广东东方阳光地产绩效管理设计方案-20140820

广东东方阳光地产有限公司组织管控、流程、绩效、薪酬管理体系咨询项目绩效管理体系优化方案东方阳光项目组赛普咨询项目组2014年08月目录一、绩效管理体系介绍二、东方阳光绩效管理体系设计思路三、绩效考核实施及注意事项四、绩效管理体系设计后续工作绩效管理的使命确定绩效目标绩效辅导/监控绩效考评考核结果应用绩效管理模式及考核指标选择明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重确定考核指标的达成目标和评价标准审批并签订关键岗位的业绩目标责任自上而下逐级进行绩效辅导，解决工作过程中的问题，推动绩效提升定期召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行评价和监控，并及时提出改进意见采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加薪、晋级等合理的反馈及完善绩效设计模型——绩效循环推动变革提升效率保证公平标杆（中小企业）的绩效考核有以下4个特点组织绩效考核基于KPI并紧密围绕计划展开,职能部门以进度计划及部门工作计划为主线进行管理，以结果为导向开展考核员工月度考核为主，主要以工作计划任务达成为导向,较少的指标数量,采取直接上级根据计划完成情况进行评价关注事前事后的沟通,明确要求面谈的内容和时间要求，对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈，并形成记录以项目绩效（回款、净利润）为基数，评估结果分级,强制排序,与薪酬提升挂钩，不合格转岗机会提供结果导向性可操作性强调过程沟通一定的激励性任务自上而下分解；考核自下而上进行对高层管理者考核-结果性指标为主1.年度经营计划2.KPI考核对中层管理者考核：1.按照分管领导KPI指标分解2.按照计划（PPI）进行考核对基层人员考核：1.部门计划（PPI）分解2.按照计划进行考核绩效管理术语PPI：PlanPerformanceIndex，即计划绩效指标（含定性和定量指标，应可衡量、评价），对其进行的考核为计划绩效考核。BPI：BehaviorPerformanceIndex，职业行为绩效指标，简称行为绩效指标，反映员工作为职业人其行为与岗位要求、企业文化要求符合状况的绩效。KPI:KeyPerformanceIndicator关键绩效指标，KPI必须是SMART，即KPI是具体的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可实现的(Attainable)，相关的(Relevant)，时间要求的(Time)。这一原则同样适用于指标目标值的设定。BSC:BalancedScorecard,平衡记分卡,通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。目录一、绩效管理体系介绍二、东方阳光绩效管理体系设计思路三、绩效考核实施及注意事项四、绩效管理体系设计后续工作东方阳光绩效管理体系设计的指导思想：坚持“四大原则”释义将个人绩效与部门绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励，建立组织绩效分享机制考核个人绩效、部门绩效个人日常绩效工资：由个人考核成绩与部门绩效考核成绩双因素决定个人年终奖金：由个人年度考核成绩、部门年度考核成绩与公司年度绩效三因素决定根据公司效益确定奖金分配总额依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制，即设置合适的岗位固定变动比根据年度绩效建立涨薪机制与年终奖金发放机制举措只讲结果，不讲原因，以最终任务的完成情况评判绩效通过计划管理体系及月度运营会解决部门间的相互支持与输入问题，必要时列入考核计划日常业务中下游部门主动关心、提示、交流上游部门对本部门的输入公司外部关系影响在计划制定时确认，考核时只讲结果绩效考核关注关键性任务考核项目控制在5个以内，以充分发挥绩效考核的指挥棒作用常规工作纳入到专项制度管理范畴，以专项制度的规定进行奖惩聚焦关键结果导向团队导向激励导向东方阳光绩效管理体系设计的指导思想：坚持“四大原则”释义将个人绩效与部门绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励，建立组织绩效分享机制考核个人绩效、部门绩效个人日常绩效工资：由个人考核成绩与部门绩效考核成绩双因素决定个人年终奖金：由个人年度考核成绩、部门年度考核成绩与公司年度绩效三因素决定根据公司效益确定奖金分配总额依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制，即设置合适的岗位固定变动比根据年度绩效建立涨薪机制与年终奖金发放机制举措只讲结果，不讲原因，以最终任务的完成情况评判绩效通过计划管理体系及月度运营会解决部门间的相互支持与输入问题，必要时列入考核计划日常业务中下游部门主动关心、提示、交流上游部门对本部门的输入公司外部关系影响在计划制定时确认，考核时只讲结果绩效考核关注关键性任务考核项目控制在5个以内，以充分发挥绩效考核的指挥棒作用常规工作纳入到专项制度管理范畴，以专项制度的规定进行奖惩聚焦关键结果导向团队导向激励导向本次绩效管理变革欲实现的目标有力支持公司经营计划的落地，特别是项目计划、职能计划的完成有力支持公司组织管控体系、流程管理体系的落地树立正确的绩效理念，改变员工工作行为利用绩效管理的“镜子”功能，为公司管理改善、提升提供支持基于公司管理现状，建议公司组合应用“BPI+PPI+KPI”来建立公司的绩效管理模式，对中、基层员工主要以计划的达成来进行考核。员工制定年、月度计划的能力不足公司没有建立计划预算管理体系留出时间通过招聘培训提高员工素质培育绩效考核理念与经验着手建立计划预算管理体系员工素质能满足计划管理需要公司对KPI及其BSC分解技术缺乏必要知识技能行为绩效考核（BPI考核）计划绩效考核（PPI考核）留出时间通过招聘培训提高员工素质培训提高绩效管理的知识与技能强化计划管理能力，将之上升至目标管理原因阶段任务关键绩效考核（KPI考核）BSC考核员工对关键绩效指导有了认识，且可以制定相应KPI指标人力资源管理能力初步建立，但中层经理人员能力仍有较大不足提升人力资源管理者的专业能力培训提高KPI与绩效管理知识技能各级管理者形成了抓重点、关键的管理习惯与思维员工素质有较大提高公司已建立基于战略的目标管理体系中层的绩效管理能力较强着手研究现有绩效系统存在的问题及如何改进拓展绩效管理视野，寻求更高目标绩效方案更个性化、更具科学性√√BPI：行为绩效指标；PPI：计划绩效指标；KPI：关键绩效指标；BSC：平衡计分卡√计划绩效指标考核（PPI）：以项目计划管理体系为主线，结合部门工作计划进行考核，项目开发业务部门以项目计划考核为主，管理部门以工作计划考核为主部门负责人计划任务考核计划任务考核1.关键节点计划2.项目总控计划3.部门职能计划1.部门专项工作计划2.部门职能计划部门负责人以下人员中高层管理人员周期性绩效计划基层员工周期性绩效计划关键绩效考核指标（KPI）：对高层管理人员（分管副总）采用关键绩效指标考核，依据公司年度经营计划，将年度经营计划中关键绩效考核指标分解到高层管理人员高层管理人员公司运营关键绩效指标考核1.财务维度2.客户维度3.运营维度4.学习成长维度类型指标名称计算方法权重（%）财务（35%）1.合同销售额按签约口径计算，各项目平均102.净利润∑利润总额×（1－所得税率）153.销售净利润率按考核时点的销售收入和成本计算10客户（15%）4.客户满意度用集团客户满意度调查结果评价15内部运营（40%）5.项目关键节点完成率项目运营体系中36节点的完成率106.工程质量考评以交付一次通过率评价107.管理费用控制率管理费用增减比例108.管理体系建设通过关键会议召开、关键成果使用情况评价10学习成长（10%）9.内训时间15小时/人510.员工敬业度通过Q12调查5示意东方阳光现行的考核模式—无组织绩效的考核，员工绩效以领导的主观考核为主，无可量化的具体指标绩效评定没有设定可以量化的考核指标；缺乏组织绩效部分，即员工个人的总体绩效表现中，有一定比例应与部门、公司业绩表现挂钩；大部分员工对绩效考核总体评价较差，认为缺乏激励性、公平性；绩效考核思路：根据不同考核对象的考核周期与考核内容安排考核岗位月度考核半年度年度考核高层管理团队半年度目标责任考核*100%年度目标责任*80%+管理能力*20%部门负责人月度部门工作计划考核*100%(月度部门负责人绩效与部门绩效相同）月度部门工作计划考核平均成绩*80%+管理能力*20%部门负责人以下月度工作任务考核成绩*80%+职业行为*20%员工月度工作任务考核平均成绩*100%注：

派驻员工考核成绩=项目部/销售部对其考核成绩*60%+本部对其考核成绩*40%

（常驻员工是指归项目直接管理的员工，派驻员工是指职能部门配合项目工作的人员，这些人员在专业上归职能部门管理，在项目进度配合上接受项目的统筹安排）高管团队总经理考评考核内容半年度：年度目标责任半年度考核年度：年度目标责任考核+管理能力考核东方阳光高层管理人员（分管副总）考核方式，频次和考核结果运用考核频率半年度考核、年度考核考核结果应用与高管半年度奖金、年终奖挂钩述职半年度绩效考核成绩＝半年度目标责任考核*100%年度绩效考核成绩＝年度目标责任考核*80%+管理能力考核*20%20XX年副总经理目标责任—关键绩效指标指标类型指标名称指标定义计算公式目标数据来源开始时间完成时间计分方式权重A(1.2)B(1)C(0.8)D(0.5)财务指标销售额实际完成合同销售额与计划完成合同销售额的比例，以签约口径计算。（合同签约金额）(实际完成合同销售额÷计划完成合同销售额)×权重10000万财务管理部2012.01.012012.12.31超额完成8%（含）以上实现目标85%≤销售率＜100%销售率＜85%15%销售回款率实际回款金额与应回款金额的比率(应收回款为历史销售应收回款与本年度应收回款总额)已回款金额÷应回款金额×权重回款率目标90%财务管理部2012.01.012012.12.31完成率95%以上完成率为90%-95%（含）完成率在85%-90%（含）以下完成率在85%（含）以下10%客户指标客户满意度客户满意度调查（以董事会委托的第三方调查结果为准）调查表结果85分营销客服部2012.01.012012.12.3190分以上（含）90-85分（含）85-75分（含）75分以下25%学习成长指标内部培训工作担任讲师开发和讲授的课程培训签到表统计结果培训时间4课时以上人力行政部每半年培训一次（2课时）开发1门课程以上，培训时间6课时以上培训时间4-6课时未开发课程，培训课时2-4课时未开发课程，培训课时少于2课时5%运营指标计划达成率考核的关键节点计划保质保量完成情况见项目关键节点计划考核40%质量安全指标质量安全事故发生次数年度内发生的重大质量及人员伤亡事故的次数，目标为零重大事故。零重大事故工程管理部2012.12.12012.12.31无重大质量安全事故，此项得满分；

有重大质量安全事故，此项为零分。5%基于公司年度经营计划与分管部门职能，提取公司经营管理团队的关键绩效指标，并签订年度目标管理责任状示意

高层管理人员

年年度绩效考核表

填写说明高管工作业绩的评定以公司与高管签定的年度目标责任书的考核内容为准；期末，由被考核人自填自评栏成绩作为绩效考核面谈的参照，不计入绩效总分；被考核人自评后交考核人填写上级评分栏，考核双方沟通后确认最终结果。考核成绩P=P1+P2被考核人

分管部门

考核成绩P

考核等级

第一部分：工作业绩评定（高管年度目标责任书完成情况占年度考核绩效的80％，年度考核，百分制）指标名称目标开始时间完成时间权重自评上级评分评分说明高管年度目标责任书目标1

0%

目标2

0%

目标3

0%

目标4

0%

最终得分P1=

第二部分：管理能力评定（20％，年度考核，由总经理评分）行为指标分值年末自评直接上级年末评分年末评分说明决策执行能力4

经营意识组织协调能力4

创新能力4

部属培养4

本项最终得分P2=

第三部分：自我评定及培训发展需求自我评定

培训发展需求

年度计划签字确认被考核人计划编制签字：

考核结果签字确认被考核人结果确认签字：

考核人审核签字：

考核人签字：

高层管理人员年度绩效考核：根据年度目标管理责任进行考核，同时对管理能力进行考核依据年度经营计划，对年度经营目标责任书完成情况进行考核对高层管理人员管理能力进行年终评定示意部门负责人考核方式，频次和考核结果运用部门负责人分管副总考核内容月度：部门月度工作计划考核年度：部门月度工作计划、管理能力考核考核频率月度考核、年度考核月度绩效考核成绩＝部门月度工作计划考核*100%年度绩效考核成绩＝部门月度工作计划考核平均成绩*80%+管理能力考核*20%考核结果应用月度考核成绩与月度绩效工资挂钩年度考核成绩与年终奖挂钩考评述职总经理核定

部门负责人

20xx年

月度绩效考核表

填写说明月初由被考核人填写工作目标、开始时间、完成时间、工作成果标准栏，考核双方于考核周期初沟通工作目标及工作计划的合理性并确认目标或任务的权重，双方签字确认后报运营管理部和人力行政部备案；月末，由被考核人自填自评栏成绩作为绩效考核面谈的参照，不计入绩效总分；被考核人自评后交考核人填写上级评分栏，考核双方沟通后确认定位最终结果。考核成绩P=P1-P2被考核人

所属部门

考核成绩P

考核等级

工作目标开始时间完成时间实际完成时间工作成果标准是否为考核项权重自评上级评分评分说明部门月度工作目标及计划目标1

Y0%

目标2

Y0%

目标3

Y0%

目标4

Y0%

目标5

Y0%

目标6

N0%

目标7

N0%

其他未完成考核任务跟踪任务1

（扣分标准为初次未完成任务时所扣分数的2倍）任务2

任务3

任务4

任务5

最终得分P=

月初计划签字确认被考核人计划编制签字：月末考核结果签字确认被考核人结果确认签字：考核人审核签字：考核人签字：部门负责人月度绩效考核：各部门根据年度经营计划、部门年度工作计划、项目计划逐步分解，并按月度进行考核根据部门年度工作计划、项目计划按月度进行分解对上月未完成事项的跟进处理，督促完成示意部门负责人以下员工考核方式，频次和考核结果运用部门负责人以下部门负责人考评考核内容月度：月度工作计划考核年度：月度工作计划考核成绩平均考核频率月度考核、年度考核月度考核成绩=月度工作计划考核*80%+职业行为考核*20%年度考核成绩＝月度工作计划考核平均成绩*100%考核结果应用月度成绩与月度绩效工资挂钩年度成绩与年终奖挂钩部门分管领导核定

普通员工

年月度绩效考核表

填写说明期初由被考核人填写工作目标、开始时间、完成时间、工作成果标准栏，考核双方于考核周期初沟通工作目标及工作计划的合理性并确认目标或任务的权重，双方签字确认后报人力行政部备案；期末，由被考核人自填自评栏成绩作为绩效考核面谈的参照，不计入绩效总分；被考核人自评后交考核人填写上级评分栏，考核双方沟通后确认最终结果。考核成绩P=P1-P2被考核人

所属部门

考核成绩P

考核等级

工作目标开始时间完成时间实际完成时间工作成果标准是否为考核项权重自评上级评分评分说明月度工作计划目标1

Y0%

目标2

Y0%

目标3

Y0%

目标6

Y0%

其他未完成考核任务跟踪任务1

（扣分标准为初次未完成任务时所扣分数的2倍）任务2

任务3

任务4

最终得分P=

月初计划签字确认被考核人计划编制签字：月末考核结果签字确认被考核人结果确认签字：考核人审核签字：

考核人签字：员工绩效考核：各部门将部门工作计划分解到各岗位，并按月度编制绩效考核表格进行考核、年终汇总核算根据部门年度工作计划按月度分解到部门员工对上月度未完成事项的跟进处理，督促完成示意基于绩效的团队导向原则与客观公正原则，建议采用绩效修正技术(员工绩效考核与部门绩效挂钩），对员工的考核结果进行调整、修正基本假设部门绩效代表了该部门总体业绩水平计算公式部门绩效修正系数K=部门绩效得分部门员工绩效平均分员工得分部门得分修正系数甲乙丙丁平均例1修正前9093857987750.86修正后7880736875例2修正前6871807674831.13修正后7780908683绩效修正技术部门绩效修正系数个人得分=员工考核最终成绩×部门绩效修正系数K考核结果处理：建议公司将80分作为员工合格分数，从而建立以正向激励为主的三类四级绩效激励机制传统未来比例：10%比例：75%比例：15%总体掌握，不作强制排序，鼓励优秀，正激励为主100分作为合格分表现形式：100-N分或N分/100考核结果：大多＜100分绩效思想：负激励，以惩罚威慑去纠正行为，实现公司想要的行为或绩效80分作为合格分表现形式：80±N分，双目标考核结果：大多＞80分绩效思想：正激励为主，负激励为辅，以正向激励引导绩效行为，达成绩效目标等级不合格需改进合格优秀卓越代码EDCBA系数0.60.811.11.2员工考核成绩与绩效系数的对应关系考核等级分数范围条件描述（必要条件）备注绩效等级绩效系数X≥100工作业绩突出，超出原定的工作目标，业绩表现在全公司员工中名列前茅，没有违反纪律的行为全部满足条件卓越1.2（A）优秀1.1（B）90≤X<100工作业绩良好，全部达到原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中名列前茅，没有严重违反纪律的行为合格1.0（C）80≤X<90基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反纪律的行为全部满足条件需改进0.8（D）60≤X<801、工作绩效不良或工作明显失误2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名较后4、纪律表现不良，行政扣分较多符合某单项条件不合格0.6（E)X<601、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为4、受到公司通报批评符合某单项条件部门员工强制分布的控制原则部门负责人考核结果X≥100卓越（A）绩效等级卓越优秀合格需改进不及格绩效系数1.21.11.00.80.6比例20%80%0%部门负责人考核结果90≤X<100优秀（B）绩效等级卓越优秀合格需改进不及格绩效系数1.21.11.00.80.6比例15%80%5%部门负责人考核结果80≤X<90合格（C）绩效等级卓越优秀合格需改进不及格绩效系数1.21.11.00.80.6比例10%80%10%部门负责人考核结果60≤X<80需改进（D）绩效等级卓越优秀合格需改进不及格绩效系数1.21.11.00.80.6比例0%5%75%15%5%部门负责人考核结果X<60不及格（E）绩效等级卓越优秀合格需改进不及格绩效系数1.21.11.00.80.6比例0%70%20%10%考核结果与绩效薪酬的挂钩方式绩效工资与绩效奖金发放员工绩效考核系数与绩效工资和绩效奖金挂钩，具体挂钩办法如下：月度绩效工资（实际）=绩效工资（标准）╳绩效考核系数年度绩效奖金（实际）=绩效奖金（标准）╳个人年度绩效系数╳公司年度绩效系数注：绩效工资（标准）为各员工个人薪酬中的绩效工资部分；员工的绩效奖金（标准）按员工薪酬级别确定，个人年度绩效系数是员工年度绩效考核结果，公司年度绩效系数为公司年度绩效考核结果员工岗位工资级别调整员工岗位调整 员工晋升工作调动或辞退员工培训考核的结果作为员工管理的依据之一可据企业文化要求设定行为标准基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩职业行为绩效考核结果的应用公司战略规划/年度经营计划入职培训专业能力培训管理技能培训……函授考育推荐书籍资格取得……帮助/自学教育/培训能力开发在过程中发现差距制定能力提升计划目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)绩效考评体系旅游、休假表彰……福利基本工资浮动工资特别奖励股权收入职位A职位B职位C……晋升发展/福利待遇系统自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利目录一、绩效管理体系介绍二、东方阳光绩效管理体系设计思路三、绩效考核实施及注意事项