CDMO行业企业市场现状及竞争格局分析

CDMO行业企业市场现状及竞争格局分析组织市场的特点1、购买者比较少发电设备生产者的顾客是各地极其有限的发电厂，大型采煤设备生产者的顾客是少数，大型煤矿，某轮胎厂的命运可能仅仅取决于能否得到某家汽车厂的订单。2、购买数量大组织市场的顾客每次购买数量都比较大，有时一位买主就能买下一个企业较长时期内的全部产量，有时一张订单的金额就能达到数千万元甚至数亿元。3、供需双方关系密切组织市场的购买者需要有源源不断的货源，供应商需要有长期稳定的销路，每一方对另一方都具有重要的意义，因此供需双方互相保持着密切的关系。有些买主常常在产品的花色品种、技术规格、质量、交货期、服务项目等方面提出特殊要求，供应商应经常与买方沟通，详细了解其需求并尽最大努力予以满足。4、购买者的地理位置相对集中组织市场的购买者往往集中在某些区域，以至于这些区域的业务用品购买量占据全国市场的很大比重。例如，我国的北京、上海、天津、广州、沈阳、哈尔滨、武汉、大庆、鞍山等城市和苏南、浙江等地的业务用品购买量就比较集中。5、派生需求派生需求也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品或服务是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务，因此，业务用品需求由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化。例如，消费者的饮酒需求引起酒厂对粮食、酒瓶和酿酒设备的需求，连锁引起有关企业和部门对化肥、农资、玻璃、钢材等产品的需求。派生需求往往是多层次的，形成一环扣一环的链条，消费者需求是这个链条的起点，是原生需求，是组织市场需求的动力和源泉。6、需求弹性小组织市场对产品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般规律是：在需求链条上距离消费者越远的产品，价格的波动越大，需求弹性越小。例如，在酒类需求总量不变的情况下，粮食价格下降，酒厂未必就会大量购买，除非粮食是酒成分中的主要部分且酒厂有大量的存放场所；粮食价格上升，酒厂未必会减少购买，除非酒厂找到了其他替代品或发现了节约原料的方法。原材料的价值越低或原材料成本在制成品成本中所占的比重越小，其需求弹性就越小。组织市场的需求在短期内特别无弹性，因为企业不可能临时改变产品的原材料和生产方式。7、需求波动大组织市场需求的波动幅度大于消费者市场需求的波动幅度，一些新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加某一百分比，为了生产出满足这一追加需求的产品，工厂的设备和原材料会以更大的百分比增长，经济学家把这种现象称为加速原理。当消费需求不变时，企业用原有设备就可生产出所需的产量，仅需支出更新折旧费，原材料购买量也不增加；消费需求增加时，许多企业要增加机器设备，这笔费用远大于单纯的更新折旧费，原材料购买也会大幅度增加。有时消费品需求仅上升10%，下一阶段工业需求就会上升200%；消费品需求下跌10%，就可能导致工业需求全面暴跌。组织市场需求的这种波动性使得许多企业向经营多元化发展，以避免风险。8、专业人员采购组织市场的采购人员大都经过专业训练，具有丰富的专业知识，清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。供应商应从技术的角度说明本企业产品和服务的优点，并向他们提供详细的技术资料和特殊的服务。9、影响购买的人多与消费者市场相比，影响组织市场购买决策的人多。大多数企业有专门的采购组织，重要的购买决策往往由技术专家和高级管理人员共同做出，其他人员也直接或间接地参与，这些组织和人员形成事实上的“采购中心”。供应商应当派出训练有素的、有专业知识和人际交往能力的销售代表与买方的采购人员和采购决策参与人员打交道。10、销售访问多由于需求方参与购买过程的人较多，供应者也较多，竞争激烈，因此需要更多的销售，访问来获得商业订单，有时销售周期可达数年。调查表明，工业销售平均需要4～4.5次访问，从报价到产品发送通常以年为单位。11、直接采购组织市场的购买者往往向供应方直接采购，而不经过中间商环节，价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。12、互惠购买组织市场的购买者往往这样选择供应商：“你买我的产品，我就买你的产品”，即买卖双方经常互换角色，互为买方和卖方。互惠购买有时表现为三角形或多角形。13、租赁组织市场往往通过租赁方式取得所需产品。对于机器设备、车辆等昂贵产品，许多企业无力购买或需要融资购买，采用租赁的方式可以节约成本。体验营销的主要原则1、适用适度体验式营销要求产品和服务具备一定的体验特性，顾客为获得购买和消费过程中的“体验感觉”，往往不惜花费较多的代价。应该看到，中国经济和消费水平与西方发达国家尚有一定差距，大多数消费者虽然逐步从温饱需要向感性需求发展，但还没到可以为一个愉悦的体验而付出太多金钱的程度。在中国操作体验营销要把实质的利益充分考虑进去，让消费者进行愉悦体验的同时获得实质的利益，营销活动才更容易获得成功。星巴克在中国难以大面积推广，仅在上海等经济发达城市获得成功就可以证明这点。2、合理合法体验式营销能否被消费者接受，与地域差异关系密切。各个国家和地区由于风俗习惯和文化的不同，价值观念和价值评判标准也不同，评价的结果存在差异。因此，体验营销活动的安排，必然适应当地市场的风土人情，既富有新意，又合乎常理。同样的道理，各个国家和地区的法律体系，如消费者权益保护法、反不正当竞争法、广告法、商标法、劳动法、公司法、合同法等，既存在差别，又极其复杂，体验营销实施过程中，具体的操作环节和内容，都应该在国家政策和法律法规允许的范围之内。CDMO行业景气度综合判断，2022年国内CDMO行业有望实现景气加速。需求端，全球医疗健康领域投融资和研发管线数的持续增长，以及中小药企研发管线占比提升对外包率提高的促进，共同保障2021-2025年CXO需求端景气持续。预计2022年，前期受新冠影响而推迟的研发管线有望恢复进展。供给端，2021年前三季度，国内CXO企业在扩产提速的前提下，固定资产利用效率处于较高水平，显示订单饱满。结合订单增长情况，中期来看商业化订单放量+订单附加值提升，将成为国内CDMO行业的重要成长驱动。供应链参与度，从全球供应链参与度来看，CDMO产业向国内加速转移的原因，一是国内企业对大客户pipeline渗透率的提升，包括项目附加值的提升、管线覆盖率的提高；二是得益于端到端、一体化平台，长尾客户早期订单的导流。CDMO行业供给端2021年前三季度，国内CXO企业在扩产提速的前提下，固定资产利用效率处于较高水平，显示订单饱满。结合对订单结构的分析，中期来看，商业化订单放量+订单附加值提升，将成为国内CDMO的重要成长驱动。商业化订单放量+订单附加值提升，将成为CDMO重要成长驱动。国内企业承接的CDMO项目数持续高增长。由于各家对承接项目个数的统计口径不同，采取CDMO项目数的同比增速，去观察国内CDMO订单数量的边际变化。2021H1，重点公司CDMO项目总数的同比增速在27%~50%，继续保持快速增长。考虑到IIb期确认CMO供应商后至商业化阶段，药企更换供应商的成本较高，临床III期CDMO项目数量的同比增速指标，对判断各家商业化CDMO业务的中期成长潜力具有一定的指导意义。药明康德、康龙化成、凯莱英和博腾股份的III期CDMO项目数，在2020年和/或2021H1有明显增多。国内企业单个CDMO项目金额呈提高趋势。同时，过去几年凯莱英、博腾股份和九洲药业的单个CDMO项目金额呈现持续提高的趋势。值得注意的是，除了凯莱英是因为订单结构的原因，博腾股份和九洲药业的III期及商业化项目数占比呈下降趋势，即这两家公司单笔金额较小的早期项目增长更快。这提示了以博腾股份为代表的CMO转型CDMO的公司，以及以九洲药业为代表的特色原料药转CDMO公司，其单个CDMO项目金额的提高与项目附加值的提高相关，背后原因是其在全球创新药产业链参与度的提升。综上，通过观察重点企业CDMO业务III期项目数量，以及单个项目金额的边际变化，中期来看，商业化订单放量+订单附加值提升，将成为国内CDMO的重要成长驱动。从CAPEX计划及资产利用效率，看国内CDMO的放量节奏。国内CDMO正处于新一轮的固定资产扩张周期。具体来看，2018年以来国内CXO企业的资本性开支持续提升，其中，2020年药明康德、康龙化成、凯莱英和博腾股份的CAPEX分别同比增加19．72%、74．37%、98．72%和125．05%。2021年三季度末，药明康德、康龙化成、凯莱英、九洲药业和药石科技的在建工程相较于2020年年末分别增加76．13%、41．61%、99．01%、48．21%和162．05%。国内CXO企业的固定资产利用效率处于较高水平。横向比较2019年三季度末~2021年三季度末，除药石科技因业务结构转变导致固定资产周转率降低外，药明康德、康龙化成、凯莱英、博腾股份和九洲药业在固定资产持续增多的前提下，固定资产利用效率呈现持续提升的趋势。横向比较2020年年末及2021年三季度末数据，发现各家固定资产周转率之间的差异，明显呈现收敛的趋势。以上显示国内重点企业的CDMO业务订单饱满，背后是国内CDMO产业转移提速。综上，鉴于国内CXO企业资产利用效率处于较高水平，以及上文总结的重点企业CDMO业务订单持续增长，新一轮的扩产，对2021-2023年国内企业CDMO业务的盈利持续增长具有指导意义。CMC行业发展概况由于在订单附加值之外，单个项目金额同时受订单结构的影响，毛利率同时受资产利用效率的影响，引入了单吨收入这一跟踪指标。九洲药业、博腾股份（2017年开始转型后）的单吨收入均呈现逐年上升的趋势。此外，由于多数CDMO企业出于保护客户IP的考虑不披露历年CDMO产品的销售量，同时鉴于主要CDMO企业的产能利用率处于历史高位，统计这些企业2021H1的CDMO收入以及产能，来判断其单位产值。药明康德小分子CDMO业务由于主要是供应API及制剂，且包含临床前药物发现及化学合成的收入，所以表观上单位产值最高；九洲药业CDMO下游主要是适应症较大的药品，且供应的是API，所以单位产值亦较高；凯莱英为了控制原材料成本，自己生产部分RSM，所以表观上单位产值较低；博腾股份由于产能紧张，采取外协的方式生产部分低毛利率产品，其单位产值与药明康德相比还有较大提升空间（根据2021中报，二者的小分子API/中间体反应体积接近）。以凯莱英为例，其全球市场份额由2011年的0．20%增长至2020年的1．5%（按CDMO收入口径）。2020年，凯莱英的营收和归母净利润为31．50亿元、7．22亿元，分别为2015年的3．8倍、4．7倍。凯莱英的订单由注册起始物料（RSM）→non-GMP中间体→cGMP中间体、创新药API。订单附加值不断提升，判断与凯莱英的人才优势、技术优势的不断强化相关。2009年，凯莱英成立了化学工程实验室，主要致力于连续生产技术研究。2016年，公司A股后加快了研发团队建设和专利技术布局的步伐。研发人员由2016年的834人提升至2021H1的2600人，技术专利数由2016年的86个提升至2021H1的251个。近年来，凯莱英在化合物合成方法之外，加快了在生物酶领域、连续性反应设备方面的专利布局。这有利于公司夯实在连续生产、绿色生成技术的领先优势。技术驱动获取高附加值订单。根据2021年中报，得益于人才优势和技术积累，在疫情期间，凯莱英仅用6个月将某个小分子抗病毒创新药物，从仅有克级工艺的分子实现了吨级放大生产，凭借显著高于同行的工艺开发效率获取了高附加值订单。与海外CDMO供应商相比，得益于工程师红利，国内CDMO供应商的优势在于创新药的早期创新工艺研发，代表企业是药明康德（WuXiChemistry）、康龙化成和药石科技等。例如，WuXiChemistry由9，510名化学家、680名分析人员组成的Research团队，为全球Pharma及Biotech提供临床前候选药物发现的合成化学和药物化学服务及解决方案，作为临床及商业化CDMO项目的流量端口。国内CDMO供应商的异同：由于与基因和细胞治疗等新兴生物药相比，小分子化药的生产工艺相对成熟，各家布局的小分子CDMO技术平台亦具有相似性，大都包括生物酶催化、流体化学技术等新兴技术。各家侧重/擅长的技术领域有所不同，例如，药明康德在小分子药物发现平台布局最为全面，凯莱英凭借连续性反应和酶催化的领先优势在放大工艺环节竞争力强。以药明康德为代表，国内CDMO供应商在加速拓展创新药API业务的同时，积极布局制剂工艺平台，提供API+制剂打包服务，来攫取创新药订单的更大价值。CDMO行业市场增量根据辉瑞Paxlovid的临床数据，新冠口服特效药能够大幅降低住院率及死亡率，同时具备成本低、临床可及性高等优点，在新冠病毒或与人类共存的大趋势下有望成为大单品。例如，2021年11月，辉瑞发布公告称已经与美国签订了采购订单，美国将采购1000万个疗程、共计52．9亿美元的Paxlovid。生产环节借助CDMO供应商的力量，有利于保障药品大规模商业化阶段的稳定供应。国内CXO企业凭借工艺开发、稳定供应的优势，整体在新冠小分子药CDMO领域的全球市占率较高。例如，凯莱英在疫情期间承担两个小分子抗病毒创新药物研发生产工作，11月16日公告与美国某大型药企签订价值4．8亿美元的供货合同，11月28日公告子公司吉林凯莱英新签订约27．20亿人民币的供货合同。新冠变异株传播力提升，全球正处于第四轮疫情小周期中。2020年初以来，由于新冠疫情蔓延，全球累计已有确诊病例约2．56亿例、死亡病例约514．5万例（截至2021年11月21日）。2021年，伴随传播力更强的Delta毒株出现，全球疫情出现大范围反弹。根据iFind数据，目前全球正处于第四轮疫情小周期中，10月下旬以来全球当日新增确诊病例约为42~51万例。近日，名为Omicron的新冠变种已经在南非等国家和地区被发现，英国卫生安全局发布报告称Omicron在新冠病毒刺突蛋白上携带32种不同变异，WHO认为它可能具有更高的传播力，可能让人群被新冠病毒再次感染的风险升高。综上，全球新冠疫情呈现常态化趋势。回溯流感大流行百年史，疫苗+特效药为重要防治手段。自1918年至今，全球共计出现5次流感大流行，传播的流感病毒亚型依次为H1N1、H2N2及H3H2等。流感疫苗是第一道防线，但对于季节性流感而言，如果接种的疫苗毒株与传播的流感类型不完全匹配，疫苗的有效性就会大打折扣。1999年，由吉列德与罗氏合作开发的奥司他韦（商品名为达菲）获FDA批准，作为特效药成为疫苗之外抗击流感的重要手段。根据罗氏年报，原研达菲2009年销售额达32亿瑞士法郎（pH1N1大流行期间），2010-2018年的销售额均值为6亿瑞士法郎。东阳光药于2006年3月获得罗氏达菲的专利授权，其在中国生产奥司他韦的仿制药，2019年的销售额达到59．3亿元（同比+164%）。从作用机制和临床效果两个方面，去探讨奥司他韦成为大单品的原因：①作用机制，奥司他韦特异性抑制神经氨酸酶，通过阻断病毒颗粒从感染的宿主细胞表面释放，从而阻止病毒在宿主细胞间的扩散；由于靶向流感病毒的高度保守位点，奥司他韦对由H5N1、H9N2等亚型流感病毒有防治作用。②临床效果，根据罗氏发表的临床数据，在起病后36小时内服用奥司他韦的患者，病程会减短30%-40%，病情会减轻25%，作为预防用药，奥司他韦对流感病毒暴露者的保护率在80%-90%之间（Treanoretal．，JAMA，2000;Kaiseretal．，ArchInternMed，2003）。综上，由于靶向高度保守位点，适用于多种流感病毒血清型，以及临床疗效显著等原因，奥司他韦成为了大单品。新冠口服特效药陆续获批，有望成为持续数年的大单品。从靶点上看，3款已/即将药物分别靶向2种靶点，其中，吉利德的瑞德西韦、默克的Molnupiravir靶向RNA聚合酶，辉瑞的Paxlovid靶向3CL蛋白酶。从作用机制上看，吉利德、默克和辉瑞的产品是抑制病毒复制，开拓药业的已进入III期临床试验的普克鲁胺是抑制病毒进入细胞。从疗效上看，Molnupiravir的III期MOVe-OUT研究的中期分析数据显示，非住院的高风险轻症COVID-19患者的住院或死亡风险降低了50%；Paxlovid的2/3期临床EPIC-HR研究中期分析数据显示，新冠肺炎非住院患者的住院或死亡风险降低了89%。CMO行业发展概况通过梳理重点企业近年来的扩产计划，发现针对CDMO高端产能，各家以自建为主，例如博腾股份2021年6月投产的109车间。部分企业通过收购跨国药企高端产能，来弥补在固定资产先进程度、绿色生成等方面的不足，以及加速对国际制药企业的客户拓展。例如，九洲药业收购苏州诺华制药的车间实现对诺华研发管线的更深覆盖，收购Teva杭州子公司及产能并签署三个产品的委托制造协议；合全药业收购百时美施贵宝在瑞士库威的制剂生产基地，获取全球领先的片剂和胶囊生产及包装能力。以上显示在CXO企业扩产提速，同时国内仿制药API产能供给相对充足的背景下，CDMO高端产能仍然是稀缺的。与技术平台的布局一致，国内CDMO供应商在加速扩建API产能的同时，亦在建设制剂产能，来拓展API+制剂业务。整合营销传播执行（一）整合营销传播的操作思路（1）以整合为中心。着重以消费者为中心并把企业所有资源综合利用，实现企业的一体化营销。（2）强调协调、统一，系统化管理。企业营销活动的协调性，不仅强调企业内部各环节、各部门的协调一致，而且强调企业与外部环境协调一致，整体配置所有资源，形成竞争优势，实现整合营销目标。（二）影响整合营销传播执行的技能1、营销贯彻技能为使营销传播计划贯彻执行快捷有效，必须运用分配、监控、组织和配合等技能。分配技能指营销各层面负责人对资源进行合理分配，使其在营销活动中优化配置的能力。监控技能指在各职能、规划和政策层面建立系统的营销计划结果的反馈系统并形成控制机制。组织技能指开发和利用可以依赖的有效的工作组织。配合技能指营销活动中各部门及成员要善于借助其他部门以至企业外部的力量有效实施预期的战略。2、营销诊断技能营销传播执行的结果偏离预期目标，或是执行中遇到较大阻力时，需确定问题的症结所在并寻求对策。（1）问题评估技能。营销执行中的问题，可能产生于营销决策，即营销政策的规定；可能产生于营销规划，即营销功能与资源的组合；也可能产生于行使营销功能方面，如广告代理、经销商。问题发现后，应评定问题所处的层面及解决问题所涉及的范围。（2）评价执行结果技能。将营销活动整体的目标，分解成各阶段和各部门的目标，并对各分目标完成结果和进度及时进行评价，这是对营销活动实施有效控制和调整的前提。（三）整合营销传播执行过程在整合营销传播执行中，涉及资源、人员、组织与管理等方面。（1）资源的最佳配置和再生。实现资源最佳配置，既要利用内部资源运用主体的竞争，力求实现资源使用的最佳效益，又要利用最高管理层和各职能部门，组织资源共享，避免资源浪费。（2）人员的选择、激励。人是实现整合营销目标的最能动、最活跃的因素，要组成有较高的合作能力和综合素质的非正式团队小组，保证圆满完成目标；通过激励措施不断增强人员信心，调动积极性，促使创造性变革的产生。（3）学习型组织。整合营销团队具有动态性特点，而组织又要求具有稳定性。要建立组织中人们的共同愿景，保持个人与团队目标和企业目标的高度一致，并强化团队学习，创造出比个人能力总和更高的团队，形成开放思维，实现自我超越。（4）监督管理机制。高层管理力求使各种监管目标内在化，通过共同愿景培养各成员、各团队自觉服务精神，通过激励、培养塑造企业文化，通过团队中人员、职能设置强化团队自我管理能力。团队自身也承担了原有监管应承担的大量工作，在最高层的终端控制下，自觉为实现企业营销目标努力协调工作。客户发展计划与客户发现途径1、客户发展计划客户发展计划是企业通过对一定时期、一定市场区域内客户资源的分析而制定的新客户开发与老客户价值提升计划。其中，老客户价值提升计划指目标市场计划期内增加老客户对本公司产品购买量的计划。客户发展计划涉及客户关系管理全局，用于指导企业客户关系管理的各项活动，应当具备以下特点：一是明确性，明确规定所要达到的目标，不能模棱两可；二是可操作性，各项实施措施必须具体，以便于各部门相关人员执行；三是阶段性，结合企业自身条件、市场需求、市场竞争等因素制定短期、近期与长期计划，实现三者的有机结合；四是可达到性，应当考虑企业自身实际与市场环境实际，使得各部门相关人员有条件、有能力实现计划。2、客户发现途径客户发现是客户开发的前提。根据一般经验，客户发现主要有以下途径：（1）查阅法。查阅各种公开发布的含有工商企业信息的二手资料，如电话号码簿、工商企业名录、各种媒体的信息专栏与广告等。（2）市场咨询法。向有关部门咨询，如市场研究部门、工商行政管理部门等。（3）会议法。参加各种会议，如行业会议、展览会、展销会等。（4）广告开拓法。利用各种广告媒介寻找准顾客，如直接邮寄广告、电话广告、电子商务广告等。（5）链式引荐法。请现有客户推荐新顾客。（6）社会关系拓展法。利用自身的种种社会关系寻找准顾客。（7）中心开花法。通过中心人物的链式关系扩大顾客群，中心人物有行业协会领导、主管部门领导、金融机构领导以及各类有影响力的人物等。（8）市场细分法。通过市场细分发现准客户。（9）历史顾客名单核对法。从以往有过来往或交易关系的客户名单中寻找现在可以继续发展业务关系的客户。（10）地毯式拜访法。销售人员直接走访特定区域所有可能有价值的企业以寻找准顾客。（11）社交群体接触法。在俱乐部、娱乐场、校友会、培训班等各类社交场合接触准客户。（12）个人观察法。销售人员通过对周围环境和人员的直接观察和判断寻找准顾客。（13）随机法。利用各种偶然的机会发现客户，如同机的乘客、同游的游客等。（14）吸引竞争者的顾客。（15）委托助手法。即聘用与委托专职人员帮助收集信息，上门拜访，寻找准顾客。品牌经理制与品牌管理品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌全员管理教育等。品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制两种。（一）职能管理制职能管理制是在西方盛行于20世纪20—50年代的品牌管理制度（当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。（二）品牌经理制品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得到广大消费者认同，成功的原因除了160多年来一直恪守产品质量原则之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚至也可以说，其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制（管理系统）是宝洁公司品牌运营的重要基石。品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司。到第二次世界大战结束以后，品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品的生产企业）都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不具备的优点。第一，品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协调性。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程，具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售，协调该品牌产品的开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了部门之间的互相扯皮、推读，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体情况而产生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定位目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地克服了这些弊端。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。由于品牌经理是专司品牌运营之职，监控品牌运营状况与市场变化是其重要职责，加之品牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应市场变化的能力大大加强。品牌经理制固然有许多优点，但它也存在着一些有待完善的地方，例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权责划分问题。实践中，由于职权定位不清晰，很多品牌经理对自己的角色比较模糊，进而招致责难，使品牌经理的作用受到限制。此外，对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。市场细分战略的产生与发展市场细分是1956年由美国营销学者温德尔，斯密于《产品差异和市场细分——可供选择的两种市场营销战略》一文中，在总结西方企业营销实践经验的基础上提出的。市场细分不单纯是一个抽象理论，而且具有很强的实践性，顺应了第二次世界大战以后美国众多产品市场转化为买方市场这一新的形势，是现代企业营销观念的一大进步。从总体上看，不同的市场条件和环境，从根本上决定企业的营销战略。市场细分理论和实践的发展经历了以下几个阶段。（一）大量营销阶段早在19世纪末20世纪初，即资本主义工业革命阶段，整个社会经济发展的中心和特点是强调速度和规模，市场以卖方为主导。在卖方市场条件下，企业市场营销的基本方式是大量营销，即大批量生产品种、规格单一的产品，并且通过广泛、普遍的分销渠道销售产品。在这样的市场环境下，大量营销的方式降低了产品的成本和价格，获得了较丰厚的利润。企业没有必要研究市场需求，市场细分战略也不可能产生。（二）产品差异化营销阶段20世纪30年代，发生了震撼世界的资本主义经济危机，西方企业面临产品严重过剩，市场迫使企业转变经营观念。营销方式从大量营销向产品差异化营销转变，即向市场推出许多与竞争者在质量、外观、性能和品种等方面不同的产品。产品差异化营销较大量营销是一种进步，但是由于企业仅仅考虑自己现有的设计、技术能力，忽视对顾客需求的研究，缺乏明确的目标市场，因此产品营销的成功率依然很低。由此可见，在产品差异化营销阶段，企业仍然没有重视对市场需求的研究，市场细分仍然缺乏产生的基础和条件。（三）目标营销阶段20世纪50年代以后，在科学技术革命的推动下，生产力水平大幅度提高，产品日新月异，生产与消费的矛盾日益尖锐，以产品差异化为中心的推销体制远远不能解决西方企业所面临的市场问题。于是，市场迫使企业再次转变经营观念和经营方式，由产品差异化营销转向以市场需求为导向的目标营销，即企业在研究市场和细分市场的基础上，结合自身的资源与优势，选择其中最有吸引力和最能有效为之提供产品和服务的细分市场作为目标市场，设计与目标市场需求特点相互匹配的营销组合。市场细分战略应运而生。市场细分理论的产生，使传统营销观念发生根本性的变革，在理论和实践中都产生了极大影响，被西方理论家称之为“市场营销革命”。市场细分理论产生后经历了不断完善的过程。最初，随着“以消费者为中心”的营销理念日渐深入人心以及个性化消费时代的到来，企业把市场不断细分，从而出现超市场细分理论（即一对一营销理论）。人们认为把市场划分得越细越能适应顾客需求，只要通过增强企业产品的竞争力便可提高利润率。但是20世纪70年代以来，能源危机和整个资本主义市场不景气，使不同阶层消费者的可支配收入出现