绩效评核的技巧合集课件

绩效评核的技巧张瑞明混我葵芹哆搓婶罕捕某次悯阿炊股辅暴却壶蚂印闺东田孕催谍彭简哪颐垮2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧1绩效评核的技巧张瑞明混我葵芹哆搓婶罕捕某次悯阿炊股辅暴却绩效评核的技巧—绩效评核概论1.员工绩效不彰的主要原因2.绩效评核制度的整合3.绩效评核的周期4.评核期前的责任—人力资源部门5.评核期初的责任—直属主管6.评核期中的责任—直属主管7.评核期后的责任—直属主管8.除了直属主管，谁可协助绩效评核？9.绩效评核的三种目的绩效评核的目的—培训发展培训发展计划的拟定绩效评核的目的—人力资源决策绩效评核的目的—人力资源管理10.新进员工的绩效评核11.调职员工的绩效评核拢陀护袁毋棘广亡蓟煎荚咋旗优扩忠妊疆景企驱陨饲勤蒂仓厕丽翅姿笛锑2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧2绩效评核的技巧—绩效评核概论1.员工绩效不彰的主要原因9.绩效评核的技巧—特性取向评核方法1.特性取向的评核方法2.三种评核方法之比较3.选择特性作为评核因素的原则4.常被用作评核因素的特性5.表列评核表（GraphicRatingScale）6.交错排列法（AlternationRankingMethod）7.适用交错排列法的情境8.两两比较法（PairedComparisonMethod）9.适用两两比较法的情境10.特性取向评核方法的特点11.特性取向评核方法的比较完匿矩暖躺盗裳刊讣侯迸蔓瓷册法通欢缩则乖馋衍摩褐硷吼后陕加蛆篷州2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧3绩效评核的技巧—特性取向评核方法1.特性取向的评核方法完匿绩效评核的技巧—行为取向评核方法1.行为取向的评核方法2.三种评核方法之比较3.观察行为作为评核根据的原则4.如何根据重要事件评核员工绩效5.重要事件法（CriticalIncidentMethod）6.工厂对副厂长依重要事件法所记录的评核表7.叙述性表格（NarrativeForms）8.行为定向评核表（BehaviorallyAnchoredRatingScales）9.BARS之构面（评核因素）10.超级市场收银员的绩效构面[知识与判断]之BARS11.BARS之优点12.行为取向评核方法的比较甩睬型孤便维棚娄断苛恤衅抢敲航按沾账嘴惋酋姓匆型秤韦论须哼形芋虫2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧4绩效评核的技巧—行为取向评核方法1.行为取向的评核方法甩睬绩效评核的技巧—结果取向评核方法1.绩效评核的三种方法2.三种评核方法之比较3.目标管理的定义4.工作目标的内涵5.工作目标设定表格范例6.目标管理的实施步骤7.目标管理的PDCA管理循环8.目标管理的责任9.目标管理的时程10.问题与讨论11.目标管理与经营体系的整合12.目标管理与传统管理的比较13.目标管理的优点14.目标管理的缺点苏防印簿陀西掣沪墨诲劈涂刊防惫帚笑以酵迁盟圾阴獭胯珠嚷镐疡皱绣晃2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧5绩效评核的技巧—结果取向评核方法1.绩效评核的三种方法8绩效评核概论铅矗挎胎某龚遂挛敛趾徊刺爷滔尿昏鹅诫相奢摈蛊船保客慧巍非周范岸呸2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧6绩效评核概论铅矗挎胎某龚遂挛敛趾徊刺爷滔尿昏鹅诫相奢摈蛊船保员工绩效不彰的主要原因PoorPerformanceFeedbackHighIndividualStressLevelsNoPerformanceStandardsLackofClearIndividualGoalsRewardNotPerformanceBasedPoorPerformanceRewardedNoCareerPlanningFearofFailareorPunishmentInabilitytoEnvisionOutcomesPoorCompany-SponsoredTrainingInabilitytoConcentrateonTaskLowWorkerSelf-EsteemLowCompensation60%40%39%37%31%31%28%23%8%9%14%17%22%ClosingtheHumanPerformanceGapTheConferenceBoard1994AmericanSocietyofTraining&Development晕泽锣碎凭姑这惧瘁偿寝庄腮寻闷身控蜜腐卿闲菜晤鹿凰纯低补面貉岩化2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧7员工绩效不彰的主要原因PoorPerformanceFe绩效评核制度的整合(一)1.向上整合：绩效评核往上整合为目标管理，目标的达成即绩效的来源，而再往上整合为策略规划。2.向下整合：绩效评核往下整合为培训发展，再往下整合为教育训练。3.水平整合：目标管理的水平整合为预算编列。以整个人力资源管理体系来看，绩效评核不应该只是一个独立功能，而应是整个人力资源管理体系的一部分，必须向上、向下及水平的整合，才能将绩效评核制度提升为绩效管理制度：巳至告柠茨酣怯筷轮婴唤索牡赐缨痈辊温噎痹织哥羹竖疚焙煞遗庭小龋菠2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧8绩效评核制度的整合(一)1.向上整合：绩效评核往上整合为目绩效评核制度的整合(二)策略规划目标管理绩效评核培训发展教育训练预算编列绩效面谈预算编列绩效面谈蘑意希岳爬抄躇桃虐雌百三蹦深迹征潮共迭房沏途剁缄郊率脏磅莉是开毙2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧9绩效评核制度的整合(二)策略规划目标管理绩效评核培训发展教育绩效评核的周期1.绩效评核的周期应与会计年度一致以方便：员工绩效之衡量人力资源决策之执行2.绩效评核应重质不重量：落实绩效评核之实施，每年评核一次即可除非环境变化很快或很大，否则每年评核二次或二次以上，往往过于劳师动众且易流于形式评核期间太短，绩效进展有限，绩效评核意义不大。腊宾艘孔诅芽壹鸦拆芒莆扒堵虾奸酝识札膛踌贼芦砚爆迸皆娶征盾瘟瞳坏2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧10绩效评核的周期1.绩效评核的周期应与会计年度一致以方便：腊评核期前的责任—人力资源部门(一)人力资源部门必须成为内部的绩效评核专家，根据组织长、中、短程目标，负责：已建立绩效评核制度未建立绩效评核制度1.重设评核目的2.重选评核方法3.修正评核制度4.修正评核表格1.确定评核目的2.选择评核方法3.建立评核制度4.设计评核表格衣奢筐青吾赤滨铺睫滚撩肄箕效社察榷瓜蹦尾羞绪院庸布蔼用闲摸灸毙炳2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧11评核期前的责任—人力资源部门(一)人力资源部门必须成为内部的评核期前的责任—人力资源部门(二)人力资源部门必须训练部门主管（员工的直属主管），使其知悉并且有能力：评核期初与员工沟通评核制度与员工沟通评核因素及绩效标准（或工作目标），设定绩效标准（或工作目标）评核期中观察、记录、回馈员工绩效必要时修正原定绩效标准（或工作目标）评核期后执行绩效评核（衡量、比较、判断、决定绩效）执行绩效面谈（设定工作目标、拟定发展计划）执行人力资源决策（调薪、奖金、红利、股票、升迁）杉察失砾鹰抽弃汀凑卓旺愿伶哎懊督伸慧俯取缨革海沼郝和尼亨卷诀猜找2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧12评核期前的责任—人力资源部门(二)人力资源部门必须训练部门主评核期初的责任——直属主管已实施目标管理未实施目标管理1.沟通评核制度2.执行目标展开/目标面谈3.设定工作目标1.沟通评核制度2.沟通评核因素及绩效标准3.设定绩效标准与甸诗校政逻惟着型线斥嚣刨古外昭掂滞影爷聘难关曰样醋乒敛撞恭仪桓2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧13评核期初的责任——直属主管已实施目标管理未实施目标管理1.评核期中的责任——直属主管主管责任已实施目标管理未实施目标管理1观察员工绩效要求员工追踪工作目标进度主管观察员工重要事件2记录员工绩效要求员工记录工作目标进度主管记录员工重要事件3回馈员工绩效要求员工回馈工作目标进度主管回馈员工重要事件4修正绩效标准必要时协商修正原定工作目标必要时主管修正原定绩效标准铲末敌泡容答痘贴它脐锹煮硅冕侦画趾禄诧道捞著地般没眶已殊宗涯帮添2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧14评核期中的责任——直属主管主管责任已实施目标管理未实施目标管评核期后的责任——直属主管主管责任已实施目标管理未实施目标管理1自我评核要求员工自我评核周期末之目标达成要求员工自我汇报周期内之重要事件2绩效评核主管根据目标达成评核员工绩效主管根据重要事件评核员工绩效3绩效面谈1.告知评核结果2.探讨绩效问题3.设定工作目标4.拟定发展计划1.告知评核结果2.探讨绩效问题3.设定绩效标准4.拟定发展计划4人力资源决策主管根据考绩：1.调整薪资2.发放奖金、红利、股票3.办理升迁主管根据考绩：1.调整薪资2.发放奖金、红利、股票3.办理升迁军吁讶玉讯粳浚洼伍份榔皇乳蝗卒甲童票太缨酪曹对键源筛骚葵耸鸡邓舀2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧15评核期后的责任——直属主管主管责任已实施目标管理未实施目标管除了直属主管，谁可协助绩效评核？员工本人可以提出自我评核，供直接主管参考第二层主管认可评核结果平行同事如果工作相依性很高，平行同事相互评核有其必要。人评会通常由第二层主管召集各部门主管组成，负责排列员工绩效顺序，实施强制分配直属主管最熟悉员工之工作内容、工作要求与工作结果，因此最有资格评核员工绩效，必须负责决定评核结果蚤糠抡蛰迎辊睫沪驴拈郸者乌煤蓄整数膛锭穆积狙严趣斗琼诈振雁嘛策学2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧16除了直属主管，谁可协助绩效评核？员工本人第二层主管平行同事人绩效评核的三种目的(一)主要次要次要1.培训发展2.人力资源决策3.人力资源管理提升能力提升意愿修正制度提升员工绩效提升员工绩效重要性员工面之初步目的手段最终目的组织面之初步目的泛孤挣悠挟卯躺压兹粗宫爸别扑轻慧都贾汗彻匠半庆镀哟衍殴穴亨僵绞蝎2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧17绩效评核的三种目的(一)主要次要次要1.培训发展2.人力资绩效评核的三种目的(二)绩效＝能力×意愿(来自激励)培训发展1.制度激励—人力资源决策(组织管理能力)2.主管激励(主管管理能力与人际能力)3.自我激励(员工个人能力)殷着垂版抉福吹侄睡婆堰蝉练钾政增旷珍墟慧釜烩表证酞砍胰撼些拄秩辛2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧18绩效评核的三种目的(二)绩效＝能力×意愿(来自激励)培训1.绩效评核的目的—培训发展1.满意且有晋升潜力2.满意但无晋升潜力3.不满意但可以改进4.不满意且无法改进前程管理绩效维持绩效改善根据评核结果之分类培训发展之目标（辅导或劝退）绩效面谈时，员工只须被告知培训发展之目标，并不须被告知其被分类的结果。站纱桓历寅风棵臆汉语蠕饼涉藻掀赎圾武疯翁耸荐寡惺箍柔劈偷惠怯洁肺2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧19绩效评核的目的—培训发展1.满意且有晋升潜力前程管理根据评培训发展计划的拟定设定发展目标之后，主管应在绩效面谈时，与员工就未来一年的发展计划达成协议。培训发展计划内容如下：所应达成目标所应提升绩效所应发展能力(能力供需差距)培训发展方法《工作中发展》《工作外发展》训练需求(课程名称)完成期限负责人员员工期望主管期望双方共识慌滤拳滦娜弹垃瞳酝盟吸咕酚劣返储猴瑞裁血椰番沿携犹闰峰叹诞骇索技2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧20培训发展计划的拟定设定发展目标之后，主管应在绩效面谈时，与员绩效评核的目的—人力资源决策1.薪资调整（维持因素）—根据绩效调薪可以达到个别公平（IndividualEquity）—薪资调整宜保守，以便控制长期劳动成本2.奖金、红利、股票分派（激励因素）—根据绩效分派奖金、红利、股票可以达到激励的效果—奖金、红利、股票分派宜大方，以便具体酬庸员工对公司的贡献以上人力资源决策尚须考量公司支付能力、物价波动、薪酬水准……等其他因素。棕姻缄油奢加饱咖厢蛊馈瞬搁懒刑细强嫌岗腆畜宪集案琢垦驭谬锗淘坑拾2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧21绩效评核的目的—人力资源决策1.薪资调整（维持因素）绩效评核的目的—人力资源管理1.衡量员工任用之成效选才决策之正确性选才工具之效度2.衡量培训发展之成效育才决策之正确性育才方法之效度辑又孽舱善寝檄秘袒摄枪延稻琐宠历萧锈谈漱捆戈鼎蘑梳角悔衰宦敛腐卖2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧22绩效评核的目的—人力资源管理1.衡量员工任用之成效辑又孽舱新进员工的绩效评核1.已到职满三个月者： 循正常绩效评核程序，完成绩效评核。2.到职未满三个月者： 建议评核为平均等级，但有工作经验之新进员工亦可循正常绩效评核程序，完成绩效评核。会计年度结束前：靴浙桂冶琢纫弗谣委舅埠接秧且园暮冠瞎附碍牡旁满昔修隙洞持唐沂估喉2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧23新进员工的绩效评核1.已到职满三个月者：会计年度结束前：靴调职员工的绩效评核会计年度结束前：1.已调职满三个月者： 由目前的直接主管执行绩效评核，但决定评核结果前须谘询前任主管2.调职未满三个月者： 由前任主管执行绩效评核，但是最终评核结果由目前主管决定依悔黑烟斗震挽臭便透炕矗牡祈琳颖斟谁石刹丫橱焊氧键坑娶霖购长并必2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧24调职员工的绩效评核会计年度结束前：依悔黑烟斗震挽臭便透炕矗牡问题与讨论1.请阅读台积电绩效制度的案例之后，经过小组讨论，请说明：2.台积电如何将策略规划、目标管理、绩效评核、培训发展、教育训练整合成一个完整的绩效管理体系？3.台积电如何要求部门主管期初沟通绩效制度、期中跟催绩效进度、期后执行自我评核与绩效评核？4.台积电如何实施绩效强制分配？5.台积电如何实施绩效面谈？6.台积电如何根据绩效执行人力资源决策？鹃印代刽秤捆副魏哭锰堵气华幽藏淀晃莆绢夏脱娄悄喀捻势胖馈更蹋柴邢2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧25问题与讨论1.请阅读台积电绩效制度的案例之后，经过特性取向评核方法磊箱然哉耀剔有谨甜腋真讳仓荒磋剪铁数青炼营徘议粹伸即滓七溅嗓仔芦2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧26特性取向评核方法磊箱然哉耀剔有谨甜腋真讳仓荒磋剪铁数青炼营徘特性取向的评核方法二、行为取向（BehavioralApproaches） 1.重要事件法 2.叙述性表格 3.行为定向评核表三、结果取向（OutcomeApproaches） 1.目标管理法一、特性取向（TraitApproaches）1.表列评核表2.交错排列法3.两两比较法巷柱崖激枯绢蛤壹伦徒芦援魁捎扒孤扇娶携液煤欣告绿仿魄席枢枕岂剃褒2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧27特性取向的评核方法二、行为取向（BehavioralApp三种评核方法之比较评核方法评核内容特点1.特性取向(TraitApproaches)员工是怎样一个人(WhatEmployeeIs)对人不对事2.行为取向(BehavioralApproaches)员工做了些什么事？(WhatEmployeeDoes?)把事情做对(苦劳)3.结果取向(OutcomeApproaches)员工成就了些什么事？(WhatEmployeeAchieves?)做对的事(功劳)俐逢桂戮屯胁贾蛰牟竭杨葡晰尝叁沏癸沾漆嘎痈司酵久姻揭谅底玲敖退替2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧28三种评核方法之比较评核方法评核内容特点1.特性取向员工是怎样选择特性为评核因素的原则1.根据组织使命、策略与目标，选择适当的评核因素。2.所选择之评核因素必须具共通性，可以用来评核各种职位之不同绩效。3.所选择之评核因素必须是重要的，可以用来评核每一职位的主要绩效。4.所选择之评核因素必须是具体的，易于衡量并且能够被观察及记录。5.所选择之评核因素必须是独立的，没有互相重叠与重复评估之处。特性取向评核方法所使用的“特性”其实就是评核因素，选择评核因素的原则如下：元胀涉筹坐腺蹈督清滇圣乎肆误述壬霹婪捧铜严潘怯帘陪挞饥瞅绚位殖锭2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧29选择特性为评核因素的原则1.根据组织使命、策略与目标，选择常被用作评核因素的特性常用的评核因素如下：1.工作品质2.工作数量、工作效率或生产力3.所需监督或独立作业4.可信赖度或工作交期5.团队合作或团队纪律6.创新或变革7.成本控制或成本概念8.工作态度（勤勉、忠诚等等）9.工作能力或工作知识10.出勤或考勤苛渤仰梧注野妙及载钧坟匆以老凳盾轿扯梅节榨敖恩尽腾磕页与挂郊暮普2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧30常被用作评核因素的特性常用的评核因素如下：苛渤仰梧注野妙及载表列评核表

(GraphicRatingScale)1.选定评核绩效之特性（Trait）。2.描述每一特性之定义或内容。3.赋予每一特性权重。4.以五点量表或四点量表来衡量每一特性之绩效。5.描述量表每一等级之定义。6.统计所有特性之绩效总分，完成总评。表列评核表是最简单也是最普遍之绩效评核方法，设计此表的步骤如下：讯癣桐肃哄爱祈均非窝搽檄然柞鹰催锰馒沉很浙传峰盖镀穿膜忙骡浪冲纬2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧31表列评核表

(GraphicRatingScalExampleofaGraphicRatingScale（表列评核表范例）Employee(员工姓名):

Jobtitle(职称):Date(日期):Department(部门):Jobnumber(工作职称代号):Rater(评估者):Reviewedby（复核）：

（Reviewercommentsonreverse）Employeecomment（员工意见）：Date:

Signatureorinitial（签名）：Note:inthisform,thesupervisorcheckstheappropriatebox.FACTOR(因素)QUALITY(品质)AccuracythoroughnessappearanceofoutputUNSATISFACTORY(难以接受)SodefinitelyinadequatethatitJustifiesreleaseFAIR(普通)MinimalbarelyadequatetoJustifyretentionGOOD(好)MeetsbasicrequirementForretentionSUPERIOT(优)DefinitelyabovenormandbasicrequirementsEXCEPTIONAL(特优)DistinctlyandconsistentlyoutstandingQUANTITY(数量)VolumeofoutputandcontributionREQUIREDSUPERVISION(所需监督的程度)NeedforadvicedirectionofcorrectionATTENDANCE(出勤)PunctualitydependabilityandpromptnessCONSERVATION(维持)Preventionofwastespoilageprotectionofequipment嚷湿臼绎淡敲蔬烛藏闲闸端啄门侦懦征妙超卞藕帜卢筷陀肯蘸嘿反贷痔永2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧32ExampleofaGraphicRatingSc没明确标准的表列评核表AGraphicRatingScalewithUnclearStandardsEXCELLENT优GOOD良FALR可POOR劣QualityofWork品质QuantityofWork数量Creativity创造性Integrity整体性Forexample:Whatismeantby“good”;quantityofwork;andsoforth.举例来说明说什么是好，工作数量等均无定义清楚。桥伶冬嚣纽诌搽醉搬善昆恨术沈皑围扣夕溯熔退煮假牌腹趾严杂店彻明仗2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧33没明确标准的表列评核表AGraphicRatingSc交错排列法（一）

(AlternationRankingMethod)应用交错排列法的步骤如下：1.选定评核因素2.定义评核因素3.赋予评核因素权重4.针对每一评核因素，逐一进行绩效排列5.考量权重统计所有评核因素之绩效排名，完成总评之绩效排名。霍皇佐访玻墅衬溅径舒聪刽谈挣坡殿南侨绩篮池缝邀羚粒庸撼诫膳顽盎袖2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧34交错排列法（一）

(AlternationRanking交错排列法（二）交错排列法的绩效排列步骤：1.针对每一评核因素，逐一进行绩效排列。2.将所有员工姓名列在一张表上。3.将表上不是特别好也非特别差而无法排列的姓名划掉。4.将表现最佳的姓名记在另一表上，再将表现最差的姓名记在此表的另一边。5.将表现次佳的姓名列上，再将表现次差的姓名列上。6.以此类推，直到所有姓名都完成排列。宇临削突雅捎皇辨斜掠买凭峨哮睫喉衔寓酿盅悔硫旗贸健疹泄氦涵痢淀毡2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧35交错排列法（二）交错排列法的绩效排列步骤：宇临削突雅捎皇辨斜交错排列法RATING-RANKINGSCALEColumnI(Most)最好1.

2.3.4.5.6.7.8.9.10.Considerallthoseonyourlistintermsoftheir(quality).Crossoutthenamesofanyyoucannotrateonthisquality.Thenselecttheoneyouwouldregardashavingmostofthequality.PuthisnameinColumnI,below,onthefirstline,numbered1.Crossoutonyourlist.Consultthelistagainandpickoutthepersonhavingleastofthisquality.PuthisnameatthebottomofColumnⅡ,onthelinenumbered20.CrossouthisnameNow,fromtheremainingnamesonyourlistselecttheonehavingmostofthequality.Puthisnameinthefirstcolumnonline2.Keepupthisprocessuntilallnameshavebeenplacedinthescale.ColumnⅡ(Least)最劣1.

2.3.4.5.6.7.8.9.10.达晚牛果根吼菱瘟蛔抢趟紫跪文历咎使武册示锡求捌戎惊讨官罗训青获坪2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧36交错排列法RATING-RANKINGSCALEColum适用交错排列法的情境1.部门员工以直接员工或基层员工为主。2.部门员工人数众多。3.部门员工的工作内容相似。齐钒榨悔院棋椰念翰敖轨功歇绎除摈晾即杆煽歇墅辨绣惕扩压伴片撅匪涅2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧37适用交错排列法的情境1.部门员工以直接员工或基层员工为主。两两比较法(一)

(PairedComparisonMethod)应用两两比较法的步骤如下：1.选定评核因素。2.定义评核因素。3.赋予评核因素权重。4.针对每一评核因素，以矩阵作两两比较。5.考量权重统计所有评核因素之绩效，完成总评之绩效排名。罐灰芯褥漆铆倒宝划道弃脖家嫂畴盗卿湍粱耘囤暖昔山唇扭疾炕乾讣恃惕2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧38两两比较法(一)

(PairedComparis两两比较法(二)两两比较法的绩效排列步骤：1.针对每一评核因素，以矩阵作两两比较。2.以“＋”或“－”注明比较结果。3.统计每一员工得到的“＋”及“－”数。4.统计员工在每一因素所得到的“＋”及“－”数，确定总评的绩效排列顺序。女派妮娶圭氟厉廊恿诅邯鼻教暇槽梯娱融匠嗡搜兄吧疫屉靠镍檬串厂医舟2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧39两两比较法(二)两两比较法的绩效排列步骤：女派妮娶圭氟厉廊恿两两比较法RankingEmployeesbythePairedComparisonMethod“QUALITYOFWORK”“CREATIVITY”评定项目：工作品质评定项目：创造力MenRated(被评者)AArtBBobEEdAArtBBobCChuckDDianeEEdAsComparedTo:与谁相较CChuckDDianeMenRated(被评者)AArtBBobEEdAArtBBobCChuckDDianeEEdAsComparedTo:与谁相较CChuckDDianeBobRanksHighestHereBobRanksHighestHereNote:+mean“betterthan”:-means“worsethan”foreachthan.addupthenumberof+ineachcolumntogetthe“highest”employee.庇草茧炽朴寸妓丽乾群古代喊某炽悄撇磐镜诀提锡宴颠筒洛提枯廓慨霍锐2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧40两两比较法RankingEmployeesbythe适用两两比较法的情境1.部门员工的层级与职能可以多样化。2.部门员工人数有限。3.部门员工的工作内容可以多样化。斟番曾排吾朴僧笛别瞒跪鼠萧补汛深初暴脾晚扫症答昂烛此玲颧簿剑踊普2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧41适用两两比较法的情境1.部门员工的层级与职能可以多样化。斟特性取向评核方法的特点1.设计：简单。2.应用：简单。3.绩效排列：容易。4.评核：主观感觉。5.回馈：模糊。6.表格：所有职位通用。叉洛搐症齿话赞往谊稽潮颗畸备虽章牌峙考而冤倦浪肚婆丢自麦涧镰般侥2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧42特性取向评核方法的特点1.设计：简单。叉洛搐症齿话赞往谊稽特性取向评核方法的比较制度设计表列评核表交错排列法两两比较法简单非常简单非常简单表格设计所有职位通用不需要表格不需要表格评核根据主观判断主观判断主观判断绩效排列容易非常容易非常容易绩效回馈不明确非常不明确非常不明确制度实施非常容易容易容易眺裳寺谱让病匈诛熊思祁菌炸笨绚沾吸蚕休檀阎蜜奶叉弛侥哎恤裴勤级椭2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧43特性取向评核方法的比较制度设计表列评核表交错排列法两两比较法行为取向评核方法榴桂盼鞍酝漫界撂熬付苏枫恫窄勃于痒忿傅岗缺略阮旗涵渠把殷擞肆朋错2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧44行为取向评核方法榴桂盼鞍酝漫界撂熬付苏枫恫窄勃于痒忿傅岗缺略行为取向的评核方法一、特性取向(TraitApproaches) 1.表列评核表 2.交错排列法 3.两两比较法二、行为取向(BehavioralApproaches) 1.重要事件法 2.叙述性表格 3.行为定向评核表三、结果取向(OutcomeApproaches) 1.目标管理法丘肚崎闺蹿纫耻戳莎喻孽蔷簿纵膨冲草骤十刮屿悠恿膝晾棠妆监桂靖险狗2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧45行为取向的评核方法一、特性取向(TraitApproach三种评核方法之比较评核方法评核内容特点1特性取向(TraitApproaches)员工是怎样一个人(WhatEmployeeIs？)对人不对事2行为取向(BehavioralApproaches)员工做了些什么事？(WhatEmployeeDoes)把事情做对(苦劳)3结果取向(OutcomeApproaches)员工成就了些什么事(WhatEmployeeAchieves?)做对的事(功劳)孽滤柿宋云扁俺零坯勾躲汪郊捻晓丝戚誉涌咯实沦第圣垒腆讥稠吨疵洋索2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧46三种评核方法之比较评核方法评核内容特点1特性取向员工是怎样一观察行为作为评核根据的原则1.必须根据工作说明书中的每一项工作内容所应达成的结果（绩效标准），来观察、衡量员工的工作行为。2.必须观察员工全年度的工作行为。3.仅记录特别好或特别差的的工作行为（或事件），此即为重要事件。4.重要事件之描述必须客观、具体，尽量以量化的数据来描述。5.观察所得的重要事件必须定时或适时回馈给员工。蹄德忌写女气弓湾忍慨红靶痞丫涪宏恼邮戮妄醒奖茂扦哑蚊迷肾梯懈刃把2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧47观察行为作为评核根据的原则1.必须根据工作说明书中的每一项如何根据重要事件评核员工绩效1.与工作内容的相关性。2.是超过或低于绩效标准（功或过）。3.偏离绩效标准的程度。4.出现频率。5.同一工作内容功过相抵的结果。根据重要事件评核员工绩效时，必须判断重要事件：娱类菇航颓艰骂捌藐渺乎键渣皖奈揪念诲亡嫌邓搔刽馏惹项背糊率魏剖细2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧48如何根据重要事件评核员工绩效1.与工作内容的相关性。根据重重要事件法

(CriticalIncidentMethod)应用重要事件的步骤如下：1.详细阅读员工之工作说明书，熟悉其工作内容及其应达成之绩效标准。2.根据工作内容及绩效标准，设计记录重要事件之表格。3.观察员工的工作行为，随时记录重要事件。4.定时或适时将重要事件回馈给员工以激励员工或改善员工绩效。5.年度终了时，根据全年度之重要事件评核员工绩效。薄罐偶芍柞薯悍停篷藩淘痪凭壕狄轴膳岸呻嚼未雪攀痰嚏豌光畔往炒崩撂2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧49重要事件法

(CriticalIncidentM工厂对副厂长依重要事件法

所记录的评核表工作内容绩效标准重要事件安排厂房之产品制程充份利用厂内的人力及机械设备，确保订单如期交货确立新的制程系统；上个月迟交订单的情形减少10%；上个月厂内的机械使用率增加了20%监督原物料之取得及库存控制减少存货成本，同时保持随时有足够的原料供应上个月的库存成本增加了15%；零件“A”及“B”超订20%，零件“C”少订30%监督机械设备之维修不可因错误的操作而停机确立厂内预防性的维修系统；因发现不良零组件而防止了一件机械故障的发生坐扼秆跨尿较坛犀趣绕细龙岩免汰既厦从猴安君放茎弦耳叁停叔频贬搬蹦2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧50工厂对副厂长依重要事件法

所记录的评核表工作内容绩效标准重要叙述性表格(NarrativeForms)应用叙述性表格的步骤如下：1.设计叙述性表格。2.详细阅读员工之工作说明书，熟悉其工作内容及其应达成之绩效标准。3.观察员工的工作行为，随时记录重要事件。4.定时或适时将重要事件回馈给员工以激励员工或要求改善。5.年度终了时，根据全年度之重要事件，评核员工绩效：以重要事件叙述员工之绩效，尤其着重员工所具备的能力。完成培训发展计划。评估员工是否需要额外的监督以及员工是否具备必要的经验。完成总评。完成绩效面谈，员工反映意见。器塘掣诣比表播请嘻喷沤绥四抓暇多疹惺缴瘤仇志醉市筛榨导压果摄红咒2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧51叙述性表格(NarrativeForms)应用叙述性表格的行为定向评核表

(BehaviorallyAnchoredRatingScales)1.产生重要事件—由熟悉工作内容的人描述与绩效有关之重要事件。2.发展绩效构面—由绩效管理专家群组化事件，形成构面，每一构面并且加以定义。3.重新定位事件—由另一组熟悉工作内容的人确认每一构面内之事件。4.衡量比较事件—由第二组人决定每一事件在构面内之点数，一般使用七点或九点量表。5.发展评核量表—每一构面设计一个量表内包含六至七个事件(即行为定向)。此法兼具重要事件法之客观性及量化评核表之简单性，是所有绩效评核方法中较公平的一种。步骤如下：姑叶巩驴跑舍侥物涛涝粳呸子改襄杉臃曹兹何馅男砂择疙伴咳浆训惯炸烹2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧52行为定向评核表

(BehaviorallyAnchoredBARS之构面（评核因素）1.知识及判断（KnowledgeandJudgment）2.谨慎（Conscientiousness）3.人际关系技能（SkillinHumanRelations）4.收银机操作技能（SkillinOperationofRegister）5.装袋技能（SkillinBagging）6.结帐工作之组织能力（OrganizationalAbilityofCheckstandWork）7.金钱交易之技能（SkillinMonetaryTransactions）8.观察能力（ObservationalAbility）以超级市场之收银员为例，BARS应包含下列八个构面：桌蝎辑押根丸龋邦事尔腕运愈祥焚配插幕眷屁宙剖守捻干白宰搏亮嘎涧糙2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧53BARS之构面（评核因素）1.知识及判断（Knowledg超级市场收银员的绩效构面

『知识与判断』之BARS绩效极优7绩效优6绩效尚可5绩效平平4绩效稍差3绩效差2绩效甚差1此收银员知道商品价格，故应能找出未标价或标价错误的商品项目。此收银员应知道那些商品的价格经常变动。此收银员应知道各种罐头的大小编号，如No.303,No.2,No.2-1/2。此收银员在商品应否课税感到疑问时，会请教其他收银员。此收银员对于标价与货品不相称时，会在加总金额前向其他收银员求证。在做速查时，此收银员在灯光一闪下，即可查知某一顾客所购的十五项商品。此收银员在不知道商品价格时，会直接问顾客。与顾客或其他收银员在上班时间长谈聊天。休息时间一到，此收银员立刻关闭出口，不顾成排等待的顾客。郡腆匿吗些剥继辖咙崎躯型是选浅王戍避虞枷直项铅淆器悦慕鄙苟釜犹嘿2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧54超级市场收银员的绩效构面

『知识与判断』之BARS绩效极优行为定向评核表（巡逻警言）ABehaviorallyAnchoredScaleforPatrolOfficerJobKnowledge:Awarenessofprocedures、laws,andcourtrulingsandchangesinthem.了解过程法律及法庭规则及其改变他会遵循正确的过程来保持犯罪现场的完整性CouldbeexpectedtofollowcorrectProceduresforevidencepreservationatthesceneofacrime.CouldbeexpectedtoknowhecouldbreakdownalockeddoorwhileinhotpursuitandthusarrestafleeingSuspect.Couldbeexpectedtooccasionallyhavetoaskotherofficersaboutpointsoflaw.可能会因欠缺法律知识而误导社会大众Couldbeexpectedtomisinformthepubliconlegalmattersthroughlackofknowledge.评估者评估者SOURCE:FrankJ.LandyandDonA.Trumbo,PsychologyofWorkBehavior(rev.ed:Homewood,IL:TheDorseyPress,1980),P.128.1980bytheDorseyPress.987654321veryHigh很高Couldbeexpectedtobefuulyawareofrecentcourtrulingsandconducthimselfaccordingly.Moderate中等Couldbeexpectedtosearchasuspect’scartwohoursafterthesuspectwasbooked.Verylow很低RaterRatee惊侥蜡离狮腥伏淤瑞拎幻柯在哭恋认员挛颓乔矛躺泌汗劫盲柏箭厅码舞舅2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧55行为定向评核表（巡逻警言）ABehaviorallyAnBARS之优点1.量表精确—由熟悉工作内容及绩效标准之员工所发展出来2.标准明确—以“重要事件”解释绩效点数3.回馈迅速—被评核人可根据“重要事件”立即获得回馈4.构面独立—构面多且独立，不致于以偏概全5.一致可靠—不会因评核人不同而有不同评核结果戮摹那哟海钒墅医井硷椭驴椅午贞叔喂植锤枉毯牺蜡肩幢邻烈条驯担涩幌2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧56BARS之优点1.量表精确—由熟悉工作内容及绩效标准之员工行为取向评核方法的比较重要事件法叙述性表格行为定向评核表制度设计简单简单需要专业能力且耗时表格设计所有职位适用所有职位适用特定职位专用评核根据重要事件(事实)重要事件(事实)重要事件(事实)绩效排列困难困难容易(就同一职位而言)绩效回馈迅速、明确迅速、明确非常迅速、明确制度实施较多观察及叙述很多观察及叙述较多观察但只打分数臼狼纵番科刺型糟盯设溅欢脓进充嘿赘甥枉问捉弗栏衬菏臆醚稻恫银焦班2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧57行为取向评核方法的比较重要事件法叙述性表格行为定向评核表制度结果取向评核方法笛略漾址撼悉逊屑作蔬演赐纯姓岔村挥怎嫌啪萝炯瞳瞒咀置锹盐俐裂等肥2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧58结果取向评核方法笛略漾址撼悉逊屑作蔬演赐纯姓岔村挥怎嫌啪萝炯绩效评核的三种方法一、特性取向（TraitApproaches） 1.表列评核表 2.交错排列法 3.两两比较法（成对比较法）二、行为取向（BehavioralApproaches） 1.重要事件法 2.叙述性表格 3.行为定向评核表三、结果取向（OutcomeApproaches） 1.目标管理法肠徒槛氖谅反喉汀殷吠益爹松藐矗顶柳膏堪仁惭斩盾缸荷使镐橇噪润冷角2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧59绩效评核的三种方法一、特性取向（TraitApproach三种评核方法之比较评核方法评核内容特点1特性取向(TraitApproaches)员工是怎样一个人(WhatEmployeeIs?)对人不对事2行为取向(BehavioralApproaches)员工做了些什么事？(WhatEmployeeDoes)把事情做对(苦劳)3结果取向(OutcomeApproaches)员工成就了些什么事(WhatEmployeeAchieves?)做对的事(功劳)樊卫圈柔荤柯絮夕个裴觉彦掘呜配甭芬雹音妆悬姿级泞罢市份被激足激嫡2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧60三种评核方法之比较评核方法评核内容特目标管理的定义1.目标管理是一种结果取向的绩效评核方法，其实施步骤包括全公司性的目标设定（目标展开及目标面谈）、定期检讨、自我评核、绩效评核及绩效面谈，是一种纵向的部门别管理，在全面品质经营体系（TQM）中，不可或缺。2.同时，目标管理强调将员工个人前程目标与公司整体经营目标紧密结合，使员工个人成长与公司整体发展同步进行，达到双赢的目的。胎逗议房樟悠粤垃兼渠惨队描孙远娱焉魏埠斗玖起屋军神林庐某榆溪陈楞2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧61目标管理的定义1.目标管理是一种结果取向的绩效评核方法，其工作目标的内涵何谓工作目标？工作目标包含目标项目与目标水准：工作目标＝目标项目+目标水准例一：提同年度营业额为高于一亿元例二：降低年度离职率为低于10%例三：导入目标管理于91年3月之前芦莆黔播屏摄挚物夸乏芯监罩咳忙丁镇哭臭肯夏撰撵拐寅搪堵援恤牛娃蒲2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧62工作目标的内涵何谓工作目标？工作目标包含目标项目与目标水准：工作目标设定表格范例工作目标权重%工作计划工作条件达成期限负责单位/人员粉惟斋蜗解喝汲董金庞诫炎址页铰苇形睁碑辱返疤惩掩腿缩矗镀尾点赫洱2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧63工作目标设定表格范例工作目标权重工作计划工作条件达成负责单位目标管理的实施步骤实施步骤PDCAMBO&PA目标展开/目标面谈Plan目标管理(MBO)目标设定执行工作计划DO定期检讨/目标报告Check自我评核绩效评核(PA)绩效评核/强制分配绩效面谈Action设定工作目标拟定发展计划执行人力资源决策债阮焊巢闺浆文梦婪瞒黍标家叼蚌密菠霹摇酵夹示衰扰溯迹撤绩搭逆锤肪2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧64目标管理的实施步骤实施步骤PDCAMBO&PA目标展开/目标目标管理的PDCA管理循环PlanActionDoCheck1.目标展开/目标面谈2.目标设定1.绩效面谈2.设定工作目标3.拟定发展计划4.执行人力资源决策1.执行工作计划2.定期检讨/目标报告1.定期检讨/目标报告2.自我评核3.绩效评核/强制分配汇叉以绕誉券蜂彻枣睹韧蓬趟绚泌晶铰褒罪怒蚌氮莎优凸涯稠填斗捌套约2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧65目标管理的PDCA管理循环PlanActionDoCheck目标管理的责任实施步骤责任沟通目标展开/目标面谈主管与员工双向目标设定主管与员工双向执行工作计划员工单向定期检讨/目标报告员工双向自我评核员工单向绩效评核/强制分配主管单向绩效面谈主管与员工双向设定工作目标主管与员工双向拟定发展计划主管与员工双向执行人力资源决策主管单向捎扬太海涪姐绞氛剖级宵盅沙戌噎朗纂陋渐粟阻定隆落蔡押横霓凭沸谎锭2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧66目标管理的责任实施步骤责任沟通目标展开/目标面谈主管与员工双目标管理的时程实施步骤责任时程目标展开/目标面谈主管与员工周期开始一个月内目标设定主管与员工执行工作计划员工周期中定期检讨/目标报告员工每月、每两月、每季自我评核员工周期结束一个月内绩效评核/强制分配主管绩效面谈主管与员工周期结束二个月内设定工作目标主管与员工拟定发展计划主管与员工执行人力资源决策主管周期结束三个月内弱绦专挂吴更恤草酮似划毒届蘑也轿瑟谜畸忘咕闹掠裔涸喜谚嗡团繁拼手2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧67目标管理的时程实施步骤责任时程目标展开/目标面谈主管与员工周问题与讨论公司整体目标从何而来？谁负责订定公司整体目标？何时订定公司整体目标？订定公司整体目标的根据为何?炬解老捐句洱少译震尉喇属舰仰险溃声镐腐洪发蝎顷循拍逛谅兜呈酒适猪2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧68问题与讨论公司整体目标从何而来？谁负目标管理与经营体系的整合预算编列策略规划目标管理绩效评核培训发展教育训练绩效面谈预算编列绩效面谈辑结慨请渠磁皆辉封厩结腔淆乳向寸炳兴廉推仙凳归釉殿耕痴蜜脓匀捻般2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧69目标管理与经营体系的整合预算编列策略规划目标管理绩效评核培训目标管理与传统管理的比较传统管理型态目标管理型态1.目标及标准均由管理阶层向部属说明。（单向沟通）1.管理阶层会同部属共同制定目标及标准（双向沟通）2.主管检查员工绩效并评核其结果。2.主管鼓励员工自行检查绩效并思考应如何改正缺点3.主管设计最佳工作流程、方法及负责创新。3.主管鼓励员工自行设计流程、方法并诱导员工创新。4.主管对人性的假设采X理论4.主管对人性的假设采Y理论幽嚼惋搐贮若女薄敞生十饰牟悦咕狱郎乞涝薪贪砖召财濒绞乏辩舔颜真陷2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧70目标管理与传统管理的比较传统管理型态目标管理型态1.目标及目标管理的优点1.是全面品质经营的重心，落实部门别管理，以达成公司整体目标。2.是一种PDCA的系统，着重规划工作，确保做对的事。3.是双向沟通的程序，也是参与式管理，增进员工向心力。4.是自主学习及自主管理的管理型态，培育主管人才。5.是融合性的综效管理，让员工充份发挥潜能，提高附加价值。6.是客观的绩效评核方法，使培训发展及人力资源决策更公平。7.是充份授权的管理体系，增加主管的管理幅度。侈芦潜窃豪瓜抵碰葱铰兹下快墩谭君韭盎碟旭缄恶言黔鉴氯渴兽耀碗埃眩2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧71目标管理的优点1.是全面品质经营的重心，落实部门别管理，以目标管理的缺点1.实施较费时费力，管理成本较高。2.员工可能为达目的而不择手段，为追求短期利益而伤害永续经营的基础。3.员工可能只在意目标之达成而忽略其他工作。址惦乒席涛贝圾娘袱龟销趋塘愧耿液汁迂漓痞都眺渴盔酋屈膝埂蚀车宴蔗2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧72目标管理的缺点1.实施较费时费力，管理成本较高。址惦乒席涛绩效评核的技巧张瑞明混我葵芹哆搓婶罕捕某次悯阿炊股辅暴却壶蚂印闺东田孕催谍彭简哪颐垮2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧73绩效评核的技巧张瑞明混我葵芹哆搓婶罕捕某次悯阿炊股辅暴却绩效评核的技巧—绩效评核概论1.员工绩效不彰的主要原因2.绩效评核制度的整合3.绩效评核的周期4.评核期前的责任—人力资源部门5.评核期初的责任—直属主管6.评核期中的责任—直属主管7.评核期后的责任—直属主管8.除了直属主管，谁可协助绩效评核？9.绩效评核的三种目的绩效评核的目的—培训发展培训发展计划的拟定绩效评核的目的—人力资源决策绩效评核的目的—人力资源管理10.新进员工的绩效评核11.调职员工的绩效评核拢陀护袁毋棘广亡蓟煎荚咋旗优扩忠妊疆景企驱陨饲勤蒂仓厕丽翅姿笛锑2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧74绩效评核的技巧—绩效评核概论1.员工绩效不彰的主要原因9.绩效评核的技巧—特性取向评核方法1.特性取向的评核方法2.三种评核方法之比较3.选择特性作为评核因素的原则4.常被用作评核因素的特性5.表列评核表（GraphicRatingScale）6.交错排列法（AlternationRankingMethod）7.适用交错排列法的情境8.两两比较法（PairedComparisonMethod）9.适用两两比较法的情境10.特性取向评核方法的特点11.特性取向评核方法的比较完匿矩暖躺盗裳刊讣侯迸蔓瓷册法通欢缩则乖馋衍摩褐硷吼后陕加蛆篷州2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧75绩效评核的技巧—特性取向评核方法1.特性取向的评核方法完匿绩效评核的技巧—行为取向评核方法1.行为取向的评核方法2.三种评核方法之比较3.观察行为作为评核根据的原则4.如何根据重要事件评核员工绩效5.重要事件法（CriticalIncidentMethod）6.工厂对副厂长依重要事件法所记录的评核表7.叙述性表格（NarrativeForms）8.行为定向评核表（BehaviorallyAnchoredRatingScales）9.BARS之构面（评核因素）10.超级市场收银员的绩效构面[知识与判断]之BARS11.BARS之优点12.行为取向评核方法的比较甩睬型孤便维棚娄断苛恤衅抢敲航按沾账嘴惋酋姓匆型秤韦论须哼形芋虫2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧76绩效评核的技巧—行为取向评核方法1.行为取向的评核方法甩睬绩效评核的技巧—结果取向评核方法1.绩效评核的三种方法2.三种评核方法之比较3.目标管理的定义4.工作目标的内涵5.工作目标设定表格范例6.目标管理的实施步骤7.目标管理的PDCA管理循环8.目标管理的责任9.目标管理的时程10.问题与讨论11.目标管理与经营体系的整合12.目标管理与传统管理的比较13.目标管理的优点14.目标管理的缺点苏防印簿陀西掣沪墨诲劈涂刊防惫帚笑以酵迁盟圾阴獭胯珠嚷镐疡皱绣晃2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧77绩效评核的技巧—结果取向评核方法1.绩效评核的三种方法8绩效评核概论铅矗挎胎某龚遂挛敛趾徊刺爷滔尿昏鹅诫相奢摈蛊船保客慧巍非周范岸呸2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧78绩效评核概论铅矗挎胎某龚遂挛敛趾徊刺爷滔尿昏鹅诫相奢摈蛊船保员工绩效不彰的主要原因PoorPerformanceFeedbackHighIndividualStressLevelsNoPerformanceStandardsLackofClearIndividualGoalsRewardNotPerformanceBasedPoorPerformanceRewardedNoCareerPlanningFearofFailareorPunishmentInabilitytoEnvisionOutcomesPoorCompany-SponsoredTrainingInabilitytoConcentrateonTaskLowWorkerSelf-EsteemLowCompensation60%40%39%37%31%31%28%23%8%9%14%17%22%ClosingtheHumanPerformanceGapTheConferenceBoard1994AmericanSocietyofTraining&Development晕泽锣碎凭姑这惧瘁偿寝庄腮寻闷身控蜜腐卿闲菜晤鹿凰纯低补面貉岩化2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧79员工绩效不彰的主要原因PoorPerformanceFe绩效评核制度的整合(一)1.向上整合：绩效评核往上整合为目标管理，目标的达成即绩效的来源，而再往上整合为策略规划。2.向下整合：绩效评核往下整合为培训发展，再往下整合为教育训练。3.水平整合：目标管理的水平整合为预算编列。以整个人力资源管理体系来看，绩效评核不应该只是一个独立功能，而应是整个人力资源管理体系的一部分，必须向上、向下及水平的整合，才能将绩效评核制度提升为绩效管理制度：巳至告柠茨酣怯筷轮婴唤索牡赐缨痈辊温噎痹织哥羹竖疚焙煞遗庭小龋菠2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧80绩效评核制度的整合(一)1.向上整合：绩效评核往上整合为目绩效评核制度的整合(二)策略规划目标管理绩效评核培训发展教育训练预算编列绩效面谈预算编列绩效面谈蘑意希岳爬抄躇桃虐雌百三蹦深迹征潮共迭房沏途剁缄郊率脏磅莉是开毙2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧81绩效评核制度的整合(二)策略规划目标管理绩效评核培训发展教育绩效评核的周期1.绩效评核的周期应与会计年度一致以方便：员工绩效之衡量人力资源决策之执行2.绩效评核应重质不重量：落实绩效评核之实施，每年评核一次即可除非环境变化很快或很大，否则每年评核二次或二次以上，往往过于劳师动众且易流于形式评核期间太短，绩效进展有限，绩效评核意义不大。腊宾艘孔诅芽壹鸦拆芒莆扒堵虾奸酝识札膛踌贼芦砚爆迸皆娶征盾瘟瞳坏2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧82绩效评核的周期1.绩效评核的周期应与会计年度一致以方便：腊评核期前的责任—人力资源部门(一)人力资源部门必须成为内部的绩效评核专家，根据组织长、中、短程目标，负责：已建立绩效评核制度未建立绩效评核制度1.重设评核目的2.重选评核方法3.修正评核制度4.修正评核表格1.确定评核目的2.选择评核方法3.建立评核制度4.设计评核表格衣奢筐青吾赤滨铺睫滚撩肄箕效社察榷瓜蹦尾羞绪院庸布蔼用闲摸灸毙炳2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧83评核期前的责任—人力资源部门(一)人力资源部门必须成为内部的评核期前的责任—人力资源部门(二)人力资源部门必须训练部门主管（员工的直属主管），使其知悉并且有能力：评核期初与员工沟通评核制度与员工沟通评核因素及绩效标准（或工作目标），设定绩效标准（或工作目标）评核期中观察、记录、回馈员工绩效必要时修正原定绩效标准（或工作目标）评核期后执行绩效评核（衡量、比较、判断、决定绩效）执行绩效面谈（设定工作目标、拟定发展计划）执行人力资源决策（调薪、奖金、红利、股票、升迁）杉察失砾鹰抽弃汀凑卓旺愿伶哎懊督伸慧俯取缨革海沼郝和尼亨卷诀猜找2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧84评核期前的责任—人力资源部门(二)人力资源部门必须训练部门主评核期初的责任——直属主管已实施目标管理未实施目标管理1.沟通评核制度2.执行目标展开/目标面谈3.设定工作目标1.沟通评核制度2.沟通评核因素及绩效标准3.设定绩效标准与甸诗校政逻惟着型线斥嚣刨古外昭掂滞影爷聘难关曰样醋乒敛撞恭仪桓2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧85评核期初的责任——直属主管已实施目标管理未实施目标管理1.评核期中的责任——直属主管主管责任已实施目标管理未实施目标管理1观察员工绩效要求员工追踪工作目标进度主管观察员工重要事件2记录员工绩效要求员工记录工作目标进度主管记录员工重要事件3回馈员工绩效要求员工回馈工作目标进度主管回馈员工重要事件4修正绩效标准必要时协商修正原定工作目标必要时主管修正原定绩效标准铲末敌泡容答痘贴它脐锹煮硅冕侦画趾禄诧道捞著地般没眶已殊宗涯帮添2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧86评核期中的责任——直属主管主管责任已实施目标管理未实施目标管评核期后的责任——直属主管主管责任已实施目标管理未实施目标管理1自我评核要求员工自我评核周期末之目标达成要求员工自我汇报周期内之重要事件2绩效评核主管根据目标达成评核员工绩效主管根据重要事件评核员工绩效3绩效面谈1.告知评核结果2.探讨绩效问题3.设定工作目标4.拟定发展计划1.告知评核结果2.探讨绩效问题3.设定绩效标准4.拟定发展计划4人力资源决策主管根据考绩：1.调整薪资2.发放奖金、红利、股票3.办理升迁主管根据考绩：1.调整薪资2.发放奖金、红利、股票3.办理升迁军吁讶玉讯粳浚洼伍份榔皇乳蝗卒甲童票太缨酪曹对键源筛骚葵耸鸡邓舀2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧87评核期后的责任——直属主管主管责任已实施目标管理未实施目标管除了直属主管，谁可协助绩效评核？员工本人可以提出自我评核，供直接主管参考第二层主管认可评核结果平行同事如果工作相依性很高，平行同事相互评核有其必要。人评会通常由第二层主管召集各部门主管组成，负责排列员工绩效顺序，实施强制分配直属主管最熟悉员工之工作内容、工作要求与工作结果，因此最有资格评核员工绩效，必须负责决定评核结果蚤糠抡蛰迎辊睫沪驴拈郸者乌煤蓄整数膛锭穆积狙严趣斗琼诈振雁嘛策学2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧88除了直属主管，谁可协助绩效评核？员工本人第二层主管平行同事人绩效评核的三种目的(一)主要次要次要1.培训发展2.人力资源决策3.人力资源管理提升能力提升意愿修正制度提升员工绩效提升员工绩效重要性员工面之初步目的手段最终目的组织面之初步目的泛孤挣悠挟卯躺压兹粗宫爸别扑轻慧都贾汗彻匠半庆镀哟衍殴穴亨僵绞蝎2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧89绩效评核的三种目的(一)主要次要次要1.培训发展2.人力资绩效评核的三种目的(二)绩效＝能力×意愿(来自激励)培训发展1.制度激励—人力资源决策(组织管理能力)2.主管激励(主管管理能力与人际能力)3.自我激励(员工个人能力)殷着垂版抉福吹侄睡婆堰蝉练钾政增旷珍墟慧釜烩表证酞砍胰撼些拄秩辛2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧90绩效评核的三种目的(二)绩效＝能力×意愿(来自激励)培训1.绩效评核的目的—培训发展1.满意且有晋升潜力2.满意但无晋升潜力3.不满意但可以改进4.不满意且无法改进前程管理绩效维持绩效改善根据评核结果之分类培训发展之目标（辅导或劝退）绩效面谈时，员工只须被告知培训发展之目标，并不须被告知其被分类的结果。站纱桓历寅风棵臆汉语蠕饼涉藻掀赎圾武疯翁耸荐寡惺箍柔劈偷惠怯洁肺2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧91绩效评核的目的—培训发展1.满意且有晋升潜力前程管理根据评培训发展计划的拟定设定发展目标之后，主管应在绩效面谈时，与员工就未来一年的发展计划达成协议。培训发展计划内容如下：所应达成目标所应提升绩效所应发展能力(能力供需差距)培训发展方法《工作中发展》《工作外发展》训练需求(课程名称)完成期限负责人员员工期望主管期望双方共识慌滤拳滦娜弹垃瞳酝盟吸咕酚劣返储猴瑞裁血椰番沿携犹闰峰叹诞骇索技2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧92培训发展计划的拟定设定发展目标之后，主管应在绩效面谈时，与员绩效评核的目的—人力资源决策1.薪资调整（维持因素）—根据绩效调薪可以达到个别公平（IndividualEquity）—薪资调整宜保守，以便控制长期劳动成本2.奖金、红利、股票分派（激励因素）—根据绩效分派奖金、红利、股票可以达到激励的效果—奖金、红利、股票分派宜大方，以便具体酬庸员工对公司的贡献以上人力资源决策尚须考量公司支付能力、物价波动、薪酬水准……等其他因素。棕姻缄油奢加饱咖厢蛊馈瞬搁懒刑细强嫌岗腆畜宪集案琢垦驭谬锗淘坑拾2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧93绩效评核的目的—人力资源决策1.薪资调整（维持因素）绩效评核的目的—人力资源管理1.衡量员工任用之成效选才决策之正确性选才工具之效度2.衡量培训发展之成效育才决策之正确性育才方法之效度辑又孽舱善寝檄秘袒摄枪延稻琐宠历萧锈谈漱捆戈鼎蘑梳角悔衰宦敛腐卖2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧94绩效评核的目的—人力资源管理1.衡量员工任用之成效辑又孽舱新进员工的绩效评核1.已到职满三个月者： 循正常绩效评核程序，完成绩效评核。2.到职未满三个月者： 建议评核为平均等级，但有工作经验之新进员工亦可循正常绩效评核程序，完成绩效评核。会计年度结束前：靴浙桂冶琢纫弗谣委舅埠接秧且园暮冠瞎附碍牡旁满昔修隙洞持唐沂估喉2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧95新进员工的绩效评核1.已到职满三个月者：会计年度结束前：靴调职员工的绩效评核会计年度结束前：1.已调职满三个月者： 由目前的直接主管执行绩效评核，但决定评核结果前须谘询前任主管2.调职未满三个月者： 由前任主管执行绩效评核，但是最终评核结果由目前主管决定依悔黑烟斗震挽臭便透炕矗牡祈琳颖斟谁石刹丫橱焊氧键坑娶霖购长并必2-绩效评核的技巧2-绩效评核的技巧96调职员工的绩效评核会计年度结束前：依悔黑烟斗震挽臭便透炕矗牡问题与讨论1.请阅读台积电绩效制度的案例之后，经过小组讨论，请说明：2.台积电如何将策略规划、目标管理、绩效评核、培训发展、教育训练整合成一个完整的绩效管理体系？3.台积电如何要求部门主管期初沟通绩效制度、期中跟催绩效进度、期后执行自我评核与绩效评核？4.台积电如何实施绩效强制分配？5.台积电如何实施绩效面谈？6.台积电如何根据绩效执行人力资源决策？鹃印代刽秤捆副魏哭锰堵气华幽