企业战略管理定课件

第二章企业战略管理1主要内容：一、企业战略的概念二、企业战略的重要性三、企业战略的发展及其特征四、企业内外部环境分析2第一节战略管理概述没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。---[清]陈澹然《寤言二迁都建藩议》3一、企业战略的概念泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。4战略基本问题

——宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？哲学：人是什么？应该是什么？为什么？伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？战略：业务是什么？应该是什么？为什么？说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。5中国是战略大国孙子兵法三十六计三国演义孔孟之道论持久战小平理论科学发展观6《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”由JuliusCaesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的《孙子兵法》（公元前360年撰写）毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”“战略”的涵意7通俗的战略说法（1）让明天卖出好价钱到达幸福彼岸的最优航线以现在决策未来的哲学迷雾中发现方向的指针和风险博弈的游戏是上帝的眼睛，能看到看不见的财富实现组织梦想的途径求得超额利润的学问组织的方向、规则和动力8通俗的战略说法（2）取得持续优势的学问根据现在运作未来的学问决定资金在未来更好流入的学问比竞争者先一步的学问发掘内部潜力和环境潜力的学问赢得市场追随者的学问用同一的规则达到不同凡响的效果淘金的技术、谋生的智慧持续发展、永葆不败9通俗的战略说法（3）对现状的创造性的破坏10从广义上说企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（Policy）。前瞻性——战略形成在经营活动发生之前；主观性——反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。11从狭义上说企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，是企业战略研究的中心议题12有关战略管理的几种观点（一）安索夫的观点（二）斯塔纳的观点（三）教材的定义13理解战略管理的关键战略管理注重组织对环境变化的反应战略管理的“一个中心，两个基本点”依托核心竞争能力创造顾客价值与竞争优势14二、企业战略的重要性效率与效果中更强调相对于目标而言的效果当今国际管理理论与实践最新的发展已经在转向以战略管理为导向的管理理念勤奋产生小老板管理产生中老板战略产生大老板15三、企业战略的发展及其特征企业战略理论的发生美国经济学家切斯特·巴纳德（Q.Barnard）《经营者的职能》，1938年首先使用了战略这一概念企业战略基本框架的初步构成美国学者钱德勒，《战略与结构、美国工业史的考证》，1962年美国学者安索夫发表，《企业战略论》，1965年美国学者安东尼，《经营管理学基础》，1965年16企业战略理论的发展企业战略理论的实践美国的弗雷德·博尔奇（FredBorch）在通用电气公司（GeneralElectric）的实践世界各国的实践70年代后半期和80年代可以称为西方企业的战略管理时代17企业战略理论的发展企业战略的成熟和完善20世纪80年代主要表现（1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的《管理——任务、责任、实践》等。（2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学家迈克尔﹒波特的《竞争优势》和《竞争战略》等著作。（3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪尔写的《公司文化》、米勒的《美国精神》等。18企业战略的主要特征（一）全局性（二）长远性（三）指导性（四）现实性（五）竞争性（六）风险性（七）创新性（八）相对稳定性（九）必须与企业管理模式项适应（十）应与战术、策略、方法、手段相适应19四、企业战略管理的层次1、企业总体战略主要回答的问题：1）我们应当拥有什么样的事业组合？2）每种事业组合在企业中的地位是什么？202、战略管理的层次企业竞争战略主要回答问题：在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？213、企业职能战略主要回答问题：我们如何支撑事业层战略。22五、企业战略管理过程制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（FredR.David,1996)23战略管理的一般过程战略分析战略制定战略实施24战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革25GE三年战略基本流程销售部门财务部门CEO公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向参与人员：CEO，事业部经理,业绩目标责任人,BD，Marketing部门产品战略市场定位竞争战略扩张战略发展方向业绩目标26第二节企业战略内外环境分析一、一般环境分析（一）PEST分析法1．政治环境2．经济环境3．社会环境4．技术环境27（二）SWOT分析法优势劣势机会威胁知己知彼内部环境分析：优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析：机会(Opportunities)、威胁（Threats)28表5-1企业内部因素评价表关键内部因素权数分数加权数产品质量位于上游水平0.1840.72利润率超过行业平均水平0.1030.30流动资金充足0.1530.45组织结构不完善0.3010.30职工积极性不高0.2220.44缺少研究和开发人员0.0520.10总计1.002.3129表5-2企业外部因素分析表关键外部因素权数分数加权数政府政策放宽0.3030.90贷款利息降低0.2010.20信息系统计算机化0.2040.80主要竞争对手采取扩张战略0.2020.40劳动力向东南沿海转移0.1040.40加权总分数1.002.7030SWOT矩阵分析法及其在战略制定中的运用优势S弱点W机会O发挥优势，利用机会利用机会，克服弱点

威胁T利用优势，回避威胁减小弱点，回避威胁31二、行业环境分析（一）行业性质企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（Introductionstage）、成长期（Growthstage）、成熟期（Maturitystage）和衰退期（Declinestage）。32（二）行业能力分析——行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。1.行业规模结构分析弄清行业的发展与社会需求之间的关系2.行业技术状况分析判断行业的发展前景和行业能力的发展水平33（三）行业竞争结构分析

——波特五要素模型

竞争者间的竞争潜在加入者的威胁替代品的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还价的能力34潜在进入者进入障碍①规模经济②产品差异③资金需求④转换成本⑤销售渠道⑥其他因素现有企业的反应35供应商讨价还价能力行业中的集中程度交易量的大小产品差异化情况转换供货单位费用的大小一体化的程度信息的掌握程度36购买者讨价还价的能力（1）购买者的购买能力集中，或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高。（2）购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。（3）购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，购买者就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。（4）购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。37购买者讨价还价的能力（5）购买者的盈利水平较高，购买者的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。（6）购买者采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。（7）购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。38替代品的威胁替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。39现有企业之间的竞争决定企业间竞争激烈程度的因素主要竞争者的数目竞争者之间的实力对比行业销售水平的增长程度产品及服务的差异化程度企业的战略目标退出障碍40第三节企业竞争战略选择与实施一、企业竞争战略要解决的两个核心问题二、战略类型41一、企业竞争战略要解决的两个核心问题如何选择企业经营的行业如何选择企业在一个行业中的竞争地位42二、战略类型（一）公司战略（二）竞争战略（三）蓝海战略43（一）公司战略发展型战略内部增长外部扩张稳定型战略无增长微增长防御型战略收获调整放弃清算44（二）竞争战略及其选择与实施迈克尔•波特的一般战略1、成本领先战略2、差异化战略3、集中化战略451、成本领先战略内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。低成本的来源：讨论？46低成本的来源1）规模效应2）经验曲线3）内部管理47成本领先战略的风险1）过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。2）如果企业仅在价格上竞争，那么行业整体利润水平会下降。3）许多形成低成本的方法是容易效仿的。482、差异化战略内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。关键：理解买主的需求以及研发的能力。49差异化战略的风险：1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握；3）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。503、集中化战略内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。风险；1）细分市场的消失；2）其它企业的加入采取更集中的策略；3）由于产量的减少，导致成本的压力。51（三）蓝海战略蓝海战略（BlueOceanStrategy）最早是由W．钱·金（W.ChanKim）和勒妮•莫博涅（RenéeMauborgne）于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。1、内涵：蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。522、蓝海战略的关键价值创新（ValueInnovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。533、蓝海战略的制定哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？

这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？

这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？

这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。哪些产业从未有过的元素需要创造？

这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。544、原则蓝海战略原则之一：重建市场边界

1）产业：跨越他择产业看市场红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。实例：日本电信运营商NTTDoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。552）战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。563）买方群体：重新界定产业的买方群体红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。

574）产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。585）功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。596）时间：跨越时间参与塑造外部潮流红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。60蓝海战略原则之二：注重全局而非数字蓝