伊利管理案例分析

伊利管理案例分析【篇一：伊利管理案例分析】优质奶打造健康伊利innermongoliayiliindustrialgroupco.,ltd一杯牛奶强壮一个民族优质奶源，打造健康伊利组长：项碧湘（学号：1165030208）、tel员：贺婵娟（学号：1165030233）、钟敏（学号：1165030226）、刘晨哲（学号：1165030228）、周玥（学号：1165030231）、朱倩倩（学号：1165030211）、郑静（学号：1165030230）、魏光久（学号：1165030203）、刘岩（学号：1165030201）、魏光久（学号：1165030203）、刘岩（学号：1165030201）、向培（学号：1165030205）呈2013.11contents伊利集团简介关键战略要素外部环境分析123内部环境分析456企业战略选择企业面临问题7企业发展愿景partone公司简介内蒙古伊利实业集团股份有限公司，是中国唯一一家掌控新疆天山、内蒙古呼伦贝尔和锡林郭勒等三大黄金奶源基地的乳品产业，拥有中国规模最大的优质奶源基地，以及众多牧场。是中国目前最大、产品线最全的乳业领军者也是唯家符合奥运及世博标准乳业领军者，也是唯一一家符合奥运及世博标准、先后为奥运会级世博会提供乳制品的大型民族企业。伊利集团始终以强劲的实力领跑中国乳业，并以极其稳健的增长态势成为了持续发展的乳品行业代表。2010年，伊利集团的品牌价值300亿元，摘得中国乳企品牌价值的七连冠，入围国际乳业20强。先后parttwo战略要素关键战略要素分析业务组合资源配置竞争优势伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。伊利雪糕、冰淇淋、产销量已连续20年居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量连续多年在全国遥遥领先，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起即跃居全国第一位。其中，伊利金典有机奶、营养舒华奶、金冠婴幼儿配方奶粉和巧乐兹冰淇淋等产品因其独特口感和科学合理的营养价值倍受市场认可，成为消费者心目中最受欢迎的明星产品。（一）业务组合液态奶系列奶粉系列冰淇淋系列酸奶系列（二）资源配置伊利集团用全球资源，做中国市场。伊利充分利用自身和政府等各种资源，做大做强了自己的规模，并不断开发创新产品，不断降低成本，取得企业的规模和品牌的比较竞争优势，已经处于乳液界的龙头老大地位。三大黄金奶源带:伊利是唯一一家掌控新疆天山、内蒙古呼伦贝尔和锡林郭勒这三大黄金奶源基地的乳品企业。遍布全国的优质奶源基地：伊利在内蒙古、黑龙江、新疆、京津唐、山西、山东、河南、河北、湖北、安徽、甘肃等地区建立了现代化的乳业生产基地。天然优良的牧场：截止目前，伊利在全国拥有的自建、在建及合作牧场月1500座，伊利奶源供应比例中集中化、规模化的养殖达90%以上。（三）竞争优势伊利集团凭借全面领跑乳业复苏的稳健增长态势及持续领先的骄人市场业绩，荣列中国100快公司，之快速反应十强公司。伊利的差异化的体现除了在产品的物理特征上，更是体现的是影响乳品高质量科技产品和伊利顾客价值的所有服务上产品和伊利顾客价值的所有服务上。差异化战略差异化战略伊利对内狠抓产品与研发与产品质量，降低生产成本，提高运营与管理效率；对外狠抓品牌建设，强化品牌效应，让品牌的渗透率与覆盖率影响中国乃至全球。低成本战略低成本战略响应性战略响应性战略伊利在中国乳业的市场业绩和领衔作用是显而易见的，且一直以稳健、强势的市场表现，显示着一个成熟集团企业所拥有的深厚市场积淀和快速应变能力。消费者满意度调查结果partthree企业外部环境分析政治法律环境political企业社会文化环境socialculture经济环境economic技术环境technological企业政治法律环境分析三农政策的实施推动所有农产品行业，而伊利的乳业生产也在国家的扶持政策中全国三农政策的实施西部大开发为西部企业的高速发展提供了良好的契机，内蒙古呼和浩特作为中西部地区的重要城市，身在其中的伊利也在扶植之中西部大开发在世界范围内的绿色无污染口号是伊利最大的法宝对绿色无污染食品的倡导朱镕基总理在视察伊利集团时，希望伊利集团围绕核心企业的技术改造与国际水平全面接轨。李长春视察伊利集团：支持伊利做大、做优、做强。国家领导人对高纳税企业的支持为了加强乳品质量安全监督管理，保证乳品质量安全，保障公众身体健康和生命安全，促进奶业健康发展，2008年6月，国家发改委发布我国第一部《乳制品加工产业政策》。国家法律法规企业经济环境分析1、外部条件分析1、外部条件分析2、内部条件分析2、内部条件分析2010年我国经济增长的外部环境有所改善但外部需求恢复增长需有所改善，但外部需求恢复增长需要较长时期。在各国开出的强力药方作用下,全球经济出现大病初愈迹象。美、欧、日等主要经济体开始出现复苏迹象，但目前仍面临失业率飙升、财政赤字剧增和消费不振等诸多挑战，经济刺激计划也将收缩或陆续退出，经济全面复苏将是一个曲折而漫长的过程。国内消费市场拓展空间广阔，但难度增大首先难度增大。首先，农村消费市场将会迅速启动并形成新的经济增长点。其次，城镇居民收入和消费信心增加，有利于刺激本轮消费升级。随着人们的生活水平提高，未来对于乳品的需求将会急速增长，乳制品的消费增加未来市场发展空间巨大，这为公司的发展提供了良好的外部条件。农村消费市场企业社会环境因素分析1、生活水平的提高。平迅速提高，人们越来越重视营养的摄入，重视身体健康，而牛奶作为营养丰富的产品在市场中除了饮料还扮演着营养品的角色。由于我国计划生育政策的实行，随着独生子女的越来越多，家长对子女的营养问题也越来越关注，乳品行业的产品多样化家长在为自己子女购买营养食品时提供了更多的参考。随着中国经济的飞速发展，全国人民的生活水平和文化水22、老龄化的影响。孝敬老人是中华传统的美德，现代的晚辈有更多的人关注老人的营养均衡，增加了乳品的需求。老龄化的影响我国老龄化社会的到来为乳品行业提供了更加广阔的前景我国老龄化社会的到来为乳品行业提供了更加广阔的前景：3、生活习惯的改变。对收进奶站的牛奶还要进行第二次检测，所用仪器都是国家规定配备的检测设备，并对原料奶进行一百多度的高温灭菌，最后一点点炼成鲜奶。在牛奶进入工厂后，首先要进行第一道检查铅封，之后还有二次铅封，进行采样；在检查环节，伊利严格检验，国际上通行的对于原奶的61项检验中，有9项是针对原奶掺假进行检验的指标，而伊利对原奶的掺假检验里有17项，比国际上的标准还要高；当原奶进入德国进口的完全封闭的设备验里有项，比国际的标准还要高；当原奶进入德国进之后，工作人员就无法用肉眼观察加工过程，科研人员在奶制品半成品阶段会针对微量元素等进行46项检测项目，在合格后进行包装。2、标准化管理的推行：首先是硬件设施，厂房投入都有统一的标准，人员操作的标准化；在监控方面有专门的驻站评保员，到工厂检测的时候，自己有分析，反馈给原奶；工厂也配有专业的监测部门，会针对原奶的工作抽查奶站。3、先进的检测技术：伊利拥有世界领先的乳品检测技术，在研发实验室配备了乳制品成分分析仪、微生物快速检测仪等先进设备，为消费者食用安全、营养的产品提供了保障。的完全封闭的设备partfour内部环境分析企业内部环境分析企业资源分析企业能力分析企业资源分析（a)??有形资产从资产的总体来看，伊利的资产总额净增加了2598635287.68元，增幅为20.54%。??无形资产1、伊利实业股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，是北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，也是中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。2、面对全球一体化的挑战，伊利提出了用全球的资源，做中国的市场的远大战略和打造世界品品牌的愿望，2010年在国内乳品行业市场占有率最高，品牌知名度、美誉度、忠诚度最高；全面推进国际化经营战略，进入世界乳业20强；成为中国最具竞争力的企业之一。企业资源分析(b)1、伊利人力资源管理一总则：以德取材，以能用才，以需育才，以信留才。2、伊利人力资源管理二基点：既要用人之力，更要用人之智。3、伊利人力资源管理三部曲：信任、约束、成长。信任是前提，约束是保障，成长是归宿。4、选人：以德为先，以才为上。5、用人：汰弱留强，以能用人；发现人才、知人善用、人尽其才、才尽其用；能者上，平者让，庸者下。6、育人：内修外补，以需育才；人人受培训，人人培训人7、绩效考核：以绩论效，公平透明8、薪酬激励：以岗定薪，激发潜能。??生产组织能力1、地域扩张，进行全国性市场布局。2、选择全国性市场扩张的策略，策略有三种：(1)用现有的强势产品进行地域扩张；(2)资本运作＋新产品；(3)以上述两种策略中的一种为主，进行混合型扩张。3、配合扩张策略实施销售渠道改造。4、品牌重新定位，以适应全国性市场策略。人力资源管理理念企业能力分析（一）抢占优质奶源，确保产品质量：在生产经营上伊利集团拥有着优质的奶源，在生产的每一个环节都会进行质量监控，把好每一道关卡，打造放心奶。同时也与供应商之间保持着密切的联系，积极研发新进的技术，打造绿色产业链。（二）品牌价值：伊利的品牌是建立在扎实的基础工作之上，依靠真情的付出渗透到消费者心里，在伊利眼里品牌战不是空间战，而是持久战，强大的品牌根植于优秀的服务新进的技术和可靠的品质中根植于优秀的服务，新进的技术和可靠的品质中。（三）完善的销售渠道：覆盖全国市场的销售网络，增强了伊利集团产品转换成为流通资金的能力，源源不断的资金回流，又会迅速转变成为生产力，成为产品进入消费者市场，形成一个良性循环，为伊利带来绵绵不断的价值。（四）以人为本的企业文化:伊利在以人为本文化的带领下，不仅仅消耗的是企业有形的物质资源，同时也为企业创造出了不可估量的无形财富。正是这种无形财富，将伊利人牢牢地凝聚在一起，创造出一个又一个属于伊利人的神话。partfive企业战略选择：基本战略低成本：革新体制，打造高效伊利。差异化：产品创新，打造时尚伊利。高质量：优质奶源，打造健康伊利。携手奥携手奥运，牵手世博。当消费者想买乳化产品买乳化产品时，伊利已经深入脑海。企业战略选择：品牌战略品牌形象战略品牌形象战略品牌定位战略品牌定位战略品牌意识战略品牌意识战略高端产品：金典牛奶舒化奶。wto影响，外企威胁。威胁。wto影响，外企同行竞争激烈。激烈。同行竞争内部存在问题问题问题。问题。内部存在partsix企业面临问题伊利产业面临的问题伊利产业面临的问题1.进入壁垒低2.品牌壁垒3.技术壁垒4.成本壁垒a、wto对我国乳制品的威胁??2005年关税价格降低??国内毒奶粉事件??国内公司曾一度被外国公司占领b、同行竞争：对人才的吸引力不够c、内部环境存在的问题产品开发力度不足，品种单一奶源技术落后，影响原奶品质管理水平低下，导致成本上升伊利愿景：成为世界一流企业。不断进取，坚持以世界领先标准要求自己。以全球化视野、国际化胸怀，竭诚满足不同区域消费者的健康需求。伊利使命：不断创新，追求人类健康生活。时时求创新，处处可创新，人人能创新。时时求创新，处处可创新，人人能创新每一次创新，都是为了人们的健康；每一次努力，都是为了人们的幸福。伊利核心价值观：品质、效率、责任、合作。塑造好人品，做好每件事，成就好产品。保证正确的方向，保证最快的速度，保证最佳的效果。专业职业敬业，才能成就事业；尽心尽力尽责，才能尽享成功。利润目标：追求利润最大化价值目标：专注乳业，做乳品专家。长远目标：做民族企业，立世界之巅。partsenven企业发展愿景conclusion小结：每一次创新，都是为了人们的健康了人们的健康，每一次努力，都是为了人们的幸福。【篇二：伊利管理案例分析】伊利集团供应链管理案例分析及启示2014-01-20摘要：乳品行业的领跑者伊利集团拥有自己完整的供应链结构，长期以来投入大量财力、人力加大供应链的建设，但却没有收到预期的效果。这说明在其快速成长的背后隐藏了许多其供应链战略管理方面的弊端。根据对伊利集团财务数据和同行业平均水平的对比分析，讨论其供应链战略管理方面的不足，并提出合理的建议。对其他乳品制造企业也有一定的借鉴意义。关键词：供应链管理，伊利一、引言自中国加入wto后，国内的企业被抛掷到世界经济的大熔炉里，市场变化加快，不确定性增高，竞争日益激烈。企业面对市场需求多样化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及高度分散化经营等压力，如何更快地响应市场变化，更好地满足消费者需求，从而提高企业竞争力？企业逐步发现，凭借一己之力很难在激烈竞争的市场中存活下来，必须走合作共赢的道路，于是供应链战略应运而生。很多企业之间由原来的对抗竞争转变为合作竞争，企业内部管理模式由“纵向一体化”向“横向一体化”转变。企业的成功不再仅取决于自身优异的经营绩效，更取决于整个供应链在同竞争对手竞争过程中的优势体现，未来的竞争则更是全球化的供应链竞争。随着人们生活水平的提高，消费者对乳品的需求量也越来越大，这推动了乳品行业的高速发展。伊利集团依靠内蒙古大草原这个天然牧场的地理优势，自成立起就一直保持较为稳健的发展态势，逐渐发展成为乳品行业的领跑者。伊利集团拥有完整的供应链结构，长期以来也投入了大量财力、人力加大供应链的建设，但是却没有收到预期的效果。这说明在其快速成长的背后，隐藏了其供应链战略管理方面的许多弊端。本文根据对伊利集团的财务数据和同行业平均水平的对比分析，对其供应链战略的实施效果进行分析评价，找出伊利集团的供应链战略管理方面的不足，并提出合理的改进建议。二、文献综述最早的供应链理论由波特的价值链发展而来，fisher（1997）将供应链描述为企业内部原材料的计划和控制、信息流以及物流活动，以及企业外部与其他企业的广泛联系。同时，他将供应链策略分为有效性供应链和反应性供应链两种类型。有效性供应链的主要目的是以较低的成本提供一个有效的需求预测，而反应性供应链强调对不可预测的需求快速反应，以减少陈旧和库存。他认为，产品特点、市场需求和销售预测是一个供应链战略关键。少陈旧和库存，强调了供应链可以应对不确定的和不断变化的环境以达到整体目标。国内对供应链的定义，是将其置于竞争环境中，联系上下游企业，强调供应链的整体性。马士华（1998）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，本文采用马士华这个定义。可以看出，外国从战略技术层面对供应链战略进行了划分，使之从企业目标方面出发，与企业现阶段的竞争战略相联系，采取精益供应链或敏捷供应链，或二者的合理组合。而国内的定义则将其置于整个社会生产的大环境下，更注重中心制造企业与上下游之间的联系。随着市场多样化的凸显，供应链由单链状向网链状发展，由一元化向多元化发展，更立体生动地反映了中心制造企业与上游供应商及下游分销商直至最终消费者的各种信息、物流、资金的网络关系。三、案例分析（一）伊利集团简介伊利集团的前身是呼和浩特回民区成立的养牛合作小组。1958年改名为“呼市回民区合作奶牛场”，1996年在上海证券交易所上市，成为全国乳品行业首家股上市公司。这也成为了伊利进入快速发展轨道的起点。2005年伊利成立酸奶事业部，产品包括7大系列90多个品种，向产品多元化迈出了成功的一步。目前，伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋等1000多个产品品种。此后，伊利发展速度猛增，进入了发展阶段的飞跃期，名列乳品行业前茅。2012年，伊利股份实现营业收入419.91亿元，实现净利润17.36亿元。（二）伊利供应链发展初期，伊利的供应链很简单，仅是“奶农－伊利－经销商－零售商”的模式。结构较为松散，无法实现规模化生产，如图1。随着人们的消费水平和健康消费意识的增长，乳品需求越来越大，伊利随即加大奶源基地建设，从供应上游优化供应链，这一点在乳品行业中都是处于领先地位的。伊利集团在上海、北京、河北等地收购建厂，并与当地政府协商与奶农合作，共同出资建设奶源基地。这一举措不但扩大了奶源，有效解决了奶资源不足的问题，大大提高了市场占有率。同时，这些奶源基地大多建设在集中了奶食品的消费主力军的全国重要城市。这有效解决了初期的生产地与消费地远距离运输的问题，有效降低了运输成本，缩减了运输周期，供应链如图至于供应链下游的销售环节，为了缩短销售周期，打破冷饮事业部的冰品销售渠道瓶颈，伊利将代销转化为直销，将重要城市经销商全部以配送商代替，北京地区在2003年，伊利已有70%的产品通过直销在销售；在上海，伊利的冰淇淋销售由代理制全部转化为直销制。同时在技术层面注重实施冷链物流。2006年是伊利集团全面实施供应链战略重要计时点。这一年，伊利集团开始在全国范围内实施一项计划——“织网”，其实质就是实现生产制造以及市场销售的一体化运作，并对每个市场进行进一步的精耕细作，全面实施供应链战略。（三）伊利实施供应链战略对企业绩效的影响企业实施供应链战略的主要目的在于降低成本、减少库存、缩短周转时间。成本降低，所占比重下降，毛利率会相应提高。库存的减少会降低存货保管、仓储以及运输的费用，也就是降低了管理费用和销售费用等期间费用，销售净利率和营业利润率都会增长。减少库存、缩短周转时间同时会提升存货周转率。综上所述，若是一个供应链战略能够在企业内有效地实施，一定会使企业获得更高的收益。财务绩效可以衡量供应链的实施是否提高了企业收益，此处选取毛利率、营业利润率作为衡量指标；交货速度可以反映供应链下游的运行效果、顾客满意度等问题，此处选取存货周转率作为衡量指标。看出，2004－2008年乳品行业的毛利率总体呈上升趋势，从2004年的28.93%到2008年的31.42%。而伊利集团则明显处于下降趋势，尤其在全面实施供应链战略的2006年，更是低于同行业水平1.67个百分点。表明伊利集团的供应链战略并没有有效的控制成本。看出，2004年伊利的营业利润率远高于行业平均水平，且呈现较为平缓的发展趋势。然而2004－2008年乳品行业的营业利润率呈大幅度增长，伊利集团的营业利润率却逐步下滑，2006年起，下滑速度猛增，营业利润率从3.35%下降至2008年的－9.47%，降幅达12.82个百分点。可知，伊利集团的存货周转率在2004－2008年期间一直高于行业平均水平4个百分点以上，说明伊利集团的存货管理还是有一定优势的。但值得注意的是，在2006年行业平均存货周转率呈上扬趋势的时候，伊利集团的值却在下降。说明由于扩张生产导致的存货周转不畅并没有因为供应链战略的实施而得到改善。综上可见，2006年起伊利全面实行的供应链战略并没有对公司运行起到积极的作用，相反使得很多原来处于优势的项目指标下降到行业平均水平以下。这说明伊利的供应链战略实施存在诸多方面的不足，亟待我们发现与解决。四、伊利集团供应链存在的问题（一）奶源离散，协调难作为供应链战略的起点，奶源的选取控制至关重要。虽然伊利在各大城市建有自己奶源基地，但仍无法满足乳制品市场的需求。大量的乳品来源还是个体作坊形式的奶农散户。这虽然带动了农户的生产，推动当地经济发展，但却给企业带来了很大的难题。这些松散的奶农很难集中管理，导致奶源质量难以保证。另外，这些松散的农户与企业之间缺乏有效的联系网络，沟通不充分。导致企业对于奶源的供应量很难统计，对奶源的需求量也很难下达，导致供需不平衡，造成不必要的浪费而导致成本增加，或者提供不足奶源而耽误生产。这样就严重阻碍伊利集团进行规模扩张的步伐。（二）企业内部供应链节点杂乱，缺乏信息沟通平台伊利的整条供应链大部分掌控在自己的手里，除生产设备、包装材料需要外购外，其余从供应链源头的奶源供应到供应链尾端的销售环节基本都是伊利在运作。这样长的供应链集中在一个企业之中，必然会导致企业“大而全”的组织架构，各机构之间易产生相互牵连而导致职能效率低下、决策缓慢。尤其企业内部业务功能交互不足，同时又缺乏信息共享平台，导致企业资金流、物流和信息流的脱节，严重影响了企业的财务核算，同时致使企业难以有效监控业务过程和业务标准。另外，伊利集团的五大事业部，在财务上采取各事业部独立核算制，事业部独立管理其生产、渠道销售。这种方式下，各事业部有权限自主决策，有很强的自主性。但信息的多口采集、重复输入以及多头使用和维护致使数据缺乏一致性和正确性，降低了企业对于信息资源的使用和管理效率。这样，看似都在各个事业部独自高速运转，但会产生各部门工作重复叠加的现象，影响企业整体效率。五、伊利集团供应链管理的优化方案（一）加强采购端管理随着消费者生活品质的提高，高品质的奶制品需求市场不断扩大。要想抢占高端市场，建立大规模的优质奶源基地迫在眉睫。因此，优化供应链上游设计，加强供应端管理成为必要手段。如图所示上游供应链优化结构。财务部要制定合理的利益协调机制，根据奶农提供的奶源数量、质量、及时度，向奶农提供其应得的报酬，加之奖惩措施，充分调动奶农的积极性，培养其与企业共享利益、共担风险的意识。计划部将预测需求计划下达采购部，采购部将采购订单交予奶农，奶农通过订单要求数量合理安排供给工作。要想快速有效地完成这一系列的沟通环节，必须有强大的信息、物流网络的支撑。因此，应加快信息网络的建设，实现资金、信息、物流一体化管理。（二）建设信息共享平台建立公共信息平台是协调管理供应链信息流的必要途径，伊利是整条供应链的核心企业，必须集中控制信息的流向，保证物流、信息流顺畅快捷地流动。如图7所示，信息平台的具体操作是：第一，首先制定供应链上信息共享协议，核心企业即伊利集团按照协议，根据节点企业在供应链中所处的位置、合作信誉情况、合作时间长短及履行职责的不同将其分级，授予不同的信息访问权限。核心企业通过激励措施的制定，促使供应链节点企业进行信息共享，同时控制和监督整个系统的运行过程，防止不经济现象的出现。同时，将对信息共享过程中各节点企业绩效评价的结果作为利益分配的依据，确保信息共享创造的额外利益在各节点企业之间合理分配，促进各节点企业信息共享的积极性，保证供应链的有效运作。第二，各节点企业根据协议要求，实时将与供应链绩效相关的信息传输到信息共享平台，并按照核心企业设定的访问权限登陆平台获取所需信息。六、结论本文选取伊利集团作为案例研究对象。通过对比其公司业绩和行业平均水平，发现其实施供应链战略并没有使得公司绩效提高。究其原因，伊利集团的供应链上游即奶源的供应方比较零散，虽然在各大城市都有自己的奶源基地，但奶农仍旧是伊利的奶源的主要供应者，这就造成了伊利的供应链上游难协调、难管理的问题。另外，由于伊利所掌控的供应链节点多，所以各节点之间的沟通是个大问题。针对以上两点问题，本文提出了要加强采购段管理、建设信息沟通平台的建议。这些建议也可以作为其他乳品企业的改良供应链的参考。内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业的龙头企业。2006年，伊利的主营业务收入达163.39亿元，较去年同期增长34.2%，连续四年保持第一；纳税额为10.32亿元，较去年同期增长17.40%.据世界品牌实验室公布的2007年中国500最具价值品牌数据显示，伊利集团以167.29亿元的品牌价值蝉联乳品行业首位。伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的伊利牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续12年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续9年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起跃居全国第一位。中国的知名企业中，很少有像伊利这样不仅历经风雨而不倒，而且还在董事长潘刚的带领下，在近几年中快速发展成为中国乳品行业最具知名度和影响力的企业。纵观伊利15年的发展历程，从1993年进行股份制改造，到今天成为北京2008年唯一一家为奥运会提供乳制品的企业，伊利集团在业务方面已经有了质的飞跃。特别是2005年潘刚担任董事长以来，企业大力推进精确管理，不仅每年企业稳健的增长速度超过30%，而且在管理方面也上升到了一个新的台阶，伊利凤凰涅后的新型人力资源管理最终适应并促进了企业的飞速发展和扩张。在对伊利集团人力资源部总经理宋金侠女士的专访中，笔者逐步了解到伊利集团人力资源管理在蜕变中重生的历程中追求企业与员工双赢的理念hr理念：从劳资关系到人力资源管理伊利集团的前身是呼和浩特回民奶食品厂，那时国内还很少出现人力资源管理的概念，其人事管理也基本处于劳资关系处理层面。1993年2月18日，伊利成功进行股份制改造，成立了内蒙古伊利实业股份有限公司，公司员工通过出资认购股份成为企业的股东，很多一线工人也真正成为了企业的主人。那时候掏出3000元钱对工人来说是一个不小的数字，但很多员工都把自己的全部身家放了进来，员工跟企业达成了命运共同体，开始学着用经营的角度来考虑自己手头上所从事的工作。宋金侠说。经过股份制改革之后，由于机制的创新，伊利可以为员工建立中长期的激励制度，这有效地激发了员工的创业激情，使得公司开始进入快速发展阶段。随着企业对人才数量的需求越来越多、对人员素质的要求越来越高，简单的招聘体系和培训体系便开始建立起来，公司也成立了集团的人事部。当时人事管理的重点是找到合适的人，在内部通过薪酬福利建设和员工关系管理建立公平、合理的用人制度等。2001年初，伊利集团正式成立人力资源部，各个职能模块已经齐备，开始初步发挥人力资源管理的功用。2005年初，总裁潘刚担任董事长以来，企业的组织架构和战略都发生了很大变化，取得北京2008奥运会赞助商资格的重大营销事件及织网战略布局（全国重点区域的工厂布局）的实施，对伊利的人力资源管理提出了新的挑战，为了配合业务的发展，人力资源部的职能开始产生了大幅度的变化，招聘、培训以及员工发展和企业文化等相关制度开始逐步完善起来。招聘：从就地取材到灵活运用校园招聘走出去从2005年开始，随着分布于全国各地若干投资项目的陆续上马，伊利对人才的需求突然之间有了一个爆炸似的增长。企业发展太快，就需要不断地补充人才。前些年，伊利的招聘重点虽然放在校园招聘上（在伊利，有75%的人才是自己培养出来的，校园招聘的作用举足轻重），但当时的招聘来源多限于呼和浩特及周边地区的高校。但在全国各地设厂后，就带来了一系列与人才相关的问题：一个是呼和浩特本地人才的数量有限；另一个是分布于全国各地的分公司和工厂所需要的人才，企业不可能都从呼和浩特派出去，当地需要的人才最好能做到本地化。面对企业新的发展战略给人才招聘带来的巨大压力，伊利改变了以往的招聘策略：首先加大了校园招聘的力度和数量，每年校园招聘的计划人数都在千人以上，用来作为对公司未来战略发展的重要储备来源；其次是走出内蒙古，开始将校园招聘的触角延伸到国内各大高校。特别是有伊利分公司和工厂的区域，校园招聘从当地高校入手，不仅能解决异地人才文化融合难的问题，还能够节省大量人力成本。招聘标准力求务实最优秀的，不一定是最适合的，伊利要找的是最适合的人。因此，伊利在选择大学生的时候更看重其是否跟伊利的企业文化接近，品质是否端正、是否诚信、是否具有责任心和团队意识，以及是否有很强的创新意识和相关潜能等。对于初选合格的人才将安排进行第一次面试，这项工作由总部人力资源部牵头，当地人力资源部具体落实完成。此环节重点考察大学生的思维方式、性格以及表达能力等内在素质。第二次面试由业务部门和人力资源部共同进行，业务部门主导并把关，人力资源部相应地做好服务和配合，比如会设计一些有效的问题及测试等。用人注重南北文化融合伊利在推行校园招聘的过程中，本着以满足业务部门实际需要的原则来进行，但会做些独特的把关，加入了一些实用的考虑和安排。比如为南方的公司或工厂招聘大学毕业生，不一定完全从南方院校筛选，有时候反而有意识地选择一些北方高校，但关注的重点却是家在南方的学生，这样做显然会起到更好的效果。比如给广州储备销售人才，我们就去北京或者天津高校做招聘。北方的文化能够让这些来自南方的学生多一些粗犷、直爽、敢做敢当、干净利落的性格，但他们在南方长大，本身对南方的环境和文化很适应，因此不需要太多过渡就能适应当地企业需要。相反，为北方的公司招聘人才，也会到南方的高校选择那些籍贯在北方的学生，这样他们也会给企业带来一些南方人灵活、新鲜、充满市场化的气息。宋金侠说。除此之外，为了能够招聘到优秀的毕业生，伊利采取了一些灵活机动的招聘策略。有很多毕业生因为习惯了高校所在当地的环境，希望户口能够落在当地，伊利也尽量满足他们的要求。但为了让这些户籍落在当地的毕业生能传承伊利的企业文化，公司会让他们先到呼和浩特总部实习一段时间，然后根据他们各自的特点和实习评估结果，分配到与之相适的生产或销售部门。当他们工作一段时间融入了伊利的文化之后，再将其分配到各地分公司或工厂。25%的成熟型人才直接外引虽然伊利每年招聘的知识型人才中，75%来自于校园招聘，但另外25%的人才需求，比如市场领域的岗位，就需要通过外部引进的方式（包括猎头、人才举荐、网络招聘等渠道）获得，使伊利得以在营销、管理及技术上不断引入新的观念和方法，促进伊利快速、健康地发展。为了让这批外来人员尽快安全落地，伊利也做出了很多努力，提出三保留原则，即高级人才户口保留在当地、社会保险保留在当地、工作地点保留在当地，这些措施打消了很多高级人才的顾虑，使他们能够安心在北京、上海等发达城市为伊利这样的内地企业提供服务。另外还对外引人才提供了细致周到的入职引导及培训等。培训：从推动业务到发展员工由散到专的培训体系对于伊利来说，培训更多的是一种管理方式。伊利过去的培训多为分散式，各事业部各自为战，这种培训不仅缺乏体系而且容易产生浪费。为整合资源，并与员工的培养和发展相结合，公司建立了集团和事业部两级培训体系。其中集团公司负责各事业部主管级及以上人员通用知识和技能的培训，同时通过组织定期经验交流会等形式，促进各事业部之间知识经验的交流和共享，主要的平台是伊利商学院，每年至少有1000多名管理人员在这里接受系统而专业的培训。为促进国际化战略目标的实现，2006年初，伊利集团与国际包装业巨头利乐公司共同创办伊利－利乐专业学院，通过深度合作，将国外优秀的经营管理经验引入伊利。事业部负责组织与部内具体业务相关的专业培训。事业部还成立了充电俱乐部，让每个人都能参与其中，接受新知识，学会新技能。实践证明，有效的培训体系使员工与公司共同受益，员工长了本事，公司增强了实力，培训成为促进公司战略实现的推进器。培训设计来自实战所需无论是大学毕业生还是外部引进的管理人才，加入伊利之后接受的第一个培训就是熟悉企业的文化、各种运营制度和流程。作为食品企业，伊利有着严格的制度及考核体系，对于这套体系的熟悉和了解直接关系到企业的运作质量、产品质量及员工的切身利益，所以对这套体系的培训尤为重要。当员工渐渐融入企业，尤其当个人利益与企业利益紧密结合时，员工对培训的需求就从要我培训转到我要培训，并将学习内容跟实际工作紧密结合起来。依托于伊利商学院这个平台，集团人力资源部不仅可以有效整合伊利集团的各种资源，而且在培训形式上逐步向真正的商学院靠近。比如在课程设计方面，不是简单的请几个老师，然后把员工安排一起上课就算完成培训任务了，而是在上课之前先要安排专门的人员进行详细的需求调查，根据受训人员的绩效缺陷和能力短板进行沟通，然后结合企业未来发展的目标，最终确定培训课程的内容设置以及要请什么样的老师。这样一来，培训课程就更有针对性、更加系统化。比如要给销售领域的大区经理做培训，人力资源部会先跟事业部总经理、营销副总、销售总监进行充分沟通，了解大区经理在实际工作当中存在哪些问题，然后针对性地设计课程予以解决。另外，不能为了培训而培训，学员接受完培训之后，要制定详细的行动改进计划，伊利商学院会跟踪这些学员，看看他们是不是真的在工作过程中应用了所学的内容，实施了行动计划。伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。比如上非财务人员的财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨论，厂长、经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议，在交流过程中得到更多的收获，并达成共识。建学习型组织，求员工全面发展伊利致力于建设学习型组织，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行经验交流，大家都要定期举行现场经验交流会，将自己在某个方面的先进经验向其他部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2005年，员工享受的培训时间平均在60小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认为，培训花费虽然有几百万，但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就会避免。伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。对于伊利的hr来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核和培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发展。绩效与薪酬：从指标分解到人本投资业绩指标，层层分解伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。伊利集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控，以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。hr的直接上级是各单位的行政管理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级hr的指导。同时，集团hr对下级hr有一定的考核权。集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和集团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对集团下属各组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况，发现问题则给提出整改建议。伊利认为，考核一定要跟切身利益和制约挂钩。目前，在伊利社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富的价值理念的指引下，其所坚持的速度与厚度并重的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来越大。视薪酬福利为投资而非成本伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津贴、股票、期权、良好的工作环境及其它非现金收入（如荣誉、培训、良好的运营平台）等。公司尊重员工合理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向，以物质激励、精神激励和个人发展空间为一体的综合激励体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。销售人员、研发人员及生产一线人员实行的是提成或计件计薪制，以充分调动其积极性。伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的中高水平，这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成单纯的成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成本概念，将不利于吸引并留住适合的人才。为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险，还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人员交通补贴、班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同时，还特别设立了总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等奖项，每年通过公开评选，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的双重奖励。员工关系：从感情到制度人性化管理从细节入手国内有很多企业对于员工关系管理并不是很看重，还有很多企业简单地认为员工关系管理只在企业和员工产生劳动纠纷时才会发生。对于员工关系，伊利认为