第三讲 国际企业人力资源管理剖析课件

第三讲国际企业人力资源管理第三讲国际企业人力资源管理

技术变革曾是跨国公司全球竞争优势的重要基础，但在今后10年中，技术变革或许已不再是成功的全球公司背后的驱动力了。与企业运作的其他构成要素如资金、技术、原材料和信息等资源要素相比，公司人力资源是惟一具有可持续性开发并始终保持其竞争优势的资源要素。

技术变革曾是跨国公司全球竞争优势的重要基础，但本讲内容国际企业人力资源管理概述国际企业海外经理人员的选聘国际企业员工的招聘、培训与激励本讲内容国际企业人力资源管理概述一、国际企业人力资源管理的特点二、国际企业人力资源管理的方法三、工作分析系统的建立四、国际企业人力资源工作中的绩效评估第一节国际企业人力资源管理概述一、国际企业人力资源管理的特点第一节国际企业人力资源管理一、国际人力资源管理的特点

首先明确：区分国内人力资源管理与国际人力资源管理的关键变量，在于后者因在若干不同国家经营并招募不同国籍人员所涉及的广泛性和复杂性，而不是两者在人力资源活动实施方面的显著差异。

一、国际人力资源管理的特点首先明确：

国际人力资源管理是对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳的过程。从人力资源管理的职能来看，国内人力资源管理与国际人力资源管理都包括人员的招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳。跨国经营的企业里，由于人员配置、管理发展、业绩评估和报酬方案等行为要受到各国劳务市场、文化环境、法律体系和经济体系等诸多方面的迥然不同的影响而变得更加难以掌握。国际人力资源管理是对海外工作人员进行招聘选拔、

国际人力资源管理的特点主要表现：

（一）广泛性与复杂性管理

1.人力资源管理活动的范围扩大

2.人力资源管理面临更大的风险

3.海外子公司经理人员选派的难度加大

国际人力资源管理的特点主要表现：

（二）跨文化管理应考虑当地特殊文化的影响

-适应或是试图适当改变？

-适应或改变到什么程度？（二）跨文化管理美国、欧洲、日本、中国人力资源管理模式比较（一）美国人力资源管理模式其主要特征

1.人力资源的市场化配置主要表现为（1）企业的人力资源管理对市场的依赖性很强（2）人力主要工资价格水平的市场化决定

美国、欧洲、日本、中国人力资源管理模式比较（一）美国人力资源2.人力资源的全球化引进

3.人力资源管理上的高度专业化和制度化

4.人才提拔上的“快车道”

5.对抗性的劳资关系

6.人力资源管理战略成为企业战略的重要组成部分

7.人力资源管理专业人员的规范化2.人力资源的全球化引进（二）欧洲人力资源管理模式其主要特征

1.在选人制度上主要采用内部招聘方式

2.在育人制度上主要是为员工提供各种培训，强化优质劳动力的培训

3.在用人制度上强调劳资双方双向选择、自由雇佣

4.在留人方面主要采用薪酬留人和文化留人相结合

5.在裁人方面强调政府协调作用，禁止突然解雇

（二）欧洲人力资源管理模式其主要特征（三）日本人力资源管理模式其主要特征

1.人力资源配置上主要依靠内部培训

2.人力资源管理上具有情感式色彩

3.人力资源使用上采用有限入口和内部提拔

4.人力资源激励以精神激励为主

（三）日本人力资源管理模式其主要特征（四）中国人力资源管理模式

1.自我中心式，非理性化家族管理

2.以人为中心，理性化团队管理

（四）中国人力资源管理模式二、国际企业人力资源管理的方法

比较项目

方式

民族中心

多中心

地区中心

全球中心标准制定、评估和控制通过母国的公司管理通过当地子公司管理在地区的各个国家内协调各国的标准与控制一样的全球性

通信和协调从总公司到当地的子公司子公司之间以及子公司与母公司之间很少子公司与总公司之间很少，地区内的子公司较多或很多子公司之间完全由总公司的联络系统联系

员工管理母国经理东道国经理经理可能来自地区内的某个国家最佳人选分配可能发挥最佳效果的地方二、国际企业人力资源管理的方法比较项目一、海外经理人员的素质二、海外经理人员的来源三、海外经理人员的选聘机制第二节国际企业海外经理人员的选聘一、海外经理人员的素质第二节国际企业海外经理人员的选聘一、海外经理人员的素质

不同任职条件下决定外派成功与否的因素优先程度外派成功因素任命时间长文化差异大与当地公民交往需求大工作复杂责任大专业技术能力高不确定中高交际能力中高高中国际动力高高高高家庭状况高高不确定中语言技能中高高不确定一、海外经理人员的素质不同任职条件下决定外派二、海外经理人员的来源1.从母国选派

2.从东道国招聘

3.从第三国选聘二、海外经理人员的来源1.从母国选派

资料1：启用当地管理者来替代母国人员的趋势近几年来，用母国人员的趋势已经发生了一些变化。甚至在一直以来喜欢用母国人员的日本企业中也发生了变化(日本企业国外子公司的重要管理岗位本来不愿意用当地管理者)。比米什和英克彭(BeamishandInkpen)最近对3200家日本跨国公司进行了调查，发现在过去的40年中外派母国人员的百分比在稳定地下降。资料1：启用当地管理者来替代母国人员的趋势

是什么导致了这个变化呢?以下4个原因说明了这个现象：

(1)日本在世界各地的子公司数量在增多，很难找到合适且胜任的母国人员；

(2)当地管理者队伍在不断地成长，从而没有必要再依赖于母国人员；

(3)母国人员在海外工作的高成本会给公司的利润带来负面影响；

(4)日本的人力资源政策正在改变，旧的“米纸经济高峰”也正逐渐消失。它曾阻止非日本籍的员工晋升到子公司高层。而这种旧的“米纸经济高峰”的消失，特别是在美国，是因为日本人意识到其美国子公司不能有效地竞争。是什么导致了这个变化呢?以下4个原因说明了这

日本的母国人员被他们的美国竞争对手弄糊涂了，实际上，日本管理者根本不懂为美国市场销售其产品定好基调，不知道怎样调整市场方法以满足不同的顾客细分市场，跟不上市场的变化节奏，缺乏灵活应变的能力，响应速度也难以和美国人竞争。除日本公司外，其他国家的跨国公司很有可能会顺应这种潮流，起用当地管理者来替代母国人员。日本的母国人员被他们的美国竞争对手弄糊涂了，实

资料2：启用当地管理者的理由

美国公司倾向于用东道国管理者。可能有4个理由：

(1)这些人非常了解当地的文化背景；

(2)懂当地的语言；

(3)薪酬比母国人员低；

(4)聘用他们有利于开展公共关系。

资料2：启用当地管理者的理由

欧洲公司用当地管理者的两个主要理由是其精通当地的文化和语言。日本公司的理由是东道国国民具有最能胜任该项工作的个人素质。“国际管理实践：为外国人工作的重要忠告”就是一个很好的例子，说明了美国人是怎样更好地适应国外老板的。

欧洲公司用当地管理者的两个主要理由是其精通当地

资料3：启用第三国管理者的优点

用第三国人员有很多优点：

(1)即使近几年来差距在缩小，第三国人员的薪酬及福利通常要比母国人员低。

(2)第三国人员有很好的当地工作的技能，并能说和当地人一样的语言。

资料3：启用第三国管理者的优点

此外还包括：（1）就控制而言，与母国人员及当地管理者相比，第三国人员尤其是那些曾经在总部国家工作过的管理者能更有效地实现公司的目标。他们更能以一个外国人的角度深入理解公司的政策，而且和母国人员相比，他们能更有效地沟通并实施这些政策。（2）在快速扩张期，第三国人员不仅能在成长期替代那些母国人员，而且他们能从不同的角度去实施和发展业务，而这些往往是当地管理者和总部管理者所缺乏的。（3）在合资企业中，第三国人员可展示跨国公司的全球或跨国形象，并且他们能为公司引进其独特的跨文化技能来处理员工关系。此外还包括：一、员工的招聘二、员工的培训三、员工的激励机制第三节国际企业员工的招聘、培训与激励一、员工的招聘第三节国际企业员工的招聘、培训与激励一、员工的招聘1.遵守东道国的劳动立法和社会传统

2.注意东道国的种族及民族宗教等问题

3.员工本地化一、员工的招聘1.遵守东道国的劳动立法和松下公司的国际培训松下公司的海外培训，是在1951年松下幸之助首次美国之行之后提出来的。当时，松下幸之助从全球角度对松下全体员工提出了“为开创新事业而提早计划”的呼吁，并强调了培养国际通用的员工的必要性。1958年，松下在日本总部设置了专门负责策划对美战略的部门。次年，在纽约当地设立了负责销售的公司——松下电器(美国)公司，开始强化对美贸易。随后，在1964年的企业经营战略发布会上，公布了松下公司正式分成日本国内经营局和国外经营局两个部分的决定，初步构建了拓展海外业务的整体架构。海外培训到此也进一步提上了认事日程。1964年，松下第一次将新加入公司的大学毕业生派往海外实习，迈出了海外培训的第一步。尽管由于当时日本经济不景气，松下电器也面临收益降低的困境，但为实现松下幸之助的远大计划，松下仍然实施了“国际从业人员开发制度”。松下公司的国际培训“制造产品前先制造人”，这就是松下电器最基本的思考方法。松下公司副社长、负责海外经营局的高桥荒太郎对负责松下海外业务工作的员工提出了如下四个方面的要求:(1)站在海外营销工作第一线，深刻了解当地市场情况。

(2)构建在当地的人际关系网，磨炼对异域文化的适应能力。

(3)从学习当地语言开始，提高与当地人的交流能力。

(4)掌握松下电器海外业务拓展的方式方法。海外培训人员的选拔工作由人事部门负责，根据文科系大学毕业员工的语言能力、健康状况和适应能力进行选拔。加入松下的员工通常都有6个月的基础培训，海外培训还要增加6个月的适应当地环境的培训。这样做的目的主要是让新员工更好地了解松下电器海外业务的现状，掌握更多当地知识，加深对贸易事务的理解，同时培训技术性知识。就这样，松下海外培训制度被沿用至今，培训人员已达500人。“制造产品前先制造人”，这就是松下电器最基本的

松下海外培训的具体做法如下:

首先，公司从具备一定语言能力(驻在国的语言)的员工中选拨培训对象，这样可以减少员工在海外培训中由于语言冲突而造成的不便，提高海外培训的效率。同时，强调在培训过程中本国员工与当地员工的语言交流，这里涉及员工对所在国语吉技能的适应以及对海外公司语言的了解，而这在海外培训的整个过程中通常被认为是十分必要的。其次，松下公司强调，员工在从事海外业务的过程中，应该注意构建在当地的人际关系网，磨炼对异域文化的适应能力。这通常被认为是对员工的海外培训有实际意义的重要组成部分。因为员工在海外培训过程中除了要面对语言冲突问题以外，还要面临一系列包括文化意识冲突、行为方式冲突、生活范围狭小在内的一系列问题。

松下海外培训的具体做法如下:

为解决此类问题，公司一般会在员工出发前，提供一定的文化意识培训，这通常被认为是防止和解决跨文化冲突的有效途径，员工通过培训可以对所在国的风土人情、习性等有初步的了解，但也只限于初步的了解，因为在实际的过程中存在着各种各样的变数，并且文化意识培训不是一时一地的一次性培训，而是一个过程，员工只有通过自己对两种不同文化差异的亲身体验才能去完成与异域文化的融合，最终为海外培训扫除障碍。再次，松下指出，海外业务人员要“站在海外营销工作第一线，深刻了解当地市场情况”。这是出于积累员工实际海外工作经验的考虑提出的，这是海外培训的主要方面，也是其培训目的所在。通过对海外市场的实地考察，可以给员工带来对海外市场更加直观与感性的认识，这有助于员工回国后对海外贸易作出更加精准的决策!为解决此类问题，公司一般会在员工出发前，提供一

最后，松下要求海外业务人员要“掌握松下电器海外业务拓展的方式方法”。这主要要求海外员工能够尽快融入海外公司的经营管理模式，在了解海外营销或其他一些具体工作的前提下，能够对海外公司以后的发展战略及前景有所了解和见地，能够积极地参与海外公司的决策制定，这种经历可以为员工回国以后或者到其他国家工作提供一定的海外经验。1964年，松下首批结束培训的15名员工，都成为以后活跃在海外业务中的核心人物，同时企业也因此达到了“培养国际通用人才”的目的!

资料来源:林新奇《国际人力资源管理》，上海:复旦大学出版社2004年版，第269-270页。最后，松下要求海外业务人员要“掌握松下电器海外二、员工的培训

（一）培训的目的

培训(training)是改变员工态度、行为以实现组织目标的过程。

对驻外经理人员的培训，是为了让他们获得国际经营管理知识、经验，而最重要的是提高他们对不同文化的敏感性，使他们具有文化差异意识，即使他们明了自己的文化背景和文化状况，以及培养他们对别国文化特征的理性和感性分析能力，从而了解影响人们行为的文化因素。

二、员工的培训（一）培训的目的

（二）培训项目的类型

对物色、选拔好的驻外经理人员，应根据他们的能力差异，在其任职前后，有步骤地进行如下针对性培训：

(1)一般文化培训和地区性研究

(2)特定文化和语言培训

(3)导向培训和了解东道国的经营环境

(4)海外监督和支援性服务

(5)回国工作

（二）培训项目的类型

（三）培训的主要内容

1.管理方面

2.会计和审计方面

3.财务方面

4.市场营销方面

5.投资方面

6.生活条件（三）培训的主要内容

（四）培训的方式

1.外部培训（标准培训）

2.内部培训

（定制化培训）

3.在职培训（四）培训的方式

阿根廷占据了南美洲的大部分地方。该国呈三角形，大约有110万平方英里的面积。它西边是智利、北边是玻利维亚和巴拉圭、东边是乌拉圭和大西洋。阿根廷大约有3800万人口(在南美洲只有巴西面积比它大，人口比它多)。许多来自欧洲的移民居住在阿根廷。他们之中的大多数来自西班牙和意大利。在阿根廷的城市中还存在欧洲的风俗习惯，并且时装、艺术、文学和建筑等方面还在继续受到欧洲的影响。

案例1：阿根廷案例1：阿根廷国家的大部分财富来自土地(阿根廷比其他国家出口更多的牛肉)。阿根廷经济遇到一些问题。到2002年经济到了动乱的程度，政府的不断更替，比索贬值。对未来经济的展望也是充满危险和不确定性。

在过去的2年中，沃伦·沃西(WarrenWorthy)的美国公司已经在布宜诺斯艾利斯和科尔多瓦分别开设了一家工厂。虽然工厂还未产生利润，但是它们已经比公司在阿根廷零售业挣了更多的钱。国家的大部分财富来自土地(阿根廷比其他国家出今年年初，沃伦派他的一个高级管理者保罗·弗莱克斯纳(PaulFlexner)去检查公司的一个小工厂的情况，并看看那里是不是有什么变化。分厂有8个高级管理者，其中一位到机场迎接保罗。保罗有一个翻译随行。在他逗留的时间里，有机会对工厂进行视察，并与许多相关团体进行了交流。保罗能够将很多他认为有用的建议结合起来。他认为，总体上工厂最大的问题在于许多派往阿根廷的美国人并没有接受足够的培训。他们缺乏对阿根廷语言和文化的认识。当保罗就此问题询问一位外派管理者时，这位管理者这样告诉他，“我们一边工作一边学习，如果有什么事情我不了解，就问我的翻译”。今年年初，沃伦派他的一个高级管理者保罗·弗莱

保罗也注意到，美国管理者对参与并不热心。他们的管理模式是发号施令，然后便指望阿根廷籍员工去执行。保罗相信采用这种管理方法的原因在于，美国人并不知道如何去做，因而他们宁愿不参与。他一回国，就立即建议设立一个详细的培训方案，每一个被派往阿根廷的员工必须接受这样的培训。保罗尤其希望培训的重点放在文化和语言上。在他离开之前，他对一位美国管理者提出了他的一些想法，但似乎这位外派人员并不接受。他告诉保罗：“并不需要克服所有的困难，我们依靠翻译也能做得很好”。

保罗也注意到，美国管理者对参与并不热心。他们的

问题

1．阿根廷现在面临的问题是什么?今天在阿根廷做生意的环境怎样?2．你是否同意保罗关于语言培训是必需的观点?3．这个公司是否必须开发一个标准化或定制化培训项目?

案例2：向南美洲扩张

一个快速成长的小型美国灌溉设备公司准备向南美洲市场扩张它的业务。这家公司成立于8年前，每年有2500万美元的销售额，并且以每年增长25％的速度在成长。尽管公司正努力开拓印度市场，去年公司的销售额也达到了100万美元，但公司的绝大部分业务仍集中于美国。

案例2：向南美洲扩张

这家公司销售一种高性能的专利性灌溉设备。公司现在最大的问题在于许多客户愿意购买知名公司的产品，所以公司必然在价格上与对手进行竞争。这样，公司董事会考虑进入那些竞争相对不是非常激烈的市场。董事会主席最近和公司的高级管理层谈到：“在南美洲市场上很少有灌溉设备出售，为什么我们不进入这个市场，看看我们是否能够找到立足点?当然，那些农业社区里的人不如住在城市里的人知识面广，但我们可以从基础做起。”按照这样的建议，公司派了3名代表前往南美洲进行市场调查。这些人一致认为那些存在一个很大的有潜力的未开发市场，可以作为公司海外扩张的基地。结果，公司做出了在委内瑞拉、巴西、智利和秘鲁进行投资的初步计划。这家公司销售一种高性能的专利性灌溉设备。公司现

如果产品在这4个国家的销售很好，公司将会将业务扩张至南美洲其他国家。这家公司想与一个外国公司达成合作协议，公司提供设备，合作伙伴进行销售。每一个国家将设立一个销售代表处，作为公司与当地销售商的连接纽带。销售代表处的最高管理者由公司总部任命，其职责在于为当地的销售商提供帮助，并且让总部的高级管理者了解当地市场的进展情况。销售代表的人员配备包括2名公司外派人员和3名当地人。起初的计划是打算在未来的18个月内在每个国家设立第一个分支机构。如果事情发展与计划一致，未来3年内每个国家的分支机构将增加到3个。在这种情况下，公司将首先在每个国家的农业中心设立第一个业务机构，然后逐渐向其他地区扩张。如果产品在这4个国家的销售很好，公司将会将业务

问题

1．对于这些外派经理，你将会推荐那种类型的培训?2．你是否推荐使用文化同化训练?如果不，为什么?如果是，为哪些人提供?

问题三、员工的激励

（一）激励理论

（二）激励方法

1.成就激励

2.能力激励

3.物质激励

4.感情激励

5.环境激励三、员工的激励（一）激励理论案例分析可口可乐公司的国际化人力资源管理战略案例分析可口可乐公司的

可口可乐公司在其100多年的发展历史中，绝大多数时期都是作为国际化公司在全球范围内进行经营活动。目前，该公司在世界160个国家拥有分公司，在全球雇用了大约40万人。可口可乐的名言之一是：我们不仅仅需要对资金的投入，而且也需要对人的投资。可口可乐国际人力资源管理战略的核心是，雇用全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。为适应全球化发展的要求，可口可乐每年都要将300多名专业人员及管理人员从一个国家调往另一个国家，而且这种跨国调动的人数正逐年增长。可口可乐公司在其100多年的发展历史中，绝大

可口可乐的一位人力资源管理部门的经理对公司的这种战略作了如下的评价：“最近我们得出的结论是，我们的人才必须多国化，再多国化……”为保证公司拥有足够的、可以适应全球竞争的优秀管理人才，可口可乐公司建立了自己独具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21个业务部门中的每一个部门，必须寻找、招聘和开发这样的管理人才，即使他们可能现在并不是急需的，但是他们未来必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以马上将这些管理人才安排到所需要的管理岗位上去。可口可乐的一位人力资源管理部门的经理对公司的这

可口可乐公司的人力资源管理经理这样说：“用一句体育行话来说，我们公司必须有大量的强有力的‘板凳队员’，他们随时可以被委以重任。”在可口可乐经营战略中，对未来人力资源来源状况的预测是整个战略的重要组成部分，其中也包括公司制定的人员招聘与雇佣甄选标准。例如，公司期望应聘者一般能熟练掌握两门以上的语言。因为公司认为，这样的雇员可以随时被调往其他国家或地区工作。这种对国际化的强调，在可口可乐高层管理机构中也表现得非常明显。例如，公司总裁罗伯特·戈杰塔(RobertoGoizueta)就是一位出生在古巴的美国人，在公司21人的董事会中，只有4个人是美国人。可口可乐公司的人力资源管理经理这样说：“用一

大学毕业生招聘计划是可口可乐国际人力资源管理战略的重要内容之一。可口可乐不仅在美国本土之外招聘大学毕业生，而且特别注重招聘那些在美国大学中学习的外国留学生。这些学生一旦在美国被可口可乐聘用，公司便会对他们进行为期一年的培训，然后再把他们派回到他们自己的国家中的可口可乐分公司工作。可口可乐公司还专门为那些对公司感兴趣的外国留学生提供假期实习的机会。大学毕业生招聘计划是可口可乐国际人力资源管理

这种实习可能是在美国进行的，也可能是在这些留学生自己的国家中进行的。这种实习通常按小组进行，公司为每个实习小组制定研究课程，实习结束后，每一个参加实习的外国留学生要向公司经营管理人员汇报研究结果。在这种研究结果中必须说明公司的经营绩效如何，特别是公司在经营过程中存在一些什么问题。同时，可口可乐公司也对每个学生的报告作出评估，以便确定他们未来在可口可乐公司工作的可能性。可口可乐公司确信，这种方法有助于公司在全球范围内物色到出色的未来经营人才，公司通过这种方法，可以获得大量可能被别的公司挖走的经营人才。这就是可口可乐公司在国外的销售收入要比在美国本土的销售收入多得多的原因。这种实习可能是在美国进行的，也可能是在这些留学讨论问题

1．可口可乐公司是从什么样的角度看待人力资源管理的?公司为什么要这样做?2．可口可乐公司以什么样的基本标准来选择全球管理者?请描述其中的两种标准。

3．可口可乐公司的管理者要熟练地掌握两种以上的语言，这对可口可乐公司有什么作用?为什么?讨论问题视频：1.跨国公司如何选拔和培养职业经理人2.跨国公司销售人员训练课程视频：第三讲国际企业人力资源管理第三讲国际企业人力资源管理

技术变革曾是跨国公司全球竞争优势的重要基础，但在今后10年中，技术变革或许已不再是成功的全球公司背后的驱动力了。与企业运作的其他构成要素如资金、技术、原材料和信息等资源要素相比，公司人力资源是惟一具有可持续性开发并始终保持其竞争优势的资源要素。

技术变革曾是跨国公司全球竞争优势的重要基础，但本讲内容国际企业人力资源管理概述国际企业海外经理人员的选聘国际企业员工的招聘、培训与激励本讲内容国际企业人力资源管理概述一、国际企业人力资源管理的特点二、国际企业人力资源管理的方法三、工作分析系统的建立四、国际企业人力资源工作中的绩效评估第一节国际企业人力资源管理概述一、国际企业人力资源管理的特点第一节国际企业人力资源管理一、国际人力资源管理的特点

首先明确：区分国内人力资源管理与国际人力资源管理的关键变量，在于后者因在若干不同国家经营并招募不同国籍人员所涉及的广泛性和复杂性，而不是两者在人力资源活动实施方面的显著差异。

一、国际人力资源管理的特点首先明确：

国际人力资源管理是对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳的过程。从人力资源管理的职能来看，国内人力资源管理与国际人力资源管理都包括人员的招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳。跨国经营的企业里，由于人员配置、管理发展、业绩评估和报酬方案等行为要受到各国劳务市场、文化环境、法律体系和经济体系等诸多方面的迥然不同的影响而变得更加难以掌握。国际人力资源管理是对海外工作人员进行招聘选拔、

国际人力资源管理的特点主要表现：

（一）广泛性与复杂性管理

1.人力资源管理活动的范围扩大

2.人力资源管理面临更大的风险

3.海外子公司经理人员选派的难度加大

国际人力资源管理的特点主要表现：

（二）跨文化管理应考虑当地特殊文化的影响

-适应或是试图适当改变？

-适应或改变到什么程度？（二）跨文化管理美国、欧洲、日本、中国人力资源管理模式比较（一）美国人力资源管理模式其主要特征

1.人力资源的市场化配置主要表现为（1）企业的人力资源管理对市场的依赖性很强（2）人力主要工资价格水平的市场化决定

美国、欧洲、日本、中国人力资源管理模式比较（一）美国人力资源2.人力资源的全球化引进

3.人力资源管理上的高度专业化和制度化

4.人才提拔上的“快车道”

5.对抗性的劳资关系

6.人力资源管理战略成为企业战略的重要组成部分

7.人力资源管理专业人员的规范化2.人力资源的全球化引进（二）欧洲人力资源管理模式其主要特征

1.在选人制度上主要采用内部招聘方式

2.在育人制度上主要是为员工提供各种培训，强化优质劳动力的培训

3.在用人制度上强调劳资双方双向选择、自由雇佣

4.在留人方面主要采用薪酬留人和文化留人相结合

5.在裁人方面强调政府协调作用，禁止突然解雇

（二）欧洲人力资源管理模式其主要特征（三）日本人力资源管理模式其主要特征

1.人力资源配置上主要依靠内部培训

2.人力资源管理上具有情感式色彩

3.人力资源使用上采用有限入口和内部提拔

4.人力资源激励以精神激励为主

（三）日本人力资源管理模式其主要特征（四）中国人力资源管理模式

1.自我中心式，非理性化家族管理

2.以人为中心，理性化团队管理

（四）中国人力资源管理模式二、国际企业人力资源管理的方法

比较项目

方式

民族中心

多中心

地区中心

全球中心标准制定、评估和控制通过母国的公司管理通过当地子公司管理在地区的各个国家内协调各国的标准与控制一样的全球性

通信和协调从总公司到当地的子公司子公司之间以及子公司与母公司之间很少子公司与总公司之间很少，地区内的子公司较多或很多子公司之间完全由总公司的联络系统联系

员工管理母国经理东道国经理经理可能来自地区内的某个国家最佳人选分配可能发挥最佳效果的地方二、国际企业人力资源管理的方法比较项目一、海外经理人员的素质二、海外经理人员的来源三、海外经理人员的选聘机制第二节国际企业海外经理人员的选聘一、海外经理人员的素质第二节国际企业海外经理人员的选聘一、海外经理人员的素质

不同任职条件下决定外派成功与否的因素优先程度外派成功因素任命时间长文化差异大与当地公民交往需求大工作复杂责任大专业技术能力高不确定中高交际能力中高高中国际动力高高高高家庭状况高高不确定中语言技能中高高不确定一、海外经理人员的素质不同任职条件下决定外派二、海外经理人员的来源1.从母国选派

2.从东道国招聘

3.从第三国选聘二、海外经理人员的来源1.从母国选派

资料1：启用当地管理者来替代母国人员的趋势近几年来，用母国人员的趋势已经发生了一些变化。甚至在一直以来喜欢用母国人员的日本企业中也发生了变化(日本企业国外子公司的重要管理岗位本来不愿意用当地管理者)。比米什和英克彭(BeamishandInkpen)最近对3200家日本跨国公司进行了调查，发现在过去的40年中外派母国人员的百分比在稳定地下降。资料1：启用当地管理者来替代母国人员的趋势

是什么导致了这个变化呢?以下4个原因说明了这个现象：

(1)日本在世界各地的子公司数量在增多，很难找到合适且胜任的母国人员；

(2)当地管理者队伍在不断地成长，从而没有必要再依赖于母国人员；

(3)母国人员在海外工作的高成本会给公司的利润带来负面影响；

(4)日本的人力资源政策正在改变，旧的“米纸经济高峰”也正逐渐消失。它曾阻止非日本籍的员工晋升到子公司高层。而这种旧的“米纸经济高峰”的消失，特别是在美国，是因为日本人意识到其美国子公司不能有效地竞争。是什么导致了这个变化呢?以下4个原因说明了这

日本的母国人员被他们的美国竞争对手弄糊涂了，实际上，日本管理者根本不懂为美国市场销售其产品定好基调，不知道怎样调整市场方法以满足不同的顾客细分市场，跟不上市场的变化节奏，缺乏灵活应变的能力，响应速度也难以和美国人竞争。除日本公司外，其他国家的跨国公司很有可能会顺应这种潮流，起用当地管理者来替代母国人员。日本的母国人员被他们的美国竞争对手弄糊涂了，实

资料2：启用当地管理者的理由

美国公司倾向于用东道国管理者。可能有4个理由：

(1)这些人非常了解当地的文化背景；

(2)懂当地的语言；

(3)薪酬比母国人员低；

(4)聘用他们有利于开展公共关系。

资料2：启用当地管理者的理由

欧洲公司用当地管理者的两个主要理由是其精通当地的文化和语言。日本公司的理由是东道国国民具有最能胜任该项工作的个人素质。“国际管理实践：为外国人工作的重要忠告”就是一个很好的例子，说明了美国人是怎样更好地适应国外老板的。

欧洲公司用当地管理者的两个主要理由是其精通当地

资料3：启用第三国管理者的优点

用第三国人员有很多优点：

(1)即使近几年来差距在缩小，第三国人员的薪酬及福利通常要比母国人员低。

(2)第三国人员有很好的当地工作的技能，并能说和当地人一样的语言。

资料3：启用第三国管理者的优点

此外还包括：（1）就控制而言，与母国人员及当地管理者相比，第三国人员尤其是那些曾经在总部国家工作过的管理者能更有效地实现公司的目标。他们更能以一个外国人的角度深入理解公司的政策，而且和母国人员相比，他们能更有效地沟通并实施这些政策。（2）在快速扩张期，第三国人员不仅能在成长期替代那些母国人员，而且他们能从不同的角度去实施和发展业务，而这些往往是当地管理者和总部管理者所缺乏的。（3）在合资企业中，第三国人员可展示跨国公司的全球或跨国形象，并且他们能为公司引进其独特的跨文化技能来处理员工关系。此外还包括：一、员工的招聘二、员工的培训三、员工的激励机制第三节国际企业员工的招聘、培训与激励一、员工的招聘第三节国际企业员工的招聘、培训与激励一、员工的招聘1.遵守东道国的劳动立法和社会传统

2.注意东道国的种族及民族宗教等问题

3.员工本地化一、员工的招聘1.遵守东道国的劳动立法和松下公司的国际培训松下公司的海外培训，是在1951年松下幸之助首次美国之行之后提出来的。当时，松下幸之助从全球角度对松下全体员工提出了“为开创新事业而提早计划”的呼吁，并强调了培养国际通用的员工的必要性。1958年，松下在日本总部设置了专门负责策划对美战略的部门。次年，在纽约当地设立了负责销售的公司——松下电器(美国)公司，开始强化对美贸易。随后，在1964年的企业经营战略发布会上，公布了松下公司正式分成日本国内经营局和国外经营局两个部分的决定，初步构建了拓展海外业务的整体架构。海外培训到此也进一步提上了认事日程。1964年，松下第一次将新加入公司的大学毕业生派往海外实习，迈出了海外培训的第一步。尽管由于当时日本经济不景气，松下电器也面临收益降低的困境，但为实现松下幸之助的远大计划，松下仍然实施了“国际从业人员开发制度”。松下公司的国际培训“制造产品前先制造人”，这就是松下电器最基本的思考方法。松下公司副社长、负责海外经营局的高桥荒太郎对负责松下海外业务工作的员工提出了如下四个方面的要求:(1)站在海外营销工作第一线，深刻了解当地市场情况。

(2)构建在当地的人际关系网，磨炼对异域文化的适应能力。

(3)从学习当地语言开始，提高与当地人的交流能力。

(4)掌握松下电器海外业务拓展的方式方法。海外培训人员的选拔工作由人事部门负责，根据文科系大学毕业员工的语言能力、健康状况和适应能力进行选拔。加入松下的员工通常都有6个月的基础培训，海外培训还要增加6个月的适应当地环境的培训。这样做的目的主要是让新员工更好地了解松下电器海外业务的现状，掌握更多当地知识，加深对贸易事务的理解，同时培训技术性知识。就这样，松下海外培训制度被沿用至今，培训人员已达500人。“制造产品前先制造人”，这就是松下电器最基本的

松下海外培训的具体做法如下:

首先，公司从具备一定语言能力(驻在国的语言)的员工中选拨培训对象，这样可以减少员工在海外培训中由于语言冲突而造成的不便，提高海外培训的效率。同时，强调在培训过程中本国员工与当地员工的语言交流，这里涉及员工对所在国语吉技能的适应以及对海外公司语言的了解，而这在海外培训的整个过程中通常被认为是十分必要的。其次，松下公司强调，员工在从事海外业务的过程中，应该注意构建在当地的人际关系网，磨炼对异域文化的适应能力。这通常被认为是对员工的海外培训有实际意义的重要组成部分。因为员工在海外培训过程中除了要面对语言冲突问题以外，还要面临一系列包括文化意识冲突、行为方式冲突、生活范围狭小在内的一系列问题。

松下海外培训的具体做法如下:

为解决此类问题，公司一般会在员工出发前，提供一定的文化意识培训，这通常被认为是防止和解决跨文化冲突的有效途径，员工通过培训可以对所在国的风土人情、习性等有初步的了解，但也只限于初步的了解，因为在实际的过程中存在着各种各样的变数，并且文化意识培训不是一时一地的一次性培训，而是一个过程，员工只有通过自己对两种不同文化差异的亲身体验才能去完成与异域文化的融合，最终为海外培训扫除障碍。再次，松下指出，海外业务人员要“站在海外营销工作第一线，深刻了解当地市场情况”。这是出于积累员工实际海外工作经验的考虑提出的，这是海外培训的主要方面，也是其培训目的所在。通过对海外市场的实地考察，可以给员工带来对海外市场更加直观与感性的认识，这有助于员工回国后对海外贸易作出更加精准的决策!为解决此类问题，公司一般会在员工出发前，提供一

最后，松下要求海外业务人员要“掌握松下电器海外业务拓展的方式方法”。这主要要求海外员工能够尽快融入海外公司的经营管理模式，在了解海外营销或其他一些具体工作的前提下，能够对海外公司以后的发展战略及前景有所了解和见地，能够积极地参与海外公司的决策制定，这种经历可以为员工回国以后或者到其他国家工作提供一定的海外经验。1964年，松下首批结束培训的15名员工，都成为以后活跃在海外业务中的核心人物，同时企业也因此达到了“培养国际通用人才”的目的!

资料来源:林新奇《国际人力资源管理》，上海:复旦大学出版社2004年版，第269-270页。最后，松下要求海外业务人员要“掌握松下电器海外二、员工的培训

（一）培训的目的

培训(training)是改变员工态度、行为以实现组织目标的过程。

对驻外经理人员的培训，是为了让他们获得国际经营管理知识、经验，而最重要的是提高他们对不同文化的敏感性，使他们具有文化差异意识，即使他们明了自己的文化背景和文化状况，以及培养他们对别国文化特征的理性和感性分析能力，从而了解影响人们行为的文化因素。

二、员工的培训（一）培训的目的

（二）培训项目的类型

对物色、选拔好的驻外经理人员，应根据他们的能力差异，在其任职前后，有步骤地进行如下针对性培训：

(1)一般文化培训和地区性研究

(2)特定文化和语言培训

(3)导向培训和了解东道国的经营环境

(4)海外监督和支援性服务

(5)回国工作

（二）培训项目的类型

（三）培训的主要内容

1.管理方面

2.会计和审计方面

3.财务方面

4.市场营销方面

5.投资方面

6.生活条件（三）培训的主要内容

（四）培训的方式

1.外部培训（标准培训）

2.内部培训

（定制化培训）

3.在职培训（四）培训的方式

阿根廷占据了南美洲的大部分地方。该国呈三角形，大约有110万平方英里的面积。它西边是智利、北边是玻利维亚和巴拉圭、东边是乌拉圭和大西洋。阿根廷大约有3800万人口(在南美洲只有巴西面积比它大，人口比它多)。许多来自欧洲的移民居住在阿根廷。他们之中的大多数来自西班牙和意大利。在阿根廷的城市中还存在欧洲的风俗习惯，并且时装、艺术、文学和建筑等方面还在继续受到欧洲的影响。

案例1：阿根廷案例1：阿根廷国家的大部分财富来自土地(阿根廷比其他国家出口更多的牛肉)。阿根廷经济遇到一些问题。到2002年经济到了动乱的程度，政府的不断更替，比索贬值。对未来经济的展望也是充满危险和不确定性。

在过去的2年中，沃伦·沃西(WarrenWorthy)的美国公司已经在布宜诺斯艾利斯和科尔多瓦分别开设了一家工厂。虽然工厂还未产生利润，但是它们已经比公司在阿根廷零售业挣了更多的钱。国家的大部分财富来自土地(阿根廷比其他国家出今年年初，沃伦派他的一个高级管理者保罗·弗莱克斯纳(PaulFlexner)去检查公司的一个小工厂的情况，并看看那里是不是有什么变化。分厂有8个高级管理者，其中一位到机场迎接保罗。保罗有一个翻译随行。在他逗留的时间里，有机会对工厂进行视察，并与许多相关团体进行了交流。保罗能够将很多他认为有用的建议结合起来。他认为，总体上工厂最大的问题在于许多派往阿根廷的美国人并没有接受足够的培训。他们缺乏对阿根廷语言和文化的认识。当保罗就此问题询问一位外派管理者时，这位管理者这样告诉他，“我们一边工作一边学习，如果有什么事情我不了解，就问我的翻译”。今年年初，沃伦派他的一个高级管理者保罗·弗莱

保罗也注意到，美国管理者对参与并不热心。他们的管理模式是发号施令，然后便指望阿根廷籍员工去执行。保罗相信采用这种管理方法的原因在于，美国人并不知道如何去做，因而他们宁愿不参与。他一回国，就立即建议设立一个详细的培训方案，每一个被派往阿根廷的员工必须接受这样的培训。保罗尤其希望培训的重点放在文化和语言上。在他离开之前，他对一位美国管理者提出了他的一些想法，但似乎这位外派人员并不接受。他告诉保罗：“并不需要克服所有的困难，我们依靠翻译也能做得很好”。

保罗也注意到，美国管理者对参与并不热心。他们的

问题

1．阿根廷现在面临的问题是什么?今天在阿根廷做生意的环境怎样?2．你是否同意保罗关于语言培训是必需的观点?3．这个公司是否必须开发一个标准化或定制化培训项目?

案例2：向南美洲扩张

一个快速成长的小型美国灌溉设备公司准备向南美洲市场扩张它的业务。这家公司成立于8年前，每年有2500万美元的销售额，并且以每年增长25％的速度在成长。尽管公司正努力开拓印度市场，去年公司的销售额也达到了100万美元，但公司的绝大部分业务仍集中于美国。

案例2：向南美洲扩张

这家公司销售一种高性能的专利性灌溉设备。公司现在最大的问题在于许多客户愿意购买知名公司的产品，所以公司必然在价格上与对手进行竞争。这样，公司董事会考虑进入那些竞争相对不是非常激烈的市场。董事会主席最近和公司的高级管理层谈到：“在南美洲市场上很少有灌溉设备出售，为什么我们不进入这个市场，看看我们是否能够找到立足点?当然，那些农业社区里的人不如住在城市里的人知识面广，但我们可以从基础做起。”按照这样的建议，公司派了3名代表前往南美洲进行市场调查。这些人一致认为那些存在一个很大的有潜力的未开发市场，可以作为公司海外扩张的基地。结果，公司做出了在委内瑞拉、巴西、智利和秘鲁进行投资的初步计划。这家公司销售一种高性能的专利性灌溉设备。公司现

如果产品在这4个国家的销售很好，公司将会将业务扩张至南美洲其他国家。这家公司想与一个外国公司达成合作协议，公司提供设备，合作伙伴进行销售。每一个国家将设立一个销售代表