企业价值链活动分析

企业价值链活动分析根据迈克尔•波特的价值链理论，企业的价值创造活动分为主要活动（流程）、辅助活动（流程）。也有人将它们分别称为基本活动（流程）和支持活动（流程）。主要活动：指那些涉及产品的研发、制造、销售、物流、售后等活动；辅助活动：指那些能让主要活动顺利进行，如采购、质量、仓储、财务、人力、法务、IT等一般公共管理和服务性活动。迈克尔•波特认为，每一项主要活动都会涉及采购、财务、人力资源和技术发展的组合。由此可见，这几项辅助活动是嵌入主要活动（流程）之中的；技术发展主要指各项主要活动涉及的基础性、平台性技术，工艺技术、设备技术等。主要活动（流程）、辅助活动（流程）分类的意义，在于企业本身各种价值创造活动的目的、属性和特征是不同的，必须区别对待。当然按照波特理论框架进行分类，是有其局限性和缺陷的。企业组成要素和属性在某些场景下可能不适应，例如传统制造企业、咨询公司、影视公司、技术公司都存在很大活动区分的差异，在框架的基础上在进行创新优化突破，可能会产生新的分类或契合自己企业的最佳实践。例如：1、如果咨询公司或技术公司将人力资源管理活动（流程）被归入辅助活动（流程），就会降低人力资源要素的战略意义，因为这些公司的驱动因素就是人。2、在商超行业，采购是企业的主要活动（流程），在其他企业可能属于辅助活动（流程）；一般企业的合规管理属于辅助性活动；在制药行业是重要活动。根据目前企业现状和实际情况，在主辅活动的基础上，还可以进行细分，以帮助企业对价值链各个环节的逻辑关系更加结构化和接地气。在对价值链活动进行分类的时候，可能会涉及到业务活动和管理，业务活动很多地方叫业务流，管理活动只是叫管理。业务活动是指直接为顾客创造价值的活动，管理活动则是对业务活动进行计划、协调、组织、控制及领导的活动。例如：德云社为观众提供小品演出，从编剧、排练、舞美，卖票、收票，演出、音响灯光等，都属于业务活动；而编制演出规划、排练流程、安排人员分工、监督演员表现等，则属于管理活动。有些活动既属于业务活动，也属于管理活动。业务活动是奔腾的河流，管理活动则是河堤和护栏。所以企业中没有单纯的业务活动，它和管理活动交融交织在一起；也就是说管理活动嵌入业务活动之中，主要为业务活动提供保障服务，同时也有控制、监督功能。结合企业实际情况，把主要活动和辅助活动还可以细分为4类活动:

1、 牵引类活动牵引类活动是指引导企业业务运行、发展方向，控制业务过程的管理活动。战略管理活动通常以3〜5年为循环周期，而年度计划与预算管理活动是战略管理活动在时间维度上的细化和分解。2、 增值类活动增值类活动是企业特定业务价值创造的主流程和最重要的业务活动。对制造类企业而言，其主要内容是“研、产、销”；就服务类性质企业而言，则是服务项目/产品设计、服务过程等。3、 要素类活动要素性活动是指打造人才、资金、技术三大要素供应链的活动。 这三大要素是顾客价值创造所必需的，也是企业能力基础中最重要的构件。三大要素的开发、供给和配置，是对增值类活动（价值流）起支撑作用的最重要的业务活动。有些人或许会问：增值类活动和要素类活动究竟哪个更重要？离开了要素类活动，增值类活动无法进行，因此两者至少同等重要。从长远角度看，要素类活动作为核心竞争力的来源可能更为重要。例如要想长期获得市场竞争力，就需要在研发方面投入做出优质的产品或服务。4、支持类活动支持类活动是支持增值类活动和要素类活动的公共性、服务性活动。它们大多属于管理类活动，也有一部分属于业务类活动。 例如信息流，既是管理的工具和企业运行的依托，同时也是智能化、信息化价值流的内在因素。财务管理活动中，基于财务核算的财务分析以及对价值流、要素流活动的决策支持，也具有一定的业务活动属性。其他支持性管理活动中，包括与风险控制相关的管理活动，如审计、法务、监察等，也包括处理与政府及社会各界关系、塑造品牌形象的公共关系管理，还包括基础性的管理活动，如文秘管理、后勤管理、日常运行管理调度等，即我们通常所说的行政事务管理。也有人可能会有疑惑：企业文化管理和变革管理属于哪个活动呢？ 作为顶层设计的企业文化管理一愿景、使命、核心价值观等理念的提炼、宣传和贯彻等内容可归入战略管理，而团队建设层面的企业文化管理（与团队氛围、员工习惯等相关），可归入人力资源开发与管理（人力资本流）。变革管理范围较广：全局性变革管理，本身就是战略管理的应有之义；局部性管理变革，则分属于战略管理以外其他各类价值创造活动。某些管理变革活动可能贯穿几类活动，但又达不到全局性程度，可以归入运营管理。价值创造活动以上面4类活动为主，共同指向三重价值目标： 一是顾客价值，以顾客的价值盈余（顾客获得的价值与顾客付出的代价之差）来衡量。二是企业价值，通常以资本市场上的市值来衡量（即使不是上市公司，基本上也能估值）。三是人力资本价值，主要以员工的平均总收入（月度