试谈绩效管理的十大困扰

32/32绩效治理的十大困扰字号:

|公布:2009-3-0310:15

作者:网络转载

来源:HR大伙儿论坛

查看:183次

许多企业都在实施绩效治理，希望以此让企业取得更好的绩效。然而，实施下来多数都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效治理获得成功实在不易！

我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它治理人员）。当时采纳的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎差不多上“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。

另外还有一个针对美国的1320名的高层治理者的调查：仅只有15%的治理者确信，他们企业的业绩评估体系专门好的帮他们实现了经营目标。尽管美国企业的总体治理水平比中国高，但从那个比例看出，也不是讲所有的美国企业治理都好。同时，调查结果还显示，有多达43%的治理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。

因此，我们讲，不仅是咱中国企业觉得绩效治理难，美国企业也同样觉得难。那么，绩效治理什么缘故难？是什么因素导致我们的绩效治理搞不行？又是什么东西在困扰着我们？

依照多年企业治理顾问和治理培训经验，我们总结出绩效治理的十大困扰。也正是这十大困扰导致绩效治理的失败。

第一大困扰：绩效考评不考评绩效

绩效考核到底应该考核什么东西？我那个地点有一个案例讲给大伙儿听听：

景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采纳浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司依照不同的岗位分成“治理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分不使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，专门多人都不明白如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，差不多上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，明白考评有问题，然而，不明白问题出在哪里。

那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分不考评“治理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“治理人员”为例，试问大伙儿，什么叫“治理人员”？公司的老总是不是治理人员？一个部门主管算不算治理人员？事实上，每一位治理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又如何能够拿同样的指标来套呢？

另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，什么缘故要拿来考评呢？如此考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，假如要做的情况不考评，职员干嘛还要认真做呢？同时，考评的内容，全然就不是职员们正在做和要做的情况，如此的考评还有什么意义呢？

也确实是讲，上面案例讲到的所谓的绩效考评，全然就没有考评绩效。如此的情况在专门多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目因此差不多上一样的“德、勤、能、绩”四大方面。什么缘故在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们如此讲，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们专门重要。然而，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“职员招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评那个筐里！那个筐的容量是有限的，那个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装不的东西。

那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，确实是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余不的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。因此，应该是职员做什么就考什么，没干的情况全然不要考评！

由此，我们还应该有一个结论，那确实是：考评之前必须要做一件事，确实是明确每一个岗位的职责和任务。假如各个岗位的职责、任务都不清晰，不明白各个岗位该干什么，那么凭什么讲人家干的如何呢？

同时，有些内容全然不要考评。例如，“工作态度”。你讲我“态度不行”，你态度还不行呢！凭什么啊？结果是吵架。

还有一种情况，大伙儿都打成一样的分数。因此，关于“工作态度”并不是绝对不能考评。要分清晰情况，假如是服务业，例如，酒楼，宾馆或旅行社。那么“工作态度”确实是提供给客户的服务的重要组成部分，职员的“工作态度”将会阻碍这类企业的服务质量。因此，“工作态度”也确实是职员的工作内容了。我们讲过“干什么，就考评什么！”，这种情况下，因此就应该考评“工作态度”！

然而，这时，我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作不同的分解。例如：酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是：“1、面带微笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾4、右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人，5、同时讲道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”这确实是迎宾的“工作态度”！考评指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些能够客观衡量的行为规范。

还有，什么缘故我们做绩效考评的时候，又经常讲“KPI-关键绩效指标”呢？因为，我们的精力和资源是有限的。假如我们把考评指标弄了一大堆，二十几项，乱七八糟的东西专门多。考评就会实施不下去。因此我们不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它们设成KPI。站在被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。因此，我们不能把一个人所干的所有的内容都考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过程复杂。考评指标必须是企业重视的内容。

“你重视什么就考评什么，职员会做好你所考评的，而不是做好你内心所希望的事”，让职员做好你希望情况的方法确实是，把希望做好的事，纳入考评指标。

总结一下，三句话：第一：干什么就考评什么。第二：公司重视什么就考评什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西全然就不是“绩效”。

第二大困扰：总经理不参与绩效考核

总经理不参与绩效考评，那个特不苦恼。我们先考虑一个问题，“绩效考评、绩效治理应该由谁来做？”带着那个问题，先讲讲一个真实的案例：

广州一家专门大的集团公司，500多人，但有近100多亿的资产，2006年，老总下决心全力推行绩效治理，因此请我那个顾问做辅导。第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了10大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，人力资源总监便讲，“我们集团公司特不重视绩效考核，……”，接着常务副总裁，讲了15分钟话，讲集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等等，讲完便离开了会场。

后来，人力资源总监问我，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效治理，我们应该如何做？

我讲，就从今天的那个会议开始讲吧，绩效治理的会，参加的人如何全是你们人力资源干部呢？这不对，你们人力资源干部如何做绩效考核？绩效指标如何订，你们订得了吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公司的指标，各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。

他讲，我们也明白我们订不了各个分公司总经理的指标，但是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正在为此苦恼呢。我讲，那个会啊，今天跟你们讲讲能够，但没什么用，你下一次把你们老总找来。他讲，我们老总难得见一面。我讲，难得见一面也得见，如此吧，下一次预备约我再来，把总裁和各分公司总经理都叫过来，加上各分公司的人力资源经理，我们一起开个会，我来跟他们讲一下，绩效治理应该有他们参加，同时他们是主体，你们人力资源部门是配合他们的，让他们转变观念：

第一，考评是大伙儿的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。

这不是人力资源部干的活，因为你们不明白业务啊！如何卖房子你明白吗？如何搞建筑你明白吗？你们都不明白。不明白你如何定考核指标呢？人力资源部要做的事，要紧是为大伙儿提供方法、工具、培训、信息，然而要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理来安排任务，然后总经理再给下面的人安排活；绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，你们人力资源部是搀和不到里面去的，因此总经理必须要参与。

也确实是讲，假如总经理是旁观者，光来看人力资源部来安排，这不行。假如老总们不明白得绩效治理是谁的责任、不明白用什么方法,用什么工具，达到什么目的，如何来推进。绩效治理就全然搞不行。因此我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。

老总是绩效治理第一责任人，你不光要看，而且亲自要干。

另外，没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特不是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。导致绩效治理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效治理制度体系往往不完善。

还有，总经理不参与，各级干部以及宽敞职员在实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效治理的实施效果大打折扣。

总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标！

事实上，总经理参加与否，专门大程度上向公司全体职员表明了一种态度：绩效考评到底有多重要？总经理亲自抓这件事，会让公司各级干部感受到“绩效治理专门重要”。因此，成功的概率也会高专门多。

第二，总经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。

我们明白，在绩效治理体系里，绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。试想一下，假如没有总经理的考核指标，那部门经理的指标哪里来？

实际上，公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效治理的关键所在。在制定绩效考核指标体系时，首先，必须依照公司的战略目标制定出总经理的考核指标，那个过程需要全体高层共同参与，花费专门多时刻讨论论证，最后形成文档。因此一定要考核老总。

第三大困扰：各级经理的抗拒

一些部门经理，他们觉得，“人力资源治理是我额外的事，这如何是我干的活？”

我的一个客户，是一家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效治理体系、薪酬体系）。等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。

老总是特不积极，特不想把这事做下来；因此，各个经理主管们也都特不配合，开会的时候特不认真去记笔记，但确实是公司的一个副总，制定考核指标的时候不参与，觉得不用在乎这事。轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他觉得绩效考核占用了他专门多时刻，结果，他专门简单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。这位副总不明白对他下属的考核事实上确实是他应该做的事。

还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理来参加，结果有一些部门经理发火，讲没时刻，不来！有些派他的助理或下面的人来。“关我什么事，我忙还忙只是来。”他们觉得绩效考核是人力资源部的事，因此不参加。

部门经理抗拒绩效考核。这反映什么问题？许多经理，徒有虚名，并不具备经理人的素养，不明白该如何去做经理。治理者不治理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得棒，我多牛啊。”还在暗暗庆幸。自己那个活干得比不人都好，比部下都好。

事实上，既然作为一个治理者，你就不是一个超级销售员，不是讲你抓订单，把客户搞定了，就能够了。搞定客户当然重要，也的确值得庆值得喜，但同时你更是一个治理者。同样，你也不应该仅仅是一个高级研发人员，或是生产线上的高级技术工人。

什么叫治理者？你要给下属们要分配任务；你要能够识不、辨不谁干得如何；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度。同时，你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效的工作，这确实是该你干的事。治理者必须要治理。

“我还忙着呢？”许多经理人用如此的托词。

但，该你干的事你不干，你忙什么忙？越是处于高的岗位，你的精力就越是应该更多地放在治理你的下属上。光你一个人，即使是吕布再世，又能够杀几个敌？

想当年项羽刘邦的帝王之争，即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略，但最终仍是刘邦赢得胜利，不能不讲，把人才治理好，是刘邦的制胜法宝。希望这能对我们的治理者们以启发。

第四大困扰：人力资源部越俎代疱

绩效治理第四大困扰，人力资源部越俎代疱，不该你干的事你干了。

我们经常接到一些电话，“曹教师，我们下个月要把整个公司所有的考核指标全部制定出来，要在06年年初实施绩效治理。”

我讲，“这事不是你干的活，你如何来做？”

他讲：“是老总让我做的。”

我讲：“老总让你做你就做啊。”

他讲：“那如何办？”

我讲：“你让老总给我个电话，或者让老总参加我们的培训，或者让他参加一下我们的论坛，让他明白，你该做什么，不该做什么。”

人力资源部不专业，因此越俎代疱，让他来代替公司各部门来制定指标，实际上是做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢？

首先，应该组织培训，选择好的顾问公司。好多人力资源部门不明白顾问有没有那个能力，事实上有没有水平，高手过招，两三拳就能出来，而到是一些人力资源部不具备那个能力，那个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，当然这些都能够参考，然而，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。第一，你讲麦肯锡有水平，然而他会可不能派有水平的顾问师过来呢？第二，即使派了顾问师过来，价格能够同意得了吗？第三，你们之间能配合得好吗？

因此，作为人力资源干部，关于顾问师，从人力资源部的角度，你要有那个辨不能力。

除此之外，人力资源该干的事，有收集人力资源治理的各种信息，出方案，出表格，出工具，这是差不多上该干的。

第五大困扰：指标过多

指标设得过多有时大概是没方法的事，有时像我们顾问公司给企业做方案，一开始订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，然而，假如你就把这么几个指标交给老总，老总会如何想？也许会讲，“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”因此，一开始，我们先给他们弄一套专门复杂的东西，在往下分解实施的时候，就开始显现出困难，那个时候再跟老总讲，绩效治理指标应该精简，应该做KPI治理指标。

企业自己做绩效治理时，也经常会遇到类似的问题。

我的一个客户企业，是一家集团公司，公司总部在美国，在欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，公司进展得特不行，那个企业在远东地区推行了绩效治理，在推行过程中，他们犯了一个小小的错误，什么错误呢？他们在做绩效治理订指标的时候，订了专门多方面。关于高级干部、中级干部、初级干部、一般职员，整整分了三大类。

例如，首先是考核品德素养能力，就有十几项能力指标。然后，考核职业生涯规划，最后才是绩效考核。

因此，也不是讲，品德不重要、能力不重要，这些都特不重要。怎么讲，什么样的人出什么样活，假如那个运气德不行，他能好好干活吗？答案确信是不行。但这些都放在绩效治理里面，太重。因为，绩效指标那个方法，其能量是有限的。

既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候来做品行考核？什么时候做能力考核呢？

第一，能够在招聘时候做。你招的那个人是不是具备那个能力？因此，企业要先建立一个岗位素养模型出来，依照那个模型对他进行测试。什么时候用呢？任用的时候。看他适不适合那个岗位。我曾经有一个下属原来是做研发的，这人工作还行，但总觉得有点生硬，结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素养模型，发觉那个人更适合做销售，他做跟人打交道的一些事时候，如鱼得水，干得也专门快乐。

第二，能够在要擢升一个人的时候用。在学校当任干部的往往是品学兼优的学生，在企业，我们要擢升一个干部，一般也要做品行能力这方面的测试。

话讲回来，在做绩效治理的时候，一定要注意，不能把那个框框得太满。一码事归一码事，几个不同的体系，它们之间也的确是有关系，比如干部任用考核，也能够促使职员绩效上去，但不要把职员的绩效考核放在一块。甚至，有的企业，组织了一些培训，把职员培训的到会情况也放到绩效里面；还有提倡创新，把创新也作为绩效考核指标。等等。所有的东西都放进绩效治理里，绩效指标的框框总是有限的。不要把绩效那个框里什么都放，那确信得撑破。

就像一个抽屉里，本来只放一种东西，当存放了越来越多其他类的东西之后，到时侯找什么都不方便了。因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还能够分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。而且，这是特不可行的一个解决方法。这时，当公司提倡创新，就能够设立创新奖；提倡节约，就能够设立节约奖；提倡推举人才，就设置伯乐奖，通过一些奖励的方法来鼓舞职员，可不能够？完全能够。这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。因此，只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。

否则，便成了企业绩效治理的第五大困扰，把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀！终于做绩效考核了，我们请了一个特不闻名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这么多指标都给加到里面去。”不要一口吃成一个胖子，因为太忙而大伙儿会把绩效考核作为额外的负担，因为太难而没法落实，如此做，差不多上能够确信，最后会以失败告终。

第六大困扰：绩效治理的考评标准难制定

绩效治理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。给大伙儿讲一些案例：

一个是我的一个客户，做清洁公司的，可不小看这清洁公司，它也能够做到上亿元的产值，也能够做到五六千人的规模，前几年他们业务进展迅速，到现在这么大的规模，老总一个人评只是来，便提出要做绩效治理，做了一段时刻之后，叫我过来看，提提建议。我一看他们的考核方案，不的不讲，有一点，指标太多，而且设得特不高。老总讲，就得定得高，如此职员才觉得有压力。

后来了解到，如此高的指标，差不多有相当一部分职员，干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钞票，专门多职职员作与指标相比差不多上凑合。那你们现在还在实施？我问。现在差不多停了。老总答。的确，像如此的绩效考核不可能兑现。真要敢兑现，劳动法还要修理你呢！因此，考虑到这家企业老总，女性，高中学历，能做到这么多差不多是不错了，指标设定上失误尚且情由可原。

我们再来看另外一家案例，一家百年老店，上市企业，市值有100多个亿，全公司40几个分公司，老总也是女的，特不精明能干，也专门有个人魅力，她的几个直接下属差不多上大男人，对她都特不的佩服。

我们是她的治理顾问，有一次，她讲，哎，曹博士我请你吃饭。一听吃饭我就明白有事。

她的下属曾跟我讲，我们老总啊，实在太厉害了。经常上午在我们深圳这边吃午餐了，下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，但同时也给各个部门都安排好了任务，并定好了指标。每次老总一讲话，哎呀，职员个个热血沸腾，老总一走，上级就将指标一个一个往下压。后来，48个部门，只有6个部门完成任务。完成不了任务，老总便问我们缘故。我们想，应该是我们的问题，总是对下达的任务完成不了。

果然，这次吃饭这位女老总问我下属完不成任务如何办。

我讲，你太强了，你把你的下属都当成你了，以为他们都像你如此不吃饭不睡觉，像你如此聪慧，过目不忘。但他们不是你,还没达到你这么高的水平.因此你的指标要合理，大部分职员能够努力一点就达得到的，如此做专门简单，指标设定前,你能够先统计一下，关于某项任务,大概15%--20%的职员能够超额完成；60%－70%的职员能够完成，另外总是有个5%-10%的职员完不成。依照如此的难度设定指标就差不多了。

同时，关于这些超额完成的职员，要实行奖励；关于老完不成任务的职员，你得有处罚措施，该奖的奖，该罚的罚。

“有道理，好，后面就如此开始做。”老总边讲边点头。

还有我的一个亲身经历，约是十七八年前，我刚下海时在一家高科技公司承包了一个事业部。老总给我定指标，那时的指标专门简单，依照工作完成任务和利润度来定，销售额在100万以内，10%提成；销售额在100万-150万之间，20%提成。这时，老总就想了，你不管如何，超过不了150万。

我讲，假如超过了150万，如何提成？

他讲，小曹啊，超过150万，给你提成30%，我讲不行，要40%。他讲好。

结果到了年底时，一核算，我一共完成了500万。

那个时候，老总就来找我谈话了，他讲，小曹啊，跟你商量个事。

我讲，什么事呀？

你看，咱们到底应该兑不兑现？

因此要兑现，我答。

他讲，假如兑现，你一个人的收入比我们所有人加起来还要高，有难度，人家会有意见，假如不兑现呢？如何办，跟你商量呢。

我讲，一点不能少。

他讲，钞票如何办？

我讲，我从大学里当老师出来，还从来没见过这么多钞票呢，这钞票，一开始我还核计，拿出百分之多少给老总你，拿出多少给我们这些哥们兄弟们，另拿多少给下属们，另外还有多少，核计核计。结果为了钞票的事，老总你不但不给，还三番五次找我来谈，我讲老总，本来那个钞票，你也有份，安排好了，但现在一分钞票没有，你给我也得拿，不给我也得拿，咱们不是要遵循当初的约定吗？

当时老总专门重用我，讲人才难找，兑现了约定。这特不行，我也兑现了我当初的核计。

只是，当时老总不明白如何订指标，才将指标订这么低。而当老总告诉我那个指标的时候，我估摸着100万确信是轻轻松松的，150万有点难度。

确实是讲，公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积存，二是要靠治理者的经验。经验专门重要，什么缘故人才难得呢？不管是政治家、军事家都一样，想当初邓小平提出“摸着石头过河”，实际上他内心有数，我们不谈不的，就讲改革开放，他就提出，先做一个真理标准问题的大讨论，到底是不是有什么差距，他并没有不讲。这确实是经验，这确实是政治家的智慧。

治理家也一样，一看那个活，一看那个任务，估摸着差不多，就心理有数。老总当时是没去计算，实际上他当时完全能够讲，你看，小曹500万的利润确实是10%。什么缘故？我做了这么多年，我还不明白吗？原来老客户多少多少，新开客户多少多少，我给你多少多少人，给你一算，就出来了。治理者假如内心有数的话，那指标设定就好办了，假如没数，上面没数，下面有数，到时可喧闹了，下面会玩你。因此，治理者的经验专门重要。

另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，最好不要如此做，否则你一开始就会挂，一定出毛病，而应该采纳试运行，我们的治理体系出来了，要先试运行三个月，假如还不行，再试运行三个月，可不能够？就像改革开放先设个经济特区，等有成效了再向全国推广。如此成功的几率会高专门多。

第七大困扰：考评者的主观阻碍

在考评的时候，考评者的主观阻碍也是一大困扰。

我有一个客户，哥哥是公司的总经理，但不是老总，弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公司比较乱，考评时大伙儿能看到是谁写的，或者能猜出是谁写的，那个弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，下属们往往不敢真实反映情况，因此考评时弟弟的成绩总是会分比较高，但后来私下了解，才发觉考评并不真实。这些都对考评的有效性有阻碍。

另外，还有好多企业，弄了半天指标，然后问我，“曹老师，我们的结果全差不多上良，如何办？”

实际上，这些企业并没有弄清晰什么缘故要考评，因此，一场考评下来，结果是你好我好大伙儿好，这等于没考，还不如不考，干脆把考评的时刻去开拓业务、或是研究新产品去。

考评者的主观阻碍常常表现为不公正、偏心。因此，话又讲回来了，谁又能做到完全公正？你们做得到吗？我做不到，甚至我们的父母对待自己的子女也做不到。几个小孩下来，对不同的子女，父母的态度会有不同。公平是专门难做到的，然而不公平该如何办？实际上，这其中的核心问题是指标问题。那我们到底应该如何订指标？如何订标准？

比如在酒店做考评，要评判服务员的服务态度是好、不行、中依旧良？首先，什么叫“好”？因为没有标准，因此那个指标就特不主观。假如主管不愿得罪人，就往往会评出全部是优或良；但假如设一些客观的指标，如客户进门时，有没有主动提行李；帮客户拉开门时，有没有讲“请”等等，尽量的客观描述，就会尽量幸免或减弱考评者的主观阻碍。

第八大困扰：考评结果运用不良

考评结果运用不良，体现在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，仿佛考评本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在加薪/减薪，或是奖励/惩处，或是升职/降职上。

我的客户中，有一家生产医疗设备的外资企业，经营得特不不错，效益专门好，企业治理得也是井井有条。他们做了绩效治理，总结时讲，做了绩效治理之后没有效果，因此高层坐在一起分析缘故。

我问，你那个绩效治理如何运用的呢？

他们讲，不运用。

我讲，你不运用谁会在乎啊？

后来了解到，这家公司的工资跟岗位相关。等级森严，一级一级的，工资的升降要紧有公司领导和人力资源部门的态度决定。这最终导致职员对考评不在乎，对任务完成结果也不太在意，却喜爱通过各种各样的场合，在老总目前表现出自己特有才，或是特努力。比如，大伙儿假如明白今天老总下班晚，所有人都不走，干嘛啊？加班。闷头干，一见老总一走，大伙儿也跟着走了。

大伙儿都特不都在乎那个。

一些人会对领导拍马屁，也会讨好人力资源部。但当他们发觉如此做没用时，又会同人力资源部门的关系搞得专门紧张。而这时候，职员的精力，没有放在如何样做好工作上，而成了如何样做好关系上。如此的考评因此有问题。

因此，我跟他们建议，考评要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。

另外有一家集团公司，考评分公司总经理，绩效达到、合格就留用，没达到、不合格就罢免。这种考评的运用就太单一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分个程度、梯度，如何能如此一刀切呢？可见简单运用也是不合适的。

那么，究竟该如何运用？

第一个，最好先试运行一下。关于制定好的绩效治理体系，不能保障没有问题，一开始通常差不多上有问题的，而在设立时往往没有方法可能。因此要试运行一段时刻，在试运行过程中会发生一些预想不到的问题。()试运行多长时刻呢？一般我们建议3个月左右的时刻，在那个期间，要跟职员讲清晰，作为整个实施的时期，我们现在是试运行，只考评，先不运用。因此大伙儿也要全情投入，从而发觉问题，对考评方案加以改善。

第二步，初步试用。头3个月也许考评结果和薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什么阻碍，在4-6个月，应该要有所阻碍了，只是阻碍的幅度应该偏小，这一时期比前3个月的效果要强烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，能够设定一定比例，比如假如设成20%，在正式要依照考评加薪的时候，要加30%的薪水，这时只加6%的薪水就能够了。

第三步，假如前面都顺利，能够找到问题并及时改善，这时，比如从第7个月开始，就能够正式运用，能够动真格的了。这时绩效治理的作用要强烈得多。因此也能够1年以后再实行，总之，整个考评的运用是渐进式的时期、综合而非单一的运用，运用能够一步一步来，能够先将考评和奖金挂钩，再与晋升挂钩，再往后与辞退挂钩。让职员有一个逐步同意的过程。

因此，具体晋升和辞退，还要和对职员能力的评定结合起来，不是讲，某职员绩效好，就一定要晋升，不一定的，有些人并不适合从事治理岗位。因此，职员的晋升要依照绩效表现，同时还要依照人事测量的结果，看到底那个人适不适合治理岗位或领域。

第九大困扰：缺少绩效分析

企业做绩效考评，首先应该明确，考评的目的是什么。

实际上，考评的全然目的是为了改善，改善职员的能力、职员的工作态度，从而改善整个团队的绩效。而团队的改善，整个组织的改善，绩效分析不做是不行的。

另外，我们一起来回忆一下绩效治理的四大循环是什么？

第一个是绩效打算，确实是订每个岗位的指标；

第二个是绩效实施，

第三个是绩效考核，该干的活干得如何。

第四个是绩效分析，考核下来一定要分析，通过面谈等方式得出，职员能出色完成任务，是什么缘故？职员的工作失误，活干得差，是什么缘故？要把缘故找到，分析出结果后，做得好的加以继承和推广，做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。然后改善，如此才能达到绩效治理的目的。

那么，应该由