（或由其指定专人）填报业绩预估文件，统筹并填报事业部所辖各区域业绩预估数据，对预估数据准确性负责，可通过调剂事业部内各区域业绩预估数，达到事业部总体业绩目标完成1、频次：每季度周期性进行业绩预估工作7次，分别为季度第一月30日，季度第二月15日，30日，季度第三月7日、14日、21日、28日（15日后根据领导需求可适当增加预估频率）2、职责分工：根据工作内容不同，业绩预估工作分为统筹岗，检查岗，填报岗三个岗位招式三：估风险、做预案（2/4）二、周期性评估：定期梳理业绩34招式三：估风险、做预案（3/4）3、工作内容：根据季度目标完成情况，梳理剩余目标组成。预估时主要考虑以下因素：平台方面主要考虑土地挂牌、摘牌工作进展情况地产方面主要考虑在途资金回款率、剩余房源去化率、季度剩余时间新开盘项目排卡蓄客情况等因素。4、模板（示例）：5、工具：业绩预估表（已实现信息化，填报人员可在线上进行数据填报及汇总）招式三：估风险、做预案（3/4）3、工作内容：根据季度目标完35招式三：估风险、做预案（4/4）制定预案：根据制定者、使用层级不同可分为区域级预案、事业部级预案、公司级预案三种。级别适用情况方式举例区域级预案当区域业绩存在缺口1、寻找替补项目，保障业务板块业绩达成。平台回款通过增加税收返还弥补某地块未按时挂牌造成的土地出让金回款减少2、调整业务板块间业绩完成目标保障区域业绩总目标达成。通过涨价、增加去化率，增加首付等方式提高区域地产板块签约、回款，弥补因土地未按时挂牌造成的土地出让金回款减少。事业部级预案当单区域业绩缺口无法弥补事业部可发掘潜力区域，通过调整所辖区域间业绩完成分布，保障事业部业绩目标达成。A事业部可通过要求区域1超额完成业绩以弥补区域2业绩缺口，保障A事业部整体达成业绩目标公司级预案当事业部业绩存在缺口，且无法通过自身调剂达成业绩目标1、挖掘潜力事业部，通过调整事业部间业绩完成分布，保障公司业绩目标达成。要求A事业部超额完成业绩目标弥补B事业部业绩缺口。2、采取股份公司层级相关措施，解决业绩缺口。通过增加安置房签约、产业收入口径调整等方式解决签约缺口，通过资产证券化等方式解决回款缺口。招式三：估风险、做预案（4/4）制定预案：根据制定者、使用层361、晒成绩招式四：晒成绩、做通报（1/3）哪里晒：股份公司业绩实现群（总部业绩管理小组、事业部和区域及分公司相关责任人）晒什么：周签约、回款的前三名和后三名区域；季度签约、回款完成率区域排名哪里晒：股份公司业绩实现群（总部业绩管理小组、事业部和区域及分公司相关责任人）晒什么：区域签约、回款、土地资源完成率以及价格环比增长率、开盘去化率的前三名和后三名区域。哪里晒：股份公司业绩实现群（总部业绩管理小组、事业部和区域及分公司相关责任人）晒什么：签约、回款、产服收入、开发用地、产业供地、大项目招商、新增创新企业个数、土地资源的完成值和完成率的区域大排名。每周晒每月晒每季晒1、晒成绩招式四：晒成绩、做通报（1/3）每周晒每月晒每季晒37招式四：晒成绩、做通报（2/3）示例：季度回款完成率前三名及后三名区域（第XX周）当前业绩进度要求(XX%)当前业绩进度要求(XX%)招式四：晒成绩、做通报（2/3）示例：季度回款完成率前三名及38招式四：晒成绩、做通报（3/3）2、做通报通报内容：关键业绩指标完成情况；

未按时达成的季度关键任务；影响业绩达成卡点问题（进场、土地证、预售证等）；其他重大风险事项；通报时间：及时通报（发现突发性重大风险）每周通报月度/季度/年度通报通报方式：股份公司业绩实现群（总部业绩管理小组、事业部和区域及分公司相关责任人）事业部业绩推动日报群股份公司月度会/季度/年度会点名通报招式四：晒成绩、做通报（3/3）2、做通报通报内容：39计划运营管控体系分享课件40策略五：出策略、做指导梳理问题研究对策做指导抓落实经验总结针对区域卡点和难点问题，产业新城本部联合业务集团、事业部出具问题解决专项方案，针对个性问题专项解决，针对共性问题提炼总结经验经验进行推广培训；项目难点业绩卡点巡检问题业务痛点……个性问题共性问题应对策略优化策略限价、限购应对策略；进场应对策略；手续办理推动策略；根因分析；改进措施；完善流程和机制；案例总结培训推广明确目标、时间、计划建立日、周汇报机制重大事项通报成立专项突破组本部监控策略五：出策略、做指导梳理问题研究对策做指导抓落实经验总41业绩实现逻辑图——产业服务收入42300亿产业服务收入670亿落地投（管理口径）新增：600亿落地投（1200亿签约落地投，当年转化50%）375亿落地投（750亿签约落地投）225亿落地投（450亿签约落地投）65个大项目签约（单个项目签约落地投超10亿）用地规模5500亩300个中小项目签约（单个项目签约落地投1.5亿）用地规模4500亩存量：70亿落地投产业存量（50亿）公建（20亿）产业服务收入300亿落地投670亿签约落地投1200亿大项目招商65个中小项目招商300个产业供地10000亩业绩实现逻辑图——产业服务收入42300亿产业服务收入67042业绩实现逻辑图——签约、回款一级回款（

亿）+结转房源（万平米/亿）新增房源（万平米/亿）村庄整理（亩）房源供地(亩)有效房源(万平米/亿)回款(亿)+已取证（亩）已取得指标批复（亩）已落实指标（亩）域外并购（亩）待落实指标（亩）地产开发签约（亿），其中结转亿，新增亿签约(亿)一级签约（亿）+在途资金回款+新增签约回款

（亿）（亿）地产开发回款合计（亿）业绩实现逻辑图——签约、回款一级回款+结转房源新增房源回款+43回款业绩达成分解表有证部分回款(XX亿)区域回款目标XX亿无证部分回款(XX亿)有证在途回款(XX亿)无证在途回款(XX亿)其他回款XX亿通过XX方式回款（XX亿）通过XX方式回款（XX亿）剩余房源XX亿，计划签约XX亿，回款XX亿，当期回款率XX%提前销售房源XX亿，计划签约XX亿，回款XX亿，当期回款率XX%有证在途资金总计XX亿，其中到期XX亿，未到期XX亿，当期计划完成XX亿无证在途资金总计XX亿，当期计划完成XX亿产业新城回款XX亿通过XX方式实现签约XX亿，回款XX亿；通过XX方式实现签约XX亿，回款XX亿；目标XX亿，计划完成XX亿，差异XX亿，计划通过XX方式解决。住宅回款XX亿新售部分回款XX亿在途资金回款XX亿回款业绩达成分解表有证部分回款(XX亿)区域回款目标无证部分44心有理想鲜花盛开心有理想鲜花盛开计划运营管控体系分享计划运营管控体系分享目录运营工作管理日历第一部分计划运营报表体系第二部分业绩管理之“天龙八步”附件目录运营工作管理日历第一部分计划运营报表体系第二部分业绩管理47计划运营管理概述运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称运营管理定义现代运营管理涵盖的范围越来越大，已经把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理现代运营管理范围计划运营管理概述运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制48华夏幸福计划运营管理分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理匹配性、完整性、层次性、可控性TOPK编制天龙八部计划运营是围绕TOPK开展的业绩管理工作。通过对计划执行过程进行主动控制、主动评价、主动纠偏，实现公司所有工作的“精确咬合”和“准点到站”保障公司战略落地，促进整体业绩目标达成具体来说，是对各事业部、区域及业务集团的目标、任务、计划、业绩执行及考核评价的管理目标分层管：总部、本部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理全程管：业务环节价值链全链条管理，以终为始业财结合管：业务财务结合管理，不仅注重财务结果，更注重业务实现过程的管理特点华夏幸福计划运营管理分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层49S-TOPK体系定义“一接三管”1“接”战略（S

-Strategy）：落实战略规划，明确公司发展方向、中长期目标和重大战略举措，形成执行策略和战略任务2“管”目标（TO-TeamObjects）：承接战略，制定团队业绩目标，包括财务目标和任务目标，分解到各业务单元，并相应制定目标达成策略3“管”业绩（P-Planning&Performing）：保障业务按照预定计划开展，并确保期末业绩目标达成的完整工作机制，包括季度目标下达、计划监控、执行推动、业务干预、战略任务管理等4“管”考核（K-KPI&KQA)：对一定周期内业绩目标完成情况从数量、质量和效率等方面进行评价。通过考核方案制定、考核指标设定、绩效确认、绩效应用，建立有效的业绩考核机制，推动各级经营单元业绩目标达成，打造企业业绩文化S-TOPK体系TO-目标制定P-业绩管理K-绩效考核S-战略规划S-TOPK体系定义“一接三管”1“接”战略（S-Str50公司战略计划、执行、监控开发策略预算方案考核经营计划财务规划业务规划投资策略战略达成在TOPK运行过程中，通过财务与业务相融合，最终达成公司战略。1“TO”2“P”3“K”TOPK运行逻辑投资策略与开发策略相匹配公司战略计划、执行、监控开发策略预算方案考核经营计划财务规划51围绕TOPK开展的计划运营工作分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理匹配性、完整性、层次性、可控性TOPK编制天龙八部TOPK年度目标（TOPK系统）年度/半年经营计划年度/半年三年目标规划2次（4月、8月）季度目标季度业绩预估每季度7次总结分析月、季、年报表体系（15张例行报表）日、周、月、季、年会议体系日、周、月、季、年绩效验收月、季、年严格业绩奖惩清单季、半年、年主要工作周期/频次围绕TOPK开展的计划运营工作分层管：总部、事业部、区域、业52工作节奏清晰，每季度各有侧重四季度三季度二季度一季度四季度一季度季度目标下达及考核开复工（含项目立项）各单位夯实/区域经营计划获批人员评估，激励兑现开复工季度目标下达及考核下年资源夯实/下一年度目标模拟半年度TOPK各项战略任务推进确定次年土地资源计划季度目标下达及考核落实下年资源计划战略规划调整，进行未来三年目标专题解决业绩难点卡点业绩冲刺年度业绩达成编制下一年度经营计划并

获批年度考核TOPK年会编制下一年度经营计划工作节奏清晰，每季度各有侧重四季度三季度二季度一季度四季度一53本部计划运营年度管理日历分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理匹配性、完整性、层次性、可控性TOPK编制天龙八部

季度月份第1周第2周第3周第4周1季度1月年会签约业绩合同收尾工作（扫描、下发）

2016年绩效考核结果确认

1季度目标编制

TOPK工作收尾（确认节点计划等）1季度目标签批下发

1月月度报告模板及分工确定1月绩效考核月度验收

1月月度报告编制及定稿

1季度业绩预估（第1次）2月1月月度会1季度业绩预估（第2次）2月月度报告模板及分工确定2月绩效考核月度验收

2月月度报告编制及定稿

1季度业绩预估（第3次）3月2月月度会

1季度业绩预估（第4次）1季度业绩预估（第5次）1季度季度验收启动

1季度报告模板及分工确定

1季度业绩预估（第6次）

季度业绩奖惩清单编制1季度完成情况确认

1季度报告编制及定稿

2季度目标编制

1季度业绩预估（第7次）2季度4月1季度季度会

季度考核排名公榜（确定实际考核值）

三年目标规划启动（签约、回款、资源、产业等）4月月度报告模板及分工确定

2季度目标签批下发4月绩效考核月度验收

4月度报告编制及定稿

三年目标规划初稿

半年TOPK股份公司内部启动会

2季度业绩预估（第1次）5月4月月度会

三年目标规划定稿半年TOPK股份公司内部准备完成

2季度业绩预估（第2次）半年TOPK启动会（一下）

开发策略、经营计划修定启动

5月月度报告模板及分工确定5月绩效考核月度验收

5月度报告编制及定稿

2季度业绩预估（第3次）

6月5月月度会

半年TOPK系统一上

2季度业绩预估（第4次）半年TOPK系统二下

上半年总结模板及分工确定

2季度业绩预估（第5次）半年TOP系统K二上

上半年总结初稿

2季度业绩跟进/绩效考核季度验收启动

2季度报告模板及分工确定

上半年业绩奖惩清单编制

2季度业绩预估（第6次）半年TOPK目标确定

上半年总结定稿

3季度目标编制

2季度业绩预估（第7次）本部计划运营年度管理日历分层管：总部、事业部、区域、业务集团54本部计划运营年度管理日历分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理匹配性、完整性、层次性、可控性TOPK编制天龙八部

季度月份第1周第2周第3周第4周3季度7月开发策略、经营计划修定完成

上半年完成情况定稿

业绩合同定稿

半年TOPK大会

半年考核排名公榜（确定实际考核值）

半年会签约业绩合同收尾工作（扫描、下发）

3季度目标编制签批下发

7月月度报告模板及分工确定7月绩效考核月度验收

7月月度报告编制及定稿

3季度业绩预估（第1次）8月7月月度会三年目标规划启动（签约、回款、资源、产业等）

3季度业绩预估（第2次）8月月度报告模板及分工确定

8月绩效考核月度验收

8月月度报告编制及定稿

3季度业绩预估（第3次）

9月8月月度会

3季度业绩预估（第4次）

三年目标规划初稿

3季度业绩预估（第5次）

3季度业绩跟进/绩效考核季度验收启动

3季度报告模板及分工确定

TOPK股份公司内部启动会

季度业绩奖惩清单编制

3季度业绩预估（第6次）

3季度完成情况确认

3季度报告编制及定稿

4季度目标编制

3季度业绩预估（第7次）

4季度10月

3季度会

TOPK股份公司内部准备完成

三年目标规划定稿TOPK启动会

TOPK系统一下

开发策略修订、经营计划编制启动

4季度目标签批下发

10月月度报告模板及分工确定10月绩效考核月度验收

10月月度报告编制及定稿

4季度业绩预估（第1次）

11月11月月度会

TOPK系统一上

经营计划编制启动TOPK系统二下

4季度业绩预估（第2次）

TOPK系统二上

年度经营分析报告模板及分工确定11月绩效考核月度验收

11月月度报告编制及定稿

经营计划各职能审核

4季度业绩预估（第3次）

12月12月月度会

年度经营分析报告初稿

4季度业绩预估（第4次）年度绩效考核季度验收启动

4季度业绩预估（第5次）

开发策略修订完成年度经营分析报告定稿

经营计划定稿

业绩合同定稿

年度业绩奖惩清单

4季度业绩预估（第6次）2018年TOPK大会

年度考核排名公榜

4季度业绩预估（第7次）本部计划运营年度管理日历分层管：总部、事业部、区域、业务集团55管理日历分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理匹配性、完整性、层次性、可控性TOPK编制天龙八部其他不在日历中体现的例行工作说明如下：

1、每周定期举行业绩推动会（含资源）

2、专题会、现场会根据需要安排

3、誓师大会，具体时间由区域自行安排（一般在春节过后，一季度内）

4、集中签约仪式，区域周年庆祝活动等根据区域实际情况安排管理日历分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理匹配56产业新城本部计划部业务管理架构图分层管：总部、事业部、区域、业务集团分层逐级管理匹配性、完整性、层次性、可控性TOPK编制天龙八部计划管理部专项业务组对接业务组负责人：***负责人：***负责人：***负责人：****

资源专项组地产专项组（兼业绩推动）环京对接组外埠对接组产业新城本部计划部业务管理架构图分层管：总部、事业部、区域、57目录运营工作管理日历第一部分计划运营报表体系第二部分业绩管理之“天龙八步”附件目录运营工作管理日历第一部分计划运营报表体系第二部分业绩管计划部报表体系分为例行报表（15张）、专项报表（4张）两大类，共计19张报表类别报表名称周期时间输入单位是否已信息化计划上线时间例行

（15个）进度类报表（7个）业绩重点关注事项进展周报周每周四下午6点前区域否2月季度关键任务、战略任务进展情况周每周五下午6点前区域、事业部是

拓展情况周报周每周五下午6点前拓展中心否-资源取得情况周报（域内、域外）周每周四下午6点前区域、事业部是

房源情况进展周报（拆迁、手续办理）周每周四下午6点前区域否2月住宅在途资金统计表周每周四下午6点前地产集团是

交房情况进展周报周每周四下午6点前地产集团否

台账类报表（5个）重点事项日报日每天下午6点前计划部对接人否

资源管理台账周每周五下午6点前区域、事业部是

新拓区域工作台账（框架协议—ppp采购—投资纪律）周每周五下午6点前区域、事业部否3月各单位周会议安排计划及会议纪要（业绩、资源）周每周五下午6点前区域、事业部否3月区域管理台账双周/月每双周周五下午6点前区域管理中心否-完成情况类报表（3个）事业部、区域业绩完成情况周排名表周每周一中午12点前区域、事业部否2月各单位月度指标完成情况表月每月3日前区域、事业部是

各单位季度指标完成情况表季每季度首月3日前区域、事业部是

专项

（4个）目标规划类报表（2个）三年目标规划表（签约、回款、产服收入、资源）每年7月底-9月根据工作具体安排区域、事业部否6月TOPK上报情况分析表每年5-6月、10-12月系统“一上”第二天完成区域、事业部是

业绩跟踪类报表（2个）业绩预估表每季度7次第一月月末1次，第二月月中、月末各一次，第三月每周五一次区域、事业部是（模板需更新）2月完成模板调整严格业绩奖惩清单每季度最后1月15日开始每2天更新一次对接人否3月初计划运营报表体系计划部报表体系分为例行报表（15张）、专项报表（4张）两大类59计划部报表体系分为例行报表（15张）、专项报表（4张）两大类，共计19张报表类别报表名称周期时间输入单位是否已信息化计划上线时间例行

（15个）进度类报表（7个）业绩重点关注事项进展周报周每周四下午6点前区域否2月季度关键任务、战略任务进展情况周每周五下午6点前区域、事业部是

拓展情况周报周每周五下午6点前拓展中心否-资源取得情况周报（域内、域外）周每周四下午6点前区域、事业部是

房源情况进展周报（拆迁、手续办理）周每周四下午6点前区域否2月住宅在途资金统计表周每周四下午6点前地产集团是

交房情况进展周报周每周四下午6点前地产集团否

台账类报表（5个）重点事项日报日每天下午6点前计划部对接人否

资源管理台账周每周五下午6点前区域、事业部是

新拓区域工作台账（框架协议—ppp采购—投资纪律）周每周五下午6点前区域、事业部否3月各单位周会议安排计划及会议纪要（业绩、资源）周每周五下午6点前区域、事业部否3月区域管理台账双周/月每双周周五下午6点前区域管理中心否-完成情况类报表（3个）事业部、区域业绩完成情况周排名表周每周一中午12点前区域、事业部否2月各单位月度指标完成情况表月每月3日前区域、事业部是

各单位季度指标完成情况表季每季度首月3日前区域、事业部是

专项

（4个）目标规划类报表（2个）三年目标规划表（签约、回款、产服收入、资源）每年7月底-9月根据工作具体安排区域、事业部否6月TOPK上报情况分析表每年5-6月、10-12月系统“一上”第二天完成区域、事业部是

业绩跟踪类报表（2个）业绩预估表每季度7次第一月月末1次，第二月月中、月末各一次，第三月每周五一次区域、事业部是（模板需更新）2月完成模板调整严格业绩奖惩清单每季度最后1月15日开始每2天更新一次对接人否3月初计划运营报表体系12345计划部报表体系分为例行报表（15张）、专项报表（4张）两大类60报表1：业绩重点关注事项进展周报报表示例填报要求1、详细描述重点事项本周进展情况，避免“正常推进”之类的笼统说法2、根据目前进展，得出情况：预计可按时解决/按时完成存在极大风险等如重点事项存在极大风险，为保障业绩目标达成，区域、事业部需主动提出其他替代或业绩弥补方案。填报实例本周进展：持续推进/正常推进暂无进展本周进展：本周完成拆迁XX户，签订拆迁协议XX户，剩余XX户，预计X月X日项目整体达到进场条件；征地补偿到位证明已出具，正协调政府挂牌，预计X月X日公告报表1：业绩重点关注事项进展周报报表示例填报要求1、详细描述61报表2：房源情况进展周报（拆迁）-1报表示例填报要求汇总表中数据与项目表中数据需保持一致项目关键节点应填写签字版年度目标（如有季度调整版目标）时间日期填写格式采用"xxxx/xx/xx"，已完成节点需填写实际完成时间，并标注绿色，同时将计划完成时间进行批注，未到期节点填写计划完成时间如本项目不含列举节点，节点处标“—”截至目前，存在拆迁进场的所有项目报表2：房源情况进展周报（拆迁）-1报表示例填报要求汇总表中62报表2：房源情况进展周报（拆迁）-2报表示例填报要求项目信息表中数据与汇总表中数据需保持一致拆迁类节点应根据项目情况增加详细节点报表2：房源情况进展周报（拆迁）-2报表示例填报要求项目信息63报表2：房源情况进展周报（拆迁）-3报表示例填报要求地块图应在图中标明地上物位置、范围，体现拟建项目范围，如已确定楼座位置对地上物进行颜色标记，已完成采用绿色覆盖，已谈判未拆迁采用黄色覆盖，未谈判采用红色覆盖拆村种类包括并不限于，厂房处理、填坑、民房拆除、树木拆除、农田处理、道路拆除；报表2：房源情况进展周报（拆迁）-3报表示例填报要求地块图应64报表3：TOPK上报情况分析表报表示例填报要求数据均由TO系统导出，需区域及事业部及时、准确、按要求完成TOPK预算填报报表3：TOPK上报情况分析表报表示例填报要求数据均由TO系65每季度业绩目标建议达成节奏一季度二季度三季度四季度签约占比22%23%30%25%季度签约占比=季度签约额/年度总签约额回款占比22%23%30%25%季度回款占比=季度回款额/年度总回款额季度去化率95%90%60%-85%30%-45%季度去化率=季度签约额/季度总可售房源同比45%同比45%同比45%同比45%签约季度增长率季度签约额相对前一年度对应季度签约额增长每季度业绩目标建议达成节奏一季度二季度三季度四季度签约占比266上报目标分布典型案例前松后紧型衰退型断顿型阶段冲刺型上报目标分布典型案例前松后紧型衰退型断顿型阶段冲刺型67报表4：事业部、区域业绩完成情况周排名表报表4：事业部、区域业绩完成情况周排名表68报表5：业绩预估表-1报表示例填报要求事业部、区域各项业绩指标完成实际数均取自P系统，区域需及时将已发生的各项业务数据及时、准确录入系统事业部/区域填报时，仅需填写表头为黄色部分，其余单元格中的数值/公式不得修改报表5：业绩预估表-1报表示例填报要求事业部、区域各项业绩指69报表5：业绩预估表-2报表示例填报要求土地使用权、商标、专利技术等均属于无形资产，在实际操作中，在建工程采取评估报告方式，也属于无形资产，填报时，需准确填写预估产服收入中的无形资产占比；制造业项目，无形资产一般不高于项目的30%，超出此比例，会有以下风险：1、项目不实，不利于区域产业集群打造2、政府不满，不利于产业服务收入结算报表5：业绩预估表-2报表示例填报要求土地使用权、商标、专利70报表5：业绩预估表-3报表示例填报要求1、根据实际情况，详细描述项目进展（处于项目整体节点计划中的XX环节，预计本环节何时完成，剩余X个环节）2、如项目存在卡点，需详细描述卡点事项，及解决方案3、如进度中涉及与政府沟通，需说明就何种事项与政府哪个部门沟通，及预计完成时间填报实例项目进度：持续推动中，暂无进展与政府沟通中预计无法完成本周进展：X月X日已挂牌，预计X月X日签订成交确认书与财政局核算返款数据，无风险，预计X月X日完成地上物存在纠纷，尚不能确定挂牌时间，预计本季度无法实现回款，计划通过XX项目替代，该项目已挂牌，预计X月X日摘牌报表5：业绩预估表-3报表示例填报要求1、根据实际情况，详细71报表5：业绩预估表-4报表示例填报要求1、根据实际情况，详细描述项目进展（处于项目整体节点计划中的XX环节，预计本环节何时完成，剩余X个环节）2、如项目存在卡点，需详细描述卡点事项，及解决方案3、如进度中涉及与政府沟通，需说明就何种事项与政府哪个部门沟通，及预计完成时间报表5：业绩预估表-4报表示例填报要求1、根据实际情况，详细72目录运营工作管理日历第一部分计划运营报表体系第二部分业绩管理之“天龙八步”附件目录运营工作管理日历第一部分计划运营报表体系第二部分业绩管理业绩管理之“天龙八步”壹列清单、找卡点叁估风险、做预案伍出策略、做指导柒推循环、显成效贰盯节点、勤巡检肆晒成绩、做通报明奖惩、严格考陆捌……业绩管理之“天龙八步”壹列清单、找卡点叁估风险、做预案伍出策74招式一：列清单、找卡点（1/2）工作思路：清单全面，问题聚焦，对症下药，定期跟进。发现问题，梳理聚焦梳理出支持当期业绩的项目清单。一级和住宅签约回款目标分解至项目层级。寻找关键项目卡点问题，评估影响当季签约/回款金额。卡点问题包括但不限于：土地获取、拆迁进场、规划审批、预售形象。招式一：列清单、找卡点（1/2）工作思路：清单全面，问题聚焦75策略一：列清单、找卡点（2/2）分析问题，对症下药对卡点问题进行深入分析，找出制约项目正常推进的关键资源、人员等因素。针对制约因素，制定相应解决措施，列出待办任务，明确完成时间，落实到人，形成解决卡点问题任务清单。解决问题，定期跟进监督任务执行情况，微信群每日播报任务进展。每周对逾期未完成任务的单位进行通报。策略一：列清单、找卡点（2/2）分析问题，对症下药解决问题，76招式二：盯节点、勤巡检目的：通过每日过程监控，及时暴露问题，持续推动各单位达成业绩目标内容：回款、签约销售完成情况关键任务完成情况重点跟盯卡点问题及影响业绩达成的关键节点（备案清单）公司在会议上布置的关键任务对滞后节点需列明后续完成日期及解决措施方式日监控，周总结！业绩跟进微信群提报目的：通过轮流现场办公巡检，了解项目进度与卡点，推动问题的解决，保障区域达成业绩；方式：现场巡检及现场办公会的方式，现场问题解决不过夜！巡检人员：产业新城本部领导/事业部负责人/区域负责人巡检流程：巡检前：事业部准备项目巡检动线图，项目区位图，出具相应的业绩推动方案巡检中：沟通业绩指标达成情况及卡点问题进展，实地了解项目建设进度与质量；巡检后：出具巡检报告，相关责任人签责任状，明确责任人与完成时间每日监控节点：暴露问题每周现场巡检：解决问题招式二：盯节点、勤巡检目的：通过每日过程监控，及时暴露问题，77招式三：估风险、做预案（1/4）根据梳理的卡点及巡检发现的问题，评估业绩影响大小，并提前谋划业绩替补预案。风险预估：工作根据开展时间不同可分为实时评估和周期性评估两种。一、实时评估：根据日常业绩卡点、节点进展情况跟踪，对事业部、区域业绩风险进行实时预警提醒。1、责任人：产业新城本部计划运营中心事业部对接人是实时业绩预警第一责任人；2、工作内容：当业绩风险出现时，对接人第一时间评估影响情况，并将相关信息上报产业新城本部计划运营中心负责人。同时与事业部沟通，制定解决方案及工作计划并监督计划执行直至风险解除；招式三：估风险、做预案（1/4）根据梳理的卡点及巡检发现的问78招式三：估风险、做预案（2/4）二、周期性评估：定期梳理业绩工作推进情况并预估业绩完成情况岗位岗位职责统筹岗产业新城本部计划运营中心设置专职统筹人，负责对业绩预估文件进行整体把关。将预估结果上报本部领导，抄送总部计划运营中心，并参与制定公司业绩达成预案检查岗产业新城本部计划运营中心各事业部对接人负责对事业部上报文件质量进行把关，事业部业绩预估存在缺口的进行再次确认并了解具体情况，帮助事业部提出业绩补充方案填报岗事业部运营负责人（或由其指定专人）填报业绩预估文件，统筹并填报事业部所辖各区域业绩预估数据，对预估数据准确性负责，可通过调剂事业部内各区域业绩预估数，达到事业部总体业绩目标完成1、频次：每季度周期性进行业绩预估工作7次，分别为季度第一月30日，季度第二月15日，30日，季度第三月7日、14日、21日、28日（15日后根据领导需求可适当增加预估频率）2、职责分工：根据工作内容不同，业绩预估工作分为统筹岗，检查岗，填报岗三个岗位招式三：估风险、做预案（2/4）二、周期性评估：定期梳理业绩79招式三：估风险、做预案（3/4）3、工作内容：根据季度目标完成情况，梳理剩余目标组成。预估时主要考虑以下因素：平台方面主要考虑土地挂牌、摘牌工作进展情况地产方面主要考虑在途资金回款率、剩余房源去化率、季度剩余时间新开盘项目排卡蓄客情况等因素。4、模板（示例）：5、工具：业绩预估表（已实现信息化，填报人员可在线上进行数据填报及汇总）招式三：估风险、做预案（3/4）3、工作内容：根据季度目标完80招式三：估风险、做预案（4/4）制定预案：根据制定者、使用层级不同可分为区域级预案、事业部级预案、