资源企业员工激励 第五章：激励的手段课件

资源企业员工激励第五章：激励的手段课件14.5员工参与一、员工的主人翁意识实验二、主人翁意识激励的步骤1、让员工了解企业的情况2、让员工知道企业如何运作，如何产生效益3、帮助员工了解竞争对手4、明确员工的责任5、不要看管太严，保持员工的独立4.5员工参与一、员工的主人翁意识2三、员工参与管理的过程中有四个关键因素1、权力2、信息3、知识和技能4、报酬三、员工参与管理的过程中有四个关键因素1、权力3四、具体做法合理化建议共同制定目标分别承担改善责任民主决策制参与过程，而不是执行结论四、具体做法合理化建议4合理化建议松下的例子1、合理化建议小组，组长任期6个月，组员3月一换2、成立固定的改善提案评估委员会3、选出的提案由小组代表当众讲解4、强调改善的结果5、持续在做，每个月都有合理化建议松下的例子5共同制定目标上司喜欢指挥某人做某事，责任理解不一样目标共知信息共享管理者部属行为状况共有=目标共知+信息共享共同制定目标上司喜欢指挥某人做某事，责任理解不一样目标共知管6上司定目标的问题怕部属定目标追求改善的目标上司制定的，可能要耍赖，随便怎样了，我觉得完不成上司定目标的问题7分别承担改善责任在下属没能完成目标时，千万千万不要过多追究过多失败的责任你这样下去怎么行？又错了，又没完成任务？？一定要让他承担改善责任（已经成为历史了，重要的是改善，能否弥补过来）分别承担改善责任的步骤：分别承担改善责任在下属没能完成目标时，千万千万不要过多追究过8确定再次检讨日期双方采取具体行动找出解决问题的办法讨论问题产生的原因请求部属协助解决问题以友善的态度提出问题（具体明确）确定再次检讨日期双方采取具体行动找出解决问题的办法讨论问题产9例如：给其中一名员工布置了两项任务：首先一个月内，把公司全部员工的纸卡档案换成IC卡，卡中既要包括员工的档案，还包括考勤记录，结果一个都没完成，怎么办1、友善的提出问题：提出问题，要具体明确，对事不对人，“这个月，你答应要完成。。。。，结果已经录了多少，共有多少没有换IC卡，多少人的档案没有输入计算机”2、请求部属协助解决问题：“请你来的目的是想请你提出，有没有什么更好的办法，我能帮到你，在短期内，迅速完成这个工作的”。当你看到员工没有做好事情的时候，不是责怪他，我找你来的目的，是想找来帮忙，而是请他来帮你解决问题，每个人是愿意帮助别人的，因为所有部属任务都完成了,上司的目标就完成了，这样说让他承担失败的压力没有了例如：给其中一名员工布置了两项任务：首先一个月内，把公司全部103、为什么没有完成任务：IC卡坏了，电脑不够。。。4、找出对策：上司有能力可以帮助你，“如果我借电脑来，你可以多久完成”，“我还要借几个人来”，“好，这个问题，我来帮帮你，我借4个人给你，能多久做完”；“那一周就差不多”。5、双方具体行动，“明天我们在碰碰头”，因为目前只是有解决问题的方案，并没有解决问题，生产计划部同不同意借人，现在并不清楚，这样当下属没有完成目标时，是上司共同参与，承担一部分改善责任，是共同改善。“人不够你去加班呀，机器不够，去借呀。。。”这样下属感觉被抛弃，没有和上司一起解决问题3、为什么没有完成任务：IC卡坏了，电脑不够。。。11民主决策制1、制度执行不力的真正原因很多公司抱怨执行力差，因为他们制定的很多政策贯彻不下去奖励处罚制度，没有人执行其实执行力差往往是这些部门推托政策制定方法错误的借口。怎么写出来，过程是什么呀？。。。。原因是：在政策制定过程中通常采用一厢情愿的方法，闭门造车，很少沟通2、民主决策制的三个关键环节采用民主决策制之所以能够提升制度的可执行力，原因是在制度的制定过程中，让尽可能多的人参与进来。首先应先写出现象，没有完成任务的工资就怎么领了，所以现在怎么办，让大家说应该怎么做。民主决策制1、制度执行不力的真正原因12有人报到一个月了，。。。。任何的制度在执行前，让大家来讨论，在写的过程中随时让大家参与，让大家来讨论细节。写完后，不能简单的分发给大家，出制度不是让人犯错误，而是让人不犯错误。一是没有那么多时间，二人家看不清，象你理解那么深，而是要讲解的。全员全部参与这样就不会存在执行力不行有人报到一个月了，。。。。13制定前讨论原则性问题核心性问题较大争议的问题责任分工制定中讨论实施细则意见的再统一是否与现行有冲突可执行性制定后讨论执行成本与现状的衔接预见问题的发生确定再讨论日期制定前讨论制定中讨论制定后讨论14过程参与而不是结论执行在实际工作中，经常出现本位主义，也就是很多部门领导或员工只站在自己部门和自己工作的角度思考问题，对其他部门或其他员工提出一些要求。最好的方法让上下游之间参与过程的决策案例：运用过程参与，解决部门矛盾，五金工艺品（销售部、研发部、生产部、品管部）过程参与而不是结论执行在实际工作中，经常出现本位主义，也就是154.5培训激励对企业而言：企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，企业获取高质量、高素质的人力资源只有两个途径，一是从企业外部吸引招聘高素质的人才；另一条途径是对企业内部的人力资源进行培训。“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资”、“终生教育”“学习型组织”的提法和概念都表明人力资源开发已成为企业增强自身竞争力的重要途径。从员工角度来看，学习提高是人的天性，每个人都有机会进修培训。通过培训可以使员工获得发展，满足员工自我实现的需要。麦克利兰的成就需要4.5培训激励对企业而言：16培训中常见的问题：公开课，外部培训，让他去听，不认真内训，很多人不参加，今天有事与外部培训相比，用内部培训石进行培训具有针对性强、易于课后交流和改进提高的优点，所以，内部培训师制度成为很多企业采用的主要培训制度。内部讲师，很多人不愿意去讲，尽管公司有规定。方法：不指定，而选举，试讲，外部专家评审，颁发总经理特聘证书，接受专业培训师培训，大力张贴宣传，其次有跟踪的过程，其他只有内部培训师才有的待遇，授课能力与课时与晋升相关联培训中常见的问题：17参加外部培训注意事项1、最好在外地去培训2、必要时休闲和培训结合（玩的时候有活动）3、必须要申请4、每个人要带做问题去听5、写心得体会报告，在内部讲解6、要求培训公司的讲师给学员打分，并寄回去参加外部培训注意事项18参观外部优秀企业四个步骤：确定资格人员或条件；尽可能让老总带队；回来后作报告；报道改善行为的结果。给学员颁发证书自我就有成就感，把听课者拍摄进去把考核、晋升与培训关联起来参观外部优秀企业194.6晋升激励一、规范晋升途径的含义晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。即为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。指的是岗位的下一步晋升方向。具体的晋升种类可以分为三个：行政职位晋升、技术职称晋升、专业等级晋升。常见的几种岗位类别：企业里面可以分为以下几个大类：管理类、行政事务类、工程技术类、营销类、制造类、制造辅助类4.6晋升激励一、规范晋升途径的含义20二、建立晋升的阶梯在规范晋升的途径后，接下来就需要建立晋升阶梯，这条路上有多少岗位，分布如何行政类技术类销售类行政事务类销售类：客户主任高级客户主任、客户经理、高级客户经理

三、晋升阶梯的作用规范了类别途径，建立晋升的阶梯，就为员工的职业生涯打通了道路二、建立晋升的阶梯21四、制定晋升标准规范了晋升途径、建立了晋升阶梯，并不意味着员工只靠工作年限就可以自然地晋升，岗位并不是轮着座1、晋升所需达到的三个标准岗位的任职资格要求，包括：学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等；岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力绩效要求，晋升这一岗位所需要达到的绩效标准2、晋升要以标准为依据，双向流动四、制定晋升标准22五、晋升体系的应用1、要有相应的新酬相对应晋升只有与新酬相对应，才能更好的发挥作用，在新酬的三重价值中，有一个就包括资历工资，随着资历的增长，虽然员工的岗位没有变化，但还是可以拿到这部分不断增长的工资。有些管理者，公司为了挽留他们，企业就随着资历的增加，改变头衔。2、晋升标准必须明确3、晋升体系要注意应用头衔五、晋升体系的应用234.7情感激励一、世界上回报率最高的投资是什么得人心者得天下日本麦当劳的社长，每年支付巨资给医院，作为保留床位的基金。生日为公休日二、如何进行情感激励1、多多帮助员工故事：地狱与天堂管理者要多帮助员工，尤其是他们出在困境或弱势的时候，被帮助的员工会心存感激，用热情和努力来回报企业4.7情感激励一、世界上回报率最高的投资是什么242、表现对员工的诚挚关心关心员工疾苦3、表现对员工的热情，一个对员工充满热情的管理者是一剂兴奋剂，不仅可以调动工作气氛，是员工充满热情工作，能够降低员工的挫败感、不满意感等消极因素的影响。4、多赞扬你的员工2、表现对员工的诚挚关心255、多从员工角度考虑问题激励始于移情，站在对方角度来考虑问题，当你对别人讲话时，应该将原有存在于脑中的偏见和假设统统屏除掉。将每一位员工向你提出的想法都记录下来，并注意他们的苦恼、玩笑和要求，这是一个发现他们真正关注点的有效方法。6、信任你的员工7、理解员工的需要（稳定的工作--------安全和保障在这么一个急剧变动的经济环境中几乎没有什么实在的意义，大多数员工需要成就感、权力、归属感、独立性、尊重、平等和成长）5、多从员工角度考虑问题26三、具体操作方法一、员工互助基金委员会明确基金来源规定互助对象与事项制定分享基金的流程必要的财务制度二、生日/婚庆庆祝会三、具体操作方法一、员工互助基金委员会27三、记录员工的愿望四、给员工写个人评语五、给员工父母写信/寄礼物六、关心员工而不是工作（饭堂标语）两个案例三、记录员工的愿望284.8荣誉激励一、优秀员工评比多数企业都有类似的评比，但是效果并不太好。问题：1、没有明确的评比流程与标准，导致优秀不优2、千篇一律的“优秀员工”、“先进单位”等无实质意义。NBA和奥斯卡的奖品都是唯一的如：最佳助攻手、蓝板王、最佳新人等4.8荣誉激励一、优秀员工评比29对策：1、公布评比流程与标准2、个性化的奖励名称：要具体的，个性化奖励名称如：最佳质量奖、最佳销售奖、成本降低最佳奖、最佳焊接手，。。。。具有唯一性，不可滥用。3、重视奖品的珍贵性，淡化奖品对策：30二、非业绩性竞争荣誉“经常提起别人的长处，可以让他更优秀”利用非业绩性荣誉来激励员工提升业绩，是一种很好的激励方法。方法：1、多开展一些非业绩性奖励，以丰富员工的生活和获取多种荣誉如：女诗人、歌王、第一大力士、舞圣2、也可以将各项活动与公司的经营活动相结合如：“顾客第一”主题征文大赛；“质量是制造出来的”辩论赛；案例：二、非业绩性竞争荣誉31三、颁发内部证书或聘书证书代表一种认可，是一种荣誉。证书的种类和名称一般不受限制，关键是要员工感受到一种认可和尊敬。如：职务聘任书、劳动竞技证书、资格证书、荣誉证书、文体优胜证书。。。。三、颁发内部证书或聘书32四、荣誉墙和企业年鉴辉煌的历史值得永久记忆，如果自己的辉煌历史受到了认可、宣传和珍藏，那么主人翁将受到很大的激励编写一本《企业年鉴》放在走廊里或会客厅陈列，让人可以阅读。列出优秀员工的工作与生活照片和事迹介绍在大厅里建造荣誉墙，将优秀员工的照片与事迹贴在墙上四、荣誉墙和企业年鉴33五、以员工的名字命名某项事物用人名命名某项事物，在科学史上，已经成为惯例，这是公认的对科学家的最好的纪念。如张自忠路、左权县等命名某个奖项如：黄景汉销售奖；张立成本奖命名某个动作如：刘越焊接法；龚会明裁剪法命名某个地点如：苏菲走廊；顾忠耿餐厅命名某台设备：何从军纺线机；毛任作起降机五、以员工的名字命名某项事物344.9榜样激励一、树立可达成的榜样1、以身边的人和事作为榜样以身边的人和事作为榜样，往往激励效果明显，因为，员工对他们的心理差距小，较为了解其成功的过程，容易产生赶超的信心2、榜样达成的时间不宜太长找到榜样对象之后，还要确保榜样达成的时间不宜过长，过长时间努力过程，会使当事人懈怠，进而失去信心。3、自己提出榜样者并记录之自己找一个榜样，而不去以那个最高业绩的人为榜样4.9榜样激励一、树立可达成的榜样35二、关注进步者1、真正需要激励或激励最有效的对象三个人去登山，一个人已经到了山顶，一个人刚好到了半山腰，还有一个人刚刚起步，请问哪一个人真正需要激励？2、中间者能够起承前起后的作用之所以要选择业绩处于中间的员工，有两个原因：第一，对已经非常成功的员工和业绩处于低谷的员工进行激励，效果将不会明显。业绩好的，自信心很足，他们对自身的要求更高，不需要外力过多的推动；业绩不良的员工，对他的激励一时半刻也起不到多大的效果。二、关注进步者1、真正需要激励或激励最有效的对象36第二，选择业绩处于中间的员工进行激励，也能够对业绩非常好和业绩不良的员工起到激励的作用。业绩处于中间的员工不断受到激励和其自身不断的努力，会对业绩好的员工造成一种压力，促使他们不懈怠；而那些业绩不良的员工，由于他们和业绩处于中间的员工的差距不大，看着他们不断的努力，也会有信心，从而模仿进步者的行为。第二，选择业绩处于中间的员工进行激励，也能够对业绩非常好和业373、设立各种“进步奖”上月：A业务员做了100万B80万本月：110万B105万该奖励谁正因为他们处在进步的过程，离目标还有一定的差距，及时给予这些真正需要激励的人以激励，会起到较为满意的效果。3、设立各种“进步奖”38三、请榜样人物做报告所谓的榜样人物，是在某个方面工作优秀的人，而非处处都优秀的完人。因此，选择榜样人物并非要有极其突出的事迹，哪怕是平凡的员工在自己的岗位上比别的员工的业绩高，也可以被树立为榜样。1、定期进行榜样人物报告会一个季度为周期，演讲的人，三五个就可以了，演讲题目要从具体之处入手，不要谈大而空的话题。让每个人来讲他工作中特别优秀之处：一方面，对他来讲，是对他工作成果的认可，可以起到激励的作用。另一方面，对他身边的同事也是一种激励三、请榜样人物做报告所谓的榜样人物，是在某个方面工作优秀的人39

2、让榜样人物为新进员工做报告或培训3、为榜样人物订做特别的服装或其他标志2、让榜样人物为新进员工做报告或培训40四、宣传榜样事迹或个人1、事迹一定要真实，因彼此较了解为了真正起到榜样激励的作用，宣传榜样的事迹一定要真实，这样才能让人信服。所以，不要一味地去吹捧、夸耀一个榜样，而是一定要写得真实。2、多个宣传渠道3、艰难曲折的事迹才有感召力(这是因为艰难曲折的事迹，首先能够引起员工的普遍关注；其次，能够激发大家在平凡的工作中更加的努力，打消心理障碍，树立没有不可超越的高度信念）四、宣传榜样事迹或个人41五、讨论榜样事迹或个人1、学习和讨论榜样事迹学习讨论榜样事迹，是将宣传活动进一步深化的表现。通过讨论和相互学习，以平等的身份交流心得，能够在部门内部和部门之间形成良好的工作氛围。2、可结合公司当前重点改善项目学习的不是具体的工作经验和方法，而是一种工作思路。而且，利用公司当前重点改善项目的契机，也可以对所处部门本身起到激励的作用。（如招人的问题）五、讨论榜样事迹或个人423、相应的其他措施不但要讨论，还要做好以下两件工作：第一：学习者写下心得与行动计划第二：定期检查行动落实情况3、相应的其他措施434.10挫折激励挫折激励就是使员工遭受一定的挫折，从而达到正面激励的目的和效果。讲好话，不听；鼓励他，不信一、“三明治”式的批评1、什么是三明治式的批评在孙牾空保护唐僧取经的过程中，佛祖曾说过三句话，你这泼猴，一路以来不辞艰辛保护为师西天取经这次何故弃师独回花果山，不信不义去吧，我相信你定能发挥光大，保护为师取得真经4.10挫折激励挫折激励就是使员工遭受一定的挫折，从而达到44《案例》鉴于大客户产品质量合格率下降的情况，老板找生产部门相关负责人谈话：《案例》鉴于大客户产品质量合格率下降的情况，老板找生产部门45二、“三明治”式批评激励效果的检验方式使某个员工遭受挫折的目的，并不是要打击他，而是要达到使他能够从相反的方向去改善的目的，如果他遭挫折就一撅不振了，就证明批评的方法和技巧不到位，这样的激励就不会有效果。唯一标准：员工接受完批评后，从他转身离开的刹那间所表现出的态度，就能看出批评的效果，（垂头丧气/开心的离开）二、“三明治”式批评激励效果的检验方式使某个员工遭受挫折的目46三、必要的斥责与处分有效处分的六个步骤说明当前情况，简要复述以前讨论的问题询问导致问题产生的原因专心聆听，表示理解对方的感受

表示对员工有信心说明你必须采取处分的原因协定具体行动及跟进日期三、必要的斥责与处分说明当前情况询问导致问题47与“三明治”式批评激励有点类似，区别在于：前者只是简要复述一下，指出起激励作用的批评方式的思路后者则把如何进行有效批评的方式及步骤详细地列了出来，为具体运用提供了工具。与“三明治”式批评激励有点类似，区别在于：48三、可控前提的岗位轮换很多人只是强调自身的利益而忽视其他部门与公司整体的利益，因此，在可控前提下的岗位轮换，对于增进部门间的了解和理解，促进部门间合作，都有一定的作用。当有一方自以为是，不顾上下游困难时。前提是：确保换岗后绩效不会明显下滑，另外也要注意轮岗后员工的心态变化与业绩的进步《案例》派计划部门人员到生产现场派开发部人员到销售现场三、可控前提的岗位轮换很多人只是强调自身的利益而忽视其他部门49四给他明升暗降的闲职1、员工不执行决策，或者是执行不力2、员工能力有限，却还不断抵御新事物案例：做衬衣3、持才傲物不合作者无论这样的人是否有才华，他的清高及不合作态度，都会影响团队合作。更不好的是这种人有可能影响团队其他人的工作积极性和整个团队的文化氛围四给他明升暗降的闲职1、员工不执行决策，或者是执行不力50五、打消他们的过分自信当某个员工过分自信，从而影响到本部门内部其他员工，以及部门之间的合作时，应当采取一些方法打消他过分的自信。1、让他犯一个可以弥补的错误2、想办法让他承担不是错误的错误3、借用第三方力量给予打击（新员工的报表问题销售部的管理者不接受意见4、安排难度教大的工作给他五、打消他们的过分自信当某个员工过分自信，从而影响到本部门内514.11“皮格马利翁效应”激励一、“皮格马利翁效应”实验心理学家利用做智力实验的机会，做的实验二、“皮格马利翁”实验的心理依据1、教师对学生寄予特定的希望2、由于这些期望，教师以不同的行为对待学生3、如果这种对待一直持续下去，4、随着时间的推移，学生的成绩和行为会越来越符合教师最初对他们产生的期望。4.11“皮格马利翁效应”激励一、“皮格马利翁效应”实验52三、利用“皮格马利翁效应”激励员工最关键的一点是：你是清晰还是模糊的与你周围的人交换你的期望，可能会在很大程度上影响他们的感情、态度和行为。管理者必须采取三个步骤来表示你对员工的认同：1、创建一个较高标准的工作环境2、分享成功的奖励3、激励别人追求更高的工作标准三、利用“皮格马利翁效应”激励员工53资源企业员工激励第五章：激励的手段课件544.5员工参与一、员工的主人翁意识实验二、主人翁意识激励的步骤1、让员工了解企业的情况2、让员工知道企业如何运作，如何产生效益3、帮助员工了解竞争对手4、明确员工的责任5、不要看管太严，保持员工的独立4.5员工参与一、员工的主人翁意识55三、员工参与管理的过程中有四个关键因素1、权力2、信息3、知识和技能4、报酬三、员工参与管理的过程中有四个关键因素1、权力56四、具体做法合理化建议共同制定目标分别承担改善责任民主决策制参与过程，而不是执行结论四、具体做法合理化建议57合理化建议松下的例子1、合理化建议小组，组长任期6个月，组员3月一换2、成立固定的改善提案评估委员会3、选出的提案由小组代表当众讲解4、强调改善的结果5、持续在做，每个月都有合理化建议松下的例子58共同制定目标上司喜欢指挥某人做某事，责任理解不一样目标共知信息共享管理者部属行为状况共有=目标共知+信息共享共同制定目标上司喜欢指挥某人做某事，责任理解不一样目标共知管59上司定目标的问题怕部属定目标追求改善的目标上司制定的，可能要耍赖，随便怎样了，我觉得完不成上司定目标的问题60分别承担改善责任在下属没能完成目标时，千万千万不要过多追究过多失败的责任你这样下去怎么行？又错了，又没完成任务？？一定要让他承担改善责任（已经成为历史了，重要的是改善，能否弥补过来）分别承担改善责任的步骤：分别承担改善责任在下属没能完成目标时，千万千万不要过多追究过61确定再次检讨日期双方采取具体行动找出解决问题的办法讨论问题产生的原因请求部属协助解决问题以友善的态度提出问题（具体明确）确定再次检讨日期双方采取具体行动找出解决问题的办法讨论问题产62例如：给其中一名员工布置了两项任务：首先一个月内，把公司全部员工的纸卡档案换成IC卡，卡中既要包括员工的档案，还包括考勤记录，结果一个都没完成，怎么办1、友善的提出问题：提出问题，要具体明确，对事不对人，“这个月，你答应要完成。。。。，结果已经录了多少，共有多少没有换IC卡，多少人的档案没有输入计算机”2、请求部属协助解决问题：“请你来的目的是想请你提出，有没有什么更好的办法，我能帮到你，在短期内，迅速完成这个工作的”。当你看到员工没有做好事情的时候，不是责怪他，我找你来的目的，是想找来帮忙，而是请他来帮你解决问题，每个人是愿意帮助别人的，因为所有部属任务都完成了,上司的目标就完成了，这样说让他承担失败的压力没有了例如：给其中一名员工布置了两项任务：首先一个月内，把公司全部633、为什么没有完成任务：IC卡坏了，电脑不够。。。4、找出对策：上司有能力可以帮助你，“如果我借电脑来，你可以多久完成”，“我还要借几个人来”，“好，这个问题，我来帮帮你，我借4个人给你，能多久做完”；“那一周就差不多”。5、双方具体行动，“明天我们在碰碰头”，因为目前只是有解决问题的方案，并没有解决问题，生产计划部同不同意借人，现在并不清楚，这样当下属没有完成目标时，是上司共同参与，承担一部分改善责任，是共同改善。“人不够你去加班呀，机器不够，去借呀。。。”这样下属感觉被抛弃，没有和上司一起解决问题3、为什么没有完成任务：IC卡坏了，电脑不够。。。64民主决策制1、制度执行不力的真正原因很多公司抱怨执行力差，因为他们制定的很多政策贯彻不下去奖励处罚制度，没有人执行其实执行力差往往是这些部门推托政策制定方法错误的借口。怎么写出来，过程是什么呀？。。。。原因是：在政策制定过程中通常采用一厢情愿的方法，闭门造车，很少沟通2、民主决策制的三个关键环节采用民主决策制之所以能够提升制度的可执行力，原因是在制度的制定过程中，让尽可能多的人参与进来。首先应先写出现象，没有完成任务的工资就怎么领了，所以现在怎么办，让大家说应该怎么做。民主决策制1、制度执行不力的真正原因65有人报到一个月了，。。。。任何的制度在执行前，让大家来讨论，在写的过程中随时让大家参与，让大家来讨论细节。写完后，不能简单的分发给大家，出制度不是让人犯错误，而是让人不犯错误。一是没有那么多时间，二人家看不清，象你理解那么深，而是要讲解的。全员全部参与这样就不会存在执行力不行有人报到一个月了，。。。。66制定前讨论原则性问题核心性问题较大争议的问题责任分工制定中讨论实施细则意见的再统一是否与现行有冲突可执行性制定后讨论执行成本与现状的衔接预见问题的发生确定再讨论日期制定前讨论制定中讨论制定后讨论67过程参与而不是结论执行在实际工作中，经常出现本位主义，也就是很多部门领导或员工只站在自己部门和自己工作的角度思考问题，对其他部门或其他员工提出一些要求。最好的方法让上下游之间参与过程的决策案例：运用过程参与，解决部门矛盾，五金工艺品（销售部、研发部、生产部、品管部）过程参与而不是结论执行在实际工作中，经常出现本位主义，也就是684.5培训激励对企业而言：企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，企业获取高质量、高素质的人力资源只有两个途径，一是从企业外部吸引招聘高素质的人才；另一条途径是对企业内部的人力资源进行培训。“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资”、“终生教育”“学习型组织”的提法和概念都表明人力资源开发已成为企业增强自身竞争力的重要途径。从员工角度来看，学习提高是人的天性，每个人都有机会进修培训。通过培训可以使员工获得发展，满足员工自我实现的需要。麦克利兰的成就需要4.5培训激励对企业而言：69培训中常见的问题：公开课，外部培训，让他去听，不认真内训，很多人不参加，今天有事与外部培训相比，用内部培训石进行培训具有针对性强、易于课后交流和改进提高的优点，所以，内部培训师制度成为很多企业采用的主要培训制度。内部讲师，很多人不愿意去讲，尽管公司有规定。方法：不指定，而选举，试讲，外部专家评审，颁发总经理特聘证书，接受专业培训师培训，大力张贴宣传，其次有跟踪的过程，其他只有内部培训师才有的待遇，授课能力与课时与晋升相关联培训中常见的问题：70参加外部培训注意事项1、最好在外地去培训2、必要时休闲和培训结合（玩的时候有活动）3、必须要申请4、每个人要带做问题去听5、写心得体会报告，在内部讲解6、要求培训公司的讲师给学员打分，并寄回去参加外部培训注意事项71参观外部优秀企业四个步骤：确定资格人员或条件；尽可能让老总带队；回来后作报告；报道改善行为的结果。给学员颁发证书自我就有成就感，把听课者拍摄进去把考核、晋升与培训关联起来参观外部优秀企业724.6晋升激励一、规范晋升途径的含义晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。即为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。指的是岗位的下一步晋升方向。具体的晋升种类可以分为三个：行政职位晋升、技术职称晋升、专业等级晋升。常见的几种岗位类别：企业里面可以分为以下几个大类：管理类、行政事务类、工程技术类、营销类、制造类、制造辅助类4.6晋升激励一、规范晋升途径的含义73二、建立晋升的阶梯在规范晋升的途径后，接下来就需要建立晋升阶梯，这条路上有多少岗位，分布如何行政类技术类销售类行政事务类销售类：客户主任高级客户主任、客户经理、高级客户经理

三、晋升阶梯的作用规范了类别途径，建立晋升的阶梯，就为员工的职业生涯打通了道路二、建立晋升的阶梯74四、制定晋升标准规范了晋升途径、建立了晋升阶梯，并不意味着员工只靠工作年限就可以自然地晋升，岗位并不是轮着座1、晋升所需达到的三个标准岗位的任职资格要求，包括：学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等；岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力绩效要求，晋升这一岗位所需要达到的绩效标准2、晋升要以标准为依据，双向流动四、制定晋升标准75五、晋升体系的应用1、要有相应的新酬相对应晋升只有与新酬相对应，才能更好的发挥作用，在新酬的三重价值中，有一个就包括资历工资，随着资历的增长，虽然员工的岗位没有变化，但还是可以拿到这部分不断增长的工资。有些管理者，公司为了挽留他们，企业就随着资历的增加，改变头衔。2、晋升标准必须明确3、晋升体系要注意应用头衔五、晋升体系的应用764.7情感激励一、世界上回报率最高的投资是什么得人心者得天下日本麦当劳的社长，每年支付巨资给医院，作为保留床位的基金。生日为公休日二、如何进行情感激励1、多多帮助员工故事：地狱与天堂管理者要多帮助员工，尤其是他们出在困境或弱势的时候，被帮助的员工会心存感激，用热情和努力来回报企业4.7情感激励一、世界上回报率最高的投资是什么772、表现对员工的诚挚关心关心员工疾苦3、表现对员工的热情，一个对员工充满热情的管理者是一剂兴奋剂，不仅可以调动工作气氛，是员工充满热情工作，能够降低员工的挫败感、不满意感等消极因素的影响。4、多赞扬你的员工2、表现对员工的诚挚关心785、多从员工角度考虑问题激励始于移情，站在对方角度来考虑问题，当你对别人讲话时，应该将原有存在于脑中的偏见和假设统统屏除掉。将每一位员工向你提出的想法都记录下来，并注意他们的苦恼、玩笑和要求，这是一个发现他们真正关注点的有效方法。6、信任你的员工7、理解员工的需要（稳定的工作--------安全和保障在这么一个急剧变动的经济环境中几乎没有什么实在的意义，大多数员工需要成就感、权力、归属感、独立性、尊重、平等和成长）5、多从员工角度考虑问题79三、具体操作方法一、员工互助基金委员会明确基金来源规定互助对象与事项制定分享基金的流程必要的财务制度二、生日/婚庆庆祝会三、具体操作方法一、员工互助基金委员会80三、记录员工的愿望四、给员工写个人评语五、给员工父母写信/寄礼物六、关心员工而不是工作（饭堂标语）两个案例三、记录员工的愿望814.8荣誉激励一、优秀员工评比多数企业都有类似的评比，但是效果并不太好。问题：1、没有明确的评比流程与标准，导致优秀不优2、千篇一律的“优秀员工”、“先进单位”等无实质意义。NBA和奥斯卡的奖品都是唯一的如：最佳助攻手、蓝板王、最佳新人等4.8荣誉激励一、优秀员工评比82对策：1、公布评比流程与标准2、个性化的奖励名称：要具体的，个性化奖励名称如：最佳质量奖、最佳销售奖、成本降低最佳奖、最佳焊接手，。。。。具有唯一性，不可滥用。3、重视奖品的珍贵性，淡化奖品对策：83二、非业绩性竞争荣誉“经常提起别人的长处，可以让他更优秀”利用非业绩性荣誉来激励员工提升业绩，是一种很好的激励方法。方法：1、多开展一些非业绩性奖励，以丰富员工的生活和获取多种荣誉如：女诗人、歌王、第一大力士、舞圣2、也可以将各项活动与公司的经营活动相结合如：“顾客第一”主题征文大赛；“质量是制造出来的”辩论赛；案例：二、非业绩性竞争荣誉84三、颁发内部证书或聘书证书代表一种认可，是一种荣誉。证书的种类和名称一般不受限制，关键是要员工感受到一种认可和尊敬。如：职务聘任书、劳动竞技证书、资格证书、荣誉证书、文体优胜证书。。。。三、颁发内部证书或聘书85四、荣誉墙和企业年鉴辉煌的历史值得永久记忆，如果自己的辉煌历史受到了认可、宣传和珍藏，那么主人翁将受到很大的激励编写一本《企业年鉴》放在走廊里或会客厅陈列，让人可以阅读。列出优秀员工的工作与生活照片和事迹介绍在大厅里建造荣誉墙，将优秀员工的照片与事迹贴在墙上四、荣誉墙和企业年鉴86五、以员工的名字命名某项事物用人名命名某项事物，在科学史上，已经成为惯例，这是公认的对科学家的最好的纪念。如张自忠路、左权县等命名某个奖项如：黄景汉销售奖；张立成本奖命名某个动作如：刘越焊接法；龚会明裁剪法命名某个地点如：苏菲走廊；顾忠耿餐厅命名某台设备：何从军纺线机；毛任作起降机五、以员工的名字命名某项事物874.9榜样激励一、树立可达成的榜样1、以身边的人和事作为榜样以身边的人和事作为榜样，往往激励效果明显，因为，员工对他们的心理差距小，较为了解其成功的过程，容易产生赶超的信心2、榜样达成的时间不宜太长找到榜样对象之后，还要确保榜样达成的时间不宜过长，过长时间努力过程，会使当事人懈怠，进而失去信心。3、自己提出榜样者并记录之自己找一个榜样，而不去以那个最高业绩的人为榜样4.9榜样激励一、树立可达成的榜样88二、关注进步者1、真正需要激励或激励最有效的对象三个人去登山，一个人已经到了山顶，一个人刚好到了半山腰，还有一个人刚刚起步，请问哪一个人真正需要激励？2、中间者能够起承前起后的作用之所以要选择业绩处于中间的员工，有两个原因：第一，对已经非常成功的员工和业绩处于低谷的员工进行激励，效果将不会明显。业绩好的，自信心很足，他们对自身的要求更高，不需要外力过多的推动；业绩不良的员工，对他的激励一时半刻也起不到多大的效果。二、关注进步者1、真正需要激励或激励最有效的对象89第二，选择业绩处于中间的员工进行激励，也能够对业绩非常好和业绩不良的员工起到激励的作用。业绩处于中间的员工不断受到激励和其自身不断的努力，会对业绩好的员工造成一种压力，促使他们不懈怠；而那些业绩不良的员工，由于他们和业绩处于中间的员工的差距不大，看着他们不断的努力，也会有信心，从而模仿进步者的行为。第二，选择业绩处于中间的员工进行激励，也能够对业绩非常好和业903、设立各种“进步奖”上月：A业务员做了100万B80万本月：110万B105万该奖励谁正因为他们处在进步的过程，离目标还有一定的差距，及时给予这些真正需要激励的人以激励，会起到较为满意的效果。3、设立各种“进步奖”91三、请榜样人物做报告所谓的榜样人物，是在某个方面工作优秀的人，而非处处都优秀的完人。因此，选择榜样人物并非要有极其突出的事迹，哪怕是平凡的员工在自己的岗位上比别的员工的业绩高，也可以被树立为榜样。1、定期进行榜样人物报告会一个季度为周期，演讲的人，三五个就可以了，演讲题目要从具体之处入手，不要谈大而空的话题。让每个人来讲他工作中特别优秀之处：一方面，对他来讲，是对他工作成果的认可，可以起到激励的作用。另一方面，对他身边的同事也是一种激励三、请榜样人物做报告所谓的榜样人物，是在某个方面工作优秀的人92

2、让榜样人物为新进员工做报告或培训3、为榜样人物订做特别的服装或其他标志2、让榜样人物为新进员工做报告或培训93四、宣传榜样事迹或个人1、事迹一定要真实，因彼此较了解为了真正起到榜样激励的作用，宣传榜样的事迹一定要真实，这样才能让人信服。所以，不要一味地去吹捧、夸耀一个榜样，而是一定要写得真实。2、多个宣传渠道3、艰难曲折的事迹才有感召力(这是因为艰难曲折的事迹，首先能够引起员工的普遍关注；其次，能够激发大家在平凡的工作中更加的努力，打消心理障碍，树立没有不可超越的高度信念）四、宣传榜样事迹或个人94五、讨论榜样事迹或个人1、学习和讨论榜样事迹学习讨论榜样事迹，是将宣传活动进一步深化的表现。通过讨论和相互学习，以平等的身份交流心得，能够在部门内部和部门之间形成良好的工作氛围。2、可结合公司当前重点改善项目学习的不是具体的工作经验和方法，而是一种工作思路。而且，利用公司当前重点改善项目的契机，也可以对所处部门本身起到激励的作用。（如招人的问题）五、讨论榜样事迹或个人953、相应的其他措施不但要讨论，还要做好以下两件工作：第一：学习者写下心得与行动计划第二：定期检查行动落实情况3、相应的其他措施964.10挫折激励挫折激励就是使员工遭受一定的挫折，从而