名企国际工程项目经理培训课件（25篇）17

国际工程项目组织与策划

孙养俊

目录1国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理3海外项目的组织管理4国际工程的认知与理念海外项目利益相关方管理56几个国际工程的风险管理简评1国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理3海外项目的组织管理4国际工程的认知与理念海外项目利益相关方管理56几个国际工程的风险管理简评什么是国际工程外国人到中国来

（1）外资项目（2）采用外国标准或国际通用合同条款的项目

（3）外国监理（4）外国承包商中国人到外国去

（1）援外工程（2）中方投资类项目（3）融资类项目（4）国际竞争性投标项目国际工程———

（1）地处国外（2）外国业主

（3）国际咨询公司（4）FIDIC等国际通用合同条件

（5）国际技术标准（6）中国承包商国际工程的专业性国际工程的专业性需要专业的管理人员（1）国际商务知识（2）实践经验积淀（3）综合能力承包商独特的工作环境企业的不同产业大专院校的专业学科国际工程的风险性未知性不确定性多变性风险性国际工程的文化性尊重工程所在地文化培育国际工程的特需文化

使命感、奉献精神

事业心（热爱她）

责任感（文化）

合作精神

包容文化企业为什么要从事国际工程？上级号召形势所迫利益驱动

更大的市场，更多的机会

更适合的项目

更好的环境条件更大利润空间国内外统筹兼顾、相互促进借助国家鼓励政策尽早跑马圈地企业在国际工程的角色建设者VS商人1国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理3海外项目的组织管理4国际工程的认知与理念海外项目利益相关方管理56几个国际工程的风险管理简评人机料资本技术管理交通部部门空运银行设备租租赁商商材料供供应商商自然条条件地主税务局局配件商商分包商商工会咨询移民局局劳工部部业主家庭总部中国政政府军事宗教经济医院警察海运市政部部门政府其其他部门门文化法律体体系国际形形势商店政局影响项项目实实施的的因素素人机料资本技术管理交通部部门空运银行设备租租赁商商材料供供应商商自然条条件地主税务局局配件商商分包商商工会咨询移民局局劳工部部业主家庭总部中国政政府军事宗教经济医院警察海运市政部部门政府其其他部门门文化法律体体系国际形形势商店政局国际工工程和和国内内工程程的区区别国际工工程的的特点点全新的的工作作环境境，截截然不不同的的自然然条件件按期保保质完完工是是C的职责责E具体处处理日日常工工作，，属不不承担担责任任的实实权派派FIDIC等合同同成为为““圣经经”，，一切切按合合同办办理外语成成为工工作语语言，，讲讲究正正式书书面往往来和和文字字证据据业主按按规定定及时时付款款工人罢罢工随随处可可见拖期常常见、、盈利利和亏亏损并并存合格工工程、、有限限的保保质期期C承担的的风险险更大大要求转变观念关注变化向管理要效益制度化国际工工程对对管理理者的的要求求1国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理3海外项目的组织管理4国际工工程的的认知知与理理念海外项目利益相关方管理56几个国国际工工程的的风险险管理理简评评案例三个国国际工工程实实例——什么原原因？？请大家家思考考管理什么是是管理理?制度＋＋组织织形式式+资源源效果果：：1＋1>2国际际工工程程如如何何管管理理?经验验：：照照搬搬国国内内模模式式注注定定失失败败！！项目目：：上上好好的的资资源源+优秀秀的的管管理理产业业：：培培育育产业业生生命命周周期期暨国国际际工工程程的的补补充充作作用用海外事业部（统管涉外机构）海外公司/海外事业部（直管项目）海外部+海外公司海外部+海外公司+境外实体公司外经体系海外外部部/海外外公公司司合合署署注:1海外外公公司司通常常辖辖境境外外名名义义公公司司/办事事处处/项目目部部等等机机构构2具有有大大型型项目目时时还还设设有有局局指指挥挥部部外经经体体系系常规规的的海海外外项项目目管管理理组组织织体体系系讨论论境外外指指挥挥部部如如何何管管理理境外外公公司司如如何何管管理理子分分公公司司如如何何参参与与国国际际工工程程机关关职职能能部部门门应应该该如如何何管管理理国国际际工工程程理想想的的外外经经体体系系应应该该是是什什么么样样子子的的海外外部部/国际际部部组组织织模模式式事业业部部组组织织模模式式基层层机机构构的的架架构构境外外机机构构及及协协调调关关系系境外外公公司司（实实体体/虚设设））境外外办办事事处处境外外项项目目部部海外外公公司司的的组组织织架架构构专业业部部门门VS区域域分分工工境外外公公司司（（实实体体性性））的的组组织织架架构构专业业分分工工海外外经经营营的的资资源源投投入入牛顿顿第第二二定定律律的的启启示示？？？？？？F∝MAF：海外经经营的投投入（力力）M：公司的的营业规规模（质质量）A：海外市市场份额额的增加加比例（（加速度度）走向海外模式独立自主出海搭船出海

借船出海1、联营2、转包或或分包走向海外外的模式式国际工程程的经营营开发——信息收集集信息收集集中国外交交部、商商务部、、承包商商会、口口行等外国住中中国大使使馆中国住外外国大使使馆、华华人团体体当地合作作伙伴、、代理外国主管管基建的的相关部部门国际金融融组织国际工程程的经营营开发——目标项目目的选择择从基建项项目的价价值链看看：价值链：：投融资资设设计咨询询施施工运运营利润水平平：施工工最低项目选择择的原则则：向上上下游发发展、尽尽量通吃吃优先顺序序：I+DBO>I+EPC>BT>DBO>EPC>ICB从资金来来源看：：援外>两优>国际金融融组织贷贷款>外国政府府投资>私人投资资从专业性性质看：：优先选择择最熟悉悉的专业业国际工程程的经营营开发——投标内外协调调中国公司司间？股股份公公司成员员间？投标组织织投标负责责人+各专业助助理精研合同同文件审慎表态态、未雨雨绸缪标前评审审施工方案案审查报价复核核合同评审审及风险险评估国际工程程的生产产组织（理念））干活VS挣钱省钱VS省事儿分包VS自己组织织实施项目管理理团队VS投标组全方位立立体作战战纸上谈兵兵，计划划先行向内管理理求效益益（边际际效益））倒排计划划倒倒配资源源CompanyLogo施工生产产模式组合模式自营转包专业分包劳务分包施工生产模式总承包商商与分包包商利润润分配关关系CompanyLogo项目组织织模式项目组织模式局指挥部局一级直管项目海外公司项目部子分公司和海外公司联营项目委托子分分公司管管理指挥部模模式项目部模模式1国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理3海外项目的组织管理4国际工程程的认知知与理念念海外项目利益相关方管理56几个国际际工程的的风险管管理简评评组织机构构及岗位位设置的的理念念机构要扁扁而少（（效率、、费用））配置材料料、设计计、计划划、计量量及合同同工程师师权力和职责对对应并尽量下下放，现场及及时决策人力资源（中中＋L混合编组）项目管理团队队的组织管理理——中方人员少VS多选择精兵强将将、一专多多能一个中方工程程师就意味着着一支施工队队伍每人至少会操操作一种施工工机械负有安全、质质量、进度、、成本等全部部责任职责分明、目目标考核激励制度关注生活，积积极投保本土化问题施工组织设计计——进度计划及资资源计划施工进度计划划（索赔依据））运距图（土方方平衡计划、、土场规划））根据进度计划划编制：设备使用计划划用工计划材料采购计划划成本计划（单单价分解）资金计划（投投入、结算））计划的比较、、分析工人的组织——理念中国人VS当地人VS第三国人用人VS培养人强调经验，关关注性价比铁打的营盘流流水的兵当地长期雇员员雇用当地工人人的背景条件件移民法劳力供应状况况劳工法（加加班、社保等等福利待遇））劳动保护制度度工会劳工部当地工人的组组织管理遵守法律制度度的规定（找找劳工部门））尊重当地风俗俗习惯，尤其其是宗教信仰仰招聘工作要提提前动手、广广而告之工人的招聘、、试用、签约约、警告、解解聘等都应按按程序进行，，建立工人档案案、做好跟踪踪记录小时工资、日日工资、月工工资发薪周期（一一周、两周、、月）聘请当地联络络官提高警惕，谨谨防罢工提供吃、住、、行方便物资的组织管管理制定总体采购购计划，确定总体采购购量和月度采采购量确定在那里采采购物资采购申请请当地材料零星物资专人人采购，货比比三家VS最低价担保合合同大宗物资招标标采购物资的组织管管理检验报告（出出厂/到场）入库验收库存管理物资到场验收收、流向、使使用的全程监监督设备的组织管管理——配置计划及采采购计算设备需求求量（曲线））资源均衡优化化按高峰需求量量的50％采购设备，，尤其是普通通设备特种设备、关关键设备新购购，普通设备备采用二手的的或租用使用时间短的的专有设备不不宜购买，可可考虑分包千万不可前期期舍不得投入入，后期不惜惜一切代价那里采购？招招标？国产设备的采采购、海运、、保险及报关关设备的使用和和管理统一调配，集集中存放做好采购记录录、维修记录录、加油记录录、使用记录录、非工作记记录、交接记记录等移动修配车配件防盗（监监控）油料防盗营地管理远离当地人住住宅办公室和咨询询办公室放在在一起，但和和宿舍分开，，宿舍应集中中沿途设营地，，物资设备集集中存放保安看护、视视频监控工程设计的组组织承包商在开工工前准备施工工图设计院VS设计员咨询工程师批准开始施工施工现场的组组织管理只有管好现场场才能保住市市场我们的目的是是挣钱、不是是干活，干活活是挣钱的手手段施工技术、施施工方法要适适应当地自然然条件施工程序要适适应咨询工程程师的检查方方式按程序、别返返工、勿停工工（没有环境境保护报告不不能开工）计价、索赔是是现场工作的的延续，现场场管理者要做做好记录，为为计价和索赔赔留下资料和和证据造成工程拖期期延误的原因因遇到不利的自自然条件边界条件变化化（设计变更更、政府更替替、政策改变变）计划失误，超超出现实管理失误（内内部指挥失灵灵，实施不力力，与分包商商有争议，与与业主、咨询询、相关部门门沟通不够等等）资金不到位解决拖期延误误的措施调整计划，改改变活动间的的逻辑关系增加资源投入入重新分配资源源提高劳动效率率（修订制度度充分激励、、人员培训））分包常用的计价模模式一揽子价——多见于EPC项目，在任何何情况下都不不改变合同价价格总价合同——与给定的设计计方案对应，，多规定了该该价格所含的的承包商风险险单价合同——按价号根据实实际完成的工工程量计价，，有以28天基础价格为为参照的物价价浮动引起的的调价公式（（这种最复杂杂、风险最小小、最公正））计价工作的要要求认真研究设计计文件和合同同文件，了解解工程范围、、工作内容、、施工要求及及计量方法、、价项描述等等细节在获取设计图图和自然地面面测量资料后后立即开始工工程量计算，，在开始施工工前要完成，，作为各种计计划和计价的的依据计价必须及时时，力争提前前（到场材料料、永久设备备）应用调价公公式调价IPA的内容当期已批准准工程的现现场记录和和审批文件件工程量、结结算额及调调价计算过过程预付款、滞滞保金扣减减计算文档管理内部管理制制度人事档案，，含工人工工资、劳保保、休假等等往来信函、、传真、电电子邮件等等采购寻价单单、订单、、采购合同同等设计文件、、变更、指指令、索赔赔及结算文文件现场工作记记录和资源源使用记录录设备注册、、使用文件件各类合同财务原始报报销凭证等等财务档案案项目部与总总部往来文文件财务及资金金管理不仅要起到到财务会计计的作用，，更要发挥挥管理会计计的作用，，为项目管管理提供信信息，指导导项目决策策按照BOQ中的结算价价项、现场场负责人设设立会计科科目做好项目预预算、成本本计划、成成本核算、、成本偏差差分析利润核算（（每月一次次）资金计划、、资金筹措措、资金管管理、资金金保值等保函、保险险管理对经常发生生业务往来来的客户建建立帐户，，每月对帐帐、结算一一次（可以以更长时间间）设备折旧的的期限和方方法税收管理内帐、外帐帐分别处理理外帐委托会会计事务所所进口关税、、增值税、、所得税的的统筹1国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理3海外项目的组织管理4国际工程的的认知与理理念海外项目利益相关方管理56几个国际工工程的风险险管理简评评项目利益相相关方承包商总部部业主（咨询工程程师）中方及外籍籍员工物资设备供供应商及分分包商地主及当地地居民地方企事业业单位承包商总部部战略规划VS生存需要决策与指挥挥中心服务中心盈利扩大规模业绩占领市场业主——主合同方业主法定代代表（签签合同）业主常务代代表（项项目经理））业主常设机机构及工作作方式业主的职权权（终审审、支付））咨询工程师师——主合同执行行方机构和人员员管什么管理手段管理方式咨询工程师师的核心权权力合同解释权权施工质量检检查及施工工图批准权权设计者、变变更的提出出者或审核核者非合同价项项的定价权权帐单（支付付表）的审审核权索赔的审核核权争端决定权权咨询工程师